3 (706)

organizacji, co przyczynia się do tworzenia poziomych powiązań między pracownikami.

Można sądzić, że w ciągu najbliższych kilkunastu lat wszystkie przedsiębiorstwa zostaną wyposażone w wewnętrzne i zewnętrzne sieci informatyczne, łączące osoby i siedziby firmy, a także organizację z jej klientami, dostawcami oraz innymi partnerami społecznymi. Sieci są bowiem w istocie systemami wzajemnych relacji wewnątrzorganizacyjnych oraz międzyorganizacyjnych.

Wśród istniejących sieci można wyróżnić Intranet, służący wyłącznie pracownikom danego przedsiębiorstwa, Ekstranet, przypominający sieć internetową, ale dostępny tylko dla partnerów przedsiębiorstwa, oraz Internet, otwarty dla wszystkich. Za pośrednictwem stron internetowych przedsiębiorstwo może kształtować swój wizerunek, oferować produkty i usługi, prowadzić sprzedaż oraz rozwijać na całym świecie wirtualną obecność, która może przybierać najróżniejsze formy (wirtualne sklepy, wirtualne katalogi itp.).

Intranety, Ekstranety i Internet zamieniają wszystkie przedsiębiorstwa w organizacje sieciowe.

15.2.3. Cechy podejścia sieciowego

Według Scotta Nortona¹ podejście sieciowe charakteryzuje się następującymi cechami:

1)    podzielanymi celami,

2)    podzielanymi kompetencjami,

3)    wspólną pracą,

4)    zespołowym podejmowaniem decyzji, możliwym dzięki łatwemu dostępowi do istotnych dla przedsiębiorstwa informacji i ułatwionym procesom konsultowania się pracowników z innymi członkami zespołu,

5)    ujednoliconymi priorytetami i planami,

6)    zbiorową odpowiedzialnością, władzą i zaufaniem,

7)    wspólnym systemem motywowania i wynagradzania.

Podejście sieciowe opiera się na idei wymiany i wzajemnego zaufania. Aby organizacja sieciowa mogła właściwie funkcjonować, a jej pracownicy chcieli się dzielić wszelkimi, nawet najbardziej newralgicznymi informacjami, konieczne jest wzajemne zaufanie. Należy zatem unikać wzbudzania destrukcyjnej konkurencji między zespołami pracowników zajmującymi się tymi samymi rynkami lub klientami.

Wymienione cechy organizacji sieciowej odnoszą się do sieci zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Podstawowym pojęciem jest „węzeł”.

Węzły sieci informatycznej sprzyjają przekrojowym przepływom informacji i — poprzez intensywniejszą wymianę oraz aktywność większą niż suma działań jednostek izolowanych — przyczyniają się do wzmacniania zarówno ludzi, jak i organizacji. Aby to wszystko mogło dobrze funkcjonować, system powiązań musi być dostatecznie rozwinięty i elastyczny, ale nie może prowadzić do anarchii.

Podstawowym problemem ludzi zarządzających przedsiębiorstwami sieciowymi jest panowanie nad zależnościami między tworzeniem strategii, rozwojem kompetencji i technologii oraz systemem zarządzania zasobami ludzkimi.

Nietrudno zauważyć, że zarządzanie przedsiębiorstwem sieciowym ma wiele cech wspólnych z zarządzaniem organizacją uczącą się.

15.2.4. Sieć jako konieczna forma organizacyjna

Istnienie sieci będzie powoli, lecz nieuchronnie zmieniać formy organizacyjne przedsiębiorstw, a proces ten będzie przechodził przez następujące stadia:

I

1)    centralizacji i silniejszego zbiurokratyzowania,

2)    decentralizacji wyrażającej się dywizjonalizacją,

3)    wzrostu złożoności prowadzącego do struktur macierzowych,

4)    pojawienia się przedsiębiorstwa sieciowego w wyniku rozwoju nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych oraz postępującej globalizacji,

5)    rozwoju partnerskich stosunków klient-dostawca oraz aliansów prowadzących do powstawania przedsiębiorstw rozległych,

6)    powstawania federacji przedsiębiorstw, będącego skutkiem koopetycji, współ-ewolucji oraz nawiązywania aliansów.

Wiele przedsiębiorstw ma obecnie struktury będące połączeniem dwóch z wymienionych typów. Do tego należy jeszcze dodać przedsiębiorstwa zarządzające głównie przez projekty lub zmuszone do nieustannego przekształcania swojej struktury w stronę organizacji projektowej lub w stronę tego, co H. Mintz-berg nazywa adhokracją.

Wszystkie nowe formy organizacji, takie jak przedsiębiorstwo poziome spopularyzowane przez Franka Ostroffa i Douglasa Smitha², przedsiębiorstwo bez granic (Bowideryless company) J. Welsha, prezesa General Electric, przedsiębiorstwo „treflowe” („koniczynkowe”) Charlesa Handy’ego, przedsiębiorstwo tworzące wiedzę lub uczące się Sengi i Nonaki mają dwie cechy wspólne, którymi są autonomia i współpraca.

429

1

Scott Norton. L'entreprise competitive au futur, Les Editions d'Organisation, Paris 1995.

2

Frank Ostroff, Douglas Smith, The Hońzonlal Corporation: redesigning the Corporation, „The McKinsey Quarterly” 1992 No 1.