plik


ÿþPodstawy zarzdzania dr in|. RadosBaw RyDca 1 Organizowanie jako funkcja zarzdzania Organizowanie jest uporzdkowan sekwencj dziaBaD prowadzcych do utworzenia organizacji w znaczeniu rzeczowym oraz nadania jej okre[lonej rzeczowym oraz nadania jej okre[lonej struktury organizacyjnej. Organizowanie jako funkcja zarzdzania " Organizacja przedsibiorstwa " Reorganizacja przedsibiorstwa " Restrukturyzacja przedsibiorstwa " Restrukturyzacja przedsibiorstwa Organizowanie jako funkcja zarzdzania " Organizowanie jako tworzenie instytucji " Organizowanie jako strukturyzacja:  Specjalizacja  Specjalizacja  Konfiguracja  Centralizacja  Standaryzacja  Formalizacja EFEKT: Struktura organizacyjna Struktura organizacyjna to zestaw oraz sposób powizania w caBo[ stanowisk i komórek organizacyjnych.  Zapewnia racjonalny podziaB pracy  Zapewnia racjonalny podziaB pracy  Ogranicza dowolno[ dziaBaD  Integruje Struktura organizacyjna jest narzdziem zarzdzania instytucj Struktura  przegld definicji  przegld definicji Struktura 1) Konkretna posta ukBadu elementów organizacji i ich wzajemnych powizaD. 2) CaBoksztaBt stosunków miedzy elementami: 2) CaBoksztaBt stosunków miedzy elementami: ludzmi i skBadnikami rzeczowymi. 3) Sposób uporzdkowania elementów skBadowych organizacji, relacje miedzy ich cechami, a tak|e struktura procesów zachodzcych w organizacji. 4) UkBad i wzajemne zale|no[ci midzy cz[ciami skBadowymi oraz stanowiskami przedsibiorstwa. 5) Wyznacza podziaB pracy w organizacji, powizania pomidzy ró|nymi funkcjami i powizania pomidzy ró|nymi funkcjami i czynno[ciami. Okre[la tak|e struktur hierarchii i wBadzy oraz przedstawia ukBad odpowiedzialno[ci. Struktura organizacyjna jest rezultatem: 1. PodziaBu pracy (zadaD) midzy uczestników organizacji; 2. PodziaBu wBadzy w organizacji, tzn. 2. PodziaBu wBadzy w organizacji, tzn. uprawnieD do decydowania i kontroli; 3. Koordynacji i integracji elementów i dziaBaD w caBo[ci, która jest nieodBczn  drug stron wymienionych podziaBów. Struktura organizacyjna w praktyce: 1. Okre[la podziaB pracy i tworzy dla realizacji zadaD czBony wykonawcze 2. Ustanawia niezbdne powizania midzy ró|nymi funkcjami i czynno[ciami i czynno[ciami 3. KsztaBtuje podziaB wBadzy 4. Porzdkuje hierarchiczne skBadniki, przydzielajc im zakresy uprawnieD 5. Ustanawia adekwatny ukBad odpowiedzialno[ci 6. Zapewnia cigBo[ realizacji zadaD 7. Koordynuje stosunki z otoczeniem Elementy struktury organizacyjnej - Wyja[nienie poj - Wyja[nienie poj Elementy struktury organizacyjnej: 1. PodziaB pracy  dokonanie wyboru specjalizacji dla wszystkich pracowników. 2. Stanowisko organizacyjne  stanowisko pracy wyznaczone w celu realizacji poszczególnych zadaD przedsibiorstwa. Stanowiska Bczone s nastpnie w komórki i wiksze jednostki organizacyjne (dziaBy, wydziaBy). jednostki organizacyjne (dziaBy, wydziaBy). 3. Komórka organizacyjna  skBada si z kierownika i jego bezpo[rednich podwBadnych. 4. Jednostka organizacyjna  na czele stoi kierownik wy|szego szczebla grupujc poszczególne komórki organizacyjne w tzw. pion organizacyjny. 5. Rozpito[ kierowania  liczba pracowników podlegBych bezpo[rednio jednemu kierownikowi. Elementy struktury organizacyjnej: 6. Regulamin organizacyjny  ogólny dokument regulujcy kompleksowo struktur organizacji. Zawiera on schemat organizacyjny, tzw. ksig sBu|b, podstawowe instrukcje i ramowe procedury oraz inne zarzdzenia dyrektora okre[lajce ramowo dziaBania przedsibiorstwa. 7. Schemat organizacyjny  graficzny obraz, ukazujcy 7. Schemat organizacyjny  graficzny obraz, ukazujcy poszczególne cz[ci organizacji, hierarchiczny ukBad zale|no[ci midzy nimi oraz przypisujcym w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. 8. Ksiga sBu|b  okre[la ramowe zakresy dziaBaD poszczególnych komórek organizacyjnych oraz szczegóBowe zadania, uprawnienia i odpowiedzialno[ stanowisk kierowniczych i samodzielnych. Schemat organizacyjny ilustruje pi podstawowych aspektów struktury organizacyjnej: 1. PodziaB pracy  ka|dy prostokt przedstawia osob lub komórk odpowiedzialn za dan cz[ pracy organizacji. 2. Kierownicy i podwBadni  linie cigBe oznaczaj podporzdkowanie (kto komu podlega). 3. Rodzaj wykonywanej pracy  opisy prostoktów wskazuj na ró|ne zadania 3. Rodzaj wykonywanej pracy  opisy prostoktów wskazuj na ró|ne zadania lub obszary odpowiedzialno[ci organizacji. 4. Grupowanie segmentów pracy  caBo[ schematu przedstawia podziaB dziaBalno[ci organizacji, na przykBad w ukBadzie funkcjonalnym lub regionalnym. 5. Szczeble zarzdzania  schemat nie tylko obejmuje poszczególnych kierowników i ich podwBadnych, lecz tak|e caB hierarchi kierownicz. Wszyscy podporzdkowani bezpo[rednio jednemu kierownikowi, znajduj si na tym samym szczeblu zarzdzania, niezale|nie od ich miejsca w schemacie. Propozycje ukBadu graficznego Propozycje ukBadu graficznego schematów organizacyjnych: schematów organizacyjnych: a) ukBad pionowy a) ukBad pionowy b) ukBad poziomy b) ukBad poziomy c) ukBad prostoktny c) ukBad prostoktny d) ukBad koncentryczny d) ukBad koncentryczny e) ukBad koBowy e) ukBad koBowy f) ukBad sBoneczny f) ukBad sBoneczny Typowe dokumenty formalizujce struktur organizacyjn: 1. Statut  dokument prawny zarejestrowany w sdzie. Zawiera form organizacyjno-prawn, wysoko[ kapitaBu akcyjnego, ilo[ akcji, zaBo|ycieli, wBadze zarzdzajce i nadzorcze, wykaz aktów prawnych formalizujcych organizacj i funkcjonowanie przedsibiorstwa itd. 2. Regulamin  przepisy i rozporzdzenia ustalajce sposób postpowania w 2. Regulamin  przepisy i rozporzdzenia ustalajce sposób postpowania w jakie[ dziedzinie. 3. Schemat organizacyjny  graficzny obraz struktury organizacyjnej wskazujcym realizatorów gBównych funkcji i ich miejsce w przedsibiorstwie jako caBo[ci. 4. Karta zadaD / komórki organizacyjnej  podaje szczegóBowe wykazy zadaD poszczególnych czBonków organizacji. 5. Zakres czynno[ci (karta funkcji)  podaje szczegóBowe rejestry zadaD, uprawnieD i odpowiedzialno[ci poszczególnych stanowisk organizacyjnych. Typowe dokumenty formalizujce struktur organizacyjn: 6. Instrukcja  akt prawny generalny wyja[niajcy znaczenie istniejcych norm prawnych lub wskazujcy sposób ich realizacji. 7. Instrukcja organizacyjna (np. Instrukcja obiegu dokumentów)  porzdkuje ona i reguluje przebieg typowych procesów i procedur dziaBania w poszczególnych obszarach funkcjonowania (zadaD) przedsibiorstwa, w poszczególnych obszarach funkcjonowania (zadaD) przedsibiorstwa, w okre[lonych sytuacjach organizacyjnych. 8. Zarzdzenie  akt o charakterze normatywno-wykonawczym, cigBej mocy obowizywania. 9. Polecenie sBu|bowe  akt prawny regulujcy jednorazowe, dorazne lub okresowe zadania o charakterze operatywnym okre[lonych w tre[ci wykonawców. 10. Okólnik  wewntrzny, ogólny akt organów administracyjnych przedsibiorstwa. Podaje okre[lone informacje wskazanej w tre[ci grupie adresatów. Ma charakter zalecajcy a nie wi|cy. Typologia struktur Wizi organizacyjne: " SBu|bowe " Funkcjonalne " Informacyjne " Informacyjne " Techniczne Wizi organizacyjne to relacje midzy podmiotami organizacyjnymi polegajce na wzajemnym przyczynianiu si do realizacji powierzonych im zadaD. Trzy sposoby zarzadzania " Liniowy " Funkcjonalny " Sztabowy System liniowy KIEROWNIK NACZELNY KIEROWNIK KIEROWNIK Wiz liniowa Wiz funkcjonalna Struktura liniowa (wizi organizacyjne): PREZES PREZES Dyrektor Dyrektor Dyrektor Dyrektor ds. produkcji ds. produkcji ds. marketingu ds. marketingu Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Wady i zalety: TYP struktury Zalety Wady Liniowa 1. Jednoosobowe kierownictwo 1. Brak kompetentnej rady w warunkach szybko zmieniajcych 2. Jednolito[ kierownictwo si warunków 3. Zci[le okre[lona 2. Sprzyjanie autokratywnemu odpowiedzialno[ stylowi zarzdzania odpowiedzialno[ stylowi zarzdzania 3. DBugie drogi przepBywu informacji 4. Ograniczenie inicjatywy na poziomie ni|szych szczebli 5. Sztywno[ decyzyjna 6. Spitrzenie kierowania System funkcjonalny KIEROWNIK NACZELNY DORADCA DORADCA Wiz liniowa Wiz funkcjonalna Struktura funkcjonalna - (podziaB funkcjonalny): PREZES PREZES Vice PREZES Research & Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Research Vice PREZES Vice PREZES Development Human Resources Human Resources Production & Development Production & Development Finance Marketing Finance Marketing Wady i zalety: TYP struktury Zalety Wady Funkcjonalna 1. Kompetentna porada od 1. Naruszenie zasady doradców jednoosobowego kierownictwa 2. Krótkie drogi przepBywu 2. Trudno[ci z okre[leniem 2. Krótkie drogi przepBywu 2. Trudno[ci z okre[leniem informacji odpowiedzialno[ci 3. Wiksza elastyczno[  3. Trudno[ci koordynacji czynno[ci koncentracja na zadaniach kierowniczych 4. Aatwo[ automatyzacji komórek funkcjonalnych System sztabowy KIEROWNIK NACZELNY DORADCA DORADCA DORADCA DORADCA Wiz liniowa Wiz funkcjonalna Struktura sztabowa: PREZES PREZES Doradca Doradca Dyrektor Dyrektor Dyrektor Dyrektor ds. produkcji ds. produkcji ds. marketingu ds. marketingu Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Wady i zalety: TYP struktury Zalety Wady Liniowo-funkcjonalna 1. Jednoosobowe kierownictwo 1. Mo|liwo[ konfliktu midzy (sztabowa) komórkami liniowymi a sztabowymi 2. Jednolito[ kierownictwo 2. Jednolito[ kierownictwo 2. Wzgldnie dBugie drogi przepBywu 3. Zci[le okre[lona informacji odpowiedzialno[ 3. Mo|liwo[ przeksztaBcenia wizi 4. Kompetentna porada od funkcjonalnych w liniowe doradców Struktura liniowo-sztabowa Struktura liniowo-sztabowa ze sztabem zarzdzajcym Struktura liniowo-sztabowa ze sztabem centralnym Struktura liniowo-sztabowa ze sztabami na ró|nych poziomach hierarchii Struktura liniowo-sztabowa z hierarchi sztabów Procesy a struktura organizacyjna KLIENT KLIENT Rozpito[ kierowania " Rozpito[ kierowania  Formalna  Rzeczywista  Potencjalna  Potencjalna " Zasig kierowania Rozpito[ kierowania -Potencjalna Zale|y od: " Zadania zespoBu pracowniczego " Infrastrukturalne warunki realizacji zadaD " Kwalifikacji kierowników oraz podwBadnych " Kwalifikacji kierowników oraz podwBadnych " PozostaBe warunki Jaka rozpito[ kierowania? " Spitrzenie zarzdzania W strukturze organizacyjnej instytucji liczba szczebli zarzdzania jest tym wiksza, im mniejsza jest przecitna rozpito[ kierowania mniejsza jest przecitna rozpito[ kierowania W strukturze organizacyjnej instytucji liczba szczebli zarzdzania jest tym wiksza, im mniejsza jest przecitna rozpito[ kierowania Typy struktur organizacyjnych " PBaskie " SmukBe Kryteria tworzenia podmiotów organizacyjnych " Technologiczne  tworzenie stanowisk i komórek organizacyjnych dla realizacji okre[lonych funkcji " Przedmiotowe - tworzenie stanowisk i komórek organizacyjnych realizujcych jaki[ odcinek dziaBaD organizacyjnych realizujcych jaki[ odcinek dziaBaD organizacji " Terytorialne - tworzenie stanowisk i komórek organizacyjnych realizujcych jaki[ odcinek dziaBaD w okre[lonym miejscu oraz grupowanie jednostek na zasadzie styczno[ci przestrzennej Struktura funkcjonalna NACZELNY KIEROWNIK NACZELNY KIEROWNIK Kierownik ds. Kierownik ds. Kierownik technicznych finansowych administracyjny Finanse Kadry Produkcja DziaB Ksigowo[ Zaopatrzenie SzkoleD & PBace & & & & PrzeksztaBcenie struktury funkcjonalnej w przedmiotow NACZELNY KIEROWNIK NACZELNY KIEROWNIK WydziaB DziaB DziaB DziaB produkcji rozwoju zaopatrzenia sprzeda|y Wyrób Produkcja Rozwój Zaopatrzenie Sprzeda| A Wyrób Produkcja Rozwój Zaopatrzenie Sprzeda| B Wyrób Produkcja Rozwój Zaopatrzenie Sprzeda| C Struktura przedmiotowa NACZELNY KIEROWNIK NACZELNY KIEROWNIK Kierownik Kierownik Kierownik wyrobu A wyrobu B wyrobu C Produkcja Produkcja Produkcja Rozwój Rozwój Rozwój Zaopatrzenie Zaopatrzenie Zaopatrzenie Sprzeda| Sprzeda| Sprzeda| Struktury amorficzne - struktury w których stanowiska i komórki organizacyjne nie s wyspecjalizowane ani funkcjonalnie, ani przedmiotowo, ani terytorialnie. przedmiotowo, ani terytorialnie. Struktura amorficzna PBynny podziaB ról midzy WBa[ciciel/zarzdzajcy uczestnikami organizacji Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik Pracownik 1 2 3 4 5 Zadania, funkcje organizacji gospodarczej Produkcja, sprzeda|, administracja, ksigowo[, transport itp Struktura terytorialna NACZELNY KIEROWNIK NACZELNY KIEROWNIK Kierownik Kierownik Kierownik regionu X regiony Y regionu Z Produkcja Produkcja Produkcja Rozwój Rozwój Rozwój Zaopatrzenie Zaopatrzenie Zaopatrzenie Sprzeda| Sprzeda| Sprzeda| Przedmiotowa i terytorialna struktura jest wprowadzona wówczas, gdy dotychczasowa struktura funkcjonalna nie jest wystarczajco sprawnym narzdziem zarzdzania organizacj sprawnym narzdziem zarzdzania organizacj odpowiednio wielk oraz zdywersyfikowan. Czynniki sprzyjajce centralizacji " Ekonomia skali " Strategiczne znaczenie danej funkcji dla organizacji " Wysoki stopieD zró|nicowania pokrewieDstwa " Wysoki stopieD zró|nicowania pokrewieDstwa wytwarzanych produktów Struktura wielowymiarowa (matrix): PREZES PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Research & Human Research & Human Production Finance Marketing Production Finance Marketing Development Resources Development Resources Kierownik Kierownik Produktu Produktu Produktu Produktu A A Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Produktu Produktu B B B B Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Produktu Produktu C C C C Struktury wieloczBonowe -dywizjonalna Struktura dywizjonalna - (podziaB geograficzny): PREZES PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Vice PREZES Midwest Midwest Southeast Southeast West Region West Region East Region East Region Region Region Region Region Product A Product B Product A Product B Struktury wieloczBonowe -ugrupowanie gospodarcze Metafory, modele organizacyjne... Model struktury opartej na zespoBach zadaniowych zadaniowych Metafory, modele organizacyjne... Model struktury gronowej Metafory, modele organizacyjne... Model: PIZZA Ewolucja struktur Struktury Struktury Struktury przedmiotowe, amorficzne funkcjonalne terytorialne Struktury wieloczBonowe Ugrupowanie Ugrupowanie Struktura dywizjonalna gospodarcze Procedura organizowania Grupowanie Grupowanie Identyfikacja Grupowanie stanowisk w funkcji i zadaD zadaD, tworzenie komórki organizacji stanowisk organizacyjne organizacyjne PodziaB uprawnieD decyzyjnych Standaryzacja i formalizacja Procedura organizowania 1. Identyfikacja funkcji i zadaD organizacji  Cel i przedmiot dziaBalno[ci  Technologia i organizacja dziaBalno[ci pierwotnej  Wielko[ organizacji  Stan otoczenia 2. Grupowanie zadaD, tworzenie stanowisk 3. Grupowanie stanowisk w komórki organizacyjne 4. PodziaB uprawnieD decyzyjnych 5. Standaryzacja i formalizacja Procedura organizowania 1. Identyfikacja funkcji i zadaD organizacji  Cel i przedmiot dziaBalno[ci  Technologia i organizacja dziaBalno[ci pierwotnej EFEKT: Lista zadaD jakie bd wykonywane w firmie  Wielko[ organizacji  Stan otoczenia 2. Grupowanie zadaD, tworzenie stanowisk 3. Grupowanie stanowisk w komórki organizacyjne EFEKT: Organizacja scentralizowana lub zdecentralizowana 4. PodziaB uprawnieD decyzyjnych 5. Standaryzacja i formalizacja ORGANIZOWANIE Zarys koncepcji ksztaBtowania zadaD: 62 Formalizacja " StopieD zmienno[ci otoczenia " Poziom kwalifikacji kadry kierowniczej i zaBogi " StopieD zmienno[ci i zBo|ono[ci przedmiotu dziaBalno[ci organizacji dziaBalno[ci organizacji " Twórczy lub rutynowy charakter dziaBaD " Typ dziaBalno[ci " Kultura organizacyjna Organizowanie a inne funkcje zarzdzania " Strategia poprzedza struktur (najpierw planowanie, potem organizowanie) " Organizowanie a kierowanie (najpierw organizowanie potem kierowanie) (najpierw organizowanie potem kierowanie) Proces projektowania struktury powinien przebiega nastpujco: 1. Ustalenie celu gBównego, celów uzupeBniajcych (funkcji)  patrz misja firmy 2. Projektowanie stanowisk pracy  okre[lenie wstpne zakresu obowizków poszczególnych osób pracujcych w organizacji oraz okre[lenie zakresu po|danej specjalizacji. 3. Grupowanie stanowisk organizacyjnych w stanowiska funkcjonale  Bczenie okre[lonych stanowisk pracy w pewien logiczny ukBad. Mo|emy wyró|ni grupowanie: - funkcjonalne - wedBug klientów - wedBug lokalizacji, itd. Proces projektowania struktury powinien przebiega nastpujco: 4. Ustalenie stosunków podporzdkowania midzy ró|nymi stanowiskami  chodzi tutaj o okre[lenie liczby osób podlegajcych jednemu mened|erowi (rozpito[ kierownictwa) a wic szukanie odpowiedzi na pytanie: czy kierownictwa) a wic szukanie odpowiedzi na pytanie: czy organizacje powinny by wysmukBe, czy spBaszczone. 5. Opis graficzny struktury organizacyjnej  poszczególne stanowiska oraz zale|no[ci podporzdkowania hierarchiczno - funkcjonalnego nale|y przedstawi graficznie  schemat organizacyjny. Proces projektowania struktury powinien przebiega nastpujco: 6. Proces formalizacji  okre[lenie w formie pisemnej zakresu zadaD i odpowiedzialno[ci. Mo|emy tego dokona za pomoc tzw.  karty opisu stanowiska , która to powinien, oprócz samego tytuBu, zawiera: - poziom pBacy - wskazanie bezpo[rednich przeBo|onych - osoby wspóBpracujce - bezpo[rednich podwBadnych - zakres odpowiedzialno[ci bud|etowej - okre[lenie wskazników kontroli strategicznej - ogólny zakres odpowiedzialno[ci - szczegóBowe obowizki

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Podstawy ZarzÄ…dzania Test 1
W 1 2 3 Podstawy zarzadzania
maszczak,Podstawy ZarzÄ…dzania I,HISTORIA I TEORIE ZARZÄ„DZANIA
wykład 7i8 4h podstawy zarządzania m jablonski [tryb zgodności]
Mat pomocnicze Podstawy zarzadzania 2
ciurla,Podstawy ZarzÄ…dzania II, ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi
Finanse Przedsiębiorstwa Wykład 2 Podstawy Zarządzania Finansami Przedsiębiorstwa
Podstawy zarzÄ…dzania 1
Podstawy zarządzania B Kaczmarek wykłady
Podstawy Zarządzania wykład 7 (3)
Podstawy zarzadzania ELEKTRYCY 2 STUDENTOM
Podstawy zarzadzania projektami Zdobywanie kwalifikacji pozwalajacych wyprzedzic konkurencje(1)

więcej podobnych podstron