CCF20091108002

mmocnoaow może wica/,lec ws/ysiKn o tnsmic produkcyjnej, ale jeśli hi*8lui|« ilormalizowanego, obiektywnego systemu oceny kompetencji - radzenia m*1 >!• ludźmi, czy też umiejętności pisania raportów dla kadry kierowniczej - nie mim ładnych podstaw, aby twierdzić, że ta osoba będzie dobrym szefem.

Pracownicy z diuższym stażem powinni być awansowani w pierwszej kolejni mm i ile awans powinien też zależeć od posiadanych umiejętności, a nie wyłącznie ml at pracy. Ocena wykonywania zadań może dostarczyć dobrej podstawy ilu (odejmowania decyzji.

Pracownicy

Niewiele osób lubi badania testowe czy poddanie się ocenie, zwłaszcza jeśli u li vynik może być niekorzystny. Tylko nieliczni tak dalece ufają swoim umiejętnościom zdolnościom, że ze strony przełożonych oczekują wyłącznie pochwał i hołdów. Tak/i iic wiele osób lubi krytykę, niezależnie od jej zasadności i taktu przy przekazywaniu 'omrwnź wiele osób raczej nie chce podlegać ocenie i poznawać swe słabe strony /(/• to sum pomysł oceniania pracy traktowany jest podejrzliwie czy wrogo.

Kadra kierownicza

Kadra kierownicza, która miała doświadczenia z niedobrymi czy nieodpowied imi systemami ocen pracowniczych, może nie wierzyć w ich przydatność liektórzy szefowie nie lubią odgrywać roli sędziego i nie chcą brać odpowiedział ości za podejmowanie decyzji o przyszłości swych pracowników. Konsekwencją loże być sztuczne zawyżanie ocen. Ponadto kierownicy mogą się czuć niezręcznie i roli osób dostarczających negatywnych informacji zwrotnych, a wielu kierowników ic przygotowano do rozmowy z pracownikiem na temat wyników oceny.

Mimo sprzeciwu, ocenianie pracy jest konieczną aktywnością w życiu rganizacji. Jej przeciwnicy zapominają o tym, że pewna forma oceny jesl ieunikniona. Muszą istnieć jakieś podstawy prowadzenia selekcji pracowników, rganizowania szkoleń i podejmowania decyzji personalnych.

Techniki oceniania pracy

Psychologowie stworzyli wiele technik do pomiaru wykonywania zadań. Dobór Ipowiedniej techniki zależy od typu ocenianej pracy. Zdolności potrzebne do ibrego wykonywania zadań przy taśmie produkcyjnej są inne niż zdolności itrzebne w handlu czy na wysokich szczeblach zarządzania. Wybrane miary oceny acy muszą odzwierciedlać naturę i złożoność pracowniczych obowiązków. Na zykład rutynową pracę przy taśmie produkcyjnej łatwiej jest obiektywnie ocenić niż idzienne zadania dyrektora banku.

~ i iwie uguinc Ktiicgunc 111 liii wyMiiiywumu /.mmii nm    i

nlilrklywne, 2) techniki formułowania sądów. Wydajność pracy przy produkcji 1I1M11 łatwiej ocenić za pomocą rzeczywistego wykonania pracy czy wskaźników wydajności indywidualnej. Ocena kompetencji w pracy nieprodukcyjnej, w wolnych < a wodach czy w zarządzaniu, wymaga raczej sądów oceniających i oceny jakości. I't / yJrzymy się przykładom obu typów miar w kolejnym punkcie.

Kwestią sporną jest porównywalność czy równoważność miar obiektywnych i lUhiektywnych. I tak w firmie produkującej urządzenia gazowe porównywano II ) 12 pracowników fizycznych, należących do związku zawodowego, obiektywne talary wykonania (ilość produkcji) z sądami oceniającymi (oceny od przełożonego), badania pokazały, że oba typy pomiarów były podobnie trafne, a zatem generalnie a luźna je było uznać za ekwiwalentne (Hoffman, Nathan & Holden, 1991). Jednak pi/y metaanalizie 40 badań, obejmujących 50 grup pracowniczych, okazało się, że Mltieklywne i subiektywne miary wykonania nie były ekwiwalentne i nie mogły byt l taktowane zamiennie (Bommer, Johnson, Rich, Podsakoff & Mackenzie, 1995).

Obiektywne techniki oceniania pracy

Pomiar pracy przy wytwarzaniu dóbr właściwie nie jest trudny. Na ogół uprowadza się do rejestrowania liczby wyprodukowanych jednostek w jakimś odcinku czasu. Takie ilościowe miary są szeroko stosowane w przemyśle, ponieważ ditne o wielkości produkcji są łatwo dostępne. W rzeczywistości ocena wykonywania /iidiiń - zwłaszcza prac niezrutynizowanych - wcale nie jest tu tak prosta. Ponadto pulrzebna jest ocena jakości produkcji.

Ilość i jakość produkcji

Zajmijmy się produktywnością dwóch pracowników zatrudnionych przy pisaniu tekstów. Jeden z nich pisze 70 słów na minutę, a drugi 55. Jeśli oprzemy się wyłącznie na ilościowym pomiarze pracy, to pierwszy pracownik uzyska wyższą t tcenę. Jeśli jednak uwzględnimy jakość pracy, to stwierdzimy, że pierwszy pracownik pu|iełnia średnio 20 błędów w ciągu minuty, a drugi nie popełnia żadnego. Jeśli ocena pracy ma uwzględniać jej jakość, to drugi pracownik uzyska wyższą ocenę.

Jeśli nawet skorygujemy dane o wydajności - uwzględniając różną jakość pracy tych osób - jest możliwe, że na miary wykonania mogły wpłynąć, lub je zniekształcić, inne czynniki. Być może pracownik, który popełnił dużo błędów przy pisaniu, pracuje w dużym, otwartym pomieszczeniu, wśród innych pracowników 1 w towarzystwie hałaśliwych urządzeń. Jego kolega być może ma swój własny pokój i dobre warunki do pracy. Lub też jeden z nich pisze tylko krótkie, rutynowe i oficjalne listy, podczas gdy drugi tworzy raporty wydziału produkcji. Ocenianie pracy nie byłoby sprawiedliwe bez uwzględnienia różnic otoczenia i poziomu nudności pracy.

169