Koncepcje, modele, metody

zarządzania

9 Koncepcje

mające wymiar teoretyczny

przechodzą w wyniku operacjonalizacji do
grupy modeli zarządzania, które znajdując
coraz szersze zastosowanie w praktyce stają się
metodami zarządzania.

Maksymalizacja majątku właścicieli

(udziałowców, akcjonariuszy)

Cele dodatkowe

Wartość dla:
- klienta
- personelu
- społeczeństwa

Rozwój

Przetrwanie

Wzrost

Zysk

(środek do celu)

Cele przedsiębiorstwa

Strukturalizacja koncepcji, modeli

i metod zarządzania

POZIOM DEDUKCYJNY

CZĘŚ Ć

OPERACJONALIZACYJNA

OPERACJONALIZACJA

POZIOM ABSTRAKCYJNO

Ś

CI

KONCEP CJ E

ZARZĄDZANIA

(K)

K1

K2

....

Kn

ME1

......

ME2

MEn

M1

M2

Mn

......

MODELE

ZARZĄDZANIA

(M)

METODY

ZARZĄDZANIA

(ME)

Przykłady

9

zarządzanie przez cele,

9

teoria ograniczeń,

9

reengineering,

9

lean management,

9

zarządzanie finansami (ABC, ABM, EVA),

9

benchmarking

9

zarządzanie strategiczne,

9

Balanced Scorecard (Strategiczna Karta Wyników),

9

controlling,

9

zarządzanie jakością w oparciu o filozofię TQM

Zarządzanie przez Cele

9

Zarządzanie przez cele opracowane zostało przez Petera
F. Druckera w latach pięćdziesiątych i rozwinięte przez
J.W. Humble .

9

Metoda ta polega na wspólnym określaniu celów do
osiągnięcia, przy pozostawieniu pracownikom względnej
swobody w wyborze środków i sposobów realizacji, a
także przy założeniu wspólnie dokonywanych ocen i
analiz uzyskiwanych wyników

Zarządzanie przez Cele

Metodę

można opisać w formie ciągu działań

powtarzających się cyklicznie:

1) Analiza kluczowych obszarów działania i określanie

podstawowych wyników do osiągnięcia,

2) Wykonanie „opisów pracy” kierowników,
3) Sporządzanie planów działania kierowników,
4) Monitoring

przebiegu działań

i czynników

wpływających na wyniki będących poza zasięgiem
wykonawców,

5) Okresowe przeglądy wyników, stanowiące podstawę

planowania uprawnień.

Zarządzanie przez Cele

Główne zalety zarządzania przez cele:
9

każdy wie czego się od niego oczekuje,

9

poprawia planowanie gdyż zmusza uczestników do

ustalania celów i wyznaczania terminów realizacji,

9

poprawia komunikowanie się

kierowników i

podwładnych,

9

wpływa na lepszą znajomość przez kierowników celów

organizacji,

9

ułatwia budowę

sprawiedliwego systemu

motywacyjnego przez koncentrację na konkretnych

osiągnięciach,

9

budowane jest w organizacji poczucie jedności wokół

wspólnych celów.

Zarządzanie przez Cele

Główne ograniczenia zarządzania przez cele:
9

czasochłonne, trudne przygotowywanie zakresów
obowiązków, odpowiedzialności, uprawnień,

9

wymagające specyficznych umiejętności zarządzania
personelem procesy wspólnego (kierownictwo i
podwładni) ustalania celów i okresowych ocen,

9

w przypadku celów niemożliwych do osiągnięcia
problematyczne wprowadzanie wymienności celów,

9

rozbudowana biurokracja – konieczność prowadzenia
szczegółowej i szerokiej dokumentacji.

Teoria Ograniczeń

9

Teoria Ograniczeń to metoda autorstwa E.Goldratta,
kierująca uwagę kadry kierowniczej, na te obszary
działania, w których możliwy jest największy postęp,
czyli na tzw. wąskie gardła.

9

Według Teorii Ograniczeń, każde działanie w
poszczególnych częściach organizacji powinno być
oceniane przez pryzmat jego wpływu na całą
organizację, stanowiącą system połączonych ze sobą
procesów.

9

O poprawie efektywności zdecyduje znalezienie
ograniczenia (najsłabszego ogniwa w organizacji).

Teoria Ograniczeń

9

Po znalezieniu ograniczenia,należy podjąć decyzję czy
dostosowuje się

całość

organizacji do tego

najsłabszego ogniwa, czy wzmacnia się to najsłabsze
ogniwo dostosowując je do innych.

9

Pierwsze rozwiązanie może wydawać się czasami
atrakcyjne (np. zmniejszy szybko koszty), ale w
przypadku konieczności zwiększenia wymagań czy
konieczności rozwoju wzmacniać

trzeba będzie

ponownie wszystkie ogniwa, a nie tylko jedno jak w
drugim rozwiązaniu.

9

Teoria Ograniczeń stosuje filozofię ciągłej poprawy
efektywności, kolejno identyfikuje się więc następne
czynniki ograniczające

Teoria Ograniczeń

9

Systemy w organizacji są sumą zależności „przyczyna-
skutek” więc niepożądane zjawiska lub efekty są najczęściej
jedynie symptomami ukrytych problemów. Teoria Ograniczeń
dokonuje reorientacji myślenia menedżerów z cząstkowego
na systemowe oraz:

9

pozwala na odkrycie ukrytych mocy zarówno w
przedsiębiorstwie produkcyjnym jak i usługowym,

9

daje szansę

jednoczesnego zwiększenia produkcji i

zmniejszenia kosztów działania,

9

pozwala na dramatyczne zmniejszenie zapasów (bardziej niż
metoda Just-In-Time),

9

umożliwia efektywne zarządzanie zmianami w organizacji,

9

została sprawdzona z dobrym skutkiem przez firmy z całego
świata.

Reengineering

9

Głównym celem metody jest radykalne przekształcenie
sposobów wykonywania pracy przez przeprojektowanie i
przemodelowanie procesów, procedur działań oraz struktur
organizacyjnych, w celu osiągnięcia zasadniczej poprawy
efektywności działania.

Zastosowanie tej metody pozwala na:
9

skrócenie przebiegu procesów,

9

redukcję administracji i kompleksowości,

9

pełne zakresy odpowiedzialności,

9

wyższą wydajność procesów dzięki segmentacji czyli
wyspecjalizowaniu procesów,

9

zmniejszenie kosztów całkowitych procesów .

Reengineering

9 Metodyka reengineeringu obejmuje wszystkie fazy

kształtowania procesów, od określenia celów
strategicznych organizacji, przez analizę,
organizację i nadzór procesów oraz ich ciągłe
usprawnianie.

9 Bazowym założeniem przy dokonywaniu tych

zmian jest stałe zorientowanie organizacji na
klienta i rynek .

Reengineering

9 Radykalna techniczna reorganizacja procesów

działania (BPR-Business Proces Reengineering) to

metoda autorstwa M. Hammera i J.Champy’ego (z

1993 r.), która zdobyła od razu wielką popularność

zarówno w świecie nauki jak i w praktyce.

9 Metoda przez zbiór technik postulowała całkowite

przeprojektowanie organizacji przy jednoczesnym

łamaniu uznanych dotąd reguł zarządzania.

9 Twórcy metody proponowali unifikację zadań

(wydzielonych w ramach działalności przemysłowej

jeszcze wg koncepcji A.Smitha) i połączenie ich w

przemyślane procesy zarówno w ramach danej

organizacji, jak i w relacjach z klientami i partnerami

.

Reengineering

Fundamentalnie, Radykalnie

Fundamentalnie, Radykalnie

i Dramatycznie

i Dramatycznie

• Reengineering to :
• fundamentalne przemyślenie od nowa i
• radykalne przeprojektowanie procesów w firmie,
• prowadzące do dramatycznej (przełomowej)

poprawy - według krytycznych, współczesnych
miar - osiąganych wyników (takich jak koszty,
jakość, serwis i szybkość).

Łańcuch wartości Michael Porter

9 Istotnym dla skuteczności i efektywności metody

jest skupienie się na wybranych zakresach

działania firmy. Dobrą metodą jest analiza

łańcucha wartości (value chain) –

przedstawiającego wszystkie czynności potrzebne

do zaprojektowania, wyprodukowania i

dostarczenia produktu na rynek).

9 Warto zastosować następujące kryteria:
a) strategicznego znaczenia procesów dla obecnego i

przyszłego sukcesu organizacji

b) wpływu danego obszaru/ zakresu na wyniki

finansowe organizacji.

Łańcuch wartości Michael Porter

DZIA

Ł

ALNO

ŚĆ

POMOCNICZA

DZIAŁALNOŚ Ć PODS TAWOWA

INFRAS TRUKTURA FIRMY

ZARZĄDZANIE ZAS OBAMI LUDZKIMI

ROZWÓJ TECHNOLOGII

ZAOP ATRZENIE

US ŁUGI

LOGIS TYKA

DZIAŁAŃ

WEWNĘTRZNYCH -

LOGIS TYKA

WEJ Ś CIA

MARKETING

I

ZBYT

LOGIS TYKA

DZIAŁAŃ

ZEWNĘTRZNYCH

- LOGIS TYKA

WYJ Ś CIA

OP ERACJ A

P RZEDZIAŁ
ZYS KÓW

Zalety reengineeringu:

• całościowe i uniwersalne myślenie i

działanie

• wzrost wydajności
• skrócenie czasu trwania procesów

Wady reengineeringu

• autorytarny styl kierowania podczas

wdrażania koncepcji

• pomijanie pracowników w trakcie

przygotowywania reorganizacji

• wysokie koszty wprowadzania w życie
• niedocenianie aspektów kulturowych, co

stwarza niebezpieczeństwo powstania

silnego oporu wobec zmian

Lean Management

- Odchudzone Zarządzanie

9 Pomimo, że metoda nosi nazwę amerykańską,

pochodzi z Japonii i wywodzi się z koncepcji lean
production („odchudzonej produkcji”), wprowadzonej
przez japoński koncern Toyota.

9 Rozszerzając doświadczenia uzyskane w produkcji na

grunt zarządzania opracowano metodę, której
głównymi przesłankami są uproszczenie organizacji i
zarządzania.

9 Często metoda ta kojarzona jest ze spłaszczoną

hierarchią, wyszczuploną i racjonalną organizacją,
wzrostem produktywności organizacji, japońską
koncepcją kaizen i wzrostem jakości .

Lean Management

- Odchudzone Zarządzanie

Wg M.Stadelmanna i W. Luxa bazą metody jest sześć
komponentów zwanych strategiami cząstkowymi:

9

koncentracja na potrzebach klienta, odchudzona produkcja (lean
production), stosowanie zasady Just-in-Time

9

ciągłe doskonalenie jakości,

9

coraz szybszy rozwój nowych produktów i szybsze
wprowadzanie ich na rynek,

9

pozyskiwanie nowych klientów za pomocą

aktywnego

marketingu przy równoczesnej poprawie dbałości o
dotychczasowych klientów,

9

troska o zachowanie zdolności do rozwoju i wzrostu oraz
możliwości pozyskania inwestora strategicznego

9

harmonijne wpasowanie się organizacji w społeczeństwie.

Lean Management

Lean management

Lean management

skupia

skupia

si

si

ę

ę

na realizacji czterech

na realizacji czterech

wzajemnie powi

wzajemnie powi

ą

ą

zanych cel

zanych cel

ó

ó

w

w

krótki cykl produkcyjny, wysoka integracja procesu

produkcyjnego

terminowość dostaw, partnerska współpraca z

dostawcami

minimalne zapasy
maksymalne wykorzystanie zdolności

produkcyjnych

ZASADY LEAN

MANAGEMENT

• poszerzona współpraca z ograniczoną liczbą dostawców

dotycząca zarówno przygotowania produkcji, procesu

produkcji oraz przedsięwzięć innowacyjnych

• zespołowość i rotacja pracy - zespoły samodzielnie

ustalają wewnętrzny podział pracy, organizację czasu

pracy, podział zarobków, koordynację działań

• stawianie pracownikom wymogu permanentnego

szkolenia i dokształcania się, gdyż powinni oni posiadać

wiedzę nie tylko w określonej dziedzinie, ale w zakresie

innych funkcji - powinni oni być zdolni do podjęcia pracy

na innych stanowiskach

• uproszczenie i standaryzacja pracy

Planowane efekty

Lean Management

• minimalizacja strat - bieżących i przyszłych
• poprawa aktualnych wyników przedsiębiorstwa, np.

poziomu rentowności lub struktury kapitału

• pozyskanie kapitału z „wnętrza” firmy (w ramach firmy)

celem finansowania nowych przedsięwzięć rozwojowych

• zwiększenie wartości przedsiębiorstwa:
• bezpośrednie (krótkoterminowe) - eliminacja strat
• długoterminowe - ukazanie perspektyw rozwoju

Activity-Based Costing ABC

– Rachunek kosztów działań

9 Rachunek kosztów działań (Activity-Based

Costing ABC ) jest metodą pomiaru kosztów i

efektywności działań, zasobów i obiektów

kosztów, opracowaną przez Robina Coopera

i Roberta Kaplana.

9 Koszty zasobów rozliczane są na działania,

koszty działań rozliczane są na obiekty

kosztów na podstawie wykorzystanych

działań. Istotne w metodzie jest

uwzględnianie związków przyczynowo-

skutkowych pomiędzy czynnikami

kosztotwórczymi a działaniami

Activity-Based Costing ABC

– Rachunek kosztów działań

Według autorów koncepcji Coopera i Kaplana

menedżerowie wykorzystują informacje ABC

m.in. do:

9 podkreślenia możliwości, ustalania

priorytetów i zapewnienia finansowego

uzasadnienia dla działań

doskonalących

procesy;

9 podejmowania trafniejszych decyzji co do

kalkulacji cen, zastępowania produktów

substytutami oraz ich struktury

asortymentowej;

9 zarządzania relacjami z klientami, łącznie z

Activity-Based Costing ABC

– Rachunek kosztów działań

9 zarządzania relacjami z klientami, łącznie z

odwołującymi się do faktów decyzjami o cenach i
upustach, funkcjonalności, wielkości zamówień,
warunkach dostawy i wydajności łańcucha dostaw;

9 zarządzania relacjami z dostawcami w celu uzyskania

od nich najniższych kosztów, a nie najniższej ceny;

9 dostarczania projektantom informacji pomocnych

przy podejmowaniu decyzji projektowych w czasie,
gdy mają oni największy wpływ na koszty i
funkcjonalność produktu.

Activity-Based Management ABM – Zarządzanie

kosztami działań

9 Zarządzanie kosztami działań

(w wersji

angielskiej używane są wymiennie nazwy dłuższa

Activity- Base Cost Management oraz Activity-

Based Management) jest metodą skupiającą się na

zarządzaniu procesami i działaniami.

9 Przez podnoszenie wartości otrzymywanej przez

klienta zwiększają się zyski dzięki tworzeniu tej

wartości. Istotnymi elementami tej metody jest

analiza czynników kosztotwórczych, analiza

działań oraz mierzenie efektywności.

9 Jako podstawowe źródło informacji wykorzystuje

się metodę rachunek kosztów działań (ABC-

Activity-Based Costing)

Activity-Based Management ABM – Zarządzanie

kosztami działań

9

Wartość dla klienta definiowana jest jako różnica
pomiędzy wartością otrzymaną a wartością poświęconą.

9

Wartością otrzymaną jest wszystko to co otrzymuje klient
(cechy funkcjonalne produktów, ich jakość i serwis),
zmniejszone o ponoszone prze klienta koszty utrzymania,
użytkowania i pozbycia się produktu.

9

Wartość poświęcana to wszystko, z czego klient rezygnuje
(kwota, czas, wysiłek konieczny do nabycia produktu i
poznania sposobu korzystania z niego). ABM jest
planowaniem, udzielaniem pełnomocnictw i doskonaleniem
organizacji poprzez analizę

i pomiar działalności

składających się na procesy pracy.

Activity-Based Management ABM – Zarządzanie

kosztami działań

9

Organizacja odniesie korzyści ze stosowania systemu
zarządzania kosztami działań gdy zastosuje informacje
uzyskane w wyniku wdrożenia metody do doskonalenia
decyzji i działań, co najlepiej można uzyskać przez
integrację ABM z systemem doskonalenia działalności
(np. TQM, Strategiczna Karta Wyników).

9

Informacje uzyskiwane z ABM wykorzystane mogą być
do porównywania efektywności procesów
(benchmarking) i wyznaczania celów poprawy, a także
ustalenia, które inicjatywy poprawy efektywności
procesów mają największe szanse na sukces i powinny
być podjęte w pierwszej kolejności

Wykorzystanie ABM do poprawy jakości działań oraz przy

podejmowaniu decyzji strategicznych

opakowanie
- S egmentacja rynku
- Kanały dys trybucji

w tym:
kalkulacja cen
wielkoś ć zam ówienia
dos tawa

- As ortyment wyrobów i s truktura

- TQM
- P omiar efektywnoś ci

- Relacje z dos tawcami
- Relacje z klientami

ABC - rac hune k ko s ztó w działań

ABM - zarządzanie o peracyjne

Wykonywanie zadań

w odpowiedni s pos ób

ABM - zarządzanie s trateg iczne

Wybór odpowiednich zadań

Efektywniejs ze

wykonywanie działań

Wybó r działań,

któ re powinniś my wykonać

- Zarządzanie działaniami

- P rojekt produktu

- P rzeprojektowanie proces u

EVA – Ekonomiczna wartość

dodana

9

Do oceny wartości organizacji oraz jego osiągnięć coraz

częściej stosowana jest metoda oparta na modelu zysku

ekonomicznego - EVA (Economic Value Added) –

ekonomiczna wartość dodana. Metoda zaproponowana

została przez Bennetta Stewarta na początku lat

dziewięćdziesiątych. Wartość EVA obliczana jest

według wzoru:

EVA=NOPAT-C%*TC
9

gdzie :

9

NOPAT – zysk operacyjny po opodatkowaniu (Net

Operating Profit After Taxes),

9

C% - wyrażony w procentach koszt kapitału,

9

TC – całkowity kapitał.

EVA – Ekonomiczna wartość

dodana

9

Metoda ta jest miernikiem wyników przedsiębiorstwa
najbardziej bezpośrednio związanym z tworzeniem
bogactwa akcjonariuszy.

9

Zarządzanie nakierowane na podwyższenie EVA jest
nakierowane na podwyższanie wartości akcji.

9

Wyższa wartość EVA jest zawsze jednoznacznie lepsza
dla akcjonariuszy, jest więc jedynym miernikiem ciągłej
poprawy. Takiej gwarancji nie dają wyższe marże zysku
czy zysk na akcję, które po krótkim czasie mogą
doprowadzić do zniszczenia wartości.

EVA – Ekonomiczna wartość

dodana

9

EVA stanowi prostą i skuteczną metodę uczenia

podstaw biznesu pracowników. Jest również

wiarygodną informacją

dla inwestorów i skutecznie

służy komunikowaniu celów i osiągnięć organizacji.

9

Ponieważ metoda zajmuje się bezpośrednio ryzykiem

działalności operacyjnej i finansowej, pozwala

inwestorom mierzyć wielkość i trwałość dochodów,

analizując trzy fundamentalne zasady tworzenia

wartości: przepływy gotówkowe, ryzyko oraz

trwałość zysków.

9

EVA stanowić może wewnętrzny system zarządzania

nie tylko finansami, ale i przedsiębiorstwem,

motywującym menedżerów i pracowników do osiągania

najlepszych możliwych wyników.

Benchmarking

9

Ze względu na rosnącą nieustająco konkurencję coraz
istotniejsze staje się porównywanie się z najlepszymi i
uczenie od innych zarówno w branży jak i poza nią.

9

Żadnej firmy nie stać na uczenie się wyłącznie na
własnych błędach, a wykorzystanie doświadczeń innych
może być najtańszym źródłem poprawy efektywności.

9

Benchmarking jest terminem pochodzącym z topografiii
i dotyczącym procesu przetwarzania informacji –
„wskaźników orientacyjnych” (ang. benchmarks). W
odniesieniu do gospodarki dotyczy on wytycznych
kierunkowych lub wielkości docelowych.

Benchmarking

9 Można określić benchmarking jako metodę

poszukiwania wartości wyznaczających
kierunki działania przez systematyczne
mierzenie oraz porównywanie sposobów
działania organizacji w stosunku do liderów.

9 W oparciu o benchmarking następuje twórcze

zaadaptowanie najlepszych wzorców i poprawa
efektywności działania –

„twórcze

kopiowanie”.

Benchmarking

9

Początki benchmarkingu pochodzą z wczesnych lat
pięćdziesiątych. Japończycy wizytowali amerykańskie i
zachodnioeuropejskie przedsiębiorstwa, a najlepsze z
poznanych rozwiązań wdrażali w swoich firmach.

9

W Stanach Zjednoczonych Firma Xerox wprowadziła takie
działania w latach osiemdziesiątych a za nią podążyły inne
organizacje na całym świecie.

9

Metoda ta znalazła również zastosowanie w kryteriach
przyznawanych nagród związanych z jakością

i

zadowoleniem klientów takich jak Europejska Nagroda
Jakości EFQM oraz Malcolm Baldridge Award.

Benchmarking

9

Według firmy Xerox „Benchmarking to ciągły proces oceny
produktów, usług i praktyk, w odniesieniu do najsilniejszych
konkurentów lub firm uznawanych za liderów przemysłu.”

9

Nową, bardziej precyzyjną

definicję

tego pojęcia

opublikowało w 1992 r. Amerykańskie Centrum
Produktywności i Jakości (American Productivity and Quality
Center): „Benchmarking jest systematycznym i ciągłym
procesem mierzenia; celem procesu ciągłych pomiarów i
porównań działalności gospodarczej organizacji względem
liderów procesów gospodarczych wszędzie na świecie jest
zdobycie informacji, która pomoże organizacji podjąć
działania poprawiające jej funkcjonowanie.”

Przegląd definicji benchmarkingu

• uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z nimi
• poszukiwanie najefektywniejszych metod dla działalności

danego rodzaju, pozwalających na osiągnięcie przewagi

konkurencyjnej

• porównywanie procesów, produktów i usług z ich

odpowiednikami u najlepszych konkurentów

• ciągła ocena produktów, usług i metod danego

przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub

liderów w danej branży

• poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez

uczenie się

od innych i wykorzystywanie ich

doświadczenia

Benchmarking - obiekty

ws kaźnik

pro ces y g łó wne

pro ces y

czynno ś ci

pro dukty

ko mpo nenty

po jedyncze częś ci

przeds iębio rs two

s truktury

miejs ca pracy

Ogólna metodyka benchmarkingu

FAZA
PLANOWANIA

1. identyfikacja obiektów benchmarkingu

2. analiza wewnętrzna
3. określenie firm-wzorców („benchmarków”)

FAZA ANALIZY

1. wybór metod zbierania informacji

2. szczegółowa identyfikacja i analiza firmy-wzorca

3. sformułowanie ustaleń diagnostycznych dotyczących

badanej organizacji

FAZA
WNIOSKOWANIA

1. wybór i określenie pożądanego poziomu parametrów

dotyczących badanego przedsiębiorstwa

2. ocenę wyników benchmarkingu

3. dobór metod wdrażania

FAZA
WDROŻENIA

1. ustalenie celów funkcjonalnych dla poszczególnych

zamian w badanej firmie

2. przygotowanie procedur wdrożeniowych

3. wdrożenie i kontrola wyników
4. poszukiwanie nowych rozwiązań wzorcowych

(„benchmarków”

Benchmarking - pytania

Najistotniejsze w benchmarkingu pytania to: „Dlaczego inni
robią to inaczej ?” oraz „W jaki sposób inni robią to lepiej ?”
Kolejne pytania pomocne przy wyborze odpowiedniego
przedmiotu benchmarkingu :

9

Jakie czynniki są najważniejsze dla sukcesu organizacji ?

9

Dlaczego niektóre produkty odnoszą sukces?

9

Jakie czynniki wpływają na poziom zadowolenia klienta?

9

Jakie problemy wywołują największe zdenerwowanie ?

9

Co przysparza największych kosztów?

9

W którym punkcie jest odczuwalny największy nacisk ze
strony konkurencji?

Benchmarking - rodzaje

Na podkreślenie zasługują dwa aspekty metody: aspekt

pomiaru i ustalania pozycji organizacji oraz aspekt
edukacyjny, czyli dążenie do udoskonalania własnych
rozwiązań przez uczenie się od innych . Dla lepszego
usystematyzowania benchmarking można charakteryzować
również według dwóch kryteriów :

1) Kryterium przedmiotowe - benchmarking: strategiczny,

procesów, produktów, metod zarządzania.

2) Kryterium podmiotowe - benchmarking: wewnętrzny,

konkurencyjny (zewnętrzny), funkcjonalny, ogólny.

Benchmarking - rodzaje

benchmarking wewnętrzny - porównuje się oddziały tej samej

firmy, stąd też znajduje zastosowanie głównie w większych

przedsiębiorstwach; jego zaletą jest łatwy dostęp do danych

oraz możliwość pozyskania do współpracy zaproszonych do

benchmarkingu oddziałów przedsiębiorstwa
benchmarking

zewnętrzny

-

dotyczy bezpośrednich

konkurentów firmy, polega na zakupie produktów konkurencji i

poddaniu analizie ich cech i atrybutów. Prowadzi zwykle do

tzw. odwrotnego projektowania (revese engineering), którego

celem jest zaprojektowanie podobnego produktu na podstawie

modelu konkurencji.
benchmarking funkcjonalny - polega na porównywaniu

procesów produkcyjnych, metod zarządzania, sposobów

projektowania i innych obszarów działania przedsiębiorstwa z

innymi firmami, niezależnie od ich branży.

Benchmarking

Benchmarking

mo

mo

ż

ż

e mie

e mie

ć

ć

charakter:

charakter:

strategiczny - firma porównuje się z liderami w

swojej branży

proceduralny - firma porównuje się z liderami

dowolnej branży, wiodącymi w różnych
dziedzinach działalności,

marketingowy - firma systematycznie bada i

porównuje opinie, dotyczące jakości i istotnych
cech produktu firmy z opiniami o wyrobach firm
konkurencyjnych

Benchmarking

Benchmarking - efekty

Efekty benchmarkingu można podzielić na trzy główne
grupy :

_

organizacyjne – efektem jest przeprojektowanie procesów,
funkcji,

_

motywacyjne – efektem jest zmiana postaw i zachowania
pracowników,

_

ekonomiczno-finansowe

–efektem jest poprawa

wskaźników.

Benchmarking – ograniczenia

Niektóre z ograniczeń benchmakingu to

9

stosowany jedynie jako naśladownictwo nie umożliwi zdobycia
przewagi konkurencyjnej, a jedynie może zminimalizować dystans do
konkurencji,

9

potrzebne do zastosowania metody dane mogą być trudno dostępne,
czasochłonne oraz kosztowne,

9

trwałość poprawy zależy od uwzględnienia aspektów strategicznych, a
nie tylko operacyjnych,

9

istniejące etyczne i prawne ograniczenia w pozyskiwaniu informacji.
Każda organizacja, która poświęci zbyt wiele czasu na analizowanie
konkurencji i porównywanie się do niej, będzie miała zbyt mało czasu
żeby nauczyć się szybkiego działania. Innowacje i szybkie
zdobywanie rynku wynikają głównie z dobrej znajomości
oczekiwań i potrzeb klienta nie z obserwacji konkurencji

Benchmarking - korzyści

Potencjalne korzyści z właściwego wprowadzenia

benchmarkingu to m.in.:

9

wzrost produktywności,

9

poprawa efektywności działania,

9

redukcja zapasów,

9

zespół pracowników nastawiony na bycie najlepszym,

9

poprawa jakości planu strategicznego, podniesienie
pozycji konkurencyjnej,

9

poprawa wewnętrznej logistyki,

9

obniżenie poziomu kosztów.

Benchmarking – uwaga !

• Praktykowanie benchmarkingu

wiąże się

z

niebezpieczeństwem, że stworzony produkt będzie
tylko minimalnie lepszy od produktu konkurencji,
która w tym czasie zrobi kolejny krok do przodu.

Outsourcing

• Outsourcing jest metodą polegającą na zlecaniu

przez firmę niektórych funkcji podmiotom
zewnętrznym.

• Podstawowe zalety tego rozwiązania to

obniżenie kosztów usługi wykonywanej
dotychczas wewnątrz firmy i możliwość
skupienia się na podstawowej działalności
przedsiębiorstwa.

Outsourcing

ZALETY OUTSOURCINGU

ZALETY OUTSOURCINGU to przede wszystkim:
•

umożliwia płynne dostosowanie się do wahań

sezonowych i lepsze wykorzystanie czasu

•

odciąża firmę z rozwijania know-how

ALE TAK

ALE TAK

Ż

Ż

E

E

•

nie zawsze kooperanci są w stanie zapewnić

wymaganą jakość

•

często oryginalność własnych wyrobów można

zapewnić samemu, a nie przez nabywanie części

powszechnie dostępnych na rynku

•

udział w wyrobie części obcych powoduje, że

zamazany może być obraz firmy (utrata jej własnej

tożsamości)

•

utrata miejsc pracy w firmie (ale wzrost zatrudnienia

u dostawców usług)

Outsourcing

• Outsourcing

jest koncepcją

doskonalenia

działalności przedsiębiorstwa.

• Polega na korzystaniu z usług czy też

półproduktów, które proponuje zewnętrzny
dostawca, którego koszty są niższe od danego
przedsiębiorstwa

Zlecanie funkcji

• Firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego

łańcucha wartości.

• Najczęściej zleca się proste usługi pomocnicze,

jak sprzątanie lub utrzymywanie higieny w

toaletach.

• Jest to krótkoterminowe rozwiązanie taktyczne,

często wybierane nie dlatego, że harmonizuje z

perspektywą strategicznego rozwoju firmy, lecz

wskutek konieczności szybkiego uporania się z

problemem.

Cele outsourcingu

• redukcję i kontrolę kosztów operacyjnych
• zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej

działalności

• uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej

jakości

• zwolnienie własnych zasobów do innych celów
• uzyskanie zasobów, którymi nie dysponuje organizacja
• przyspieszenie korzyści wynikających z restrukturyzacji
• uporanie się z funkcją trudną do wykonywania lub

niemożliwą do realizacji

• pozyskanie kapitału
• podział ryzyka

Outsourcing

•

•

Polscy przedsi

Polscy przedsi

ę

ę

biorcy o

biorcy o

outsourcingu

outsourcingu

(wyniki bada

(wyniki bada

ń

ń

z 2002 roku)

z 2002 roku)

• duże zainteresowanie korzystaniem z outsourcingu przez

rodzimych przedsiębiorców (prawie 90% badanych widzi
możliwości zastosowania outsourcingu w swojej firmie)

• forma współpracy stosowana przez 68% respondentów

32%

32%

41%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Obs ług a

prawna

Ks ię g o w o ś ć

IT

Najważniejsze

Najważniejsze

korzyści

korzyści

oursourcingu

oursourcingu

Źródło: www.lakron.pl

Outsourcing

Najważniejsze korzyści

Najważniejsze korzyści

outsourcingu

outsourcingu

w opinii

w opinii

polskich

polskich

przedsiębiorców

71%

45%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Ko nc e ntrac ja na

po ds tawo we j

dz iałalno ś c i

firmy

Obniż e nie

ko s z tó w

dz iałalno ś c i

przedsiębiorców

55%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Zmnie js ze nie

kontroli nad

prowadzoną

działalnoś cią

Obawa prze d

wzros te m

kos ztów

Najważniejsze wady

Najważniejsze wady

outsourcingu

outsourcingu

w opinii

w opinii

polskich

polskich

przedsiębiorców

przedsiębiorców

Polscy przedsi

Polscy przedsi

ę

ę

biorcy o

biorcy o

outsourcingu

outsourcingu

(

(

cd

cd

)

)

Outsourcing

Dlaczego outsourcing nie zawsze kończy się sukcesem?

• Brak szczegółowego określenia zakresu usług i

sposobu pomiaru ich wykonania

• Niesprecyzowanie przez zleceniodawcę zakresu oraz

granic każdego składnika usługi

Organizacja ucząca się

• Próby tworzenia organizacji uczących się

podejmowane były już od dawna.

• Każda z organizacji, aby przetrwać na rynku

„uczyła się” jak dostosować się do
zmieniającego się otoczenia, jak zaspokoić
nowe potrzeby i wymagania klientów, jak
lepiej osiągać rezultaty oczekiwane przez
właścicieli, jak zdobyć i utrzymać przewagę
konkurencyjną.

Organizacja ucząca się

• Niedawno określone zostały sposoby, konieczne

umiejętności i obszary wiedzy oraz drogi prowadzące

do powstawania Organizacji Uczącej Się (Learning

Organisation). Elementy różniące tradycyjne

organizacje oparte na autorytecie i odgórnym

sterowaniu od organizacji uczących się to:

• świadomość uczenia się wszystkich uczestników

organizacji, w sposób permanentny, zaplanowany

i odpowiednio zorganizowany oraz doskonalony ,

• mistrzostwo osiągane przez organizacje uczące się

w poszczególnych dyscyplinach podstawowych .

Organizacja ucząca się

• Według P.Senge podstawą organizacji uczącej się

jest pięć dyscyplin (ścieżek prowadzących do

pozyskania pewnych umiejętności lub kompetencji)

:

• 1) Myślenie systemowe
• 2) Mistrzostwo osobiste
• 3) Modele myślowe
• 4) Budowanie wspólnej wizji przyszłości
• 5)

Zespołowe uczenie się, czyli umiejętność

organizacyjnego uczenia się

i doskonalenia

organizacji.

• Głównym wyróżnikiem organizacji uczącej się jest

świadomość uczenia się i jego roli w organizacji.
Podstawowe założenia organizacji uczącej się

można

scharakteryzować następująco :

• Uczenie się jest podstawową wartością,
• W procesie uczenia się powinni brać udział wszyscy

pracownicy,

• Organizacja musi odpowiednio motywować ludzi do

uczestnictwa w procesie uczenia się, tworzenia innowacji
i wnoszenia własnego wkładu w przyszłość organizacji,

• Proces uczenia się powinien być procesem ciągłym i

świadomym.

Organizacja ucząca się

Organizacja ucząca się

G.Amelio (wspólnie z menedżerami) zaproponował
rozwiązania zwane Krytycznymi Zagadnieniami Firmy
(Critical Business Issues):

• Doskonałość

organizacyjna (organizational

excellence)

• Doskonałość operacyjna (operational excellence)
• Strategiczne pozycjonowanie (strategic positioning)
• Stopa zysku w relacji do wydatków na badania i

rozwój (return on investment in R&D)

• Satysfakcja klientów (customer delight)
• Wyniki finansowe- jako konsekwencja prawidłowego

działania firmy .

Organizacja ucząca się

Nie ma prostej recepty na stworzenie organizacji
uczącej się. Jest natomiast cały szereg powodów
dlaczego należy to zrobić....

• Dla osiągnięcia lepszych wyników
• Dla swoich klientów
• Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną
• Aby skutecznie zarządzać zmianą
• Aby poprawić jakość
• Nowe kwalifikacje i zdolności.
• Nowa świadomość i wrażliwość.
• Nowe postawy i przekonania.

Organizacja inteligentna

• Na obecnym etapie rozwoju nauk o zarządzaniu

przyjmuje się jako ideał, do którego należy

dążyć

„inteligentnego innowatora”, czyli

„organizację inteligentną”.

• Organizacja inteligentna powinna być podstawą

kierowania nowoczesnym systemem

zarządzania nowoczesnymi organizacjami

gospodarczymi .

• Odchodzi w przeszłość organizacja w pełni

zorganizowana, zasadniczą umiejętnością staje

się zdolność do rozumienia, ułatwiania i

wspierania procesów samoorganizacji .

Organizacja inteligentna

• Według M.Romanowskiej to organizacja

posiadająca zasoby intelektualne trudne

do skopiowania i zdolność

do

wyprzedzającego kształtowania zmian

modelu działania.

• Firmy takie zdolne są do nowatorskich i

szybkich przystosowań, a wśród

umiejętności zarządzania

najistotniejszymi są

umiejętność

zarządzania wiedzą

i gromadzenie

kapitału intelektualnego .

Organizacja inteligentna

• E. i G. Pinchot wskazują, że organizacja inteligentna

to taka, która czyni użytek z inteligencji wszystkich
pracowników, a poprzez rozwój i wykorzystanie
inteligencji oraz wiedzy profesjonalnej, a także
zaangażowania, organizacja ta może dużo bardziej
efektywnie działać na rzecz klientów i partnerów
.

• W.M. Grudzewski i I.K. Hejduk definiują

organizację

inteligentną

jako

uczącą

się,

samodoskonalącą, w której ludzie na wszystkich
poziomach indywidualnie i grupowo ciągle pracują
nad osiągnięciem rezultatów i wiedzy, na jakich im
naprawdę zależy .

Organizacja inteligentna

• Inteligencja jest bowiem czymś więcej niż uczenie

się. Organizację inteligentną należy postrzegać
jako wyższą formę organizacji uczącej się – jest to
organizacja ucząca się, która osiągnęła stan idealny i
w efekcie realizacji organizacyjnego uczenia się,
może właściwie interpretując sygnały z otoczenia
unikać porażek i odnosić sukcesy

.

Organizacja inteligentna

• Organizacja inteligentna zbudowana jest na bazie

kompetencji wspomaganych przez ciekawość,
przebaczenie, zaufanie i wspólne działanie. W takiej
organizacji każdy człowiek może oczekiwać, że może
działać na tyle na ile pozwoli mu limit kompetencji przy
założeniu minimum kontroli. Organizacja inteligentna
powinna :

1) posiadać zdolność do osiągania wysokich wskaźników

przedsiębiorczości i wzrostu ekonomicznego,

2) posiadać zdolności i umiejętności w zakresie

prowadzenia rozpoczynania, umiejętnego
dostosowywania się

do warunków otoczenia,

innowacyjności i produktywności w realizacji.

nauczanie

rozwiązywanie

komunikowanie

myś lenie

wartoś ć

zachowanie

przys wojenie

zrozumienie

wiedza

Organizacja

inteligentna

Organizacja inteligentna

• Dla organizacji inteligentnej obecnie wyróżnia się

cztery podstawowe cykle zdolności działania oraz

struktury (poznanie, adaptacja, innowacyjność i

realizacja) stanowiące sieć wzajemnych sprzężeń

dziewięciu podstawowych elementów :

• przyswajanie,
• zrozumienie,
• nauczanie,
• rozwiązywanie,
• myślenie, komunikacja,
• wartości,
• zachowanie,
• wiedza.

Organizacja inteligentna

Nosicielem inteligencji jest cała organizacja, rozumiana

jako inteligentny system, o potencjale składającym się z

trzech warstw:

• przeszłość (historia, pamięć, reputacja),

• teraźniejszość ( realizacja, prestiż, uznanie społeczne),

• przyszłość (misja, wizja, cele).

Sukces polega na znalezieniu i wykorzystaniu

odpowiedniej kombinacji trzech zakresów: reputacji,

stworzonego know-how, nabywania i możliwości

pozyskania nowej wiedzy

• Kolejnym podejściem do inteligencji organizacji jest

organizacja typu 3*I=WD czyli

„

Inteligencja+Informacja+Idee= Wartość Dodana”,

co

oznacza, że do stworzenia wartości dodanej organizacje

potrzebują inteligencji, ale i informacji oraz idei, na bazie

których można tworzyć

Organizacja inteligentna

• Inteligencja organizacji decyduje o sposobie

wykorzystania przez firmę

posiadanych

możliwości i okazji oraz o zdolności

dostosowania się do nowych sytuacji, tworzenia

i wprowadzania śmiałych koncepcji i rozwiązań

wychodzących naprzeciw oczekiwaniom

otoczenia.

• Inteligencja organizacji kształtowana jest przez

różne elementy m.in. inteligencję:

informacyjną, technologiczną, innowacyjną,

finansową, marketingową, organizacyjną,

społeczną i ekologiczną.

Zarządzanie wiedzą

• Lawinowe narastanie wiedzy
• Uznanie wiedzy za atrybut wytwarzania,

świadczenia usługi

• Organizacja, która odpowiada za uczenie się

pracowników po to, aby osiągnąć w strukturze
organizacji najwyższy poziom wiedzy

Time Based Management

TIME BASED MANAGEMENT

TIME BASED MANAGEMENT

czyli CZAS jako atut strategiczny

czyli CZAS jako atut strategiczny

„

„

(...) klienci s

(...) klienci s

ą

ą

wra

wra

ż

ż

liwi na czas i tkwi w

liwi na czas i tkwi w

nim wa

nim wa

ż

ż

na przewaga konkurencyjna

na przewaga konkurencyjna

”

”

TBM

TBM

-

-

koncepcja opracowana przez Boston

koncepcja opracowana przez Boston

Consulting

Consulting

Group

Group

Źródło: Ch.Maige, J.L.Muller, Walka z czasem.Atut strategiczny

przedsiębiorstwa, Warszawa 1995

Time Based Management

Co si

Co si

ę

ę

dzieje w naszym otoczeniu?

dzieje w naszym otoczeniu?

– zmiany na rynkach zbytu
– skracanie się cyklu życia
– skracanie cyklu przygotowania nowych

produktów

– wzrastająca produktywność
– krótkie terminy realizacji zaopatrzenia
– wzrost wymagań w stosunku do dotrzymywanych

terminów

– nasycenie rynku

Time Based Management

•

•

Orientacja na czynnik czasu

Orientacja na czynnik czasu. Czas można zmierzyć

•

•

Orientacja na skok ilo

Orientacja na skok ilo

ś

ś

ciowy

ciowy. Sukces można osiągnąć

tylko dzięki operacją na dużą skalę. Marginalne

ulepszenia są niewystarczające

•

•

Orientacja na proces

Orientacja na proces. Umożliwia to optymalizację

procesów i ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z

funkcjami

•

•

Orientacja na warto

Orientacja na warto

ś

ś

ci

ci. Oznacza eliminację lub redukcję

konfliktów w miejscach przecinania się procesów z

funkcjami. Pozwala na likwidację tych działań, które nie

tworzą wartości

•

•

Orientacja na zesp

Orientacja na zesp

ó

ó

ł

ł. Przy pomocy zespołu nastąpi

rozwiązanie konfliktów w miejscach krzyżowania się

procesów z funkcjami

• eliminacja magazynów (pozbywanie się zbędnych zapasów)
• usuwać błędy - zgodność ze standardami jakościowymi
• stałe ulepszanie procesów
• pomiar czasu - czas trwania cyklu lub procesu
• punktualność
• czas potrzebny na dostosowanie się do procesu
• czas potrzebny na opracowanie nowych produktów
• bariery kulturowe 9w postrzeganiu czasu)
• cykl uczenia się
• informacja (aktualizowanie informacji i jej porównywanie)

Time Based Management

Uwaga na jakość

Żadna z przywołanych wcześniej metod zarządzania
nie przyniesie długotrwałych pozytywnych efektów,
jeżeli organizacja nie będzie równocześnie
wykorzystywała metod, narzędzi i technik
gwarantujących właściwą jakość świadczonych usług
lub produkowanych towarów.

JAKOŚĆ

… pewien stopień doskonałości

Platon

... stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie
niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymagań rynku

Deming

... zgodność z wymaganiami użytkowników

Ishikawa

... wszystko co można poprawić

Masaaki Imai

… jest tym, czego brak, oznacza straty dla wszystkich

Taguchi

… zero braków

Crosby

niewidoczna, gdy jest dobra, niemożliwa do niezauważenia, gdy jest
zła
dostarczenie klientowi tego, czego on dziś potrzebuje, za cenę, którą
jest skłonny zapłacić i dostarczenie mu czegoś jeszcze lepszego jutro
… ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi, które decydują o
zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych i
przewidywanych potrzeb

ISO 8402

… stopień, w jakim zbiór inherentnych cech spełnia wymagania
(naturalny, sam w sobie, jako stała właściwość, nie przypisany)

ISO 9001:2000

Zasady zarządzania jakością

Zasad nie należy rozpatrywać indywidualnie, jednej w oderwaniu od
pozostałych.

Definicja TQM

(Kompleksowe

Zarządzanie przez Jakość)

TQM (Total Quality Management) to nakierowany na ludzi

system zarządzania mający na celu ustawiczne zwiększanie
zadowolenia klientów po stale zmniejszających się realnych
kosztach.

TQM jest kompleksowym podejściem systemowym i

integralną częścią strategii wysokiego szczebla; system ten
działa horyzontalnie w poprzek pionów funkcjonalnych i
działów, angażuje wszystkich pracowników od góry do dołu, i
rozszerza się w obu kierunkach na zewnątrz
przedsiębiorstwa, celem włączenia doń łańcucha dostaw i
łańcucha dystrybucji.

TQM podkreśla nauczanie i adaptację do procesu stałych

zmian jako klucza do sukcesu organizacji.

Osiem filarów TQM

TQM opisywany jest przez podejście bazujące na
ośmiu fundamentalnych zasadach

Ro zwó j partners twa

Przywó dztwo i s tało ś ć celów

Odpo wiedzialno ś ć
publiczna

Ko ncentracja na

kliencie

Ro zwó j i

zaang ażo wanie

praco wnikó w

Orientacja

na wyniki

Zarządzanie po przez

proces y i fakty

Ciąg łe uczenie s ię

do s ko nalenie i inno wacje

Model Procesowego Systemu

Zarządzania Jakością wg ISO

Działania dodające wartoś ć
P rzepływ informacji

CIĄGŁE DOS KONALENIE

S YS TEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚ CIĄ

ODPOWIEDZIALNOŚ Ć

KIEROWNICTWA

REALIZACJA

WYROBU

POMIARY, ANALIZA,

DOS KONALENIE

ZARZĄDZANIE

ZAS OBAMI

KLIENT

KLIENT

WEJŚ CIE

WYJŚ CIE

WYRÓB

WYMAGANIA

SATYSFAKCJA

Wprowadzanie TQM

Ag re s ywne cele , bie żąc a ko ntro la wynikó w

Re eng ineering

Org.1

PCU

Org.2

Pro c es "zero błę dó w"

Org.3

Re dukc ja ko s ztó w

Org.4

Dług o ś ć cykló w

Org.5

Org.6

IS O 9000

Org.7

Org.n

P RODUKCJ A

Zado wo lenie klie nta

System

K L I E N C I

Statys tyczna ko ntro la
pro ces ó w

Zarządzanie
ś ro do wis kiem
naturalnym

P ROCES Y

P RZEDS IĘBIORS TWA

Metoda

4. Ciąg łe do s ko nale nie

3. Wpro wadze nie

Inwes tycje

Kompe tencje

Motywacja

Analiza konkure ncji

Rynki

Ana liza porfolio

Kultura

P ozycja na

rynku

Nagroda J akoś ci

Benchmarking

Okre ś le nie pozycji

konkurencyjne j

Czas

Ws ka żniki

P rodukty

Wizja

Ce le
s trategiczne

S zkole nie

Ana liza umie ję tności

Ludzie

Rozwój

P rodukty

Uzg adnianie
celó w

Ws kaźniki

Pro dukty

Ce le

Mocne i s łabe
s trony

Cele

Komunikacja

2. Wyznac zanie
c eló w

1. Okreś lenie po zycji

KOŁO DEMINGA

CYKL DEMINGA CYKL PDCA

1. Planowanie (PLAN) - Planuj poprawę swoich działań. Należy się

skoncentrować nad tym co nie funkcjonuje prawidłowo (co jest
problemem). Opracuj pomysły, które mogą ten problem
rozwiązać

2. Wykonanie (DO) - Wprowadź zaplanowane zmiany na małą

skalę (eksperyment). To pozwoli na późniejsze przetestowanie
pomysłu bez wprowadzania zaburzeń w całej organizacji jeżeli
pomysł nie będzie dobry

3. Sprawdzenie (CHECK) - w tym etapie bada się wyniki wcześniej

podjętych działań. Sprawdza się stopień wykonania celów
zawartych w planie.

4. Poprawienie (ACT) - Wprowadź zmiany na pełną skalę jeżeli

eksperyment się udał. Podziel się także pomysłem z innymi
osobami w organizacji, które mogą na tej zmianie skorzystać i
czegoś się nauczyć

Model Doskonałości EFQM (1)

• Doskonalenie (Excellence) – to praktyka zarządzania

organizacją i osiąganie wyników bazujące na ośmiu
Fundamentalnych Koncepcjach Doskonałości (wg TQM)

• Doskonałymi organizacjami są te, które starają się

usatysfakcjonować swoich interesariuszy przez to co
osiągają, przez to w jaki sposób i co chcą osiągnąć.
Osiągnięcie doskonałości wymaga od kierownictwa
całkowitego zaangażowania oraz akceptacji koncepcji i
filozofii TQM i jego podstawowych zasad.

Model Doskonałości EFQM (2)

• Model Doskonałości EFQM ma swoje korzenie w

filozofii TQM jako praktyczne narzędzie

pomagające organizacjom ustalić właściwy system

zarządzania, przez pomiar, w jakim miejscu się

znajdują na swojej drodze do doskonałości, pomoc

w zrozumieniu istniejącej luki oraz stymulowanie

rozwiązań.

• Model oparto na dziewięciu kryteriach i 32

subkryteriach.

Model Doskonałości EFQM (3)

• Model najczęściej w Europie stosowany do pomiaru

jakości zarządzania organizacją, stanowi bazę
przyznawania Europejskiej Nagrody Jakości przez EFQM
(European Fundation for Quality Management)

U W A R U N K O W A N I A

R E Z U L T A T Y

Zarządzanie

pers onelem

9%

S atys fakcja

pracow ników

9%

Przyw ództw o

10%

Polityka

i S trategia

8%

Proces y

14%

S atys fakcja klienta

20%

Wyniki

biznes u

15%

Partners tw o

i Zas oby

9%

Wpływ na

s połeczeńs tw o

6%

I N N O W A C J A I W I E D Z A

50%

50%

50%

50%

Model Doskonałości EFQM (4)

• Zgodnie z Modelem Doskonałości EFQM kryteria

osiągania doskonałości podzielone zostały na dwie

główne grupy:

• a) uwarunkowania – potencjał: kryteria

warunkujące osiąganie oczekiwanych wyników,

określające w jaki sposób „jak” organizacja

podejmuje kluczowe działania,

• b) rezultaty – wyniki: kryteria skupiające się na

tym jakie wyniki zostały zrealizowane, określające

„co” zostało osiągnięte.

Zasady zarządzania jakością

-zasada Deminga PDCA,

-zasada „ciągłego doskonalenia procesów” (Kaizen),

-zasada „zera defektów”,

-zasada pracy zespołowej (koła jakości, burza
mózgów),

-zasada „unikania błędów” Poka - Yoka

Metody zarządzania jakością

-metoda FMEA wyrobu/konstrukcji,

-metoda FMEA procesu,

-metoda QFD,

-metoda Just in Time

-metoda 6 Sigma

-metoda DOE (Taguchi’ego)

Just-In-Time (Dostawa Na Czas)

Metoda wprowadzona przez Japończyków w latach 50

polegająca na

minimalizacji stanów zapasów

magazynowych i równoczesnym ograniczaniu postojów
wynikających z braku zapasów, co osiągane jest dzięki
nowoczesnemu systemowi sterowania

zapasami, które

uzupełniane są przez zorganizowanych dostawców w
potrzebnych ilościach dokładnie na czas.
Przez pojęcie "dokładnie na czas" rozumie się ogólną
zasadę, sposób organizacji i sterowania produkcją, który
może być realizowany w postaci różnych szczegółowych
rozwiązań.

Kanban

System Kanban - planowanie produkcji (odpowiednik

stosowanych na Zachodzie kart), którego podstawowym
celem jest minimalizacja długości cyklu produkcyjnego.
Redukcja długości cyklu produkcyjnego jest wynikiem
kompleksowych działań począwszy od projektowania
konstrukcji wytworów, poprzez projektowanie technologii i
organizacji, aż do operatywnego sterowania procesem
wytwarzania

Kaizen

Japońska gemba kaizen

- metoda ciągłego doskonalenia

organizacji, pozwala na podnoszenie efektywności bez
ponoszenia znacznych inwestycji .

•

Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie (kai – zmiana, zen –

dobry), czyli filozofię wprowadzania prostych, niewielkich
zmian, za pomocą metody małych kroków. System został
stworzony przez S.Shingo, jednego z japońskich guru jakości i
zakładał przy stosowaniu filozofii nieustannej poprawy i

doskonalenia osiąganie poprawy jakości i wydajności pracy .

•

Gemba oznacza miejsce akcji – a w kontekście firmy,

miejsce gdzie powstaje produkt i gdzie wytwarza się nową
wartość.

•

Trzema filarami kaizen są: standaryzacja, organizacja

miejsca pracy, usunięcie marnotrawstwa . Tworząc
standardy oraz przestrzegając ich należy stosować schemat
SDCA (Standarize –Do- Check – Act)

Six Sigma

•

Coraz większą popularność na całym świecie uzyskuje

metoda stworzona przez Motorolę w latach osiemdziesiątych -
Six Sigma (6 sigma).

•

Główna różnica pomiędzy metodą Six Sigma, a

starszymi metodami zapewniania jakości (koła jakości, zero
defektów itd.) polega na definiowaniu miar satysfakcji
klientów na każdym etapie procesu oraz wykorzystywaniu ich
do skracania czasu realizacji procesu jak i poprawy nowego,
wprowadzonego przez metodę wskaźnika DPMO (defects per
million opportunities – liczba efektów na milion możliwości)

Rozwinięcie funkcji jakości

(Quality Function Deployment QFD)

•

QFD stosowana jest do przełożenia wymagań

stawianych przez rynek na warunki, jakie musi spełniać
firma, na kolejnych etapach powstawania wyrobu – od
zaprojektowania, przez wytwarzanie i sprzedaż do serwisu.

•

Szczegółowe rozpoznanie potrzeb klienta dzięki

zastosowaniu QFD umożliwia uniknięcia sytuacji, w której
prawidłowo, z punktu widzenia inżynierskiego,
zaprojektowany wyrób nie znajduje nabywcy

Rozwinięcie funkcji jakości

(Quality Function Deployment QFD) – dom

jakości

P arametry

techniczne

wyrobu

Wymagania

klientów

Ważnoś ć

wymagań

wg klientów

Zależnoś ci

pomiędzy

wymaganiami

i parametrami

technicznymi

P orównanie wyrobu

włas nego

z konkurencyjnymi

Ważnoś ć

parametrów

technicznych

Docelowe

wartoś ci

parametrów

technicznych

Ws kaźnik

technicznej

trudnos ci

wykonania

I
N
F
O
R
M
A
C
J
E

T
E
C
H
N
I
C
Z
N
E

I N F O R M A C J E M A R K E T I N G O W E

Za le żności

pomię dzy

parametrami technicznymi

I

II

VI

III

IV

V

IX

VII

I

VII

7 tradycyjnych narzędzi jakości (Q7)

1. Lista zbiorcza wad (check sheet)
2. Schemat blokowy
3. Histogram (diagram słupkowy)
4. Diagram Pareto
5. Diagram przyczynowo-skutkowy (diagram "rybich ości”,

wykres Ishikawy)

6. Diagram korelacji (diagram rozproszenia)
7. Karty regulacji jakości

7 nowych narzędzi jakości, określanych

jako narzędzia zarządzania (M7)

1. Diagram pokrewieństwa (powinowactwa)
2. Diagram zależności ( relacji )
3. Diagram systematyki (diagram drzewa)
4. Diagram macierzowy ( matrycowy )
5. Tablicowa analiza danych ( matrycowa analiza danych )
6. Diagram planowania procesu podejmowania decyzji
7. Diagram sieciowy (diagram strzałkowy)

Techniki jakości

Jakoś ciowe

Iloś ciowe

Stara

siódemka

Nowa

siódemka

Za a wa nsowa ne

Stara

siódemka

Nowa

siódemka

Za a wa nsowa ne

Histogra m

Ana liza da nych
ma cie rzowych

Proje ktowa nie
e kspe ryme ntów

Wykre s przyczyn i
skutków

Wykre s za le żności

Hie ra rchia
a na lityczna

Arkusz
kontrolny

Ka rta prze bie gu

Ma trix dia gra m

Wykre s
wynosze nia

Ana liza
podobie ństw

Sta tystyczna
kontrola proce sów

Wykre s drze wa

Wykre s Pa re to

PDPC

Gra f

Te chniki jakoś c i