357502716

KANCELARIA PREZESA RADY MINISTRÓW

W świetle praktyk OECD strategię implementacji budżetowania zadaniowego w Polsce można scharakteryzować, jako mieszaną pod względem ustawodawczym, sterowaną odgórnie, wprowadzaną narastająco i realizowaną kompleksowo. Innymi słowy, proces legislacyjny jest przeprowadzany stopniowo, a duża część zmian wprowadzana jest na zasadzie rządowych rozporządzeń i innych, możliwych aktów prawnych, takich jak rozporządzenia ministra, komunikaty ministra itp. Odpowiednie ustawodawstwo umacnia wprowadzane reformy, czyniąc je mniej podatnymi na zmiany, jednakże polski sposób implementacji w tym wypadku podyktowany jest koniecznością przetestowania rozwiązań, a dopiero potem ich zatwierdzenia.

Sterowanie odgórne oznacza proces wdrożeniowy sterowany centralnie, przez uprzywilejowaną przez rząd jednostkę, którą w naszym przypadku jest Ministerstwo Finansów (na początku wdrożeniem budżetu zadaniowego zajmowała się Kancelaria Premiera, która po dwóch latach prac przekazała obowiązki Ministerstwu Finansów). Sterowanie odgórne procesem wdrożeniowym ma swoje zalety, gdyż gwarantuje zgodność sformułowanych elementów budżetu zadaniowego z jednolitymi standardami dotyczącymi m. in. zadań, celów i mierników. Jednakże takie podejście ogranicza dysponentów w realizacji rzeczywistych potrzeb społeczeństwa, które często nie są ściśle komunikowane na szczebel centralny. Istnieje ryzyko, że informacja o wydajności stanie się kolejną dyspozycją rządową, która musi zostać zrealizowana. Trudno na tę chwilę oceniać polski rząd w kontekście wykorzystywania informacji o wydajności.

Pomimo istnienia jednolitych standardów formułowania i doboru celów i mierników oraz pracy Koordynatora Krajowego Budżetu Zadaniowego, którego zadaniem jest kontrola zgodności doboru celów i odpowiednich metod pomiarowych do zadań, nadal w tym zakresie system wykazuje dużo braków.

Implementacja narastająca polega na realizowaniu stopniowym kolejnych etapów wdrożenia systemu budżetowania zadaniowego, a także prowadzeniu projektów pilotażowych w celu sprawdzenia w praktyce obranych rozwiązań. Najlepszym przykładem udowadniającym stosowanie tego rozwiązania jest stworzony w 2008 roku „Harmonogram prac nad budżetem zadaniowym na lata 2008-2015", który przewiduje kolejne fazy testowe i wdrożeniowe w rozbiciu na poszczególne lata.

Realizacja kompleksowa polega na wprowadzeniu zmian we wszystkich obszarach finansów publicznych jednocześnie. Dla przykładu, począwszy od 2007 roku wszystkie dokumenty budżetowe musiały być formułowane, przez dysponentów, w układzie zadaniowym.

Wdrożenie programów wieloletnich odgrywa szczególną rolę w procesie zbierania informacji z zakresu realizacji zadań o długookresowym horyzoncie czasowym i daje możliwość wprowadzenia pilotażowych działań korekcyjnych w ramach sterowania wydatkami w oparciu o informację

0    wydajności. Umożliwi to ocenę jakości sformułowanych celów oraz funkcjonowania

1    prawidłowości doboru mierników na poziomie zadań. Efektem będzie możliwość wprowadzenia informacji o wydajności do procesu decyzyjnego, który stanie się krokiem w budowaniu kolejnej fazy implementacji: budżetu zadaniowego informującego. Ponadto programy wieloletnie wpłyną stabilizująco na finanse publiczne, dzięki ich długofalowemu, systematycznemu oddziaływaniu na strategiczne obszary polityki państwa.

Opierając się na wynikach analizy SWOT, przeprowadzonej w 2008 roku, należy jeszcze wspomnieć o słabych stronach budżetu zadaniowego w Polsce. Przede wszystkim należą do nich czynniki społeczne, takie jak (1) przekonanie pracowników jednostek sektora finansów publicznych o sensowności nowej metody budżetowania, (2) pojawienie się potrzeby znajomości nowoczesnych metod zarządczych w strukturach sektora finansów publicznych powodująca osłabienie jakości