DSC03690

Struktury

334

hlorsiwa przeznaczające (akie same środki na realizację różnych misji, którym da się zhierarchizować i, co więcej, ich realizowanie wymaga kierowej^ odmiennymi prawidłowościami rozwojowymi.

Podział odpowiedzialności

Podział odpowiedzialności w strukturze macierzowej (zob. rys. 13.11) wy^,

/ krzyżowania się poszczególnych misji i wspólnych środków, których wymaga u realizacja. Każda funkcja jest zorganizowana w sposób najbardziej dla niej _Cf_e ktywny. Na przykład dokonywanie zakupów jest podzielone według kryterium j_C|j rodzaju (surowce, części mechaniczne, elektronika). Na podział ten nakłada $j drugie kryterium: produkty. W strukturze pojawia się więc osoba odpowiedziały za zakupy surowców potrzebnych do wytwarzania produktu 1, produktu 2 k produktu X.

1

Rysunek 13.11 Struktura macierzowa

Zadaniem tej osoby jest czuwanie nad ekonomicznością realizowania całości danego typu usługi, tj. dostosowywanie środków do całkowitego wolumenu zakupów, określanie normatywnych wielkości zamówień, liczby dostawców, Stosowanych procedur zaopatrzenia. Z kolei osoby odpowiedzialne za „produkty” określają ich ceny, jakość, terminy dostaw, wymagania asortymentowe. Jeśli chodzi o zadania osoby odpowiedzialnej za zaopatrywanie produkcji w surowce do

Trzy podstawowe typy itnktw

335

	PRODUKCJA			HANDEL
	ZAKUPY	WYTWA RZANIE	MONTAŻ	MARKETING	SPRZEDAŻ	USŁUGI POSPRZEDAŻNE
produkt 1
PRODUKT 2						--1

PRODUKT n

Rysunek 13.12 Macierz funkcji i produktów

wytwarzania danego produktu, to polegają one na gwarantowaniu przestrzegania norm, które ustaliły wyżej wspomniane osoby. Taka sama logika odnosi się do każdej funkcji składającej się na realizację działalności przedsiębiorstwa (zob. rys. 13.12).

Sposoby koordynacji

Każda misja wymaga właściwego dla niej układu zróżnicowanie—koordynacja. Wszystkie wspólne środki są więc podporządkowane podwójnie w taki sposób, jak przedstawiamy na rysunku 13.13.

Współzależność uwarunkowań i dualizm celów prowadzą do poszukiwania oryginalnej formy organizacji. Jeśli się chce w sposób zadowalający realizować obydwie misje, nie można żadnej z nich podporządkować drugiej. Niezbędne staje się równoważenie wpływów obydwu kierowników i umożliwienie im konfrontowania poglądów, ponieważ dualizm realizowanych misji w sposób nieuchronny prowadzi do konfliktów. Na przykład kierownik sprzedaży będzie miał nad sobą ogólną hierarchię przedsiębiorstwa i hierarchię specjalistów ds. poszczególnych produktów, dążących do swoich specyficznych celów.

Koordynacja pionowa ma na celu optymalizowanie wykorzystania środków przypadających na każdą funkcję przez dobrą ich alokację między różne produkty. W koordynacji tej zmierza się do zapewnienia respektowania priorytetów zamówień.