Kultura

Kultura

organizacyjna

organizacyjna

Skąd zainteresowanie kulturą

Skąd zainteresowanie kulturą

organizacyjną ?

organizacyjną ?

9 Zainteresowanie różnymi elementami kultury

organizacyjnej towarzyszy naukowej refleksji o
organizacjach i zarządzaniu od początków istnienia tej
dyscypliny wiedzy,

9 Całościowe i skoncentrowane na kulturze organizacyjnej

badania rozpoczęto jednak dopiero w latach
osiemdziesiątych. Dlaczego właśnie wtedy? Co sprawiło, że
problematyka ta stała się nagle niezwykle popularna i
modna wśród teoretyków oraz praktyków organizacji i
zarządzania? Dlaczego zainteresowanie kulturą ciągle
rośnie

Przykład Japonii

Przykład Japonii

9 Sukces Japonii i poszukiwanie jego źródeł. Relatywny

kryzys gospodarczy, jaki dotknął USA na przełomie lat
siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, zwrócił uwagę
badaczy amerykańskich na japońskich konkurentów,
którym wiodło się coraz lepiej w walce o rynki światowe.

9 Stwierdzono, że przy porównywalnej technologii,

podobnych rozwiązaniach strukturalnych i strategiach firm,
jest coś, co wyraźnie różni organizacje japońskie od
amerykańskich i zachodnioeuropejskich. Tym czynnikiem
jest zarządzanie, a węziej - sposób kierowania ludźmi.

Przykład Japonii

Przykład Japonii

9 Dostrzeżono przede wszystkim, niespotykaną w USA i

Zachodniej Europie, dbałość o system norm i wartości
pracowników przedsiębiorstw japońskich.

9 Zdano sobie sprawę

z ogromnych różnic

organizacyjnych kultur oraz związku kultury z
efektywnością korporacji. Stało się oczywiste, że kultura
organizacyjna jest i musi być ważnym czynnikiem
zarządzania.

Metody jakościowe

Metody jakościowe

9 Powrót do metod jakościowych w badaniach nad

organizacjami i zarządzaniem. Zastosowanie metod
jakościowych umożliwiło badaczom dostrzeżenie wielu
zjawisk, które były dotąd ukryte.

9 Zwrócono ponownie uwagę na to, co nie da się zmierzyć,

co jednak można opisać, wyjaśnić i zrozumieć. Jednym z
tych zjawisk jest właśnie kultura.

Poszukiwanie recepty na sukces

Poszukiwanie recepty na sukces

9 Bardzo ważnym i jednocześnie zapomnianym czynnikiem

warunkującym sukcesy/porażki okazała się kultura, spójny i
wspólny dla wszystkich uczestników organizacji system
norm i wartości.

9 Jest to jedna z podstawowych cech najbardziej efektywnych

i „przebojowych” przedsiębiorstw, na co zwrócili uwagę
między innymi T. Peters i R. Waterman, autorzy bestsellera
pt. In Search of Excellence

(W poszukiwaniu

doskonałości).

Poszukiwanie recepty na sukces

Poszukiwanie recepty na sukces

9 Efektywność i sukces organizacji nie są wyłącznie

skutkiem realizacji trafnej strategii rynkowej,
funkcjonowania „dobrej” struktury, istnienia odpowiedniej
– pro-efektywnej – motywacji i kompetentnych szefów. Nie
tłumaczy ich do końca umiejętność współpracy
pojedynczych osób ani grup społecznych. Są to ważne, lecz
nie jedyne źródła powodzenia firm.

Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna

9 Każda organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość

– styl, charakter, specyfikę funkcjonowania, która w bardzo
dużym stopniu, silniej niż pojedyncze autorytety czy
rozwiązania formalne, wpływa na to, co dzieje się
wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem.

9

Kultura organizacyjna -

zbiór dominujących

wartości i norm postępowania,
charakterystycznych dla danej organizacji,
podbudowany założeniami co do natury
rzeczywistości i przejawiający się przez artefakty.

Model Kultury

Model Kultury

Organizacyjnej E.

Organizacyjnej E.

Scheina

Scheina

9 Edgar Schein wyodrębnił w kulturze organizacji kilka

charakterystycznych wzorców, które nazwał poziomami
kultury .

9 Poszczególne poziomy zostały wyodrębnione ze względu

na ich trwałość i widoczność. Najbardziej widocznym
poziomem kultury są artefakty, sztuczne twory danej
kultury. (Artefakty kulturowe – widoczne przejawy
kultury organizacyjnej, do których zaliczają się artefakty
fizyczne, tj. wytwory materialne danej kultury, artefakty
behawioralne, a więc ceremonie, rytuały oraz artefakty
językowe, czyli specyficzny język organizacji oraz jej mity
i legendy.)

Model Kultury

Model Kultury

Organizacyjnej E.

Organizacyjnej E.

Scheina

Scheina

9 Artefakty dzielą się one na:
9 1) artefakty językowe (język, mity, legendy),
9 2) artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),
9 3) artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty

materialne).

9 Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i

wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej
jest je „zaobserwować”. Dzielimy je na:

9 1) normy i wartości deklarowane,
9 2) normy i wartości przestrzegane.

Model Kultury

Model Kultury

Organizacyjnej E.

Organizacyjnej E.

Scheina

Scheina

9 Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i

najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury

organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe.

9 Założenia kulturowe dzielimy umownie w zależności od

tego, czego dotyczą. Ekspert badający kulturę konkretnej

organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej

podstawowe i niekwestionowane założenia, które odnoszą

się do:

9 1) natury człowieka,
9 2) relacji międzyludzkich,
9 3) samej organizacji,
9 4) natury otoczenia,
9 5) relacji organizacji z otoczeniem.

Funkcje kultury organizacyjnej

Funkcje kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji, służyć

realizacji wielu celów. E. Schein wyróżnił dwie ich grupy:

9 1) dotyczące problemów związanych z dostosowaniem

zewnętrznym,

9 2) dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem

wewnętrznym organizacji.

Funkcje kultury organizacyjnej

Funkcje kultury organizacyjnej

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia

poniższe funkcje.

1. Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji,

identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej

uczestników.

2. Umożliwia integrację uczestników...
3. Umożliwia integrację wokół środków przyjętych dla

realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania

uczestników.

4. Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria

oceny efektów.

5. Umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów,

jeśli niezbędna jest ich zmiana.

Funkcje kultury organizacyjnej

Funkcje kultury organizacyjnej

Aby organizacja mogła realizować strategię, konieczne jest

współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników.

Dlatego ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie

wewnętrznej integracji kultura spełnia niżej przedstawione

funkcje.

1. Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy. Integracja jest

niemożliwa , gdy uczestnicy nie są w stanie porozumieć się

ze sobą.

2. Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia.

Kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej, a kto nie?

Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni” jest

podziałem niezwykle ważnym dla jej sprawnego

funkcjonowania

Funkcje kultury organizacyjnej

Funkcje kultury organizacyjnej

3. „Wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu. Kultura

organizacyjna pozwala uniknąć konfliktów na tle władzy,

wielu negatywnych emocji i agresywnych działań. Określa

bowiem, w jaki sposób autorytet można osiągnąć,

utrzymać, jak należy go wykorzystywać, jak okazywać, jak

odnosić się do władzy innych.

4. Kultura organizacyjna – jej znajomość i przestrzeganie –

sprzyja zaspokojeniu w firmie potrzeb bezpieczeństwa oraz

afiliacji.

Funkcje kultury organizacyjnej

Funkcje kultury organizacyjnej

5. Zawiera kryteria nagradzania i karania. Dzięki niej grupy

zyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji,

postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą

tego, co jest przez organizację i zespól uznawane za dobre,

a co za złe.

6. Oferuje „religie”, ideologie. W każdej organizacji mają

nieraz miejsce zdarzenia nagłe, niezrozumiałe. Muszą one

zyskać sens i wytłumaczenie... Kultura organizacyjna

oferuje taką interpretację. Sprzyja w ten sposób redukcji

stresu i lęku wynikających z niepewności.

Funkcje kultury organizacyjnej

Funkcje kultury organizacyjnej

9

Główną funkcją kultury organizacyjnej jest

ograniczenie niepewności. Funkcje nastawione na

zapewnienie zewnętrznego dostosowania pomagają

zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w

zmieniającym się otoczeniu.

9 Funkcje zapewniające integrację wewnętrzną pomagają

uporać się z wewnętrzną niepewnością. Kultura

organizacyjna oferuje podstawową, wspólną wizję świata, a

także etyczny punkt oparcia. Zwiększa w ten sposób

przewidywalność

zachowań organizacyjnych bez

konieczności uciekania się do szczegółowego regulowania

wszystkich kwestii poprzez mnożenie przepisów.

9 Dzięki kulturze organizacyjnej kontrola zewnętrzna może w

znacznej mierze zostać zastąpiona przez samokontrolę.

Strategie zmiany kulturowej

Strategie zmiany kulturowej

9 Włoski badacz P. Gagliardi wyróżnił trzy podstawowe

strategie zmiany kulturowej. Są to :

9 1. „Błędne koło”. Organizacja nie jest w stanie uczyć się

opierając się na własnych doświadczeniach, na pojawiające

się problemy reaguje w sposób tradycyjny, rutynowy. Za

brak sukcesu winione są czynniki zewnętrzne... oraz „kozły

ofiarne” wewnątrz organizacji.

9 2. Rewolucja kulturowa – jest zmianą szybką i radykalną.

Cały obowiązujący dotąd system wartości obraca się o

1800. Wszystko co stare ogłasza się nieefektywnym

przeżytkiem i zwalcza wszelkie przejawy tradycyjnych

zachowań.

Strategie zmiany kulturowej

Strategie zmiany kulturowej

9 3. Zmiany ewolucyjne („inkrementalizm kulturowy”), czyli

wprowadzane metodą „drobnych kroczków'. Oddziałując

na podsystem społeczny, w sposób bardziej lub mniej

bezpośredni, powoli zmienia się w organizacji system norm

i wartości.

9

Zmiana w systemie kulturowym organizacji powinna

być dokonana w sposób planowy, niezależnie od

tego, czy zdecydujemy się na strategię rewolucji

kulturowej, czy też kulturowego inkrementalizmu.

Zmiana kulturowa

Zmiana kulturowa

Planowana zmiana kulturowa oznacza, że:

1. Punktem wyjścia musi być nakreślenie wizji
2. Konieczne jest wsparcie procesu zmian przez zarząd.
3. Dyrektorzy muszą zaangażować się w proces zmian i dawać

pozostałym uczestnikom organizacji przykład.

4. Niezbędnym warunkiem dokonania zmiany kulturowej jest

wsparcie jej odpowiednią strukturą organizacyjną.

5. Podstawowym narzędziem zmiany kulturowej jest polityka

personalna przedsiębiorstwa.

6. Uczestnicy organizacji muszą być zdolni do zaadoptowania

się do nowej kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna

a styl kierowania

a styl kierowania

9 Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji

styl kierowania. Tam, gdzie przeważa styl autokratyczny,

kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół

takich wartości, jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność.

Demokratyczny styl kierowania idzie w parze z kulturą

bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność

pracowników i skłonnością do brania na siebie

odpowiedzialności.

9 Cechy uczestników ( Każdy uczestnik organizacji posiada

własne doświadczenia i poglądy, własne „prywatne” normy

i wartości).

9 Nie bez znaczenia jest struktura wiekowa pracowników.
9 Na ogół na właściwości kultury organizacyjnej wpływa

także struktura zatrudnienia z podziałem na płci.

Zarządzanie kulturą organizacyjną

Zarządzanie kulturą organizacyjną

9 Zarządzanie (z) kulturą organizacyjną. (wg Hofstede,

2000: 295).

9 Jest to zadanie dla kierownictwa najwyższego szczebla i nie

może być oddelegowane nikomu innemu - wymaga

zarówno władzy, jak i wiedzy.

9 Powinno się zacząć od opracowania kulturowej mapy

organizacji

9 - Wymagane jest postawienie diagnozy dotyczącej kultury

Zarządzanie kulturą organizacyjną

Zarządzanie kulturą organizacyjną

Wymagane jest dokonanie wyborów strategicznych:

9

Czy obecna kultura i strategia pasują do siebie?

9

Jeżeli nie, to czy można zmienić strategię?

9

Jeżeli nie, to jakich zmian można dokonać w kulturze?

9

Czy te zmiany są wykonalne? – czy dysponujemy

odpowiednimi ludźmi?

9

Jak duże będą koszty w sensie potrzeby zaangażowania

kierownictwa i pieniędzy?

9

Czy spodziewane korzyści przeważą nad poniesionymi

kosztami?

9

Kiedy realnie będzie można sfinalizować zmiany?

9

W przypadku wątpliwości lepiej jest dokonać zmian w

strategii

9

Różne subkultury mogą wymagać odmiennego podejścia

Zarządzanie kulturą organizacyjną

Zarządzanie kulturą organizacyjną

Należy stworzyć sieć propagatorów zmian w organizacji

9

Powinny to być czołowe osoby z każdego szczebla

9

Jeżeli przykład idzie od tego typu osób, to inni pójdą w

ich ślady

9

Czy można zmniejszyć opór przeciwników?

Należy zaprojektować konieczne zmiany strukturalne

9

Otworzyć lub zamknąć działy

9

Połączyć lub rozdzielić kompetencje i zadania

9

Przenieść grupy czy jednostki?

9

Czy zadania dopasowane są do umiejętności?

Zarządzanie kulturą organizacyjną

Zarządzanie kulturą organizacyjną

Należy zaprojektować konieczne zmiany proceduralne

9

Wyeliminowanie lub wprowadzenie kontroli

9

Automatyzacja lub powrót do manualnego

wykonywania czynności

9

Ustanowienie lub zlikwidowanie czynności

komunikacyjnych

9

Zastąpienie kontroli nakładów kontrolą wyników?

Zarządzanie kulturą organizacyjną

Zarządzanie kulturą organizacyjną

Należy zrewidować politykę personalną

9

Powtórnie rozpatrzyć kryteria zatrudnienia

9

Powtórnie rozpatrzyć kryteria awansu

9

Czy kierownictwo spraw personalnych stoi na

wysokości nowych zadań?

9

Zaplanować w czasie zmianę stanowisk

9

Podchodzić z rezerwą do planów szkoleniowych:

potrzeba szkoleń powinna być odczuwana przez samych

szkolonych
Należy kontynuować monitorowanie kultury organizacyjnej

9

Poświęcać jej stale dużo uwagi

9

Powtarzać okresowo przeprowadzenie diagnozy

Rodzaje kultur organizacyjnych

Rodzaje kultur organizacyjnych

9 Kultura sieciowa (network culture): silne więzi towarzyskie

i słabe poczucie solidarności,

9 Kultura najemników (mercenary culture): słabe więzi

towarzyskie i silne poczucie solidarności oparte na

kompetencjach i realizacji wspólnych celów,

9 Kultura zatomizowana (fragmented culture): słabe więzi

towarzyskie i słabe poczucie solidarności,

9 Kultura wspólnoty (communal culture): silne więzi

towarzyskie i silne poczucie solidarności – firma dla

pracowników jest jedną wielką rodziną.

Ocena kultury organizacyjnej

Ocena kultury organizacyjnej

Do oceny kultury organizacyjnej zastosować można

kwestionariusz, w którym ocenia się następujące aspekty:

9 Jaka jest ogólna charakterystyka organizacji
9 Jaki jest styl przywództwa w organizacji
9 Jaki jest styl zarządzania pracownikami
9 Co zapewnia spójność organizacji
9 Na co kładzie się największy nacisk
9 Jakie są kryteria sukcesu w organizacji

Model wartości konkurujących

4 główne typy kultury organizacyjnej

9 Model powstał w oparciu o 39 wskaźników badających

wszelkie aspekty efektywności organizacji i pozwolił na

zbudowanie 4 podstawowych grup wskaźników

charakteryzujących dwa główne wymiary efektywności.

9 Pierwszy wymiar charakteryzuje elastyczność,

samodzielność, dynamiczność na jednym biegunie a na

drugim niezmienność, porządek i kontrola

9 Drugi wymiar określa na jednym biegunie sprawy

wewnętrzne, integrację i jedność a na drugim pozycję w

otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację

Model wartości konkurujących

Model wartości konkurujących

dla kultury organizacyjnej

dla kultury organizacyjnej

KLAN

ADHOKRACJA

HIERARCHIA

RYNEK

ORIENTACJA NA SPRAWY WEWN

Ę

TRZNE I INTEGRACJA

ORIENTACJA NA POZYCJ

Ę

W OTOCZENIU I

ZRÓ

Ż

NICOWANIE

ELASTYCZNOŚĆ I SWOBODA DZIAŁANIA

STABILNOŚĆ I KONTROLA

Cztery wymiary różnic kulturowych

G. Hotstede'a

• 1. Zasięg (dystans) władzy - różny stopień społecznej

akceptacji dla nierówności posiadanej władzy,

określający zasięg i charakter stosunków

podporządkowania.

• 2. Stopień unikania niepewności - różna skłonność do

ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne

postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy).

Cztery wymiary różnic kulturowych

G. Hotstede'a

• 3. Indywidualizm a kolektywizm - różnice w

postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym

składnikiem społeczeństwa - jednostka czy grupa.

• 4. Męskość a kobiecość - różnice w spostrzeganiu cech

(dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie -

rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra

materialne; kultury kobiece - łagodność, opiekuńczość,

współczucie, współpraca, pomoc).

Kultura władzy

• 1. Kultura władzy, która może być zobrazowana jako

sieć pajęcza. Kultura ta jest oparta na centralnej osobie

lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny

wpływ na całą organizację wzdłuż "promieni"

rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji.

Poziome "pierścienie" w sieci obrazują inne zależności

(np. funkcjonalne, towarzyskie), jednak nie są one tak

silne, jak linie centralne. Decyzje w tej kulturze są

podejmowane raczej pod wpływem priorytetów

liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia

kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z

centrum sieci.

Kultura władzy

• Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się

w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować

na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych

działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura

władzy najlepiej sprawdza się w małych organizacjach.

Kiedy zbyt się one rozrosną, może się załamać.

Krytycznym momentem jest strata lidera. Może ona

być jednoznaczna z końcem organizacji.

Kultura roli

• 2. Kultura roli - przypomina grecką świątynię. Siłą

kultury roli jest jej specjalizacja. Każdy "filar" to

prawie samodzielny wydział lub projekt - "filarami"

mogą być też specjaliści i ich funkcje. Praca każdego z

tych filarów i współpraca między nimi jest

koordynowana przez Zarząd, który można przedstawić

jako dach świątyni. Praca w tej kulturze jest z reguły

mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między

filarami oparta jest na procedurach i zakresach

czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od

racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków

dla poszczególnych filarów.

Kultura roli

• Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego

wyznaczania celów i przydziału środków dla

poszczególnych filarów. Władza zależy raczej od

formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech

osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza

niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza

się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się

co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki

dla każdego z nich. Problemy zaczynają się, gdy

następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z "filarów"

przestaje być potrzebny. Organizacja może się też

rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem "dachu".

Kultura celu (zadania)

• 3. Kultura celu (zadania) - może zostać zobrazowana

jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i

silniejsze od innych. W kulturze tej główny nacisk jest

położony na to, by praca (program, projekt, zadanie)

została wykonana. Władza wynika z wiedzy i

doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań.

Kultura celu jest ukierunkowana na pracę zespołową,

na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej

kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość

przystosowywania się do zmiennych warunków.

Kultura celu (zadania)

• Zespoły robocze tworzy się do wykonania konkretnych

zadań i rozwiązuje po ich wykonaniu, by z ich członków

stworzyć nowe zespoły w zależności od aktualnych potrzeb.

Kultura celu jest zdolna do szybkiej pracy. Rządzą w niej

eksperci, a nie zajmowane stanowiska. Bardzo trudną rzeczą

jest tu kontrola. Właściwie jest ona możliwa tylko z

wykorzystaniem "kamieni milowych" lub przez

monitorowanie pracy osób kluczowych. Efektywność jest

zapewniona przez szybkie przesuwanie zasobów od osób do

projektów i z powrotem. Problemy mogą zacząć się przy

ograniczonym dostępie do informacji i środków.Przy

długotrwałych projektach i stabilnym otoczeniu kultura celu

może się przekształcić w kulturę roli

Kultura jednostki

• 4. Kultura jednostki - tu jednostka stanowi centrum. Taka

firma stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego

potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do

zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to

grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i

konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć

tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale

sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie

pracownika.

Klasyfikacja Rogera Harrisona – 4 typy

•

Kultura władzy – najwyższą wartością są pieniądze i

status. Kultura opiera się na działaniu podwładnych,

którzy chcą przewidzieć życzenia przełożonych.

• Kultura roli – dużą wagę przywiązuje się do funkcji,

stanowiska czy specjalizacji, nowe pomysły są

tłumione, ponieważ racjonalizator wykracza poza rolę.

Przykładem może być biurokratyzacja w urzędach lub

dużych firmach monopolistycznych.

Klasyfikacja Rogera Harrisona – 4 typy

•

Kultura zadania – działania są nastawione na

rozwiązywanie problemów, występuje praca w

zespołach, zdecentralizowane zarządzanie i

elastyczność. W kulturze zadania interesy jednostki

mogą być poświęcone dla utrzymania zespołu.

• Kultura jednostki– podstawowym celem jest służenie

jednostkom. Działanie organizacji jest

podporządkowane potrzebom jej członków.

Przykładem może być zespół wysokokwalifikowanych

specjalistów.

Kultura pozytywna i negatywna.

• Kultura pozytywna jest to kultura konstruktywna,

motywuje ludzi do wydajnej pracy, pomaga im bardziej

efektywnie reagować na nadchodzące zmiany.

• Kultura negatywna

ma takie cechy jak

depersonalizacja relacji, chłód emocjonalny,

subordynacja, brak elastyczności w stosunku do

nowych sytuacji, wykonywanie tylko tych czynności,

za które pracownik jest odpowiedzialny i unikanie

wtrącania się w nie swoje spraw, konserwatyzm.

Kultura pozytywna i negatywna.

• Subordynacja – działanie tylko wg zasad, robi się tylko

to co ktoś ci kazał, ne ma twórczego podejścia do

problemu.

• Depersonalizacja relacji –

nie ma relacji

interpersonalnych, sygnałem depersonalizacji jest

mówienie o rzeczach negatywnych nie mówiąc o kogo

chodzi.

• Chłód emocjonalny – niezważanie na problemy innych

ludzi.

Kultura introwertyczna – ekstrawertyczna.

• Kultura introwertyczna – firma skoncentrowana na

swoim wnętrzu, na swoich zasobach, to kultura

adoracyjna, zespoły wzajemnie się adorują, co pozwala

funkcjonować firmie, jednak nie daje szans na

wprowadzenie nowych wartości z zewnątrz.

Cechy kultury introwertycznej:

-

mała tolerancja wobec odmiennych wartości i

poglądów

-

ludzie doskonale się znają, podobnie myślą i czują

-

podejrzliwość, poczucie obcości w stosunku do

ludzi nowych, innych.

-

Ludzie nie wyobrażają sobie zmiany miejsca pracy

Kultura introwertyczna – ekstrawertyczna.

• Kultura ekstrawertyczna – otwarta na uczestnictwo w

otoczeniu, wzorce kulturowe są zazwyczaj pochodzenia
zewnętrznego, mała integracja pracowników, lojalność
wobec firmy nie jest wartością cenioną. Otwartość na
zmianę miejsca pracy.

Kultura męsko – kobieca..

• Kultura męska to kultura agresywna, silna, kultura

dominacji. Firma nastawiona jest na zadania a nie na

zaspokajanie potrzeb pracowników. Częste postawy

agresywne,, zwłaszcza w walce z konkurencją.

Najbardziej cenione są współzawodnictwo, walka,

rywalizacja.

• Kultura kobieca – przyjazna, wspierająca, opiekuńcza,

intuicyjna. Wspiera nawet tych pracowników, którzy

nie są odpowiednio kompetentni. Wysoka lojalność

pracowników wobec firmy.

Kultura zachowawcza – innowacyjna

Kultura zachowawcza

–

dla pracowników

najważniejsze są normy, wartości, symbole i tradycje.

Jest to kultura zorientowana na przeszłość. Formalne

reguły są szanowane, dają poczucie bezpieczeństwa i

stabilizacji. Ludzi cechuje mała ambicja rozwoju, słaba

motywacja osiągnięć. Zmiana jest zaprzeczeniem

stabilizacji, dlatego jest torpedowana.

Kultura zachowawcza – innowacyjna

Kultura innowacyjna

–

organizacja

łatwo

przystosowuje się do zmian, firma chętnie podejmuje

ryzyko, orientacja na przyszłość, promuje się ludzi

młodych, zdolnych, niepokornych, dynamicznych.

Lidzie nastawieni są na wyzwania, a wartości

kulturowe traktowane są instrumentalnie.

Kultura elitarna i egalitarna

Kultura elitarna – to szacunek dla kwalifikacji

zawodowych uzyskanych w dobrych szkołach,

poszanowanie tradycji, szerokie uzasadnienie różnic w

hierarchii władzy, bogata symbolika podkreślająca

odrębność organizacji, różnego rodzaju odznaki,

charakterystyczny ubiór, identyfikatory, rytuały.

Cechy kultury egalitarnej:

-

akcentowanie braku sztywnej hierarchii

-

równość wszystkich między sobą

-

władza nie wydaje się być potrzebna

-

kierownik jest koordynatorem a robotnik

asystentem kierownika.

B

adanie ku

ltu

ry organizacyjnej

Style konstruktywne

Kultura osiągnięć
Kultura samorealizacji
Kultura humanistyczna
Kultura przynależności

Style pasywne/defensywne

Kultura konformistyczna
Kultura zależności
Kultura unikania
Kultura konwencjonalna

Style agresywne/defensywne

Kultura konfrontacji
Kultura władzy
Kultura rywalizacji
Kultura perfekcjonizmu

S

tyle konstruktywne

Kultura osiągnięć

• Charakteryzuje organizacje które:

–Doceniają pracowników wyznaczających i realizujących

cele

–Wyznaczają cele (SMART – Specific, Measurable,

Achievable, Relevant, Time Bound

specyficzny,mierzalny, osiągalny, mający znaczenie dla

sprawy, określony w czasie)

–Efektywnie rozwiązują problemy

S

tyle konstruktywne

Kultura samorealizacji

• Charakteryzuje organizacje które:

–Doceniają kreatywność
–Doceniają jakość
–Doceniają zarówno realizację zadań jak i indywidualny

rozwój

–Zachęcają pracowników do podejmowania nowych

działań

–Są innowacyjne

S

tyle konstruktywne

Kultura Humanistyczna

• Charakteryzuje organizacje które:

–Wprowadzają zarządzanie partycypacyjne
–Posiadają pracowników konstruktywnych i otwartych

na inne poglądy

–Prowadzą do efektywnej realizacji zadań
–Dążą do wysokiego stopnia satysfakcji pracowników i

zaangażowania w działalność organizacji

S

tyle konstruktywne

Kultura Przynależności

• Charakteryzuje organizacje które:

–Przywiązują wagę do relacji interpersonalnych
–Posiadają pracowników przyjaznych, otwartych i

wrażliwych na zadowolenie innych grup pracowniczych

–Promują otwartą komunikację, dobrą współpracę i

efektywną koordynację działań

–Posiadają pracowników lojalnych w stosunku do swoich

grup pracowniczych

–Posiadają pracowników, którzy czują że są dopasowani

do organizacji
oraz swojej grupy

P

rogram zmiany kultury

>

Struktura funkcjonalna vs. Procesowa

>

Przebieg procesu zmian – GÓRA – DÓŁ

>

Nastawienie na zmiany kulturowe i mentalne pracowników

>

Liderzy odpowiedzialni za współpracę pomiędzy departamentami

>

PDCA (Plan, Do, Check, Act)

›

stałe doskonalenie - cykliczne identyfikowanie np. celu (Plan),

›

podjęcie działania (Do)

›

kontrola wyników (Check)

›

podejmowanie działań korekcyjnych (Act).

P

rogram zmiany kultury

>

Opór zmierza do zachowania status-quo

>

Jest naturalnym elementem każdego procesu wprowadzania zmian

>

Efektywność jego przezwyciężenia zależy od celowych działań kierownictwa

>

Rodzaje oddziaływań:

>

Wzmacnianie stylów preferowanych w nowym typie kultury

>

Wygaszanie zachowań charakterystycznych dla „starej” kultury

K

ultura ide

alna