Logistyka
Krystian P. Konkol
Geneza Logistyki
- Nauki wojskowe  1830 r.
- Gospodarka cywilna -1955
- Europa  1970
- Polska  1990
Definicja logistyki aspekt integracyjno - systemowy
Logistyka, to zintegrowany system planowania, zarządzania, sterowania przepływem dóbr
materialnych oraz sprzężonych z nimi przepływami informacyjnymi i kapitałowymi w celu
optymalnego tworzenia, transformacji i dystrybucji dóbr materialnych, według wymagań
klienta.
Schemat logistyki.
Integracja  jednakowy i jednoczesny dostęp do informacji.
Podejście systemowe  traktuje  schemat jako całość.
Przepływ fizyczny sterowany za pomocą przepływu informacyjnego.
PRZEDSI
BIORSTWO
D
O
GDY WEW.
S
T
A
M K
W
ZEW.
A L
C
G I
A
D
A M E
T Y
Z A N
R S
Y G T
A T
N A
N R
Z K
PRODUKCJA S Y
S Y O
P P B
U N N
O O U
R S
D R C
O P U
W T J
W G M
Y A
C E
K
Ó N
O
W T
N
W
A
C
A
ZAOPATRZE PLANOWANIE
SPRZEDAŻ
NIE PRODUKCJI
WEJŚCIE
WYJŚCIE
MARKETING
funkcje
strumień fizyczny strumień informacyjny
Ewolucja otoczenia
Globalizacja gospodarki i konkurencji
Wykładniczy rozwój:
- informacji
- technologii
- wiedzy
Zmienność rynku
- ewolucja potrzeb
- zmiana przepisów, gustów
(nowe wyzwania, funkcje  zbadanie aktualnego otoczenia: tendencje, zmiany)
Konsekwencje zmian otoczenia
a) Globalizacja gospodarki
- umiędzynarodowienie firm
- podwykonastwo (80  90 %)
- praca jest tańsza w krajach mniej rozwiniętych
- produkt jest  międzynarodowy
b) Globalizacja konkurencji
- przejście władzy od producenta do klienta
- zmiana reguł gry i władzy w przedsiębiorstwie (właściciel  akcjonariusze są
zainteresowani zyskiem, natomiast władza operacyjna  zarząd długofalowym rozwojem =
konflikt interesów)
- satysfakcja klienta, to nie tylko produkt, ale jego dostępność + usługa mu towarzysząca
(wzrost znaczenia roli usługi logistycznej: czas, miejsce, forma = dostępność + usługa
posprzedażna)
- usługa ma taką/zaczyna mieć taką samą wartość jak produkt (staje się elementem walki
konkurencyjnej, widać to po strukturze zatrudnienia)
- transport dóbr, usług i ludzi łatwiejszy i tańszy (rozwój technologii informatycznej
i informacyjnej)
c) Wykładniczy (bardzo szybki) rozwój technologii, informacji i wiedzy  skutki:
- podaż znacznie wyprzedza popyt
- krótszy cykl życia produktu
- (ponieważ podaż > popyt) konieczność kształtowania potrzeb
- wzrost złożoności i kompleksowości produktów
" złożoność technologiczna  liczba technologii
" kompleksowość strukturalna  liczba komponentów i opcji
" złożoność użytkowa  dywersyfikacja i przeciwstawność funkcji
- niepewność, podwyższone ryzyko działania (nie wiemy czy uda nam się sprzedać)
- innowacja stała się koniecznością
(nadwyżka podaży to efekt rozwoju nowych technologii, funkcjonalności,
wielofunkcjonalności)
d) Zmiany rynkowe  ewolucja potrzeb (sam produkt staje się mało konkurencyjny)
- zanik klienta masowego
" maleje wielkość zamówień
" zwiększa się intensywność dostaw
"  personifikacja produktów
" dostawa 24 godzinna staje się standardem
" rośnie zakres obsługi po sprzedaży
- coraz rzadziej oddziela się produkt od usługi
" dzięki usłudze sprzedaje się produkt
" dzięki produktowi sprzedaje się usługę
(opakowanie nie tylko jako pudełko, ale obowiązkowa usługa, którą produkt jest sprzedawany
- lodówka z dowozem i z wniesieniem  produkt sprzedawany dzięki usłudze,
- szkolenia (usługa sprzedawana dzięki produktowi))
e) Zmiany rynkowe, zmiana przepisów
- zmiany regulaminowe
" dyrektywy europejskie i krajowe dotyczące ochrony środowiska
" przepływy zwrotne: recykling, odzysk zużytych części, naprawa, renowacja
Nowe wyzwania dla przedsiębiorstw
Umieścić na rynku produkt
- konkurencyjny (funkcje, koncepcja, jakość, cena)  (elementy marketingu mix wpływające
na to, jak będzie sprzedawał się produkt)
- przed konkurencją (czas)  (musi to być odpowiednie miejsce, czas, forma i za odpowiednią
cenę, ale rentowną dla nas)
- rentowny dla przedsiębiorstwa (koszt)
Bezpośrednie działanie (kompetencje)
- efektywne wykorzystanie istniejących zdolności
- nabycie nowych zdolności (trzeba umieć ocenić naszą obecna sytuację (strukturę, park
maszynowy, itp.) i podjąć słuszne decyzje, żeby rozwinąć funkcjonalność  proces
reeinżynieringu)
Innowacyjność w zakresie
- rozpoznawania potrzeb klienta
- zaspokojenia tych potrzeb
- stosowanych metod i organizacji pracy
Tradycyjne funkcje logistyki (to co już przedsiębiorstwo ma, ale musi uzupełniać z powodu
wyzwań, które się pojawiają)
Działalność operacyjna w zakresie:
- produkcji
- transportu wewnętrznego i zewnętrznego
- magazynowania
Zwiększanie wydajności produkcyjnej
- filozofia strumienia ciągnionego (sterowanie strumieniem materiałowym na podstawie
przepływu informacji, ale prosto od klienta; od tyłu do przodu; traktowanie ogniw/stanowisk
jako dostawcy  odbiorcy; istnieje ryzyko przerwania strumienia, dlatego tworzy się tzw.
zaplanowane i kontrolowane zapasy)
- rozwój środków technologicznych i informacyjnych
- rozwój i zastosowanie metod: MRP (obliczanie zapotrzebowania materiałowego),
KANBAN (łańcuch ciągniony), FMEA (badanie awarii  jakościowa) (AMDEC), POKA-
YOKE (wykrywanie braków jak najwcześniej), SMED (przeprowadzać regulację maszyn w
ciągu 1 minuty  elastyczność produkcji, małe partie  zróżnicowane produkty), AW
Nowe wyzwania dla logistyki
Uzyskanie przewagi konkurencyjnej (podstawowe wyzwanie logistyki)
Umieszczenie produktu na rynku (podstawowa funkcja logistyki)
a) Rozwiniecie nowych strategii:
- ECR (efektywna obsługa klienta  oparta na dostępie do informacji dla uczestników
łańcucha dostaw jednocześnie; od dostawcy do klienta  zintegrowana działalność,
planowanie z wyprzedzeniem),
- CRM (zarządzanie relacjami z klientem;
1. Moduł operacyjny.
2. Moduł interaktywny: korespondencyjny.
3. Moduł analityczny: analiza klientów.
System informatyczny pozwalający zarządzać wszystkimi elementami relacji z klientami)
b) Wyjście poza obszar produkcji
- włączenie do procesu produkcyjnego dostawców, podwykonawców, dystrybutorów,
klientów (konkurencja na poziomie łańcuch dostaw)
- zajęcie się koncepcją produktów i systemów logistycznych (już na samym początku, etap
koncepcji: jak ma wyglądać produkt, opakowanie, wielkość, itp.  wpływ na magazynowanie
transport, aspekty logistyczne)
- wprowadzenie metod zarządzania projektami
- reengineering procesów
c) Zwiększenie dostępności produktów
- nowe struktury zaopatrzeniowe i dystrybucyjne w przedsiębiorstwie i poza nim
(likwidacja małych magazynów, ponieważ w ten sposób obniżamy poziomy zapasów- krótszy
łańcuch dystrybucji)
Przykłady rozwiązań:
" Firma LEXMARK  eliminacja magazynów krajowych, dostawy z magazynu
europejskiego
" BIOMERIEUX  europejski magazyn dystrybucyjny
" MICHELIN  20 ogólnych magazynów w Europie
" APS (Advanced Planning System) -Globalny system sterowania przepływami
d) Nowe sposoby organizacji produkcji w przedsiębiorstwie i łańcuchu dostaw
e) Nowe organizacje łączące sieci przemysłowe i logistyczne, lokalne, kontynentalne
i światowe (łańcuch dostaw można łatwo zerwać dlatego powstaje nowa idea sieci dostaw)
f) Nowe sieci przepływów od dostawców do klientów
- łańcuchy dostaw
- sieci logistyczne (Supply Networks)
g) Logistyka jako nowa dziedzina nauki
h) Wykreowanie nowych zawodów w dystrybucji
- dystrybucja produktów spożywczych
- dystrybucja specjalistyczna
- dystrybucja  business to business
i) Zmiana lokalizacji produkcji
j) Rozwój nowych rynków
k) Wykreowanie nowych funkcji w przedsiębiorstwie  logistyk, dział logistyki
l) Kształcenie w zakresie logistyki
Nowe funkcje logistyki
a) Logistyczna integracja geograficzna (euro logistyka, euro kanały, logistyka europejska
konkurencja)
b) Logistyczna integracja sektorowa (maksymalne połączenie krańców łańcucha dostaw)
- integracja techniczno  logistyczna (sposoby dostaw, ułożenie palet, opakowania
modułowe)
- integracja komercyjno  logistyczna (zaopatrzenie, przerwy w pracy  różne kraje)
- integracja marketingowo  logistyczna (wprowadzanie nowych produktów, wspólna
reklama)
c) Logistyczna integracja funkcjonalna (wewnątrz przedsiębiorstwa maksymalna integracja
logistyki z produktem na etapie projektowania  obniżenie kosztów logistyki w póz
niejszych
etapach rozwoju produktu)
- integracja logistyki z produktem
- minimalizacja konfliktów między funkcjami
KONFLIKTY MI
DZY FUNKCJAMI FUNKCJA (i celami)
d) Logistyczna integracja systemowa (podejście systemowe  przedsiębiorstwo jako system)
- traktowanie części otoczenia jako zmienne zależne
- rozszerzenie granic oddziaływania systemu
- współpraca logistyczna między przedsiębiorstwami
- specjalizacja  zlecanie zadań logistycznych
Przykłady partnerstwa i specjalizacji
- Kraft Jacob Suchard-Faure et Machet(F)
- IBM  GeodisLogistic(F) w D, F, I
Tibbet&Britainw GB
- Firmy usług logistycznych w Europie
" Hays, Ocean  angielskie
" TNT Logistics holenderskie
" Ryder, Caterpillar-amerykańskie
Rola logistyki w przedsiębiorstwie
Zwiększenie konkurencyjności i większy udział w rynku
Poprawa zarządzania operacyjnego
Poprawa wskaz
nika ROI (Return On Investment) (wydajność finansowa przedsiębiorstwa)
 zwrot nakładów kapitałowych
ROI = ZYSK / KAPITAA
= (przychód  koszty) / kapitał
Poprawa wskaz
nika ROI
a) Środki kapitałowe
- trwałe (infrastruktura)
" terminale kontenerowe
" magazyny
" pojazdy
" materiały
- obrotowe
" zapasy
" wpływy na konto
" gotówka w kasie
b) Wkład logistyki w tworzenie zysku
- Sprzedaż netto
" poziom obsługi klienta (wzrost, wspomaganie)
- Koszt sprzedanych produktów
" koordynacja logistyczna
" integracja funkcji zaopatrzenia i produkcji
- Zbyt i koszty administracyjne
" przygotowanie zamówień, transport, magazynowanie
" kontrola zapasów,
- Koszty oprocentowania
" zapasy magazynowe i produkcji w toku
Wpływ logistyki na zysk
Składniki ROI
Zapasy mają przeciwstawny wpływ:
- gdy stan zapasów wzrasta to:
- poziom obsługi wzrasta,
- koszty magazynowania wzrastają,
- kapitał obrotowy spada.
Poprawa ROI przez zarządzanie logistyczne
Marża  zdeterminowana przez konkurencję (mała możliwość manewru)
Obrót kapitałowy  prawie zawsze stały (ile razy można było obrócić tym kapitałem, żeby
uzyskać dobra sprzedaż)
Wzrost ROI gdy obrót kapitałowy > 1
(zarządzanie kapitałem jest tak samo ważne jak zarządzanie zyskiem)
- Wpływ zmiennych logistycznych na zysk, straty, wyniki finansowe (wpływ na bilans
przedsiębiorstwa)
- Ciągły kontrola zarządzania logistycznego
- stopnia wykorzystania środków trwałych
- zarządzania powierzchnią magazynową
- planowania transportu
- liczby i lokalizacji fabryk, magazynów, hurtowni
- Obniżenie poziomu zapasów
- obniżenie kapitału
- obniżenie kosztów utrzymania zapasów
- podwójny wpływ na wzrost ROI
Wpływ logistyki na pozycje bilansu
Ważność (rola) logistyki w przedsiębiorstwie (zróżnicowana rola w zależności od
przedsiębiorstwa)
a) Czynniki wpływające na decyzje gospodarcze (wypływają z decyzji przedsiębiorstwa,
konsekwencje zachowań)
- produktywność (wydajność) - = wielkość produkcji / poniesione nakłady
- rentowność- = ROI = zysk / kapitał
- ryzyko - (innowacyjność)
b) Konsekwencje dla zarządzania
- myślenie kategoriami rentowności, a nie sprzedaży (przychodu)
- ważniejsza jakość rynków, a nie ilość
- wpływ na zysk poprzez sterowanie kosztami, mniej wielkością sprzedaży
- ważny jest zysk, a nie ponoszone koszty
(czasem wzrost kosztów powoduje zysk; koszty możemy podnosić aż do momentu ryzyka
utraty płynności finansowej)
c) Jak to osiągnąć?
- uwzględniać wszystkie czynniki produkcyjne (wiedza, dostęp do informacji)
- rozwijać system planowania i kontrolingu
- wprowadzać elastyczne struktury organizacyjne (np.: macierzowe, zarządzanie projektami,
organizacja procesowa)
- zbliżać systemy produkcyjne i logistyczne do rynku (reagować na dynamikę rynku)
- stosować odroczenie produkcyjne i logistyczne
- stosować nowatorskie strategie logistyczne: mniejsze nakłady finansowe, dzielenie kosztów
i ryzyka z dostawcami, zastosowanie łańcuch podaży
Logistyka nie ma takiego samego znaczenia we wszystkich
przedsiębiorstwach.
Pozycja (rola) logistyki zależy głównie od:
- Obsługi klienta (OK) - gdy istotność OK, wzrasta, rola logistyki również wzrasta
- Obsługi zaopatrzeniowej - gdy istotność OZ, wzrasta, rola logistyki również wzrasta
- Kosztów logistycznych - gdy istotność KL, wzrasta, rola logistyki również wzrasta
Ważność (rola) logistyki w przedsiębiorstwie
a) Hipotezy o znaczeniu obsługi klienta
- czym większa zastępowalność produktu, tym większe znaczenie OK.,
- czym większe wymagania wynikające z własności fizycznych produktu, tym większe
znaczenie OK.,
- im wyższy poziom OK. konkurencji, tym wiesze znaczenie naszej OK,
- im większa bliskość klienta do centrum aglomeracji, tym większe znaczenie OK,
- im większe uzależnienie klienta od jednego produktu, tym większe znaczenie OK. (chcemy
dostarczyć naszemu klientowi produkt)
(obecnie to łańcuchy dostaw konkurują ze sobą, a nie pojedyncze przedsiębiorstwa, my
jesteśmy elegantami łańcucha)
b) Hipotezy o znaczeniu zaopatrzenia
- im większa liczba podwykonawców, tym większe znaczenie zaopatrzenia, (koordynacja,
transport)
- im większa ilość komponentów, podzespołów, surowców, tym większe znaczenie
zaopatrzenia,
- im większe rozproszenie terytorialne, międzynarodowe, tym większe znaczenie zaopatrzenia
c) Hipotezy o znaczeniu kosztów logistycznych (koszty magazynowania + koszty transportu)
- im większa odległość rynków, tym wyższe koszty logistyczne
degresja KL  koszty jednostkowe funkcji odległości nie narastają linowo
- im większy stopień upakowania produktu, tym mniejszy udział KL w obrocie/w cenie zbytu
- im większy stosunek wartość/masa, wartość/objętość, tym mniejszy początkowo względny
udział KL, następnie coraz większy
- im większe zagrożenie wprowadzane przez produkt, tym większy względny udział KL w
obrocie
Pozycja logistyki w zależności od branży, rodzaju (charakteru) strumienia fizycznego
(zmienia się wraz z branżą)
Duże znaczenie logistyki
- przemysł spożywczy  pionier w dziedzinie logistyki (duża dywersyfikacja, klient
indywidualny, duże wymagania co do miejsca, rodzaju, czasu)
- przemysł chemiczny  KL dość duże (sprawy transportowo  magazynowe), brak różnic
między towarami, logistyka elementem przewagi konkurencyjnej (produkt mało
konkurencyjny, ważna OK)
- sektor AGD  względny udział KL mały, OK ważna
- poziom KL duży - pozycja logistyki wzrasta
- poziom OK ważny - pozycja logistyki wzrasta
Logistyka w strategii firmy
Strategie organizacji produkcji i dystrybucji (przepływu materiałów, logistycznych systemów
informatycznych  kosztowne inwestycje)
CP  cykl produkcji: czas potrzebny do wyprodukowania produktu i realizacji zamówienia
(dostawa + wytworzenie + dostawa do klienta)
CRZ  czas realizacji zamówienia: czas uzgodniony/.akceptowany przez klienta
a) Produkcja i dystrybucja na zamówienie, gdy CP <=CRZ
b) Produkcja i dystrybucja z wyprzedzeniem, gdy CP > CRZ (na podstawie prognozy 
koszty prognozy: obarczenie błędem, wzrost kosztów magazynowania, zamrożenie gotówki,
inne)
c) Strategia mieszana  łączy dwie powyższe (przedsiębiorstwo chciałoby strategię A, ale nie
może i np.:
- CP1 - CP2Zasadniczy czynnik wyboru strategii ? (równowaga między kosztem magazynowania, a
stopniem możliwości odpowiedzi na zapotrzebowania klientów)
Zróżnicowanie produktu:
- produkty standardowe  z wyprzedzeniem - początek procesu produkcyjnego
(dystrybucyjnego)
- produkty niestandardowe ( personifikowane )  na zamówienie - koniec procesu
Dwa podstawowe pytania:
- Kiedy zmienić strategię  z wyprzedzeniem na strategię  na zamówienie ?
- Gdzie  my , jako producent, znajdujemy się w łańcuchu logistycznym ?
Kryterium decyzyjne wyboru strategii ? -Równowaga pomiędzy kosztami magazynowania i
zdolnością reakcji na popyt, zależna od:
- stopnia zróżnicowania produktu
- poziomu wartości dodanej
- strategii przedsiębiorstwa odnośnie jego poziomu reaktywności
A
ańcuch dostaw ?  -strategia z wyprzedzeniem i na zamówienie
Pytanie: w jakim punkcie łańcucha dostaw zmienić strategię ?
Kryterium decyzji to czynniki warunkujące jakość i poziom OK w łańcuchu:
- czas dostawy (realizacja zamówienia)  minimalny
- niezawodność dostawy  kompletność i dotrzymanie terminu dostawy
Przykłady
- konsumpcja masowa  zmiana strategii poza łańcuchem dostaw, na jego końcu, na poziomie
magazynu
- informatyka  duża dywersyfikacja produktu finalnego, i klient określa konfigurację
produktu (np. PC) na podstawie dostępnych podzespołów
- przemysł samochodowy  40 % samochodów z wyprzedzeniem, 60 % na zamówienie
- SKF  szwedzka firma łożysk kulkowych
Charakterystyka SKF
- asortyment  50 000 różnych typów łożysk
- wytwórnie  Szwecja, Niemcy, Francja, WB, Włochy
- system produkcji  każda fabryka pełny zestaw asortymentowy
- produkcja  małoseryjna
Problem
- utrata rynku w wielu asortymentach na rzecz firmy japońskiej
Charakterystyka firmy japońskiej
- ograniczony asortyment
- linie produkcyjne o dużej przepustowości
- cena na poziomie kosztów produkcji SKF
- wykorzystanie efektu skali i krzywej doświadczenia
Zmiana strategii SKF w zakresie logistyki
- przegląd asortymentu, ograniczenie asortymentu
- koncentracja produkcji ograniczonego typu łożysk w jednej firmie 
specjalizacja i standaryzacja (zmiana produkcji na wielkoseryjną)
Konsekwencje zmiany strategii
- wzrost kosztów transportu
- oszczędności wynikające z efektu skali (dłuższe serie) i krzywej
doświadczenia (specjalizacja)
- obniżenie całkowitych kosztów logistycznych
- zmiany w zarządzaniu logistycznym  centralne planowanie, kontrola
produkcji i alokacji zasobów w lokalnych magazynach (podejście systemowe)
- zastosowanie specjalistycznych i złożonych systemów informacyjnych i
informatycznych  GFSS (Global Forecasting and Supply System)
- firma Foremost McKesson
Charakterystyka
- firma dystrybucyjna
- sektor chemiczny i farmaceutyczny
Problem
- szybko obniżający się zysk na skutek pojawienia się  spekulacyjnego
pośrednika (szybko tworzą własne kanały dystrybucyjne, pomijając firmę
dystrybucyjną)
producent dystrybutor klient
konflikt
kogo kogo
wybierze??? wybierze???
nowy
dystrybutor
Jak zareagowano?
- rewizja dotychczasowej strategii logistycznej w celu wzbogacenia prostej
dystrybucji dodatkową wartością dodaną
Nowe elementy tworzące wartość dodaną
- pobieranie gotowych wyrobów bezpośrednio od wytwórcy w zakładach
chemicznych
- zarządzanie odpadami chemicznymi  utylizacja odpadów produkcyjnych we
własnych zakładach
- organizacja masowego serwisu sprzedaży (miejsca prezentacji, gabloty
sprzedaży przestrzeń ekspozycji)
- pośredniczenie między aptekami, drogeriami i organizacjami
ubezpieczeniowymi
- pomoc wytwórcy w zarządzaniu zapasami
- wynajęcie detalistom wyposażenia elektronicznego do składania zamówień i
zarządzania zapasami
P1 K1
P2 McKesson K2
P3 K3
dodawane wartości zarówno dla
producentów, jak i dla klientów
- firma Whirpool Corporation (USA)
Charakterystyka
- skala sprzedaży : 25 000 klientów dziennie robi zakup
- 8 wytwórni w różnych Stanach
- system dystrybucji
" dystrybutorzy hurtowi  45
" domy towarowe  900
" katalog wysyłkowy  1700 punktów wysyłkowych
" sklepy detaliczne (franchising) zaopatrywane przez dystrybutorów
hurtowych  13 500
Problem
- zbyt wysoki poziom zapasów w kanałach dystrybucyjnych
Rozwiązanie
- sterowanie zapasami w czasie rzeczywistym
- komputerowy system zamówień
- towary w sklepie stanowią tylko ekspozycję
- czas realizacji zamówienia w ciągu 3 dni z dostawą do domu
Realizacja (utworzono centrum dystrybucyjne (ogromny magazyn)  regionalne centra
dystrybucyjne)
Uzyskane efekty
- obniżenie poziomu zapasów
- lepsze wykorzystanie transportu
- wyższy poziom OK: czas dostawy, realizacja indywidualnych zamówień
- dystrybucja z odroczeniem czasowym i produktowym
Logistyka w strategii firmy
Strategie produkcyjne i dystrybucyjne  4 główne strategie:
1. Racjonalizacja produkcji i dystrybucji (metoda Pareto, ABC)
- ograniczenie asortymentowe
- standaryzacja części, półwyrobów, zespołów, materiałów, korzystanie z krzywej
doświadczenia
2. Odroczenie logistyczne
- odraczanie realizacji zamówienia respektując CRZ(akceptowalny czas realizacji
zamówienia)
- odraczanie zmian lokalizacji zapasów do ostatniej chwili (zmiana miejsca magazynowania
dopiero z chwilą zamówienia)
- opóz
nianie przekształcenia produktu standardowego w produkt  personifikowany (produkt
podstawowy, przekształcenia na jak najniższym poziomie)
3. Specjalizacja dystrybucji
3a.  Trzeci kontrahent
Podstawowe zalety
" Koszty stałe pokrywają producenci
" Wsparcie dystrybucyjne MŚP
" Oszczędności skali
Podstawowa wada
" utrata kontroli nad dystrybucją, oddalenie od klienta
3b. Podział całości na centra zysku (jednostka dla której buduje się osobny budżet, tak
jakby pracuje dla siebie samej)
" obniżenie kapitału, kosztów, lepsza kontrola
" tworzenie wartości dodanej, stabilizacja cen
4. Konsolidacja logistyczna
4a. konsolidacja magazynów (poziom zapasów = ą * pierwiastek(liczba magazynów)
" zmniejszenie liczby magazynów
" grupowanie zapasów, zamówień, ładunków
" współpraca między magazynami dla lepszej reakcji na fluktuację popytu
4b. konsolidacja transportu
" harmonogramowanie dostaw
" grupowanie geograficzne
Aby nie pogorszyć poziomu OK konsolidacja musi być wsparta dobrym prognozowaniem
popytu i planowaniem dostaw
OBSA
UGA KLIENTA (OK)
1. Tezy
- Główna funkcja logistyki:
Dostępność produktu lub usługi
- OK jeden z najważniejszych elementów MKT-mix
- OK. ze względu na koszty je różnorodna, mimo, że sprzedajemy ten sam produkt
(terminy spłaty, odległości, pilność dostaw, inne)
2. Sposoby zdobywania przewagi konkurencyjnej
- Odmienne funkcje produktu
- Marka  postrzeganie produktu przez klienta
- Cena, promocja, reklama
- Obsługa klienta
Przykład strategii XEROX w zakresie OK
- Serwis posprzedażny  30 000 punktów na całym świecie
- Centra dystrybucyjne na całym świecie
- Standaryzacja części
Czynniki wyboru dostawcy  wynik ankiety GB
- Jakość produktu
- Serwis dystrybucyjny  natychmiastowa dostępność produktu
- Niezawodność dostaw
3. Podstawowe wymagania wobec systemu zarządzania OK
- Zdefiniowanie ogólnej filozofii i polityki (standardów) OK: nasza postawa, organizacja,
odpowiedzialność, czym chcemy konkurować
- konieczne opracowanie standardów OK uwzględniając zależności między:
- Poziomem OK a kosztami
- Właściwościami różnych segmentów rynku (między poszczególnymi rodzajami
segmentów)
- Informacja dla klientów czego mogą oczekiwać w ramach OK
4. Przedziały czasowe obsługi (rozpatrywanie OK. przez)
a) Obsługa przed-transakcyjna
- Polityka przedsiębiorstwa w zakresie zasad OK
- Dopasowanie struktury organizacyjnej
- Określenie poziomu elastyczności systemu
b) Obsługa transakcyjna
- Elementy dotyczące fizycznej dystrybucji uwzględniające czynniki wpływające na OK
c)Obsługa po-transakcyjna
- elementy wspierające produkt w czasie użytkowania: gwarancje, naprawy, reklamacje,
części zamienne, wymiana produktów
a.d. B
Obsługa transakcyjna 
I. Informacje potrzebne przedsiębiorstwu
- Jakie czynniki OK wpływają na decyzje zakupu
- Rozpoznanie indywidualnych wymogów klienta według: " produktu, " kanału dystrybucji, "
segmentu rynku
- Określenie wartości OK
OK = Jakość / Koszt
Jakość = oczekiwana satysfakcja klienta / proponowana satysfakcja klienta
Jakość powinna zawsze w przybliżeniu wynosić 1!!!!
II. Etapy budowy Systemu Obsługi Klienta (SOK)
1.Określenie kluczowych czynników OK
2.Hierarchizacja czynników OK (koncentracja na najistotniejszych, ponieważ nie jesteśmy
wstanie obsłużyć wszystkich)
3.Określenie pozycji przedsiębiorstwa w zakresie OK wobec konkurencji
4.Segmentacja rynku ze względu na wymogi OK. ( z punktu widzenia OK).
5.Wybór, projekt Pakietu OK (POK) (zestaw czynników, które wobec konkurencji danym
segmencie, dla danych klientów będziemy realizowali)
6.Wprowadzenie zarządzania i kontroli POK
Etap 1 Określenie kluczowych czynników
Podstawowe zasady badania
- Określenie z
ródła decyzji o zakupie (kto podejmuje decyzje)
" menadżer zaopatrzenia jednoosobowo ?
" kilka osób, które ?
" kto decyduje o poziomie zapasów ?
- Wybór do badania osoby podejmującej decyzje
- Wstępne badania oparte na osobistych wywiadach z reprezentatywną grupą kupujących
" znaczenie OK w stosunku do innych elementów MKT-mix
" znaczenie poszczególnych elementów składowych obsługi
Stosowane techniki badania
- Siatka powtórzeń Kelly ego (dajemy gotowe zestawy czynników i oni wybierają spośród tej
grupy)
- Analiza czynnikowa  wywiady z decydentami (sami formułują czynniki)
- Wywiad grupowy (burza mózgów, metoda delficka, badania eksperckie)
Główne czynniki OK
- Czas realizacji zamówienia  CRZ
- Punktualność dostawy, dostępność zapasów
- Kompletność dostawy, forma zamówienia
- Procedury fakturowania, skarg, zażaleń
- Informacja o stanie realizacji zamówienia
- Stan produktów w chwili odbioru
Etap 2 - Hierarchizacja czynników OK. (zazwyczaj hierarchia trudna do ocenienia, klienci
reagują emocjonalnie, nie racjonalnie; próba formalizacji)
2.1 Metoda Trade-off, współzależność i zamienność
Algorytm niesymetrycznej analizy Trade-off Jonsona wykonywany na podstawie niejawnego
wartościowania ważności. Wynik jest narzędziem wspomagania decyzji.
Przykład (nie ograniczamy się do oceniania 0  1, ale wprowadzamy kilka poziomów)
Dostępność zapasów (DZ): 75%; 85%; 95%
Cykl realizacji zamówienia (bezwzględny czas realizowania zamówienia) (CRZ): 2; 3; 4 dni
Punktualność (P): ą1; ą3 dni
Istotne elementy: dane wejściowe, wynik algorytmu.
Interpretacja wyników algorytmu Trade Trade-off Jonsona
Ważność poszczególnych wyników
- Dostępność
- CRZ
- Punktualność
Na koniec w obu pakietach niby taka sama wartość, ale najprawdopodobniej nie będą tak
samo ocenione przez klienta (dostępność jest najistotniejszym czynnikiem, a w przypadku
pakietu 1 wynosi 0).
Z punktu widzenia kosztów, wyniki te, również istotne. Nie każdy pakiet kosztuje tyle samo
(czasem zapewnienie dostępności jest dużo droższe niż punktualności).
Etap 3 - Określenie pozycji przedsiębiorstwa względem OK konkurencji
- Jak jesteśmy oceniani w stosunku do konkurencji ? (możemy zapyta decydentów  skala
punktowa, nadanie znaczeń punktom  nie same liczby)
- Szersza skala badań niż w etapie 1
- Wybór metody badawczej
- Badania ankietowe  agencje specjalistyczne
- Wybór struktur decyzyjnych badanych pstw
- Wybór skali ocen
Etap 4 - Segmentacja rynku względem kryteriów OK. (rynek klientów nie jest jednorodny,
trzeba rozróżniać strategię w zależności od segmentu / klienta)
WARTOŚĆ = jakość / koszty = (satysfakcja oczekiwana  sat. dostarczona) / koszty
Szukanie odpowiedzi na pytania:
- Czy wszyscy wymagają tego samego poziomu OK ?
- Czy wszyscy wymagają tej samej jakości OK ?
- Jakie są wymagania wyróżnionych segmentów ?
Co może być istotne ? -wyniki badań :
- Prywatne firmy naukowo badawcze: CRZ i możliwość telefonicznego składania zamówień
>obsługa posprzedażna
- Instytucje państwowe: odwrotnie niżprywatne
- Szkoły średnie: udogodnienia w składaniu zamówień
- Firmy brytyjskie: dostępność>lojalnośćdla marki, hurtowni
Technika analizy grupującej (cluster analysis)
- trzeba podejmować próby segmentacji, ale nie można polegać na segmentacji wykonanej
przez marketing (inne kryteria)
Etap 5  Projektowanie pakietu obsługi klienta (POK)
Według Shaycon ai Ritzanależy uwzględnić:
- Kluczowe czynniki OK, zacząć od pakietu idealnego (potem schodzimy do niższych
poziomów, z powodu ograniczeń)
- Analizę zysków  wpływ wybranych czynników OK na udział w rynku i koszty
- Benchmarking  inicjatywy konkurencji w OK
- Jakie nowe czynniki wprowadzić, a jakie wyeliminować
- Zmiany jakie przedsiębiorstwo powinno wprowadzić w wybrane do pakietu czynniki OK.
- Czynnik czasu  POK krótko, czy długoterminowy? (cel: maksymalne utrzymanie lojalności
klienta)
Etap 5.1  Projektowanie POK  pakiet długoterminowy
- Wytyczne dla pakietu długoterminowego
- Obecność rynkowa  zapasy blisko kluczowych rynków
- Margines ceny  obniżka dla większych ilości
- Bodz
ce promocyjne dla klientów kupujących mniejsze ilości
- Wspieranie promocji dobrą dystrybucją (dystrybucja dz
wignią promocyjną)
- Stworzenie bodz
ców obniżających dostawy interwencyjne
- Koncentracja na punktualności dostaw
Etap 6  Wprowadzenie zarządzania POK i procedur kontrolnych
Cele OK. i rozwój powinny być częścią globalnej polityki marketingowej przedsiębiorstwa.
Strategiczne zadanie OK, to dostarczyć klientowi produkt z OK.(która przewyższa) > OK
konkurencji, ale (po niższych kosztach) kosztach umożliwiających konkurencyjne ceny i zysk
a) Wymagania do systemu zarządzania ?
- Struktura organizacyjna zapewniająca (struktura procesowa i OK. najważniejszym
procesem, a inne procesami wspomagającymi)
Koncentrację odpowiedzialności za OK
Koordynację poszczególnych czynników OK
- Określenie polityki OK
b) Jak efektywnie zarządzać OK ?
- Podejście procesowe  budowa procesu OK
- OK jako główny proces przedsiębiorstwa
- Właściciel procesu -menadżer OK
" koordynacja całego procesu OK
" znajdowanie rozwiązań dla wąskich gardeł
" ustalanie priorytetów realizacji zamówień
- Stworzenie funkcji logistycznej, lub działu logistyki
OBSA
UGA KLIENTA, a utrzymanie klienta
Wartość klienta / nabywcy wynika z faktu, że klient stały jest ważniejszy z punktu widzenia
zysku, niż klient nowo nabyty. Obsługa starego klienta jest tańsza.
Ludzie nie kupują produktu, kupują korzyści (Teodor LEVITT)
Wartość produktu dla klienta, to nie tylko jego funkcjonalność i jakość, to także jego
otoczenie
- Usługi towarzyszące
- Niezawodność i pewność dostawy
- A
atwość współpracy
- Serwis posprzedażny
- Zaufanie
Koncepcja marketingowa koncentruje się głównie na pozyskaniu klienta, nie na jego
utrzymaniu
&
Nowi klienci ważni, jednak z
ródłem stałych dochodów są stali klienci
Rozbieżności pomiędzy logistyką (utrzymanie klienta), a marketingiem (pozyskanie klienta)
&
Wartość nabywcy = średnia wartość transakcji *roczna f (częstotliwość) zakupów *
*przypuszczalna  długość życia nabywcy (okres lojalności)
Wskaz
nik pomiarowy
- Ilu klientów sprzed roku nadal u nas kupuje ?
- Jaka jest zmiana wartości zakupów ?
Teza: stali klienci przynoszą większe zyski niż nowi
Dowód
- Obsługa jest zazwyczaj tańsza
- Klient dostosowuje się lepiej do dostawcy
- Zadowolony klient robi reklamę
Podstawowy cel strategii OK ?
- Utrzymanie starego, opłacalnego klienta (trzeba ocenić przychód)
Metody ?
- Tworzenie bliskich i partnerskich związków z klientami
- Wzmacnianie lojalności (karta klienta, szkolenia, seminaria)
- Budowa systemu logistycznego
" wsparcie i koordynacja OK
" realizacja nie tylko celów wewnętrznych (np. obniżanie własnych kosztów) ale też
zewnętrznych
Ze wzrostem OK., po pewnym punkcie zysk spada. Zysk przynoszony przez klienta zaniża
nasze przychody, czasami wręcz ponosimy stratę.
Czas realizacji zamówienia (CRZ)
a) różne podejścia w relacji z klientem
3 sposoby:
CRZ stały
- standardowy dla wszystkich
- stały, dostosowywany (inny) dla każdego klienta
CRZ ustalany
- za każdym razem ustalany na nowo
CRZ negocjowany
- negocjacje indywidualne na dłuższy okres czasu
b) kryteria oceny sprawności w zakresie CRZ, pomiar respektowania CRZ
Kryteria oceny sprawności przedsiębiorstwa
- Długość bezwzględna CRZ
- Respektowanie, niezawodność dotrzymania CRZ, punktualność
- Kompletność zamówienia
Pomiar respektowania CRZ (strategie produkcji i dystrybuowania)
- Zarządzanie z wyprzedzeniem
Cel: produkt dostępny w każdym momencie
Pomiar efektywności
- Liczba zamówień zrealizowanych natychmiastowo
- Liczba zamówień zrealizowanych z opóz
nieniem
- Zarządzanie na zamówienie
Cel: produkt dostępny w czasie uzgodnionym
- Liczba zamówień zrealizowanych w uzgodnionym czasie
- Opóz
nienie realizacji zamówień niespełnionych (suma)
Koszty Logistyczne (KL)
a) Wymogi logistyki (systemowe, integracyjne)
(generalnie trudno uzyskać informacje o kosztach logistyki, ale powinniśmy je znać)
- Analiza KL w kontekście całego systemu, operowanie kosztami całkowitymi
- Znajomość skutków decyzji logistycznych na koszty, wpływ jednej grupy kosztowej na inną
- Wprowadzenie systemu obliczania kosztów zorientowanego na logistykę
- Wykorzystanie  dz
wigni kosztowej do podwyższenia efektywności całego systemu
(wykorzystanie tego faktu, że istnieje zależność pomiędzy podsystemami systemu 
zwiększanie kosztów w jednym obszarze może się przyczynić do spadku kosztów
całkowitych)
b) Trudności w obliczaniu KL
- Tradycyjna księgowość ujmuje KL w innych składnikach kosztów
- Budżetowanie zazwyczaj zgodne z podziałem funkcjonalnym przedsiębiorstwa
funkcjonalnym przedsiębiorstwa
- Decyzje i ich skutki nie są analizowane w kontekście całego systemu, nie są znane
konsekwencje decyzji w jednym ogniwie łańcucha dostaw na pozostałe
c) Problemy związane z KL
- Ignorowanie rzeczywistych kosztów obsługi różnych typów klientów, kanałów
dystrybucyjnych, segmentów rynku (koszty te potrafią się bardzo różnić)
- Liczenie kosztów na zbyt wysokim poziomie skumulowania
- Koncentracja na kosztach produktu, a nie odbiorcy
- Konfliktowe cele lub misje podsystemów przedsiębiorstwa (tabela konfliktów)
Zasady określania kosztów logistycznych
- Określanie kosztów obsługi klienta w odniesieniu do konkretnego miejsca na rynku
(powiązanie kosztów z poziomem, na którym powstają)
- Analiza kosztów i przychodów w odniesieniu do rodzaju klientów, produktów, segmentów
rynku, kanałów dystrybucyjnych
- Unikanie posługiwania się wartościami średnimi (bardzo rozbieżne wartości min i max)
- Budowa kosztorysu zorientowanego na rezultat w oparciu o misję, klienta, produkt
(trzeba odejść od alokacji kosztów względem działów)
Powiązanie kosztów z czynnościami
Lepsze podejście  koszty w zależności od czynności/
Powiązanie kosztów z misją dystrybucji Podejście I
Misja dystrybucji - zestaw celów jakie powinien osiągnąć system dystrybucyjny w obrębie
specyficznego produktu lub rynku (powiązanie z dystrybucją, obsługa danego rynku / klienta /
grupy klientów).
Misja dystrybucji, ze swej natury przebiega poziomo przez strukturę i działy funkcjonalne
przedsiębiorstwa
a) Zasady stosowania metody:
- Wyodrębnić wszystkie pola działań związane z misjami dystrybucji: transport,
magazynowanie, utrzymywanie zapasów
- Wyodrębnić koszty dla każdego pola działania związanego z daną misją
- Pominąć koszty stałe i te, które są nadal ponoszone po zaniechaniu misji
- Wyodrębnić i brać do obliczeń koszty przypisywalne (koszty bezpośrednie, te koszty,
których będzie można uniknąć w danej jednostce funkcjonalnej jeśli produkt lub funkcja nie
są wykonywane)
b) Fazy kosztorysowania misji
- Określenie segmentu OK i czynników OK dla tego segmentu
- Identyfikacja czynników OK, które zmieniają koszty obsługi, pośrednio lub bezpośrednio
- Określenie środków wykorzystywanych do OK danego segmentu
- Przypisanie kosztów czynności poszczególnym typom klientów lub segmentom
(musimy uwzględnić czynniki wpływające na te czynności  częstość dostaw, rodzaj
opakowania, liczba pracowników), żeby było to możliwe musimy posiadać odpowiedni
system rejestracji tych kosztów).
Przykłady misji:
Misja A: obsłużyć rynki zachodnie z 95 % POK, w ciągu 10 dni po jak najmniejszych
kosztach
Misja B: obsługa klientów instytucjonalnych, sprostanie ich wymogom co do ilości i
częstotliwości przy minimalnych kosztach
Misja C: zaspokojenie popytu klienta krajowego spełniając wymogi klienta detalisty, bez
zwyżki kosztów
ZAOPATRZENIE PRODUKCJA TRANSPORT DYSTRYBUCJA
Misja A 200 500 400 1200
100
Misja B 200 300 300 300 1100
Misja C 500 1000 400 400 2400
4700
800 1500 1300 1100
Analiza opłacalności klientów Podejście II
Niepełna opłacalność klienta:
ZYSK BRUTTO = WARTOŚĆ SPRZEDAŻY NETTO  KOSZT TOWARÓW
SPRZEDANYCH (nie uwzględniamy wielu możliwych kosztów  ilości rodzaju, promocji)
Elementy możliwych kosztów: (też koszty przypisywalne)
- koszty realizacji zamówienia zależne od ilości i rodzaju produktów w zamówieniu
- koszty transportu, magazynowania
- promocja, reklama, upusty, rabaty
- Sprzedaż pod marką odbiorcy
Analiza opłacalności klienta
a) Typy kosztów przypisywalnych
- Prowizje, promocje
- Rozmowy telefoniczne w sprawie sprzedaży
- Czas menedżera przeznaczony dla konkretnego klienta
- Premie, specjalne upusty, koszty marchandisingu
- Koszty realizacji zamówienia,
- Niestandardowe opakowania, koszty transportu
- Koszty dokumentacji / komunikowania się
- Utrzymanie zapasów dla klienta
- Kredyt handlowy (rzeczywisty okres płatności)
- zwroty, odrzucenie towaru
b) Kalkulacja zyskowności
ZYSKOWNOŚĆ =PRZYCHÓDKOSZT
Jakie koszty należy brać pod uwagę ?
W modelu podstawowym do obliczenia  marży pokrycia klienta uwzględnia się tylko te
koszty (przypisywalne!!!), których można uniknąć gdyby klient nie istniał.
Często sprawdza się zasada Pareto.
W odniesieniu do kosztów nie posługujemy się wartościami średnimi!!!
c) Obliczanie marży pokrycia klienta
Jakie mamy korzyści:
- dane, argumenty do negocjacji umowy,
- właściwa strategia sprzedaży i marketingu
Przykład
Macierz opłacalności klienta
Możliwe strategie
Pole  Budowanie
- tani klienci
- zwiększać sprzedaż nie zwiększając zbyt kosztów
- zacieśnienie relacji
- koszty rosną o wiele wolniej niż zyski
Pole  Ochrona
- najlepsze pole
- zmniejszamy prawdopodobieństwo, że zaczną szukać innych dostawców
- utrzymanie aktualnych klientów
- obniżanie kosztów, także naszych klientów
- partnerstwo
- budowanie zaufania
- pogłębianie relacji
Pole  Rewizja kosztów
- niebezpieczna grupa klientów
- nie koncertujemy się na przychodach, tylko na zyskach
- staramy się przenieść ich do 2
- zwiększanie i konsolidacja dostaw
- obopólne obniżanie kosztów
- rewizja kosztów, obopólne dzielenie się kosztami
- pogłębianie relacji partnerstwa
- wprowadzanie logiki łańcucha dostaw
Pole  Niebezpieczeństwo
- Czy są strategiczne racje utrzymywania klientów ?
Jeśli nie, rezygnacja z klientów
Jeśli tak, zmniejszanie kosztów
- najpierw analizujemy koszty i staramy się je zmniejszyć, a potem dopiero zajmujemy się
sprzedażą, nigdy odwrotnie!!!
LOGIKA przemieszczania się: z 1 do 2, z 3 do 4, z 4 do 1 i do 2.
Analiza Bezpośrednia zyskowności produktu (wkład w zysk przedsiębiorstwa, jaki wnosi
określony produkt) Direct Product Profitability (DPP)
Cel - Określenie wszystkich kosztów jakie łączą się z przemieszczaniem produktu przez
kolejne ogniwa kanału dystrybucyjnego
Założenie koncepcji: W wielu transakcjach klient powoduje powstawanie kosztów, różnych od
ceny jaka płaci za produkt, czasem koszty te są ukryte
KL mogą się znacznie różnić w zależności od własności i właściwości produktu.
Trzeba pamiętać, które czynniki wpływają na zyskowność
a) Zasady obliczania zyskowności produktu
Dostosowanie marży brutto produktu tak by odzwierciedlała:
- warunki umowy
- potracenia, rabaty, szybkość zapłaty
b) Określenie kosztów przypisywalnych
- robocizna- powierzchnia magazynowa
- zapasy
- transport
c)Obliczanie wkładu zysku netto produktu
Marża brutto = sprzedaż  koszt towarów sprzedanych
Poprawiona marża brutto = Marża brutto + potrącenia i rabaty
Bezpośrednia zyskowność = Poprawiona marża brutto  koszty dystrybucji (tych produktów)
d) Koszty dystrybucji związane z produktem
Koszt magazynowania
- robocizna (waga, objętość produktu)
- zajmowana powierzchnia i przestrzeń
- zapasy (średnia wartość)
Koszt transportu (kubatura)
Koszty detaliczne (u detalisty)
- robocizna związana z przechowywaniem towaru
- zajmowana powierzchnia (na półkach sklepowych)
- zapasy
(detalista powinien poszukiwać oszczędności na poziomie poszczególnych produktów
(ekspozycja) - dla niego ważna jest zyskowność z m2 (półki, magazyn))
Bezpośrednia zyskowność produktu na m2 zajmowanej powierzchni
Cel ? - Obniżenie kosztów nabycia i posiadania produktu przez klienta
Metody, ogólne tendencje:
- Częste dostawy o mniejszej ilości
- Dostarczanie palet niejednorodnych (różne produkty na jednej palecie, opakowania
modułowe)
- Dostarczanie do sklepów towarów w opakowaniach jednostkowych
- Dostawa towarów gotowych do wystawienia
Przykłady
Koszty Logistyczne - Koszty dystrybucji (KD)
Koszty dystrybucji   tradycyjnie
- koszty transportu
- koszty magazynowania
KD   nowocześnie (TDC), uwzględnia się
- poziom obsługi klienta   poziom zapasów
- działalność dystrybucyjną (fakturowanie, opracowanie zamówień)
- przepływ materiałów i opakowań ochronnych
- zarządzanie i administrowanie dystrybucją
(koszty dystrybucji mogą stanowić nawet 15%, w zależności od branży)
Przykład
Poziom Obsługi Klienta (POK)
a) Zapasy zależność pomiędzy kosztami OK., a kosztami zapasów jest nieliniowa
- Im wyższy poziom OK tym zapasy są większe
- Powyżej poziomu 70  80 % wzrost zapasów nieliniowy, np. przejście z 95 na 97 % OK.
wymaga 14 % wzrostu zapasów
Zapas cykliczny  zapas potrzebny do zaspokojenia spodziewanego
Zapas buforowy  zapas, który pokrywa zaspokojenie odchylenia popytu od spodziewanego
Jeśli prawdopodobieństwo poziomu sprzedaży ma rozkład normalny i m to wartość średnia
to:
- jeśli poziom zapasów = m  OK. = 50%
zapas cykliczny to właśnie ten zapas, który zapewnia popyt spodziewany = m,
odchyłki od spodziewanego zapasu
- jeśli poziom zapasów (-�, + �)  OK. = 84% (zaspokojenia popytu)
- jeśli poziom zapasów (-2�, + 2�)  OK. = 95,4% (zaspokojenia popytu)
- jeśli poziom zapasów (-3�, + 3�)  OK. = 99,7% (zaspokojenia popytu)
zapas buforowy to właśnie ten zapas, który pokrywa te odchyłki.
Zapas cykliczny + zapas buforowy = zapas całkowity
Przykład
Ilustracja zmiany poziomu zapasów w zależności od Poziomu Obsługi Klienta
Założenie: rozkład normalny popytu
Przeciętny popyt: 1000 sztuk
Odchylenie standardowe: 200 sztuk
koszty niezaspokojonego popytu  utracona sprzedaż, wycofane produkty, utraceni klienci
b) Koszty zapasów (koszt uzyskania przyrostu zysku  jak się zmieni po zmianie poziomu
zapasów)
Koszty kapitału (ok. 20% rocznej wartości zapasów)
- zobowiązania finansowe
- koszty substytucyjne (utraconych korzyści: niewykorzystanych możliwości inwestycyjnych)
Koszty obsługi majątku obrotowego
- zarządzanie zapasami
- ubezpieczenie
Koszty magazynowania (te bezpośrednie, zmienne w zależności od ilości, nie koszty środków
trwałych)
Koszty ryzyka: zepsucie, uszkodzenie, kradzież produktu, przestarzałość produktu