Podstawy zarządzania

Wykład 1

Funkcje zarządzania

i kryteria oceny efektywności

działań

Plan prezentacji

a) Zapoznanie z celem przedmiotu i jego

zakresem,

b) Zapoznanie z wykazem obowiązkowej

literatury

c) Zapoznanie z warunkami zaliczenia

Główne tematy

1. Funkcje zarządzania i kryteria oceny efektywności

działań.

2. Podstawowe koncepcje i metody zarządzania.
3. Planowanie strategiczne i operacyjne.
4. Struktury organizacyjne.
5. Organizacja pracy własnej.
6. Style kierowania. Polityka kadrowa.
7. Koncepcje i zasady kontrolowania.
8. Proces decyzyjny w organizacji.
9. Technologie informacyjne wspierające decyzje w

zarządzaniu.

10. Kulturowe uwarunkowania organizacji i zarządzania.

Literatura podstawowa:

–

Griffin

R.W.: Podstawy zarządzania

organizacjami, PWN, Warszawa 1996,

-

Krzyżanowski L.J.: O podstawach kierowania
organizacjami inaczej, PWN, Warszawa 1999,

-

Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.:
Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin,
Warszawa 2002,

-

Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody
zarządzania, PWE, Warszawa 1999

Literatura dodatkowa:

-

Drucker P.F.: Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA,

Warszawa 2000,

-

Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Projektowanie systemów

zarządzania, Difin, Warszawa 2001

-

Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością. Teoria i

praktyka, PWN, Warszawa-Poznań 1999

-

Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna Karta Wyników Jak

przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001

-

Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, Dom Organizatora,

Toruń 2001

-

Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej

przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 1998

Literatura dodatkowa:

-

Perechuda K.: red. prac. zb., Zarządzanie przedsiębiorstwem

przyszłości, Placet, Warszawa 2000

-

Quinn R.E., Faerman S.R. Thompson M.P., McGrath M.R.

Profesjonalne zarządzanie. Kluczowe kompetencje

kierownicze, PWE, Warszawa 2007

-

Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności

organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

2000

-

Senge P.M., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji

uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998,

-

Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce

firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków

2000

-

Wawrzyniak B.: Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie

XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999

Organizacja - pojęcie

9

Słowo organizacja wywodzi się z greckiego

„organizo” co oznacza tworzenie uporządkowanych,

harmonijnych całości.

9 Znaczenie terminu „organizacja” podlega nieustannej

zmianie.

9 Początki definiowania organizacji wywodzone są z

definicji nowoczesnej armii króla pruskiego Fryderyka

Wielkiego (połowa XVIII w.).

9 Teoria ta adaptowana została i rozwinięta w latach

dwudziestych XX w. przez H. Fayola i wiele z zasad

określonych przez niego funkcjonuje w organizacjach

do dzisiaj.

Organizacja - ujęcia

9

W naukach o organizacji i zarządzaniu Organizacja rozpatrywana jest
obecnie w:

9

ujęciu czynnościowym

-

czynność organizowania, czyli

świadomego i celowego porządkowania zbioru działań, działających
podmiotów, zasobów i instrumentów działania, proces przygotowania
i podziału pracy dla członków organizacji w celu sprawnego
osiągania jej celów,

9

ujęciu instytucjonalnym - system społeczno-techniczny utworzony
sztucznie dla realizowania określonych misji, wartości i celów,
posiadający wewnętrzną strukturę łączącą w funkcjonalną całość
elementy i części wchodzące w jego skład,

9

ujęciu rzeczowym - zbiór elementów uporządkowanych według
jakiejś zasady i powiązanych w jedną całość.

Cykl życia organizacji

9 I faza - inicjacja,
9 II faza - ekspansja,
9 III faza - dojrzałość,
9 IV faza - dryfowanie,
9 V faza - załamanie,
9 VI faza - upadek.

Organizacja – zmiany podejścia

9

P. Drucker uważa, że powinno odejść się od przekonania, że
możliwe jest stworzenie jedynego modelu doskonałej
organizacji.

9

W zamian powinno się zmierzać w kierunku nowych
organizacji. Organizacje będą w coraz większym stopniu
kształtowały się odmiennie, w zależności od zróżnicowanych
potrzeb, celów, działalności, kadry, kultury organizacyjnej.

9

Różnorodność ta wynika z faktu, że organizacja określana
jest zarówno jako nośnik wartości, które ją charakteryzują,
ale określana jest również przez wyniki swojej działalności,
które sama definiuje.

Organizacja – system

9

Organizacjami są wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie

porządkowane i powiązane między sobą zbiory elementów.

9

Sposób uporządkowania i powiązania elementów organizacji
przesądza o strukturze organizacji.

9

Dzięki uporządkowaniu i powiązaniu ten układ elementów
może funkcjonować jako wspólna całość, czyli system

.

Organizacja – podsystemy

9

Organizacje tworzą i rozwijają ludzie, dla realizacji
założonych przez nich celów, zadań i funkcji.

9

Ludzie też są tworzywem organizacji, bowiem powiązane
ze sobą jednostki i grupy realizujące wspólnie określone
cele i zadania stanowią podsystem społeczny organizacji.

9

Zajmujący różne pozycje w strukturze organizacji
uczestnicy posługują się różnorodnymi urządzeniami
technicznymi oraz metodami i technikami, czyli
technologiami i procedurami działania, tworzącymi
podsystem techniczny organizacji

Organizacja a otoczenie

9

Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem,
dzięki temu może trwać i rozwiać się. Z otoczenia bowiem
czerpie zasoby (ludzi, surowce, urządzenia, informacje,
energię, pieniądze), dostarczając mu w zamian swoje
produkty niezbędne innym organizacjom lub poszczególnym
ludziom.

9

Organizacja jest więc systemem otwartym.

9

Spośród rożnych prób schematycznego przedstawienia
organizacji najbardziej znany jest czteroczłonowy model
organizacji

Organizacja – model Leavitt’a

LUDZIE

STRUKTURA

TECHNIKA

ZADANIA

OTOCZENIE

• Czteroczłonowy model organizacji

według Leavitt’a

Organizacja – model Leavitt’a

9

Zgodnie z rysunkiem każdą organizację można ukazać jako
układ czterech podstawowych czynników, stanowiących
filary jej konstrukcji nośnej:

1) ludzi,
2) zadań,
3) techniki,
4) struktury.

Organizacja – model

zmodyfikowany

OT - OTOCZENIE

9

Zmodyfikowany czteroczłonowy model organizacji: C - cele, SP-

system (podsystem) społeczny. MT -

system (podsystem)

materialno-techniczny. STR-

struktura (w środku jako spoiwo) ,

OT otoczenie.

Procesowe ujęcie organizacji

9

Przedstawiony model organizacji L.J.Krzyżanowskiego nie
uwzględnia dokonań np. z zakresu teorii sterowania, które są
istotne z punktu widzenia analizy funkcji takich jak zarządzanie
organizacją, zarządzanie technologią itp

.

S pecyfika techno logii

Rachunek ko s ztów

Aparatura kontro lno-

pomiaro wa

Elementy

technoczno -

technologiczne

Elementy

ekonomiczne

S trategia finans owa

Wymagania ogó lne

Elementy

prawno-

organizacyjne

Elementy

s po łe czne

S ys tem wynagradzania

i motywowania

Struktura organizacyjna

WE

WY

Procesowe ujęcie organizacji

9

Model procesowy

przedstawia funkcjonującą jednostkę

organizacyjną obejmującą swoim działaniem realizację szeregu
elementów zarządczych, ujętych w cztery podstawowe elementy :

9

techniczno-technologiczne,

9

ekonomiczne,

9

prawno-organizacyjne,

9

społeczne

oraz dane na wejściu (WE) i dane na wyjściu (WY).
9

Model procesowy przez swoją elastyczność może być stosowany
również przez nowe organizacje (Organizacje Nowej Ekonomii),
które będą kształtowały proces realizacji swojej domeny
(działalności) w zależności od swoich potrzeb i zmieniających się
warunków otoczenia.

Organizacja – otoczenie

9

Zmiany w otoczeniu są dla organizacji szansami lub
zagrożeniami, mogą ułatwiać jej rozwój lub zagrozić
trwaniu.

9

Organizacje muszą więc nieustannie obserwować
otoczenie i dostosowywać się do zachodzących w nim
zmian. Muszą być systemami adaptującymi się.

Otoczenie organizacji

9

OTOCZENIE (zewnętrzne i wewnętrzne) – czynnik wpływający na
możliwości organizacji – jej szanse i zagrożenia, sukcesy i porażki. Z
otoczenia wyodrębniony został dany system (organizacja) i ma ono
wpływ na funkcjonowanie tego systemu. Wydzielony system
(organizacja) także wpływa na to, co się dzieje w otoczeniu (to co
znajduje się poza daną organizacją).

9

Otoczenie zewnętrzne – wszystko poza organizacją co może na
nią oddziaływać.

9

Otoczenie zewnętrzne:

-

otoczenie ogólne – nie sprecyzowane wymiary i siły, wśród których
działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działanie

-

Otoczenie celowe – konkretne organizacje lub grupy, które mogą
wpływać na organizację.

Otoczenie organizacji - schemat

otoczenie
wewnętrzne:
- zarząd
- pracownicy
- kultura

REGULATORZY

ZWIĄZKI
ZAWODOWE

KLIENCI

WYMIAR
SOCJOKULTUROWY

WYMIAR
MIĘDZYNAODOWY

WYMIAR
EKONOMICZNY

WYMIAR
TECHNOLOGICZNY

WYMIAR PRAWNO-
POLITYCZNY

DOSTAWCY

WŁAŚCICIELE

KONKURENCI

SOJUSZNICY
STRATEGICZNI

ORGANIZACJA

OTOCZENIE
CELOWE

OTOCZENIE
OGÓLNE

R.W.GRIFFIN Podstawy zarządzania organizacjami s. 102

Otoczenie zewnętrzne - ogólne

9

Wymiary otoczenia ogólnego:

9

Wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja systemu gospodarczego
w którym działa organizacja,

9

Wymiar techniczny – metody pozwalające przekształcać zasoby
w produkty lub usługi,

9

Wymiar socjokulturowy – zwyczaje, nawyki, wartości i
demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje
organizacja,

9

Wymiar prawno-polityczny – państwowa regulacja działalności
gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem,

9

Wymiar międzynarodowy – zakres w jakim organizacja
uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub
pozostaje pod jej wpływem.

Otoczenie zewnętrzne - celowe

9

Grupy otoczenia celowego:

9

Konkurenci - organizacje, które konkurują o zasoby,

9

Klienci – płacący za nabycie wyrobów lub usług organizacji,

9

Dostawcy – organizacje, które dostarczają zasobów innym
organizacjom,

9

Regulatorzy – jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub
w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji,

9

Agencje regulacyjne – agencje powołane przez rząd w celu
ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi
albo ochrony jednej organizacji przed innymi,

9

Grupy interesu – grupy i organizacje utworzone przez swoich
członków w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą.

Otoczenie zewnętrzne - celowe

c.d.

9 Grupy otoczenia celowego c.d.:
9 Siła robocza - pracownicy, zwłaszcza jeśli są

zorganizowani w związkach zawodowych,

9 Właściciele – ci wszyscy, którzy uczestniczą we

własności organizacji,

9 Sojusznicy strategiczni – organizacje współpracujące

ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia.

Otoczenie wewnętrzne

9 Otoczenie wewnętrzne – warunki i siły wewnątrz

organizacji, obejmuje:

9 Zarząd
9 Pracowników
9 Kulturę organizacji czyli - zestaw wartości, które

pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym
organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za
ważne.

Otoczenie i niepewność

9

Otoczenie organizacji jest złożone i skomplikowane, dlatego
bardzo trudno obserwować zachodzące w nim zmiany. Im
zmiany te stają się bardziej dynamiczne, tym trudniej je
przewidywać oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie
reagować.

9

Adaptacja organizacji do otoczenia dokonuje się zawsze w
warunkach większej lub mniejszej niepewności.

9

Źródłem niepewności jest zresztą sama organizacja, a
zwłaszcza działający w niej ludzie.

Otoczenie a organizacja

9 Niepewność - ważna siła wynikająca ze zmienności i

złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań
organizacji

9 Dany stopień

jednorodności

i dany stopień

zmienności otoczenia wspólnie składają się na
niepewność w organizacji .

Zmiany otoczenia,

złożoność i niepewność

wg. J.D.Thompsona

PROSTE

MAŁA NIEPEWNOŚĆ

UMIARKOWANA

NIEPEWNOŚĆ

UMIARKOWANA

NIEPEWNOŚĆ

DUŻA NIEPEWNOŚĆ

ZŁOŻONE

STABILNE

DYNAMICZNE

Stopie

ń

jednorodno

ści

Stopie ń zmie nno ś c i

R.W.GRIFFIN Podstawy zarządzania organizacjami s. 119

Pięć sił konkurencji

wg M.E. Portera

Propozycja oceny otoczenia organizacji w

kategoriach pięciu sił konkurencji:

9 zagrożenie ze strony nowych konkurentów (zależne np.

od wymaganych nakładów kapitałowych),

9 próby wymanewrowania rywali (walka Coca-Coli i

PepsiCo Inc.),

9 zagrożenie substytutami (np. komputery wypierające

maszyny do pisania),

9 siła nabywców (np. nabywcy samolotów odrzutowych),
9 siła dostawców (np. dostawca specjalistycznych

tworzyw do produkcji szybowców).

Zarządzanie - definicje

9

Sterowaniem nazywa się działanie jednego systemu

(systemu sterującego) skierowane na drugi system (system
sterowany).

9

Zarządzaniem nazywa się sterowanie, w którym system
sterowany zawiera podsystem społeczny.

9

Kierowaniem nazywa się zarządzanie, w którym działania
systemu zarządzającego są skierowane na podsystem
społeczny systemu zarządzanego.

9

Funkcją nazywa się powtarzalne, typowe i sformalizowane
działanie, wyodrębnione ze względu na zawartość treściową
i określone zadanie. Funkcje realizowane przez system
zarządzający nazywane są funkcjami zarządzania.

Zarządzanie - definicje

9

prof. J.Zieleniewski: „Kierowanie to działanie zmierzające
do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z
celem kierującego”.

9

Zarządzanie jest takim przypadkiem sterowania i kierowania
w którym podmiotem sterującym jest człowiek albo grupa
ludzi, a przedmiotem jest organizacja.

9

Jest wiele definicji zarządzania:

9

T.Pszczołowski: Zarządzanie to działanie polegające na
dysponowaniu zasobami.

Zarządzanie - definicje

9 Międzynarodowy Słownik Zarządzania:

Zarządzania to skuteczne wykorzystywanie i

koordynowanie zasobami dla osiągnięcia

wyznaczonych celów (materiał, kapitał, praca).

9 R.W.Griffin: Zarządzanie to zestaw działań takich

jak: organizowanie, pobudzanie do działań,

kontrola, planowanie. Działania te skierowane są

na zasoby organizacji to jest: rzeczowe, ludzkie,

finansowe, organizacyjne, informacyjne.

9 Zarządzanie powinno być sprawne tzn. powinno

prowadzić do realizacji celów bez marnotrawstwa.

Zarządzanie w organizacjach

(w oparciu o procesowe

podejście)

9 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami,

PWN, Warszawa 1996, s. 37.

Cele o s iąg nięte
- s prawnie
- s kutecznie

Prze wodze nie

(kie ro wanie

ludźmi)

Organizo wanie

Kontrolowanie

Planowanie i

pode jmowanie

de c yzji

Nakłady z o to czenia
- zas oby ludzkie
- zas oby finans owe
- zas oby fizyczne
- zas oby info rmacyjne

Rola menedżerów

Rolą

menedżerów jest koordynacja efektywnego

powiązania i wykorzystania tych zasobów, w procesie
zarządzania będącym zestawem działań obejmujących
następujące funkcje zarządzania:

9

planowanie i podejmowanie decyzji,

9

organizowanie,

9

przewodzenie tj. kierowanie ludźmi,

9

kontrolowanie
oraz doskonalenie skierowanych na zasoby organizacji
(ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i
wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji
w sposób sprawny i skuteczny ,

Doskonalenie

9

Pomimo, że funkcja doskonalenia do tej pory nie
występowała w literaturze w tym kontekście, ostatnio
proponuje się jej ujęcie jako piątej funkcji zarządzania.

9

Propozycja ta wynika z zasadniczego znaczenia, jakie
doskonalenie odgrywa obecnie, szczególnie w zarządzaniu
jakością („Doskonalenie” w Kole Deminga, „Poprawa
Jakości” w trylogii Jurana oraz „funkcja doskonalenia
jakości” w definicji zarządzania jakością w normie ISO).

Rodzaje zarządzania

9

Zarządzanie strategiczne – dotyczy rozwoju organizacji w
długim okresie, którego długość

zależny głównie od

stabilności otoczenia organizacji.

9

Działania w tym zakresie podejmowane są przez najwyższe
kierownictwo firmy.

9

Do zadań menedżerów należy określanie wizji, misji i
strategicznych celów organizacji, efektywne wykorzystanie
zasobów, wdrażanie strategii i jej aktualizacja oraz
formułowanie polityk prowadzących do jej realizacji.

Rodzaje zarządzania

9

Zarządzanie taktyczne

–

dotyczy funkcjonowania

organizacji od strony technicznej, organizacyjnej,
finansowej i pracowniczej w średnim i krótkim okresie.

9

Działania w tym zakresie podejmowane są głównie na
średnim poziomie zarządzania i dotyczą przekładania celów
ogólnych określonych na poziomie strategicznym na
techniki i metody ich realizacji na niższym poziomie.

Rodzaje zarządzania

9 Zarządzanie operacyjne – dotyczy działania

organizacji w okresach rocznych lub krótszych i

obejmuje realizacje zadań przy zastosowaniu

procesów wytwórczych, obsługowych lub

usługowych, wymagających wykonania operacji

technologicznych, kontrolnych, transportowych itd.

przy użyciu określonych systemów, w celu

uzyskania produktów stanowiących przedmiot

zamówienia lub umowy z klientami.

9 Istotną rolę odgrywa na tym etapie doskonalenie

procesów, eliminujące operacje nie powiększające

wartości lub minimalizujące koszty.

Zarządzanie wg P. Druckera

Peter Drucker, amerykański klasyk teorii organizacji i

zarządzania wyróżnia kilka podstawowych cech

charakteryzujących zarządzanie:

9

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Ludzie

są najważniejszym zasobem organizacji.

9

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

9

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych

wartości, celów działania i zadań, jednoczących

wszystkich uczestników organizacji.

9

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by

organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do

zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się

uczestników, a więc nabywania przez nich nowych

umiejętności, możliwości, wzorców działania.

Zarządzanie wg P. Druckera

9 5.

Zarządzanie wymaga komunikowania

się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji
oraz wymiany informacji z otoczeniem

9 6.

Zarządzanie wymaga rozbudowanego

systemu wskaźników,

pozwalających stale i

wszechstronnie ... monitorować, oceniać

i

poprawiać efektywność działania

Cechy nowoczesnego zarządzania

Konieczne cechy nowoczesnego zarządzania,
umożliwiającego zdobycie przewagi konkurencyjnej,

najlepiej oddaje Dynamiczne Zarządzanie (High Speed
Management) [na podstawie Cusham & King 1995], które
charakteryzowane jest jako:

9

innowacyjne – zdolne do innowacji zarówno w zakresie
produktów, procesów ale i innowacji strukturalnych i metod
zarządzania,

9

adaptacyjne - zdolne do adaptacji i wprowadzania zmian w
dostępności zasobów, postawach pracowników,
oczekiwaniach inwestorów i klientów, uwarunkowaniach
prawnych, strategiach konkurentów,

Cechy nowoczesnego zarządzania

cd.

9

elastyczne – zdolne do zmian m.in. w wielkości

organizacji, kierunków działań i strategii, realizacji
wspólnych przedsięwzięć, tworzenia koalicji, eliminacji
nieefektywnych jednostek,

9

efektywne – zdolne do utrzymywania trwałej przewagi
konkurencyjnej w zakresie produktów, wydajności
dywidend dla inwestorów, zadowolenia pracowników,
lojalności klientów, jakości i łatwości obsługi wyrobów

9

szybkie – zdolne do wprowadzania zmian wynikających ze
zmian w otoczeniu szybciej niż konkurencja
Aby sprostać tym wyzwaniom konieczne jest zwiększanie
efektywności zarządzania i ciągłe doskonalenie.

Doskonalenie zarządzania

9

Ciągłe doskonalenie zarządzania to proces nieustającego
wdrażania w przedsiębiorstwie zmiennego, zależnego od
indywidualnych cech charakterystycznych organizacji
zbioru metod, technik, narzędzi i filozofii, które są
wybierane i wdrażane w zależności od zmian wewnątrz
organizacji i w jej otoczeniu.

9

Zmiany te, mające na celu charakter ciągły, będą
identyfikowane poprzez proces monitoringu lub controllingu
.

9

Doskonalenie zarządzania organizacją prezentujące sześć
poziomów dojrzałości organizacji przedstawiono poglądowo
na schemacie

Model doskonalenia zarządzania

Systemowy model doskonalenia

firmy XXI wieku

Systemowe etapy
doskonalenia firmy

ISO TQM BPR MRP

II ERP LO

LO – organizacja
inteligentna, ucząca się

ERP – wysoko
zintegrowany system
zarządzania zasobami
przedsiębiorstwa

MRPII – zintegrowany
system zarządzaniu
zasobami

BPR – reengineering
procesów biznesowych

TQM – kompleksowe
zarządzanie jakością

ISO – standaryzacja
procedur i
dokumentacji

Definicja oraz
standaryzacja
procedur,
uporządkowanie
dokumentacji

Wdrożenie
systemu TQM –
ciągłego
stopniowego
usprawniania,
100% załogi
przeszkolone w
metodologii
rozwiązywania
problemów

Dogłębna analiza
procesów
biznesowych,
uproszczenie,
usprawnienia,
strategia
koncentracji na
kliencie i
technologiach
stwarzających
firmie zupełnie
nowe szanse
rozwoju, gwałtowna
zmiana jakościowa

Wdrożenie
zintegrowanego
wielomodułowego
systemu
zarządzania,
obejmującego
wszystkie sfery
zarządzania – od
finansów i
księgowość po
gospodarkę
materiałową oraz
planowanie
produkcji; możliwość
sterowania firmą w
czasie
rzeczywistym,
bieżąca kontrola
kosztów, etc.

Wzbogacenie
zintegrowanego
systemu zarządzania
klasy MRP II o
moduły typu EIS
(Executive
Information Systems)
wspomagające
decyzje strategiczne,
wykorzystanie AI, a
w szczególności
systemów
ekspertowych do
jakościowej
interpretacji danych i
rozwiązywania
problemów w
warunkach wysokiej
niepewności
(semistructures
problems)

Stworzenie
spójnego systemu
organizacji
inteligentnej
umiejącej sprostać
trzem
podstawowym
wyzwaniom
współczesnego
biznesu:
fragmentacji,
konkurencji oraz
reaktywności;
stworzenie podstaw
filozoficznych
(ciekawość,
przebaczenie,
zaufanie i
zespołowość) i
technicznych
(systemy
zintegrowane,
narzędzia do
eksperymentów
symulacyjnych) do
procesu „uczenia
się” organizacji

System zarządzania

B.Wawrzyniak podkreśla, że system zarządzania przenosi wartości
– ideały do praktyki, w której następuje rozstrzygnięcie, czy jest
przedsiębiorczość czy jej nie ma. Dobór systemu zarządzania musi
być dokonany z punktu widzenia preferowanego systemu wartości,
a nie odwrotnie (...). Wybory muszą być przede wszystkim
dokonywane w sferze wartości, a nie w zasadach i technikach
zarządzania . Trzy kluczowe mechanizmy decydują o powodzeniu
zarządzania :

9

Kreowanie zaufania wobec udziałowców,

9

Profesjonalne zarządzanie i profesjonalna działalność,

9

Innowacyjność struktur i ludzi.
„Żaden, choćby najbardziej wyrafinowany system komputerowy,
nie zastąpi motywacji oraz kreatywności ludzi, lecz co najwyżej
może je (trochę) wspomagać”

Pentagonalny model zarządzania

9 Bardziej szczegółowo zarządzanie jako system

charakteryzowane jest przez model pentagonalny

uwzględniający pięć

uniwersalnych aspektów

zarządzania organizacją lub dziedziną działalności:

9 celowościowy,
9 podmiotowy,
9 strukturalny,
9 funkcjonalny,
9 instrumentalny.

Pentagonalny model zarządzania

ASPEKT CELOWOŚCIOWY
1. Klas yfikacja celów firmy lub
dowolnego pods ys temu
2. Warunki ws półdziałania

ASPEKT PODMIOTOWY

ASPEKT STRUKTURALNY

1.Typy ins tytucji zarządzania

1. Konfiguracja s truktury
organizacyjnej

2. Role kierownicze

2. Organizacja s ystemów
decyzyjnych zarządzania

3. Tryb powoływania i
odwoływania instytucji
decyzyjnych

3. Organizacja s ystemu
planowania

4. Zas ady zawierania
kontraktów menedżers kich i
wynagradzania

4. Organizacja s ystemu kontroli

5. Sys tem oceny efektywnoś ci
zarządzania

ASPEKT FUNKCJ ONALNY

ASPEKT INSTRUMENTALNY

1. Zas ady zarządzania

1.Rachunki menedżerskie

2. Funkcje zarządzania

2. Ins trumenty finansowe

3. Style zarządzania

3.Ins trumenty prawne

4. Formy organizacyjne
proces u zarządzania

4. Metody organizacji i
zarządzania
5. Negocjacje

Kierunki i szkoły w nauce

organizacji i zarządzania

• Kierunek naukowej organizacji pracy -

szkoła klasyczna.

• Kierunek administracyjny.

• Kierunek socjologiczno-psychologiczny –

szkoła behawioralna.

• Szkoła ilościowa.

Zintegrowanie podejścia do

zarządzania według różnych

kryteriów

Podejście systemowe:
- uznanie wewnętrznych zależności,
- uznanie wpływów otoczenia,

Podejście sytuacyjne:
- uznanie sytuacyjnego charakteru
zarządzania,
- reakcja na szczególne cechy sytuacji

Spojrzenie klasyczne:
bieżąca troska o efektywność
i wydajność

Spojrzenie behawioralne:
bieżąca troska o zachowanie
organizacyjne i znaczeni
zasobów ludzkich

Spojrzenie ilościowe:
bieżąca troska o modele
ilościowej teorii zarządzania i
zarządzania operacyjnego

SPRAWNE I SKUTECZNE ZARZĄDZANIE

R.W.GRIFFIN Podstawy zarządzania organizacjami s. 90

Zasoby organizacji i systemy

pomiaru

9 Bardzo istotny wpływ na zarządzanie organizacjami

gospodarczymi i na zwiększanie ich wartości mają
zmiany zachodzące w zasobach tych organizacji.

9 Coraz większego znaczenia w nowoczesnych

organizacjach nabierają aktywa niematerialne.

Aktywa materialne i

niematerialne

9 Bardzo istotny wpływ na zarządzanie organizacjami

gospodarczymi i na zwiększanie ich wartości mają
zmiany zachodzące w zasobach tych organizacji.

9 Coraz większego znaczenia w nowoczesnych

organizacjach nabierają aktywa niematerialne.

AKTYWA MATERIALNE

AKTYWA NIEMATERIALNE

Widoczne Niewidoczne
Skrupulatnie kwantyfikowane

Niewymierne

Składnik bilansu

Nie wykazywane przez księgowość

Znany zwrot z inwestycji

Ocena oparta na założeniach

Łatwo pomnażane Nie

można ich kupić ani skopiować

Amortyzują się z czasem

Zyskują na wartości, jeżeli są właściwie
wykorzystywane

Ograniczone zastosowanie

Różnorodne zastosowania, które nie zmniejszają ich
wartości

Najlepiej wykorzystywane pod kontrolą

Najlepiej wykorzystywane przez dostosowanie

Mogą być gromadzone i magazynowane

Dynamiczne – zanikają, jeżeli się ich nie używa

Aktywa materialne i

niematerialne

9

Efektywna struktura i wielkość zasobów oraz ciągłe
tworzenie unikatowych umiejętności, które stają się
kluczowymi kompetencjami i źródłem przewagi
konkurencyjnej

pozwalają na budowę właściwej,

gwarantującej sukces strategii pod warunkiem skutecznego
jej wdrożenia .

9

Strategie nowoczesnych organizacji skupiają się na „nie-
cenowych” czynnikach konkurowania. Stąd też tak wielkie
znaczenie obecnie ma reputacja, jakość i marka oraz
wysiłek przy tworzeniu i wzmacnianiu przewagi
konkurencyjnej i wynikającej z tego renty monopolowej

Obraz zasobów organizacji XXI

w.

Aktywa m a te ria lne -

wła s noś ć ja s no

okre ś lona na rzuc ona

P ra wa , które m ożna kupić,

s prze da ć , którym i m ożna
obra c a ć , nie m a te ria lne w

form ie , c hronione

Be zc e nne c zynniki

prze wa gi konkure nc yjne j

P ote ncja lne unika lne c zynniki

kompe te ncyjne , które mogą

wynika ć z m ożliwoś ci

orga niza c ji

AKTYWA

MATERIALNE

DOB RA

NIEMATERIALNE

NIEMATERIALNE

KOMP ETENCJE

UKRYTE

MOŻLIWOŚ CI

AKTYWA

MATERIALNE

UMOWY Z DOS TAWCAMI

MAP A KOMP ETENCJI

MOŻLIWOŚ CI

Za pa s y

Lic e nc je , konc e s je , um owy

fra nc his ingowe

W yróżnia ją c e s ię

kom pe te nc je

P rzywództwo

Budowle

kluczowe kom pe te ncje

F orm a t pra c owników

S urowc e

REJES TROWANE IP R

In te lle c tu al P ro p e rty

Rig h ts (IP R)

rutynowe kom pe te nc je

Możliwoś c i orga niza c yjne

(włą c za ją c s ie c i)

itd.

P ra wa a utors kie , pa te nty,

c hronione utwory (film y,

muzyka , dzie ła s ztuki,

dzie ła na ukowe ,

oprogra m owa nie

R yne k/ re puta cja

AKTYWA

FINANS OWE

Zna k ha ndlowy

Innowa c ja / R &D -proc e s

ba da wc zo-rozwojowy

Ś rodki pie nię żne

P roje kty

O dna wia nie orga niza c ji

P a pie ry wa rtoś c iowe

Inwe s tycje

INNE IP R

m a rka

know-how

ta je m nice ha ndlowe

"Twa rd e -

a ktywa

u żywa n e "

"Mię kkie -

a ktywa

o c ze ku ją c e "

źró d ło p rze wa g i

ko n ku re n c yjn e j

Obraz zasobów organizacji XXI

w.

Obraz przedstawia różne zasoby materialne i niematerialne
stanowiące rozszerzoną bazę nowoczesnej organizacji
gospodarczej.

9

Uporządkowane one zostały od aktywów „twardych” –
materialnych, takich jak np. nieruchomości, zasoby
finansowe do aktywów „miękkich” niematerialnych takich
jak kompetencje czy zdolność do innowacji

9

Poprawa zrozumienia, zarządzania i komunikowanie
wartości zasobów niematerialnych i nie-finansowych jest
istotnym wyzwaniem dla poprawy wyników
ekonomicznych, efektywności i konkurencyjności
gospodarki.

Wartości niematerialne, kapitał

intelektualny

9

Już w drugiej połowie XX w. firmy zaczęły sygnalizować

problem z obowiązującymi zasadami rachunkowości, które nie
oddają właściwie wartości firmy. Zasady te tworzone dla
gospodarki przemysłowej i stabilnego otoczenia, nie są w stanie
odzwierciedlić zmian, które coraz dynamiczniej zachodzą w
firmach w czasach Gospodarki Opartej na Wiedzy.

9

Braki te najlepiej obrazują różnice między wartością

rynkową a wartością księgową. Coraz częściej okazuje się, że
całkowita wartość przedsiębiorstw jest kilka razy większa od
posiadanych przez nie aktywów księgowych, a w przypadku firm
takich jak Microsoft, Amazon, Cisco

(najdynamiczniej

rozwijających się firm ery wiedzy) jest kilkanaście do
kilkudziesięciu razy większa.

Źródła wartości - efekt studium

badawczego firmy Andersen

Firma Andersen przeprowadziła trzyletni projekt badawczy, który objął:

– ponad 10.000 spółek notowanych na amerykańskich giełdach
– 450 zmiennych finansowych i niefinansowych

WNIOSEK

80% wartości spółek

pochodzi z aktywów nie

pojawiających się w bilansie:

wiedzy, marki,

pracowników, relacji z

klientami, relacji z

dostawcami

95%

28%

20%

1978

1988

2000

Stosunek wartości księgowej do wartości

rynkowej badanych spółek

W identyfikacji źródeł wartości

kluczem jest nowe spojrzenie na

firmę

Tradycyjne systemy wyceny wartości organizacji koncentrowały

się na aktywach wykazywanych w bilansie

Badanie Andersena uwzględnia również aktywa
niematerialne, które traktowane są jako nakłady lub
strumienie przychodów

Aktywa

rzeczowe

Aktywa

finansowe

Klienci

Aktywa

organizacyjne

Pracownicy

i dostawcy

tradycyjnie

W pracach nad wartością

zidentyfikowano różne kategorie

aktywów

Aktywa
rzeczowe

Aktywa
finansowe

Pracownicy i
dostawcy

Klienci

Aktywa
organizacyjne

Grunty, budynki i budowle, wyposażenie,
zapasy

Gotówka, należności, zadłużenie,
inwestycje, kapitał

Pracownicy, uczestnicy łańcucha dostaw,
partnerzy

Klienci, kanały, podmioty stowarzyszone

Strategia, struktura, procesy, systemy,
kultura i system wartości, marka, wiedza

Wartości niematerialne, kapitał

intelektualny

9

Lukę pomiędzy wartością rynkową a księgową stanowi
kapitał intelektualny.

9

Luka ta istniała od dawna, ale do niedawna zakładano, że
różnica ta jest całkowicie subiektywna i nie może być
empirycznie zmierzona, gdyż wynika z wewnętrznych
informacji o nowych produktach, plotek, przeczucia co do
perspektyw firmy itd., a po pewnym czasie przejawia się w
formie np. zwiększonych przychodów, mniejszych kosztów,
poprawy produktywności lub większego udziału w rynku .

Wartości niematerialne, kapitał

intelektualny

9

Określenie „kapitał intelektualny” powstało w Szwecji.
Grupa Konrada powołana została w 1987r. przez Karla-
Erica Sveiby’ego, a w 1989 r. opublikowała raport, w
którym po raz pierwszy zdefiniowano wskaźniki
„intelektualne” i opisano kapitał intelektualny. Metoda ta
rozwijana dalej dla celów mierzenia i publikowania danych
dotyczących zasobów niematerialnych, nazwana została
Monitorem Aktywów Niematerialnych (K.Sveiby 1997 r.)
.

9

Niezależnie od szwedzkich działań, na początku lat
dziewięćdziesiątych równolegle w USA R.S.Kaplan i
D.P.Norton rozwijali Strategiczną Kartę Wyników

Wartości niematerialne, kapitał

intelektualny

9 Metoda ta służyła nie tylko do pomiaru i informacji

o zasobach niematerialnych, ale do bardziej

zrównoważonego spojrzenia na system pomiaru

osiągnięć organizacji i na strategię firmy.

9 L.Edvinsson połączył „teorię Konrada”

z

założeniami Strategicznej Karty Wyników i po raz

pierwszy używając określenia „kapitał

intelektualny” zamiast księgowego określenia

„aktywa niematerialne”, przedstawił

wyniki

analizy tego kapitału w załączniku do Rocznego

Sprawozdania Finansowego Skandii za rok 1994 .

Wartość rynkowa a kapitał

intelektualny

– wg modelu wartości rynkowej

Skandii

W a rto ś ć

ry n k o w a

Ka p ita ł

fin a n s o w y

Ka p ita ł

k lie n c k i

Ka p ita ł

lu d z k i

Ka p ita ł

s tru k tu ra ln y

Ka p ita ł

in te le k tu a ln y

Ka p ita ł

o rg a n iz a c y jn y

Ka p ita ł

in n o w a c ji

Ka p ita ł

p ro c e s ó w

Rynek finansowy a aktywa

niematerialne

Rynek finansowy zwraca coraz większą uwagę na istotność

czynników niematerialnych. Analitycy oceniający organizacje

gospodarcze wskazali dziesięć najważniejszych zmiennych nie-

finansowych uwzględnianych przy ocenie inwestycji w firmy :

1)

Realizacja strategii

2)

Wiarygodność kierownictwa

3)

Jakość strategii firmy

4)

Innowacje

5)

Zdolność

przyciągania i zatrzymywania utalentowanych

pracowników

6)

Udział w rynku

7)

Wiedza kierownictwa

8)

Zbieżność wynagrodzeń z interesami akcjonariuszy

9)

Czołowa pozycja w badaniach

10) Jakość zasadniczych procesów organizacyjnych

Aktywa niematerialne

a zarządzanie nimi

9

Aktywa niematerialne w coraz większym stopniu

wpływają na tworzenie wartości organizacji i jej
przewagi konkurencyjnej.

9

Próba wykorzystania tradycyjnych systemów

zarządzania do zarządzania nimi i pomiarów do mierzenia
ich wpływu na zwiększanie wartości napotyka na trudności
ze względu na cechy, którymi się zasoby niematerialne
charakteryzują.

Systemy pomiaru

dokonań organizacji

9

Jeżeli organizacja ma zamiar przetrwać i odnosić

sukcesy musi stosować systemy zarządzania, systemy
informacyjne i mierzenia efektów swojej działalności
zgodne ze swoją strategią oraz zasobami.

9

Wiele organizacji chociaż opracowuje strategie

dotyczące relacji z klientami, atutów konkurencyjnych oraz
zasobów organizacyjnych, w praktyce weryfikuje efekty
działalności jedynie w oparciu o miary finansowe.

Systemy pomiaru

dokonań organizacji

9

Systemy pomiaru mogą być używane do kontroli jak i do
dialogu w organizacji. Jako język dialogu mierniki
sprawdzają się bardzo dobrze, gdyż zmuszają do
precyzyjnego określenia relacji i oczekiwań.

9

Na podstawie badań prowadzonych w Australii i USA oraz
Europie okazuje się, że jeszcze bardzo często system
pomiaru wykorzystywany jest w firmach jako narzędzie
kontroli, a nie dialogu.

Zmiany w systemach pomiarów

9

Jeżeli zarządy chcą osiągać sukcesy w Nowej Ekonomii
zdominowanej przez aktywa niematerialne, potrzebują
nowych metod zarządzania nimi i nowych systemów ich
pomiarów. Istotą strategii jest zdefiniowanie oczekiwanych
rezultatów organizacji i identyfikacja zasobów oraz działań
niezbędnych, aby te rezultaty osiągnąć.

9

Mierniki mogą pomóc w przełożeniu strategii na plany i
działania operacyjne oraz dostarczyć

oczekiwanych

rezultatów. Aby tak się stało należy zrozumieć, co powinno
być mierzone, a co jest mierzone w rzeczywistości.

Zmiany w systemach pomiarów

9

Historycznie mierzenie dotyczyło tradycyjnych obszarów

działania i ukierunkowane było na badanie finansowej,
operacyjne i funkcjonalnej efektywności.

9

Rozwój różnorodnych koncepcji w tym zakresie nastąpił
głównie w dwudziestym wieku.

Zmiany w systemach pomiarów

OKRES POMIARY/METODA LIDERZY

KONCEPCJA

Przed XX w.

Finanse

Różni

Mierniki obszarów finansowych do oceny
sukcesu przedsięwzięć gospodarczych i
rządowych

Wczesne lata
1900-ne

Kluczowe kompetencje

Frederick Taylor,
Frank i Lillian
Gilbreth

Rewolucyjna szkoła myślenia czas i ruch

Tableau de Board

Francuscy
inżynierowie

Tablica do identyfikowania zależności
przyczynowo-skutkowych – poprzednik
Strategicznej Karty Wyników

Procesy operacyjne

Edward. W.
Deming, Walter
E. Shewart

Badania nad koncepcją i źródłami
zmienności i związkami między obecnymi i
przyszłymi wynikami

Lata
1930-40 –te

Działania pracowników Różni

Badania nad wpływem działań pracowników
na sukces organizacji

1964 i później Zasoby

ludzkie

Rachunkowość

Roger H.
Hermanson i inni

Ilościowe ujmowanie ekonomicznej wartości
personelu dla celów decyzji zarządczych I
finansowych

1970 i później Planowanie

scenariuszy

Różni autorzy

Techniki

pozwalające organizacji

modelować pewne wydarzenia i oceniać ich
wpływ na organizację

1990-te Strategiczna

Karta

Wyników (Balanced
Scorecard)

Robert S. Kaplan
i David P.Norton

Karta pomiaru zależności przyczynowo-
skutkowych, w czterech perspektywach:
finansowej, klientów, procesów
wewnętrznych, rozwoju i wiedzy

1994 Ekonomiczna

Wartość

Dodana (EVA-
Economic Value
Added)

Stern, Stewart &
Company

Miernik osiągnięć obliczający sposoby, w
jakie wartość organizacji może być dodana
lub utracona

1994 i później Kapitał intelektualny

Bontis,
Edvinsson,
Malone, Roos &
Roos

Pomiary w zintegrowanej strukturze
zasobów niematerialnych wpływających na
tworzenie wartości organizacji

Mierniki tradycyjne

a pojawiające się

9

Tradycyjne

mierniki są

precyzyjne, generowane

wewnętrznie, wyrażane liczbowo, dostarczane głównie
przez system rachunkowy i informatyczny, są też z natury
historycznymi i diagnostycznymi.

9

Pojawiające się (nietradycyjne) mierniki z drugiej strony są
gorzej zdefiniowane, nawiązują do zasobów niematerialnych
i nowych pojawiających się obszarów dotyczących
interesariuszy, wdrażania strategii, efektywnego zarządzania
zasobami, Mierniki te powinny mieć prognozujący
charakter. Często mierniki te opierają się na niekompletnych
i trudnych do zdobycia danych

Tradycyjne potrzeby pomiarów

TRADYCYJNE POTRZEBY POMIARÓW

Finansowe

Czy system pomiarów koncentruje się na właściwych finansowych miernikach, aby móc
ocenić czy organizacja/ wydział/ jednostka osiągnęły sukces?
Jaka część wartości firmy odzwierciedlona jest w bilansie?
Czy istnieje odpowiednia równowaga pomiędzy miernikami finansowymi i nie-
finansowymi, aby określić zasoby niematerialne spoza bilansu?

Operacyjne

Czy organizacja ma właściwe krótkoterminowe mierniki operacyjne, aby szybko
zareagować gdy z bieżącą działalnością będzie coś nie w porządku?
W jakim zakresie mierzona jest zarówno wydajność jak i efektywność procesów?

Związane
z klientami

W jaki sposób mierzone i monitorowane są zmiany w potrzebach i oczekiwaniach
klientów?
Czy zespoły operacyjne w pełni rozumieją ich rolę w zaspokajaniu potrzeb klientów, czy
ich działania są odpowiednio mierzone i premiowane?

Związane
z pracownikami

Czy dopasowano system wynagradzania do celów strategicznych, jak działania są
identyfikowane, mierzone i nagradzane?
Czy satysfakcja pracowników jest mierzona regularnie i w zależności od wyników
podejmowane są odpowiednie działania?

Pojawiając się potrzeby

pomiarów

POJAWIAJĄCE SIĘ POTRZEBY POMIARÓW

Rynkowe

Jak dobrze system pomiarów obrazuje zmiany w branży i zewnętrznych siłach
wpływających na ciągłą odpowiedniość przyjętej strategii/ modelu biznesowego?
Co powinno być mierzone i monitorowane w sposób ciągły w zakresie istniejącej i
pojawiającej się działalności konkurencyjnej ?

Związane z
interesariuszami

Czy dobrze zidentyfikowano kim są interesariusze organizacji, jakie mogą być ich
potrzeby i oczekiwania, jak organizacja mierzy stopień ich spełniania i wymianę między
nimi?
Czy organizacja ponosi porażki przez zakładanie (a nie badanie) czego chcą
interesariusze?
W jaki sposób mierzone i monitorowane są zmiany w potrzebach interesariuszy?

Strategiczne

Czy mierniki przyjęte przez organizację ułatwiają wdrażania strategii i są do niej
dopasowane?
Czy system pomiarów był przeglądany i aktualizowany zgodnie z bieżącymi
wydarzeniami, w tym zgodnie ze zmianami strategii, zmianami właścicielskimi,
zmianami kierownictwa, zmianami w branży i zmianami prawnymi?
Czy system pomiarów informuje czy misja/wizja/strategia jest aktywna i oddziałuje na
zachowania w organizacji?

Związane z
zasobami

Czy organizacja ma właściwe mierniki wskazujące prawidłowość zarządzania zasobami
obecnie, oraz określające czy organizacja ma właściwe zasoby materialne i niematerialne,
aby zrealizować przyjętą strategię?
Czy organizacja posiada właściwe informacje do określenia gdzie powinna budować lub
pozyskać kompetencje (talenty, kanały dystrybucji, oprogramowanie, alianse strategiczne
itd.) na przyszłość?

Nowe metody pomiarów

Metody stosowane współcześnie do pomiarów wyników
i osiągnięć firm, które przez część organizacji stosowane
są nie tylko jako systemy pomiaru, ale i metody
zarządzania:

9

Monitor Aktywów Niematerialnych,

9

Strategiczna Karta Wyników

9

Navigator.

Przykładowy Monitor Aktywów

Niematerialnych

MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH

STRUKTURA ZEWNĘTRZNA

STRUKTURA WEWNĘTRZNA

INDYWIDUALNE KOMPETENCJE

Wskaźniki wzrostu
np. Wzrost przychodów

Wskaźniki wzrostu
np. Badania i rozwój produktów jako
odsetek wartości dodanej

Wskaźniki wzrostu
np. Przeciętny poziom wykształcenia

Wskaźniki sprawności
np. Zmiana sprzedaży na klienta

Wskaźniki sprawności
np. Sprzedaż na przyrost
pracowników administracji

Wskaźniki sprawności
np. Wartość dodana na jednego
pracownika

Wskaźniki stabilności
np. Pięciu największych klientów (%)

Wskaźniki stabilności
np. Wskaźnik nowych pracowników

Wskaźniki stabilności
Np. Rotacja ekspertów

MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH

STRUKTURA ZEWNĘTRZNA

STRUKTURA WEWNĘTRZNA

INDYWIDUALNE KOMPETENCJE

Wskaźniki wzrostu
np. Wzrost przychodów

Wskaźniki wzrostu
np. Badania i rozwój produktów jako
odsetek wartości dodanej

Wskaźniki wzrostu
np. Przeciętny poziom wykształcenia

Wskaźniki sprawności
np. Zmiana sprzedaży na klienta

Wskaźniki sprawności
np. Sprzedaż na przyrost
pracowników administracji

Wskaźniki sprawności
np. Wartość dodana na jednego
pracownika

Wskaźniki stabilności
np. Pięciu największych klientów (%)

Wskaźniki stabilności
np. Wskaźnik nowych pracowników

Wskaźniki stabilności
Np. Rotacja ekspertów

MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH

MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH

STRUKTURA ZEWNĘTRZNA

STRUKTURA ZEWNĘTRZNA

STRUKTURA WEWNĘTRZNA

STRUKTURA WEWNĘTRZNA

INDYWIDUALNE KOMPETENCJE

INDYWIDUALNE KOMPETENCJE

Wskaźniki wzrostu
np. Wzrost przychodów

Wskaźniki wzrostu
np. Wzrost przychodów

Wskaźniki wzrostu
np. Badania i rozwój produktów jako
odsetek wartości dodanej

Wskaźniki wzrostu
np. Badania i rozwój produktów jako
odsetek wartości dodanej

Wskaźniki wzrostu
np. Przeciętny poziom wykształcenia

Wskaźniki wzrostu
np. Przeciętny poziom wykształcenia

Wskaźniki sprawności
np. Zmiana sprzedaży na klienta

Wskaźniki sprawności
np. Zmiana sprzedaży na klienta

Wskaźniki sprawności
np. Sprzedaż na przyrost
pracowników administracji

Wskaźniki sprawności
np. Sprzedaż na przyrost
pracowników administracji

Wskaźniki sprawności
np. Wartość dodana na jednego
pracownika

Wskaźniki sprawności
np. Wartość dodana na jednego
pracownika

Wskaźniki stabilności
np. Pięciu największych klientów (%)

Wskaźniki stabilności
np. Pięciu największych klientów (%)

Wskaźniki stabilności
np. Wskaźnik nowych pracowników

Wskaźniki stabilności
np. Wskaźnik nowych pracowników

Wskaźniki stabilności
Np. Rotacja ekspertów

Wskaźniki stabilności
Np. Rotacja ekspertów

Nowe metody pomiarów

9

Technika Monitora Aktywów Niematerialnych z

procesem oceniającym te aktywa jako składające się głównie z
relacji międzyludzkich oraz kreowania wiedzy, została
zaprojektowana w szczególności dla organizacji
doświadczonych w Gospodarce Opartej na Wiedzy (GOW) .

9

Strategiczna Karta Wyników zakłada ciąg

przyczynowo-skutkowy, określony w czterech perspektywach
(finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i
rozwoju) oraz przypisanie tym celom inicjatyw i mierników, co
pozwala na skuteczną realizacje strategii

Model Strategicznej Karty

Wyników

Pe rs pe ktywa finans owa

Jak pow inni nas pos trz e gać

w łaś c ic ie le , aby uz nano ż e

odnie ś liś m y s ukc e s finans ow y ?

Pe rs pe ktywa klie nta

Pe rs pe ktywa proc e s ów

we wnę trznyc h

Jak pow inni nas pos trze gać nas i

klie nc i, aby ś m y zre alizow ali s w oją

m is ję ?

Wizja i Stra te gia

W jakic h proc e s ac h w e w nę trzny c h

pow inniś my s ię dos konalić aby

us aty s fakc jonow ać nas z y c h

klie ntów ?

Pe rs pe ktywa rozwoju - wie dzy i

innowac ji

Jak z ac how ać zdolnoś ć do zm ian i

popraw y e fe kty w noś c i aby

z re alizow ać nas z ą w izję ?

Podobieństwa metod

Pomiędzy tymi dwiema teoriami – Monitorem Aktywów
Niematerialnych i Strategiczną Kartą Wyników można
znaleźć następujące podobieństwa;

1) Mierniki nie-finansowe muszą

uzupełniać mierniki

finansowe,

2) Mierniki nie-finansowe podzielone są na trzy główne

zakresy,

3) Mierniki i wskaźniki nie-finansowe muszą

być

uwzględniane zarówno na poziomie strategicznym jak i
operacyjnym,

4) Nie są to nowe instrumenty kontroli, a metody doskonalenia,

uczenia się i dialogu w organizacji

Różnice w metodach metod

1) Monitor Aktywów Niematerialnych bazuje na założeniu, że

jedynie ludzie w organizacji generują zyski - Strategiczna
Karta Wyników nie czyni takich założeń

2) Monitor Aktywów Niematerialnych zakłada trzy zakresy

zasobów niematerialnych: wskazujące wzrost, odnawianie,
wydajność i stabilność tych aktywów - Strategiczna Karta
Wyników osiąga ten cel przez dodanie do tradycyjnej
perspektywy finansowej, trzech dodatkowych perspektyw:
klienta, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju
(lub jeżeli zachodzi taka potrzeba więcej niż trzech).

Różnice w metodach metod

3)

Obie teorie zgadzają się, że pieniądze są jednym z wielu

możliwych mierników działań ludzi, ale koncepcyjne podejście
obu teorii jest różne:

9

Strategiczna Karta Wyników nie bada, co leży u podstaw
organizacji, zakładając, że określa to w sposób wystarczający
strategia firmy oraz, że cele i ich mierniki wynikają z przyjętej
wizji i strategii.

9

Monitor Aktywów Niematerialnych bazuje na przyjętej dla firmy
„perspektywy wiedzy”. Wg Sveiby’ego w Gospodarce Opartej na
Wiedzy pracownicy nie powinni być postrzegani jako koszt, ale
raczej jako czynniki tworzące dochody oraz, że wiedza i
kompetencje pracowników są źródłami kreowania dobrobytu. Aby
więc by lepiej poznać i mierzyć możliwości kreowania lepszych
wyników, konieczne jest zbliżenie się do ich „źródła”

Nowe metody pomiarów

9

Sercem modelu kapitału intelektualnego Skandii,

nazwanego Navigatorem była idea, że prawdziwa wartość
organizacji to zdolność do generowania stałej wartości w
wyniku wdrażania wizji i wynikającej z niej strategii.

9

Na podstawie strategii wyznaczane są czynniki

sukcesu, które powinny być maksymalizowane, a które
dotyczą czterech obszarów: finansów, klientów, procesów
oraz odnawiania i rozwoju, objętych piątym wspólnym
obszarem, którym są – ludzie.

9

Do pomiarów wyników działalności organizacji,

określa się w każdym z tych obszarów odpowiednie
wskaźniki.

Navigator Skandii

PRZES ZŁOŚ Ć

TERAŹNIEJS ZOŚ Ć

PRZYS ZŁOŚ Ć

O T O C Z E N I E Z E W N Ę T R Z N E

FINANS E

KLIENCI

PROCES Y

ROZWÓJ

LUDZIE

Mierz wszystkie swoje aktywa

Organizacje mogą efektywnie zarządzać tylko tym, co są w stanie zmierzyć.

Nowe podejście do wartości wymaga by firmy dysponowały możliwie

najdokładniejszą i najpełniejszą informacją dla każdego z aktywów

tworzących wartość

Cz

as

Otoczenie

Ak

ty

w

a

fin

an

so

w

e

Ak

ty

w

a

rz

ec

zo

w

e

Kl

ie

nc

i

Pr

ac

ow

ni

cy

i d

os

ta

w

cy

O

rg

an

iz

ac

ja

M

od

el

bi

zn

es

ow

y

Procesy

Wartość

Zarządzanie ryzykiem, strategia itp.

Ograniczone

Informacje
dodatkowe

Wszystkie podmioty i grupy związanie z
firmą i zainteresowane jej działalnością

Wybrane podmioty grupy

Adresaci
sprawozdań

Liczby, słowa, wizualizacje graficzne,
struktury interaktywne

Liczby i słowa

Format

Ciągła

Okresowa

Dostępność
danych

Stanowiska komputerowe dostępne tam,
gdzie potrzebne

Dystrybucja w formie fizycznej i
ograniczona dystrybucja elektroniczna

Miejsce
dostarczenia

Według wartości godziwej. Kluczowe
wskaźniki wyników trudnych do zmierzenia
aktywów niematerialnych

Głównie według kosztów historycznych

Sposób pomiaru i
komunikowania

Zintegrowane dane wewnętrzne i
zewnętrzne

Dane wewnętrzne

Źródło informacji

Wszystkie aktywa materialne i
niematerialne

Aktywa rzeczowe i finansowe

Przedmiot
pomiaru

Wartość stworzona (oraz zrealizowana)

Wartość zrealizowana

Przedmiot
zainteresowania

Firmowa baza danych w formie
elektronicznej biblioteki (dopasowane
raporty)

Sprawozdania finansowe

Sprawozdawczość

Stan docelowy

Stan bieżący

Obszar

Zarządzanie ryzykiem, strategia itp.

Ograniczone

Informacje
dodatkowe

Wszystkie podmioty i grupy związanie z
firmą i zainteresowane jej działalnością

Wybrane podmioty grupy

Adresaci
sprawozdań

Liczby, słowa, wizualizacje graficzne,
struktury interaktywne

Liczby i słowa

Format

Ciągła

Okresowa

Dostępność
danych

Stanowiska komputerowe dostępne tam,
gdzie potrzebne

Dystrybucja w formie fizycznej i
ograniczona dystrybucja elektroniczna

Miejsce
dostarczenia

Według wartości godziwej. Kluczowe
wskaźniki wyników trudnych do zmierzenia
aktywów niematerialnych

Głównie według kosztów historycznych

Sposób pomiaru i
komunikowania

Zintegrowane dane wewnętrzne i
zewnętrzne

Dane wewnętrzne

Źródło informacji

Wszystkie aktywa materialne i
niematerialne

Aktywa rzeczowe i finansowe

Przedmiot
pomiaru

Wartość stworzona (oraz zrealizowana)

Wartość zrealizowana

Przedmiot
zainteresowania

Firmowa baza danych w formie
elektronicznej biblioteki (dopasowane
raporty)

Sprawozdania finansowe

Sprawozdawczość

Stan docelowy

Stan bieżący

Obszar

Pomiar i sprawozdawczość - aspekty

praktyczne

Systemy pomiaru – podstawowe

grupy

Systemy pomiaru dotychczas nie były tak

projektowane, aby radzić

sobie z tak

skomplikowanymi i złożonymi elementami jakimi

są zasoby niematerialne.
Pierwotne systemy pomiaru używane przez

dzisiejsze organizacje można podzielić na dwie

grupy:
I. Systemy wyceny:

Podejście bilansowe

wycenia aktywa, zobowiązania, wartość netto

organizacji, w konkretnym punkcie czasu. W tym

nurcie nowe podejścia to np. EVA i Karta

Kapitału Intelektualnego (Knowledge

Capital Scorecard).

Systemy pomiaru – podstawowe

grupy

II. Systemy kreowania wartości: Podejście

rachunku zysków i strat definiuje środki i

zasoby konsumowane w określonym okresie

czasu i korzyści w tym czasie osiągane.
Strategiczna Karta Wyników (Balanced

Scorecard BSC) jest współczesną adaptacją

takiego systemu