112791

usprawnień, które maja marginesowe znaczenie lub są wręcz niepotrzebne?

4.    Czy zespół kierowniczy ma silną motywacje do pracy i czy jest osobiście zaangażowany w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonych celów? Czy członkowie tego zespołu dysponują niezbędną wiedza i umiejętnościami?

5,    Jakiego rodzaju działalność gospodarcza przedsiębiorstwo ma zamiar prowadzić w przyszłości? Z jakich źródeł przedsiębiorstwo będzie czerpać zyski w przyszłości, jeśli uwzględni przewidywane trudności zewnętrzne oraz mocne i słabe strony tkwiące wewnątrz przedsiębiorstwa?

Chociaż odpowiedź na tak kompleksowe i fundamentalne pytania wymaga nieustannego, systematycznego i energicznego rozwiązywania wielu problemów, przedsiębiorstwa wciąż szukają jakiejś jednej prostej techniki, która załatwiłaby wszystko automatycznie.

Pewnym dużym przedsiębiorstwie powołano zespół planowania strategicznego, składający się z wysoko wykwalifikowanych ekonomistów. Zespół ten opracował plan, w którym wskazano na wiele możliwości. Jednakże nigdy nie rozpoczęto realizowania tego planu, ponieważ nie mogli oni „sprzedać" tego planu dyrekcji, która była pochłonięta bieżącymi trudnościami. W innym przedsiębiorstwie jeden z kierowników uczęszczał na kurs na temat najnowszych osiągnięć w socjologii. Nauczył się tam metod, dzięki którym podlegli mu kierownicy i ich podwładni mogli określić swoje zadania i wyniki, do jakich powinny doprowadzić zaplanowane przez nich usprawnienia. Gdy wdrożył te metody w swoim rejonie, uzyskane efekty zafascynowały go. Większość swego czasu poświęcił na ich szczegółowe rozwijanie, przez co przeoczył istotne zmiany, które w międzyczasie zaszły na rynku. Firmy konkurencyjne dokonały poważnej zmiany polityki cen, zwiększając swój udział w ogólnych obrotach rynku.

W przeciwieństwie do podanych przykładów system zarządzania przez cele zmusza przedsiębiorstwo do podjęcia prac o charakterze poszukiwawczym.

Sformułowanych celów i zadań nie można traktować statycznie z uwagi na fakt Ze muszą się one zmieniać tak często, jak wymagają tego warunki. Z uwagi na to, dobre efekty może dać wykorzystanie elementów metody delegacji uprawnień. Funkcjonowanie metody zarządzania przez delegowanie uprawnień opiera się na czasowym przekazaniu określonych uprawnień ogniwom niższych szczebli w zakresie wyznaczonych zadań. Podstawową czynnością jest analiza obszarów działania i czas trwania uprawnień, które po wykonaniu zadania są przekazywane na wyższy szczebel.

Na szczeblu strategicznym przydatna jest metoda zarządzania przez wyniki, sprzyjająca optymalnemu wykorzystaniu zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa. W tej Pj metodzie dąży się do ustalenia najlepszych relacji między środkami, którymi ono dysponuje oraz jego potencjałem a wynikami, które w tych warunkach mogą zostać osiągnięte.

Metodą szczególnie nadającą się do jednoczesnego stosowania z innymi metodami zarządzania oraz podnoszącą ich efektywność jest metoda zarządzania przez wyjątki.

Jej prekursorami są klasycy nauk organizacji i zarządzania (F. W. Taylor). W tej metodzie cały ciężar operatywnego zarządzania spoczywa na niższych szczeblach (taktycznym i wykonawczym). Dopiero wtedy, gdy sytuacja decyzyjna przekracza granice ich kompetencji, są angażowane wyższe szczeble decyzyjne. W metodzie zarządzania przez wyjątki przedmiotem zainteresowania i reakcji decyzyjnych są odchylenia, które ustala się na podstawie wcześniej wyznaczonych kryteriów porównawczych (celów,