CCF20091108021

precyzowano charakter zawodowej roli, istotnie obniżały skutki stresu związanego z niejednoznacznością roli (Frone, Russell 7 Cooper, 1995; Schaubroeck, Ganster. Simę & Ditman, 1993).

Zdaniem psychologów organizacji i pracy na niejednoznaczność roli składają się trzy składniki (Breaugh & Colihan, 1994):

•    Niejednoznaczność kryteriów wykonywania zadań - niepewność co do standardów oceny pracy.

•    Niejednoznaczność metod pracy - niepewność doboru metod lub procedur potrzebnych do dobrego wykonywania zadań.

•    Niejednoznaczność schematów - niepewność dotycząca koordynacji zadań w czasie lub sekwencji ich wykonania.

W większości sytuacji przełożeni mogliby łagodzić niejednoznaczność roli określając i podając do wiadomości spójne standardy pracy oraz procedury jej wykonania.

Konflikt roli pojawia się wtedy, gdy wymagania wobec pracy są niespójne, lub gdy brakuje zgodności pomiędzy wymaganiami pracy a wartościami i oczekiwaniami pracownika. Jeśli przełożony ma na przykład zezwalać swym podwładnym na udział w podejmowaniu decyzji, a w tym samym czasie pojawia się presja na zwiększenie wydajności, kierownik niewątpliwie znajdzie się w trudnej sytuacji. Natychmiastowy wzrost wydajności może wymagać zachowań autokratycznych, a do zwiększanie udziału pracowników w zarządzaniu potrzebny jest demokratyczny styl kierowania.

Konflikt roli. Sytuacja, w której wymagania wobec pracy są niespójne, lub wykonywanie pracy wymaga naruszenia indywidualnych wartości pracownika.

Konflikt roli może pojawiać się wtedy, kiedy praca wymaga zachowań niezgodnych z indywidualnym systemem wartości, jak np. u osoby, która ma sprzedawać niepełnowartościowy lub uszkodzony towar. Sprzedawca może odejść z pracy, ale groźba bezrobocia może być stresorem silniejszym niż konflikt roli.

Inne stresory

Dla podwładnych ważnymi źródłami stresu mogą być przełożeni i menedżerowie. Badania przeprowadzone na 65 technikach medycznych pogotowia ratunkowego i 343 menedżerach bankowych średniego szczebla potwierdziły przypuszczenie, że nieodpowiedni sposób kierowania - brak wspierania podwładnych lub brak udziału w podejmowaniu decyzji - może prowadzić do odczuwania stresu (Offermann & Hellmann, 1996; Revicki & Gershon, 1996).

Brak postępów zawodowych, na przykład wstrzymywanie oczekiwanego awansu, również może prowadzić do stresu. Jeśli aspiracje pracownika nie są spełnione, może pojawić się silne poczucie frustracji. Nadmierna szybkość awansu

442