52,53 (3)

52 ROZDZIAŁ 3

soucl, podczas gdy łatwo przewidzieć, że np. członkowie kierownictwa nie będą łub nie mogą ich spełniać. Ważnym problemem jest wybór sposobu stawiania i egzekwowania wymagań wobec pracowników. Wydaje się, iż w praktyce zasadne może być wykorzystywanie równocześnie wszystkich sposobów zapre-Zeniowanych na rys. 3.4. Jednak jeszcze dość często przeważa stosowanie autorytetu źródła i sankcji.

Ryt. 3.4. Sposoby stawiania i egzekwowania wymagań wobec pracowników Żródb: opracowanie własne na podstawie: [Reykowski 1979, s. 66-67].

Należy podkreślić, iż motywacyjna skuteczność autorytetu zależy od lego, c/y jest on powszechnie akceptowany. Jeżeli autorytet danej osoby jest niewielki, i przy tym oparty wyłącznie na formalnej pozycji, to wymagania mogą być traktowane jako arbitralne i wzbudzać niechęć. W takim wypadku podstawą utrzymania i egzekwowania wymagań stają się sankcje. Tymczasem system wymagań oparty na zestawie sankcji wytwarza w przedsiębiorstwie atmosferę zagrożenia, która mc zachęca pracowników do aktywności i wysiłku na rzecz osiągnięcia jego celów (Reykowski 1979,1 67J.

3.2. Oczekiwania pracowników i możliwości Ich diagnozowania

Dobór właściwych (skutecznych) środków motywacyjnych wymaga podjęcia działań umożliwiających ocenę pracowników pod kątem ich oczekiwań względem pracy [Pietroń-Pyszczek 2004a, s. 688-696J. Chodzi tu przede wszystkim o analizę zasobów ludzkich na poziomie jednostki, tj. analizę postaw, wartości. doświadczeni/) i możliwości pojedynczego pracownika, które implikują jego postawy, zachowania i efekty pracy (zob. rys. 3.5).

Poziom i zróżnicowanie oczekiwań pracowników wynika m.in.:

•    z indywidualnego potencjału pracownika,

•    ze źródeł motywacji pracownika,

•    z nastawienia (reakcji) pracownika względem stosowanego w przedsiębiorstwie systemu nagród i kar.