93763779

KANCELARIA PREZESA RADY MINISTRÓW

jak w tayloryzmie, to żeby pracownicy zaakceptowali definicję sytuacji stworzoną przez kierowników, tylko że w modelu tradycyjnym oferowano w zamian wysokie płace, a w modelu stosunków międzyludzkich poczucie ważności. Oczekiwano, że w zamian za dobre traktowanie i złudzenie współuczestnictwa, zostaną zaspokojone podstawowe społeczne potrzeby pracowników i w efekcie wyzwolona zostanie silniejsza motywacja do pracy. Poza tym szkoła stosunków międzyludzkich gloryfikowała zadowolenie, tzn. uważano, że wysokie zadowolenie pociąga za sobą wysoką wydajność. Praktyka pokazuje jednak, że jest to znaczące uproszczenie, bowiem zadowolenie nie wpływa bezpośrednio na wydajność, np. komfortowo urządzone biuro sprawia, że pracujący tam ludzie są zadowoleni, ale wcale nie oznacza to, że będą pracowali wydajnie. Niekiedy jest wręcz odwrotnie, gdyż samo zadowolenie zamiast mobilizować przekształca się w przyzwyczajenie i rutynę¹².

3.3. Model zasobów ludzkich

Podczas, gdy zwolennicy szkoły stosunków międzyludzkich akcentowali, że iluzja wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywacje u pracowników, to przedstawiciele modelu zasobów ludzkich próbowali zdezawuować tę wyrafinowaną formę manipulacji i udowodnić, że rzeczywisty współudział pracowników jest wartościowy zarówno dla nich samych, jak i całej organizacji. Zwolennicy tego modelu krytykowali także ograniczanie motywacji jednostek tylko do jednego czynnika materialnego lub stosunków społecznych. Punktem wyjścia w tym modelu jest przekonanie, że człowiek jest świadomym podmiotem swoich działań. Następnie akcentuje się wagę współdziałania, zwiększania zakresu działań podejmowanych przez pracowników i odpowiedzialności, rolę ich rozwoju i inicjatywy¹³.

Model zasobów ludzkich wskazuje, że na motywację składa się bardzo wiele czynników i ograniczanie się tylko do jednego jest błędem. Poza tym z czasem zaczęła zmieniać się rola przełożonego. O ile w epoce tayloryzmu ograniczała się ona do nadzorowania i składania raportów z produkcji, to wraz z rozwojem kierownik musiał zajmować się wdrażaniem

¹²    Penc I., op. cit.

¹³    Penc I., op. cit.

U KAPITAŁ LUDZKI