Podstawy zarządzania

POLITYKA KADROWA

STYLE KIEROWANIA

Polityka kadrowa jako efekt zarządzania

strategicznego.

• Polityka kadrowa jako składowa polityki

przedsiębiorstwa jest efektem decyzji

dotyczących metod stosowanych podczas

realizacji funkcji personalnej.

• Stanowi ona zbiór wytycznych zgodnych z

wewnętrznymi priorytetami działalności

przedsiębiorstwa.

• Polityka kadrowa stanowi naturalne następstwo

opracowanej przez przedsiębiorstwo wizji, misji i

strategii kadrowej.

.

Podstawowymi elementami

strategii są:

1 - domena działania -
• udziela odpowiedzi na pytanie: gdzie i komu sprzedajemy

swoje produkty?

2 - przewaga strategiczna -
• podaje wskazówki jak być bardziej konkurencyjnym ?
3 - cele strategiczne -
• określają stan zadany: co i kiedy przedsiębiorstwo chce

osiągnąć ?

4 - funkcjonalne programy działania -
• poszukiwanie sposobów jak przełożyć strategię na

konkretne przedsięwzięcia ?

.

W odniesieniu do kadr

realizacją strategii będzie :

• sformułowanie docelowej struktury zatrudnienia,

• podjęcie decyzji, czy wizerunek przedsiębiorstwa będzie

budowany w oparciu o jakość

• kadry i na ile przedsiębiorstwo powinno zabiegać o swoją

atrakcyjność na rynku pracy,

• przeanalizowanie i zdiagnozowania na ile istniejąca kadra

może być użyteczna przy realizacji celów strategicznym i

w jakim kierunku powinien podążać jej rozwój,

• stwierdzenie, czy realizacja projektów strategicznych

koliduje z bieżącą działalnością i jakich zmian

organizacyjnych i strukturalnych wymaga.

Strategia i polityka personalna :

• Celem strategii personalnej jest zawsze zapewnienie

doboru najlepszych kadr z optymalnym wykorzystaniem i

inwestowaniem w posiadany potencjał ludzki.

• Polityka stanowi zbiór prawideł

i wskazówek

regulujących podejmowanie decyzji - także w sferze

personalnej.

• W odniesieniu do kadr, polityka oznacza wybór istotnych

ze strategicznego punktu widzenia instrumentów

długookresowego oddziaływania na wewnętrzny i

zewnętrzny rynek pracy oraz zasad ich wykorzystywania.

Określa również

preferowane relacje pomiędzy

przełożonymi i podwładnymi.

Instrumenty polityki kadrowej

Instrumenty polityki kadrowej-

czyli systemy

oddziaływania na pracowników przedsiębiorstwa.

Zalicza się tu:

1 - politykę zatrudnienia,
2 - kierowanie,
3 -

systemy motywacyjne (szczególnie: oceny i

wynagrodzeń),

4 - rozwój i doskonalenie kadr oraz
5 - organizację pracy.

1. Polityka zatrudnienia - 1

• Na politykę zatrudnienia składają się wszelkie

działania związane z bieżącym ustalaniem,

zestawianiem w czasie oraz dopasowywaniem w

obrębie różnych zadań potrzeb kadrowych i ich

zaspokajanie.

• Można mówić

o bieżącym bilansie

zapotrzebowania i stanu w obrębie grup

zawodowych lub grup pracowników wzajemnie

zastępowalnych, a także kształtowaniu określonej

planem strategicznym struktury zatrudnienia.

1. Polityka zatrudnienia – a.1

Zasadniczo politykę zatrudnienia można realizować na
podstawie trzech możliwych strategii:

a. - dostosowawczej - liczy się utrzymanie możliwości

elastycznego reagowania na przerosty lub niedobory
potencjału ludzkiego w powiązaniu z aktualnymi
potrzebami rynku zbytu.

1. Polityka zatrudnienia – a.2

Wiąże się to z wykorzystywaniem możliwości
oferowanych przez rynek pracy (np. zatrudnianie

sezonowe, umowy o pracę na czas określony,

umowy o dzieło, zagwarantowanie sobie

możliwości zwolnienia pracowników w przypadku

spadku zamówień rynkowych).

Przy strategii dostosowawczej nie przywiązuje się

wagi do utrzymywania stałej, doświadczonej
kadry - raczej minimalizuje koszty osobowe

;

1. Polityka zatrudnienia – b.1

b. - ustabilizowanej - gdzie stawia się na
doświadczenie i znajomość

specyfiki

uwarunkowań przedsiębiorstwa. Kierownictwo
stara się rezygnować z krótkoterminowych
działań dostosowawczych na rynku pracy na
rzecz budowy wewnątrz przedsiębiorstwa
mechanizmów gwarantujących elastyczne reakcje
na potrzeby rynku (szczególnie rynku zbytu),
nawet za cenę relatywnie wysokich kosztów
osobowych i utrzymywania rezerw zatrudnienia.

1. Polityka zatrudnienia – c

c. - kombinowanej - przy której niezależnie od stałej,

doświadczonej kadry utrzymuje się pewien margines

rezerwowy pracowników zatrudnianych okresowo lub

doraźnie (np. na umowy - zlecenia), co pozwala reagować,

przy optymalnych kosztach osobowych, nawet na bardzo

zmienny rynek. Takie podejście stwarza również warunki

konkurencji w samym przedsiębiorstwie.

- Oceny okresowe są w tej sytuacji istotnym instrumentem

oddziaływania, gdyż często na stałe zatrudnienie czeka

kilka osób, już przygotowanych do przejęcia określonych

zadań.

1. Polityka zatrudnienia

– marketing kadrowy 1

Z polityką zatrudnienia wiąże się ściśle problem dbałości

przedsiębiorstwa o swoją pozycję na rynku pracy, czyli

tzw. marketing kadrowy. W obszarze marketingu

kadrowego integrowane są działania mające na celu:

1. określenie profilu zatrudnienia
2. odnowę kadr
3. akwizycję
4. zdobywanie pozycji na rynku
5. motywowanie pracowników
6. tworzenie osłon socjalnych.

1. Polityka zatrudnienia

– marketing kadrowy 2

Marketing kadrowy bazuje na dobrej komunikacji i

bieżącym przepływie informacji pomiędzy pracodawcą a

pracownikiem. W związku z tym dużą wagę przywiązuje

się do:

• prezentacji przedsiębiorstwa, w której akcentuje się pozycje

na rynku, ścieżki awansu;

• prowadzenia rozmów informacyjnych,
• utrzymywania kontaktów ze szkolnictwem,
• współpracy z instytucjami pośredniczącymi w

poszukiwaniu pracowników.
Z punktu widzenia marketingu kadrowego rozróżnić należy

wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy.

1. Polityka zatrudnienia

– marketing kadrowy 3

Czynniki atrakcyjności dla wewnętrznego rynku pracy to:

• zakres i treści pracy przydzielanej poszczególnym

stanowiskom (struktura),

• uregulowania płacowe,
• możliwości awansowania oraz doskonalenia zawodowego,
• atmosfera pracy oraz atmosfera wokół przedsiębiorstwa,
• ukształtowanie systemu motywacyjnego,
• sposób uregulowania czasu pracy.

1. Polityka zatrudnienia

– marketing kadrowy 4

O zainteresowaniu zewnętrznego rynku pracy przesądzają

na ogół trzy grupy czynników:

• związane z samym przedsiębiorstwem; np.: kondycja

finansowa, forma prawna, lokalizacja itd.

• związane z miejscem pracy; np.: prestiż stanowiska,

możliwość awansu, charakter umowy o pracę, warunki

pracy, świadczenia socjalne, itp.

• związane z kulturą przedsiębiorstwa; np. stosunek do

innowacji, styl zarządzania i kierowania, zasady etyki

firmy, sposoby reagowania na sytuacje konfliktowe lub

kryzysowe, atmosfera pracy, itp.

1. Polityka zatrudnienia

– marketing kadrowy 5

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej

1. Polityka zatrudnienia

– marketing kadrowy 6

Zmienne warunki rynkowe wymuszają ciągłą

weryfikację

rozwiązań

stosowanych przez

przedsiębiorstwo z jednej strony – z drugiej jednak:

nie można burzyć poczucia choćby względnej

stabilizacji i bezpieczeństwa u pracownika.
To szukanie konsensusu jest właśnie zawarte w

logice marketingowej. –

Nie zmienia ona

zasadniczo standardów działalności kadrowej, ale

uwypukla aspekty istotne współcześnie dla dobrej

pozycji firmy.

1. Polityka zatrudnienia

– planowanie potrzeb kadrowych 1

Planowanie potrzeb kadrowych:
Pojęcie to jest różnie stosowane i interpretowane.

Niektórzy rozumieją je jako określanie ilościowego

zapotrzebowania zatrudnienia i planowanie

krótkoterminowego zatrudniania kadr, inni widzą w nim

przede wszystkim metodę unikania niepotrzebnych

kosztów w przypadku nadwyżki personelu.
Pracodawca, pracownik i społeczeństwo/państwo

postrzegają nieco inaczej istotę planowania potrzeb

kadrowych

1. Polityka zatrudnienia

– planowanie potrzeb kadrowych 2

1. Polityka zatrudnienia

– planowanie potrzeb kadrowych 3

Podczas obliczeń istotna jest znajomość przynajmniej

dwóch wskaźników:

•

wskaźnika absencji (chorobowej, urlopowej) -

umożliwia określenie stanu nieobecności,

•

wskaźnika wykorzystania czasu pracy - umożliwia

określenia stanu przerwania pracy z powodu różnych

zakłóceń i z przyczyn osobistych.
Uwzględnić należy:

•

zmiany spowodowane zadaniami wynikające z planów

zbytu, produkcji i inwestycji,

•

zmiany z przyczyn osobowych (nowe przyjęcia,

zwolnienia, przejście na emeryturę lub rentę, śmierć

pracownika).

1. Polityka zatrudnienia

– sposoby naboru i selekcji kadr 1

Podczas doboru kadr, traktowanego jako proces

obsadzania stanowisk najbardziej odpowiednimi

ludźmi, stosuje się na ogół dwa podejścia ujawniające

politykę kadrową firmy:

1 - podejście sita - które zakłada, że dorosły człowiek nie

podlega już istotnym zmianom.
Przy takim podejściu przedsiębiorstwo dba o to, by

zatrudnić u siebie osoby najbardziej uzdolnione,

kompetentne i wykształcone - służy temu system „sit”

stosowany w odniesieniu do kandydatów. Następuje

„odsiew” gorszych kandydatów.

1. Polityka zatrudnienia

– sposoby naboru i selekcji kadr 2

Główne założenia „podejścia sita”:

•

kryterium obowiązujące to kryterium zadaniowe,

•

należy zwalniać gorszych pracowników, by zrobić

miejsce lepszym,

•

podstawą awansu jest efektywność realizacji zadań,

•

dużą wagę przypisuje się zdolnościom przywódczym,

•

nacisk na motywację ekonomiczną: korzystniejszą dla

lepszych pracowników, niekorzystną dla gorszych,

•

kształcenie pracowników ma drugorzędne znaczenie

(bo człowiek wolno się zmienia).

1. Polityka zatrudnienia

– sposoby naboru i selekcji kadr 3

2 - podejście kapitału ludzkiego - zasadza się na
założeniu, że człowiek zmienia się przez całe
życie, a rozwój jest najważniejszą właściwością
natury ludzkiej. Człowiek traktowany jest jako
unikalny zasób. Inwestycje w pracownika są
celowe i opłacalne. Głównym zadaniem
przedsiębiorstwa jest wyszukanie odpowiednich
ludzi i inwestowanie w ich rozwój.

1. Polityka zatrudnienia

– sposoby naboru i selekcji kadr 4

Główne założenia „podejścia kapitału ludzkiego”:

•

kryteria obowiązujące to: osobowość i predyspozycje,

•

kluczowe znaczenie ma kształcenie pracowników,

•

zwalnianie ludzi traktowane jest jako rozwiązanie

ostateczne, gdy szkolenia czy przeniesienie na inne

stanowisko nie przyniosły rezultatów,

•

menedżerowie powinni dbać o rozwój pracowników i

kształtować kulturę organizacji,

•

systemy motywacyjne bazują

na aspektach

psychologicznych; podkreśla się znaczenie zaufania,

uznania, atmosfery pracy, możliwości rozwoju...

1. Polityka zatrudnienia

– sposoby naboru i selekcji kadr 5

Podczas doboru kadr należy stosować się do
następujących zasad:

1)

przygotować kartę wymagań stanowiskowych,

2)

sporządzić listę rankingową kryteriów,

3)

wskazać osobę (grupę), która ma dokonać naboru,

4)

zdecydować, czy kandydaci są rekrutowani z

przedsiębiorstwa, z zewnątrz, czy też dobór ma

charakter mieszany,

5)

zalecić technikę doboru

1. Polityka zatrudnienia

– Techniki doboru kadr

Poszukując najbardziej odpowiednich kandydatów do pracy
bazować można na jednej lub wielu połączonych w celowy

ciąg technikach .

Do najbardziej popularnych zaliczyć należy:
•

analizę i ocenę dokumentów składanych przez kandydata

(CV, podanie, ankieta osobowa, świadectwa pracy, dyplomy,

zaświadczenia, referencje, inne dokumenty – np. lista

patentów czy publikacji)

•

wywiady (wstępne, pogłębione, rozszerzone, „okrągłego

stołu”, oceniające, inne)

•

testy (osobowości, inteligencji, osiągnięć, grafologiczne,

prace próbne)

•

obserwacja dynamiki grupy (ocena na podstawie wrażeń,

ocena działania, ocena zachowań społecznych)

2. Kierowanie 1

•

Kierowanie ma za zadanie celowe oddziaływanie na

pracowników w kierunku modyfikacji ich zachowań i postaw.

•

Wiąże się z osobistą interakcją na linii przełożony - podwładny

i przedstawia stosunki panujące pomiędzy pracownikiem a

przedsiębiorstwem.

Warto zauważyć, że:
•

kierowanie odbywa się nawet na najniższych szczeblach: tu

także pracownicy muszą samodzielnie definiować zadania,

delegować je innym i kontrolować efekty,

•

zadania kierownicze są ważne, więcej: w sytuacji wzrastającego

poziomu rozwoju zawodowego będą coraz ważniejsze

•

trzeba się nauczyć oddawać i sensownie delegować zadania

merytoryczne.

2. Kierowanie 2

2. Kierowanie 3

•

Kierownik pośredniczy w przekazaniu pracownikowi

oczekiwań jakie przedsiębiorstwo ma pod jego adresem -

szczególnie w odniesieniu do wydajności i jakości pracy oraz

sposobów postępowania w różnych sytuacjach pojawiających

się w podczas realizacji zadań.

•

Na podstawie serii badań zainicjowanych już w latach ‘30 - że

pracownicy zachowują się w różny sposób w zależności od

tego, jaki jest styl kierowania.
Najbardziej upowszechniły się charakterystyki trzech stylów

kierowania:

•

autokratycznego

•

demokratycznego

•

nie ingerującego (laissez-fair)

2. Kierowanie – Styl autokratyczny

Styl autokratyczny - kierownik wyznaje zasadę, że świat dzieli

się na tych, którzy podejmują decyzje i tych, którzy obowiązani są te

decyzje wykonywać. Tę pierwszą grupę reprezentuje on, drugą jego

podwładni. Kierownik autokrata:
•jako środek wpływu na podwładnych stosuje przymus,
•władza jest skoncentrowana w jego rękach,
•nie dopuszcza podwładnych do udziału w decyzjach,
•„posiada monopol” na informację,
•niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony pracowników,
•polecenia wydaje w formie rozkazów,
•przeprowadza częste, drobiazgowe kontrole,
•jako narzędzia motywowania najczęściej stosuje kary.
Typowe stwierdzenie kierownika autokraty: „ja zdecydowałem”, „ja

zrobiłem”.

2. Kierowanie – Styl demokratyczny

Styl demokratyczny - kierownik unika podziału na linii przełożony

- podwładny. Stara się wytworzyć dobrą atmosferę pracy bazującą

na współdziałaniu i silnej więzi międzyludzkiej.

Kierownik demokrata:

•jako środki wpływania na pracowników stosuje przekonywanie,

dyskusję grupową, akcentowanie wspólnoty interesów,

• przed podjęciem decyzji zasięga opinii współpracowników,

• daje dużą swobodę działania i deleguje uprawnienia,

• stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu inicjatywy i

pomysłowości,

• kontrolę opiera na samokontroli ze strony podwładnych,

• jest gotów słuchać krytycznych uwag i zmienić swoje

postępowanie,

• łączy go silna więź z zespołem a jako motywatory stosuje głównie

nagrody.

Typowe stwierdzenie „my zdecydowaliśmy”, „my zrobiliśmy”.

2. Kierowanie – Styl nie ingerujący

Styl nie ingerujący (laissez-fair) - kierownik w minimalnym stopniu

interesuje się wykonaniem zadań i problemami swoich podwładnych.

Najbardziej byłby zapewne zadowolony, gdyby zadania nie istniały, a

pracownicy w ogóle się do niego nie zwracali ze swoimi problemami. Ta

charakterystyka dotyczy najczęściej kierownika nieudolnego. Są jednak

sytuacje, kiedy świadomie lub z konieczności stosuje się styl nie

ingerujący:

- świadomie, gdy kierujemy zespołem ludzi o bardzo wysokich

kwalifikacjach, dużym doświadczeniu, którzy wielokrotnie wykazywali, że

radzą sobie znakomicie bez ingerencji przełożonego;

- z konieczności, gdy kierujemy zespołem interdyscyplinarnym i nie

czujemy się kompetentni w wąskich specjalnościach reprezentowanych

przez ekspertów. Rola kierownika ogranicza się

wówczas do

koordynowania prac i zapewniania zespołowi jak

najlepszych warunków działania.

Typowe stwierdzenie kierownika nie ingerującego: „oni zrobili”.

2. Kierowanie –

Sukces kierowania wg Fiedlera

2. Kierowanie – Styl nie ingerujący

Ewolucja stylu kierowania, a możliwość delegowania uprawnień.

2. Kierowanie – Źródła władzy 1

Władza oznacza możliwość wywierania wpływu, czyli
powodowania zmiany zachowań lub postaw innych ludzi.
Zasadniczo władza ma pięć źródeł, stąd mówi się o :
1) władzy nagradzania opierającej się na tym, że jedna
osoba może nagrodzić drugą za wykonanie polecenia czy
spełnienie innego wymagania;
2) władzy wymuszania polegającej na możliwości karania;
jest odwrotnością władzy nagradzania;

2. Kierowanie – Źródła władzy 2

3) władzy z mocy prawa (odpowiada pojęciu autorytet formalny) -

istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje ,że ten, kto nią dysponuje ma

prawo na mocy obowiązujących przepisów wywierać wpływ;
4) władzy eksperckiej polegającej na postrzeganiu bądź

przekonaniu, że sprawujący ją ma jakąś szczególną wiedzę czy

znajomość przedmiotu, której nie ma ten, na kogo wpływa; władza

ta zazwyczaj ogranicza się do konkretnej, wąskiej dziedziny;
5) władzy odniesienia, którą może dysponować osoba lub grupa.

Władza ta opiera się na chęci tego, kto jej się poddaje. Wiąże się z

próbą naśladownictwa lub upodobnienia się do kogoś. Siła władzy

odniesienia wiąże się z prestiżem i podziwem dla osoby.
Oddziaływanie odbywa się tu poprzez dawanie przykładu

podwładnym.

3. Systemy motywacyjne 1

Dla każdego przedsiębiorstwa istotne jest pytanie: jak

zmobilizować pracowników do pracy ?
Można w sposób intuicyjny stosować wobec poszczególnych

pracowników środki przymusu, zachęty lub perswazji i w krótkim

horyzoncie czasu osiągnąć pozytywne wyniki.
Współcześnie jednak coraz częściej tworzy się

systemy

motywacyjne – czyli systemy oddziaływań na uczestników

organizacji, których celem jest zachęcanie do podejmowania

zachowań korzystnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa oraz do

unikania zachowań niewłaściwych z punktu widzenia całości

organizacji.
Problem tkwi w istocie motywacji:
Motywacja to nie to, co ty narzucasz innym, ale to, co oni sami sobie

narzucają.

3. Systemy motywacyjne 2

Założeń do tworzenia systemów motywacyjnych dostarczają teorie

motywacji grupowane zazwyczaj w trzy kategorie:
1. teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb
1.1. teoria potrzeb A. Maslowa,
1.2. dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga,
1.3. teoria ERG C.Alderfera,
1.4. teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda.
2. poznawcze teorie motywacji
2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa,
2.2. teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma,
2.3. integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera
3. teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera
Teorie te stanowią próbę wyjaśnienia co inicjuje lub wytłumia

działania ludzi, co je ukierunkowuje.

3. Systemy motywacyjne –

czynniki zadowolenie z pracy

1. grupa - przyczyny szczególnego zadowolenia z pracy opisywane

są

przeważnie małą

ilością

czynników wpływających

towarzyszących wykonywaniu pracy; jej istotną treścią są

przyczyny odnoszące się do jej otoczenia.
Przede wszystkim zalicza się do nich :
1) samopotwierdzenie przez sukces życiowy :
jest to przeżycie połączone ze skutecznym wykonaniem zadania

podbudowujące
poczucie własnej wartości;
2) wyzwanie przez postawione zadanie :
• wzrost odpowiedzialności dający możliwość

podkreślenia

autorytetu własnej osoby,
• możliwość osobistego rozwoju, również i przez awans, oraz
• uznanie za wykazaną sprawność.

3. Systemy motywacyjne –

czynniki niezadowolenia z pracy

2. grupa - przyczyny szczególnego niezadowolenia
z pracy. Należą tu przede wszystkim okoliczności
towarzyszące pracy, a przykładowo wynikające z :
• nieprzejrzystej polityki zakładowej lub
nieskutecznej organizacji pracy,
• niezadowalającego zarządzania przez
bezpośredniego przełożonego, lub
• nieodpowiednich warunków pracy.

3. Systemy motywacyjne –

czynniki niejednoznaczne

3. grupa -

czynniki, których nie można

jednoznacznie przyporządkować i które są
wymieniane z identyczną częstotliwością, jako

przyczyny zadowolenia lub niezadowolenia z
pracy. Są to:
- płaca,
- stosunki z kolegami oraz
- stosunki z przełożonym.

3. Systemy motywacyjne –

Podstawowe elementy kształtowania wynagrodzeń

3. Systemy motywacyjne –

systemy wynagrodzeń

Systemy wynagrodzeń określają:
- składniki wynagrodzenia
- zasady ustalania poszczególnych składników
- formy płac
- taryfikatory i tabele płac
Dobrze skonstruowany system płac jest:
1) efektywny ekonomicznie, tzn. każda złotówka wydatkowana na

płacę winna przysporzyć wyników większych niż tylko zwrot

złotówki,
2) motywacyjny, tzn. stanowić dla pracowników nagrodę za

wykonywaną pracę,
3) zgodny z prawem, czyli zawierać składniki wskazywane jako

obligatoryjne w przepisach,
4) jasny i prosty – każdy pracownik wie i rozumie ile i za co

otrzymuje wynagrodzenie.

3. Systemy motywacyjne –

Rodzaje premii

3. Systemy motywacyjne –

Cele i zadania oceny kadr

3. Systemy motywacyjne –

Ocena kadr

Prawidłowo opracowany system oceny kadr powinien zawierać

następujące kroki:
1. Identyfikacja specyficznych celów oceny.
2. Ustalenie kryteriów oceny pracowników.
3. Tworzenie procedur oceny, kształtowanie niezbędnych

kwestionariuszy, ustalanie zasad oceny.
4. Zbieranie danych.
5. Analiza danych i sformułowanie oceny.
6. Poinformowanie pracownika o ocenie. Dyskusja wyników oceny

z pracownikiem.
7. Formułowanie planów rozwoju personelu.
8. Decyzje dotyczące wynagrodzeń.

4. Rozwój i doskonalenie kadr

Rozważania dotyczące rozwoju personelu należy
prowadzić w trzech aspektach:

1)

skutków pierwszych doświadczeń w pracy (problem
wprowadzania do pracy).

2)

szkolenia i doskonalenia kadr

3)

planowania kariery i ścieżek awansu

4.Rozwój i doskonalenie kadr – potrzeby

szkoleniowe

Potrzeby szkoleniowe ustala się zasadniczo w oparciu o cztery

procedury:

a)

ocenę efektywności - porównanie wyników pracy danego

pracownika z normatywem dla stanowiska

b)

analizę wymagań stanowiska - pracownicy nie posiadający

odpowiedniej wiedzy i umiejętności stają się kandydatami na

szkolenie

c)

analizę

organizacyjną

-

ocenia się

efektywność

poszczególnych działów (brygad) i skuteczność realizacji

celów (np. liczbę reklamacji, terminowość)

d)

przegląd zespołów ludzkich - podczas ocen okresowych

pracownicy i kierownicy opisują problemy, z którymi

spotykają się w pracy oraz sugerują działania, jakie należałoby

podjąć, by te problemy rozwiązać.

4.Rozwój i doskonalenie kadr

– etapy kariery zawodowej (1)

Etap przygotowawczy tzw. wzrost – obejmuje okres

zdobywania wykształcenia i kształtowania podstawowych wyobrażeń

na temat kariery. Określane są w tym czasie cele i wyobrażenia na

temat własnych możliwości.

Wczesny etap kariery tzw. badanie, odkrywanie - stanowi

bardzo ważny etap w życiu każdego człowieka. To okres poszukiwania

pracy, podjęcia pierwszej pracy, adaptacji zawodowej oraz pierwszych

sukcesów lub niepowodzeń. W okresie tym pracownik ma możliwość

częstych zmian pracy i ewentualnych awansów.

Środkowy etap kariery tzw. otwarcie - to okres obejmujący

lata 35 - 50 lat. Zmniejsza się ilość możliwych awansów, na które może

liczyć pracownik, pewne trudności może stworzyć przyswojenie sobie

nowych umiejętności zawodowych – następuje przejście z roli

„ucznia” do roli „nauczyciela”. Niektórzy pracownicy zaczynają

odczuwać zagrożenie ze strony młodszych kolegów, słabną ich

motywacje oraz wydajność pracy.

4.Rozwój i doskonalenie kadr

– etapy kariery zawodowej (2)

Późny etap kariery tzw. stagnacja – określany jest

często okresem „żniw”. Charakteryzuje się małą

możliwością

zmiany stanowisk pracy, a od

pracowników nie oczekuje się już nabywania nowych

umiejętności lecz stawia się

na ich bogate

doświadczenie zawodowe.
Schyłek kariery tzw. regres – okres związany z ze

stopniowym wycofywaniem się z życia zawodowego,

zmniejszaniem się

zakresu uprawnień

i

odpowiedzialności.

5. Organizacja pracy 1

Organizacja pracy to kolejny instrument polityki kadrowej.

Organizacja wiąże się z wprowadzaniem uregulowań na

dłuższy okres czasu, które obowiązują w sytuacjach

powtarzalnych.
Wskazuje między innymi sposoby podziału zadań i

przydzielania ich poszczególnym pracownikom. Znajduje to

swoje odzwierciedlenie w opisach stanowisk i w przyjętej

strukturze organizacyjnej.
W klasycznym podejściu specjalista - organizator dokonywał

podziału zadań aż do poziomu operacji, a następnie

komponował te operacje w zadania cząstkowe dla

poszczególnych stanowisk dokonując bilansu możliwości

produkcyjnych w odniesieniu do stanowiska lub grupy

stanowisk wzajemnie zastępowalnych.

5. Organizacja pracy 2

Tak zorganizowana praca ma następujące cechy:

•

rozdzielenie przygotowania od realizacji i kontroli,

•

na stanowisku duży udział zadań krótkotrwałych powtarzalnych

i podobnych wynikających z precyzyjnych zakresów

obowiązków,

•

relatywnie wąskie wymagania co do kwalifikacji pracownika,

•

dążenie do liniowego przebiegu realizacji pracy oraz specjalizacji

przedmiotowej,

•

zastosowanie badania pracy do sprawdzenia każdego kroku

procesu pracy i jego optymalizacji, skontrolowania możliwości

oddziaływania na wydajność, a także znormowania

pracochłonności każdego zadania cząstkowego,

•

tworzenie specjalnych procedur kontrolnych umożliwiających

sterowanie.

5. Organizacja pracy 3

Obok sposobu podziału zadań i relacji pomiędzy poszczególnymi

stanowiskami – czyli informacjami zawartymi w strukturze-

organizacja przedsiębiorstwa objawia się pracownikowi pod

postacią całego zestawu dokumentów formalnych. Stąd też wiele

osób organizację kojarzy z formalizacją działań.
Formalizacja to proces tworzenia dokumentów ustalających

obowiązujące zasady pracy.
Bazą jest z pewnością obowiązujące prawo, statut przedsiębiorstwa

i regulaminy wynikające z zapisów w nim zawartych.
Formalizując działania związane z tworzeniem struktury

organizacyjnej w przedsiębiorstwie tworzy się dwa podstawowe

dokumenty :

•

regulamin pracy

•

regulamin organizacyjny.

5. Organizacja pracy 4

• Regulamin pracy jest dokumentem ustalającym prawa i obowiązki

pracowników wynikające ze stosunku pracy. Określa on

podstawowe obowiązki pracodawcy i pracowników, zasady

dyscypliny pracy (m.in. regulację czasu pracy), zasady stosowania

sankcji.

• Na regulamin organizacyjny - w jego najbardziej szczegółowym

wydaniu - składają się schemat organizacyjny, księga służb z

opisami pojedynczych stanowisk i ramowe instrukcje

organizacyjne.

• Każde przedsiębiorstwo posiada schemat organizacyjny będący

graficznym obrazem układu zależności pomiędzy jednostkami

organizacyjnymi i stanowiący dokument formalny prezentujący

zasady współpracy w przedsiębiorstwie.

• Kolejnym ważnym dokumentem formalnym jest księga służb.

Ustala się również zasady współpracy z innymi jednostkami

organizacyjnymi.

5. Organizacja pracy 5

Opis stanowiska pracy powinien zawierać następujące

informacje :

• nazwa stanowiska;
• miejsce w strukturze (nazwa jednostki organizacyjnej);
• podległość służbowa;
• powiązania funkcjonalne (współpraca);
• podstawowe funkcje rozpisane na zadania;
• specjalne obowiązki;
• zakres uprawnień decyzyjnych.

5. Organizacja pracy 6

Zależność między dokumentami formalizującymi

działalność w przedsiębiorstwie.

PODSUMOWANIE 1

Polityka kadrowa postrzegana jest na ogół przez pryzmat
tak zwanej działalności kadrowej danego przedsiębiorstwa
Jest to logiczny ciąg funkcji związanych z:

• planowaniem potrzeb kadrowych w różnych horyzontach

czasu oraz w kontekście jakościowym i ilościowym; w
tym miejscu warto tez pamiętać o bieżącym bilansowaniu
stanu i potrzeb

• naborem kadr postrzeganym zarówno w aspekcie zaleceń

wynikających z polityki kadrowej jak i widzianym w
sensie technicznym – tzn. przez pryzmat metod i technik
wykorzystywanych przy poszukiwaniu pracowników

PODSUMOWANIE 2

• doborem kadr, czyli przyjętą

procedurą

selekcji

kandydatów do pracy

• wprowadzaniem do pracy, które często ujawnia braki w

kompetencjach osoby przyjętej

• szkoleniem i doskonaleniem zawodowym
• oceną pracownika
oraz
• procedurami awansowania, przenoszenia na inne

stanowiska

• zwalnianiem, czyli rozwiązywaniem umowy o pracę.