Seminarium

„Mediacje i negocjacje prawnicze”

trzecia edycja

„Spór rozstrzyga się w umyśle„

techniki perswazyjne i negocjacje prawnicze

Paweł Fortuna

Strona 2

POJĘCIE NEGOCJACJI

W literaturze przedmiotu częściej niż „negocjacje” stosuje się szersze zakresowo

pojęcie „przetarg/targowanie się” (ang. bargaining), które w psychologii społecznej

rozumiane jest jako: proces przybliżania porozumienia w sytuacji konfliktu interesów

pomiędzy dwiema lub więcej stronami (Manstead, Hewstone, 1996). Termin

„negocjacje” zarezerwowany został dla przetargów słownych, odróżnianych od tzw.

milczących przetargów, w których strony porozumiewają się na drodze pozawerbalnej.

Oczywiście w codziennej praktyce nie dokonuje się takich rozróżnień, lecz faktem

jest, ze medium komunikacji (telefon, e-mail, bezpośrednie spotkanie) wpływa

znacząco na dynamikę rokowań.

MODELE UMYSŁOWE NEGOCJACJI

W kontekście negocjacji model umysłowy oznacza indywidualną koncepcję (teorię)

lub inaczej reprezentację poznawczą negocjacji. Model umysłowy uwzględnia

zarówno sposób rozumienia struktury rokowań, definiowania przez negocjatorów

własnej w nich roli, ujmowania relacji pomiędzy stronami, jak również percepcji

drugiej strony i oceny jej zamiarów. Znając model umysłowy negocjacji drugiej strony

łatwiej jest nam przewidzieć wybierane przez nią strategie i ewentualne trudności na

drodze do porozumienia. Znając natomiast własną reprezentację umysłową negocjacji

łatwiej jest analizować swoje zachowania i wprowadzać pożądane modyfikacje i to nie

w sposobie zachowania, lecz głębiej – w sposobie myślenia.

Można wyróżnić dwa dominujące sposoby myślenia o negocjacjach:

(1) „N

EGOCJACJE JAKO WALKA

”

(2) „N

EGOCJACJE JAKO ROZWIĄZYWANIE PROBLEMU

”.

Strona 3

P

RZESTRZEŃ

P

OROZUMIENIA

„NEGOCJACJE JAKO WALKA”

SPOSTRZEGANIE STRUKTURY NEGOCJACJI

Dominuje linearny sposób spostrzegania procesu negocjacji.

Rys. 1. Struktura procesu negocjacji w modelu „Negocjacje jako walka”.

K

ONTINUUM NEGOCJACJI

– ilustruje zależność pomiędzy ofertami negocjujących stron.

„Kontinuum negocjacji” to odległość pomiędzy „wejściem” jednej i „wejściem”
drugiej strony.

„W

EJŚCIE

” – pierwsza oferta (często jest to maksimum).

„W

YJŚCIE

” – wartość, do której jesteśmy skłonni się posunąć (często jest to

minimum).

„P

RZESTRZEŃ

N

EGOCJACJI

” – odległość między naszym „wejściem” i „wyjściem”.

„P

RZESTRZEŃ

P

OROZUMIENIA

” – odcinek „kontinuum negocjacji”, na którym dwie

„przestrzenie negocjacji” się pokrywają.

Brak „przestrzeni porozumienia” wyklucza sens prowadzenia negocjacji.

Alternatywne rozwiązania są formułowane tylko w formie BATNA (akronim Best Alternative

To a Negotiated Agreement), czyli najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia.

Chodzi o uzyskanie komfortu psychicznego poprzez znalezienie satysfakcjonującej

odpowiedzi na pytanie: Co zrobię jeśli te rokowania nie doprowadzą do porozumienia?

W

EJŚCIE

W

YJŚCIE

W

YJŚCIE

K

ONTINUUM NEGOCJACJI

P

RZESTRZEŃ NEGOCJACJI

U

STĘPSTWA

U

STĘPSTWA

W

EJŚCIE

Strona 4

„NEGOCJACJE JAKO WALKA”

PSYCHOLOGICZNA PODSTAWA MODELU

1. E

GOCENTRYZM NEGOCJACYJNY

Egocentryzmowi negocjacyjnemu ulegamy wówczas, gdy nadmiernie koncentrujemy się na

własnych korzyściach.

Toska o własny interes dominuje w naszym umyśle wówczas, gdy:

(1) efekt negocjacji pozwala nam realizować ważne osobiste i/lub zawodowe cele,

(2) koszty braku porozumienia spostrzegamy jako niskie,

(3) czujemy się zobowiązani i odpowiedzialni wobec reprezentowanych przez nas osób.

2. O

GRANICZAJĄCE PRZEKONANIA

Przesadne zaufanie. Negocjując często popełniamy błąd polegający na zbyt dużym zaufaniu

do siebie i zbyt optymistycznie jesteśmy nastawieni do możliwości osiągnięcia

satysfakcjonującego dla nas rezultatu.

Struktura wyniku. Ten błąd wynika z założenia, że „negocjacyjne ciasto” ma raz na

zawsze ustaloną wielkość i wygrywa ten, kto zdobędzie większą jego część.

Sprzeczność na wejściu. Często zakładamy fałszywie, że nasze preferencje co do

rezultatu stoją w jawnej sprzeczności z preferencjami drugiej strony.

Strona 5

„NEGOCJACJE JAKO WALKA”

NEGOCJATOR - WOJOWNIK

C

ECHY CHARAKTERYSTYCZNE

:

(1) Negocjator „Wojownik” koncentruje się na najlepszym uzasadnianiu i obronie własnego

stanowiska i skutecznym nakłonieniu drugiej strony do ustępstw. Chce być twardy.

(2) Nie jest jego intencją zaprzyjaźniać się z drugą stroną, choć chętnie zyskałby sobie jej

sympatię, instrumentalnie ją wykorzystując.

(3) Negocjator-wojownik koncentrując się na kolejnych starciach zapomina o atmosferze

rozmów.

(4) Twardy negocjator spostrzega siebie jako osobę, której zadaniem jest zbudowanie własnej

siły perswazyjnej i wizerunku osoby pewnej siebie i pewnej swego.

(5) Wypowiadanym słowom często towarzyszy napięcie mięśni twarzy, tworzące

charakterystyczne grymasy. Ciało w trakcie nadawania komunikatu jest często pochylone w

kierunku rozmówcy, głowa nieco uniesiona, a szeroko otwarte oczy wychwytują każdą,

niemal najdrobniejsza zmianę jego zachowania.

(6) Poszczególne wypowiedzi, często przepełnione dydaktyzmem, są artykułowane z

charakterystyczną mentorską manierą.

Strona 6

„NEGOCJACJE JAKO WALKA”

CZARNA PERSWAZJA

„P

ERSWAZJA CZARNA

” odnosi się do stosowania takich argumentów, taktyk i trików, które

mają na celu zmianę postawy drugiej strony wyłącznie w kierunku pomyślnym dla siebie,

często ze szkodą dla niej samej.

C

ECHY CHARAKTERYSTYCZNE

:

(1) Negocjacje są prowadzone na własnym terenie.

(2) Dążenie do tego, by druga strona jako pierwsza przedstawiła propozycję, wówczas

łatwiej będzie ją zaatakować.

(3) Tendencja do wyolbrzymiania własnego interesu i wskazywania na okoliczności

uzasadniające ekstremalnie wysokie lub niskie żądania.

(4) Stanowisko drugiej strony jest natychmiast dyskontowane lub atakowane.

(5) Stosowanie taktyk ofensywnych: np. „Front wschodni”; „Presja czasu”; „Frontalny

atak”; „Obietnica w raju”; „Wspólnota psychiczna”; „Wóz albo przewóz”.

(6) Stosowanie taktyk defensywnych, służących obronie przed ustępstwami, np.

„Odwrócenie ról”; „Ograniczone pełnomocnictwo”; „Nacisk trzeciej strony”.

(7) Często stosowany jest blef.

(8) Ustępstwa respektują zasadę „coś za coś”, lecz znaczenie własnych ustępstw jest

wyolbrzymiane.

(9) Rokowania przypominają pojedynek szermierzy, którzy doskonaląc się w sztuce

fechtunku nieustannie zaskakują trafnymi pchnięciami, szybkimi unikami i

błyskotliwymi ripostami.

(10)

Rozmówców charakteryzuje twardy styl negocjowania i brak elastyczności w

podejściu do problemu.

(11)

Rokowania zamieniają się w spektakl pełen ekwilibrystyki słownej, popisów

oratorskich, sztuczek erystycznych i skomplikowanych figur retorycznych.

(12)

Negocjacje mogą z łatwością zamienić się w kłótnię, w której zmęczone

zmaganiami strony będą częściej stawiały ultymatywne żądania i serię ostatecznych

propozycji.

Strona 7

„NEGOCJACJE JAKO ROZWIĄZYWANIE PROBLEMU”

SPOSTRZEGANIE STRUKTURY NEGOCJACJI

Dominuje rozumienie negocjacji jako procesu złożonego, zakładającego wiele możliwych

rozwiązań, satysfakcjonujących obie strony.

Rys. 2. Struktura procesu negocjacji w modelu „Negocjacje jako rozwiązywanie problemów”

Obie „S

TRONY

” są tu odpowiednio zmotywowane do skupienia swojej uwagi na

„P

ROBLEMACH

”, które leżą u podłoża „K

ONFLIKTU INTERESÓW

”.

Strony wyrażają autentyczną wolę współpracy i skłonność do analizy kolejnych

„R

OZWIĄZAŃ

”. Negocjacje uważa się za zakończone, gdy strony zgadzają się co do

rozwiązania i uważa się je za udane, gdy strony przyjmują to rozwiązanie z satysfakcją.

Każda ze stron może mieć przygotowane „S

TANOWISKO WYJŚCIOWE

”, lecz jest skłonna do

porzucenia go w sytuacji, w której realizuje ono jednostronny interes.

P

ROBLEMY

INTERESY OBU

STRON

Rozwiązanie A

Rozwiązanie B

Rozwiązanie C

Prawnik

Klient

Relacja

Strona 8

„NEGOCJACJE JAKO ROZWIĄZYWANIE PROBLEMU”

PSYCHOLOGICZNA PODSTAWA MODELU

T

ROSKA O KORZYŚCI OBU STRON

Zachowania kooperacyjne i ukierunkowane na rozwiązanie problemu pojawiają się częściej,

gdy negocjatorzy oprócz brania pod uwagę własnych korzyści, przejawiają jednocześnie

troskę o korzyści drugiej strony. Efektywna postawa negocjacyjna to swoisty „złoty środek”,

postawa pośrednia pomiędzy nastawieniem egoistycznym (prowadzi do walki i żądań) i

allocentrycznym, czyli skoncentrowanym wyłącznie na problemach drugiej strony (prowadzi

do uległości).

F

ORMY TROSKI O KORZYŚCI DRUGIEJ STRONY

:

1) Troska autentyczna. Występuje wówczas, gdy:

(a) strona konfliktu spostrzega negocjatorów strony opozycyjnej jako osoby atrakcyjne,

(b) strona konfliktu dostrzega podobieństwo drugiej strony do własnej osoby;

(c) w trakcie rokowań pojawia się pozytywny nastrój.

2) Troska instrumentalna. Wynika z oczekiwań dotyczących dalszych negocjacji i przyszłej

kooperacji. Pojawia się ona także wówczas, gdy obie strony są od siebie w jakiś sposób

zależne i przez to poszukują rozwiązań, które zadowolą każdą ze stron.

Strona 9

„NEGOCJACJE JAKO ROZWIĄZYWANIE PROBLEMU”

NEGOCJATOR KOOPERANT

C

ECHY CHARAKTERYSTYCZNE

:

1) Negocjator dba o partnerskie relacje, unika udowadniania własnej dominacji.

2) Jest zmotywowany do znalezienia rozwiązania najlepszego z możliwych.

3) Negocjator szanuje odmienność opinii i różnice stanowisk.

4) Negocjator potrafi słuchać, jest autentycznie zainteresowany interesem drugiej strony,

jest empatyczny i docenia wypowiedzi drugiej strony.

5) Negocjator stara się konsekwentnie stosować strategię problemową.

6) Negocjator stara się być obiektywny w ocenie faktów, unika opinii i subiektywnych

sądów.

7) Negocjator jest głęboko przekonany, że istnieje najlepsze rozwiązanie.

8) Komunikacja ma charakter otwarty. Dominują łagodne gesty, przyjazny wyraz twarzy.

Forma komunikowania jest dopasowana do tempa psychicznego i cech charakteru

drugiej strony.

9) Negocjator stosuje metafory i analogie pomagające zrozumieć prezentowane przez

niego stanowiska.

Strona 10

„NEGOCJACJE JAKO ROZWIĄZYWANIE PROBLEMU”

BIAŁA PERSWAZJA

I ETAP: „SYNCHRONIZACJA MODELI ROZUMIENIA NEGOCJACJI”.

Synchronizacja modeli rozumienia negocjacji to takie prowadzenie partnera, by ten rozpoczął

współpracę, dostosował swoje zachowania do rytmu rozmów i kooperacyjnych postaw

rozmówcy. Dowiedziono, że jeśli dwie strony nie przyjmują jednego, wspólnego modelu

rozumienia sytuacji negocjacyjnej zazwyczaj kończy się to impasem lub zerwaniem

negocjacji (por. Thompson & Hastie 1990).

F

ORMY ODDZIAŁYWANIA

:

a) wzbudzenie chęci kooperacji poprzez wskazanie korzyści z tego sposobu działania,

b) eliminacja negatywnych nawyków negocjacyjnych – zmiana miejsca prowadzenia

rozmów, zmiana miejsc przy stole, zmiana cykliczności spotkań, zmiana zmiana

sposobu definiowania rozmów;

c) szczególna dbałość o pozytywny klimat spotkania i pozytywne emocje;

d) podkreślanie wzajemnej atrakcyjności;

e) sugerowanie możliwości współpracy w przyszłości.

II ETAP: „TWÓRCZA DEBATA”.

Celem jest takie prowadzenie sporu, by w jego efekcie uzyskać rozwiązanie korzystne dla obu

stron. Z zewnątrz takie rokowania przypominają pracę grupy warsztatowej. Negocjatorzy nie

są oponentami, lecz wzajemnie wspierają się i rozwijają prezentowane koncepcje. Wynik, do

którego dążą to: „wygrana”-„wygrana”, rozumiana nie jako kompromis, lecz uzyskanie

rezultatu satysfakcjonującego obie strony.

1) Odkrywanie interesów drugiej strony, zadawanie pytania: „Dlaczego?”

2) Opieranie stanowisk na kryteriach obiektywnych.

3) Przedstawianie stanowisk w sposób zrozumiały.

4) Ustępstwa oparte na zasadzie „coś za coś” z docenianiem rzeczywistej wagi

czynionych ustępstw.

5) Stosowanie „refleksyjnych” narzędzi perswazji.

Strona 11

BIBLIOGRAFIA

Ajzen I., (1991). The theory of planned behavior. Organisational Behavior and Human

Decision Processes. 50, 179-211.

Bazerman M.H, Curhan J.R., Moore D.A., Valley K.L. (2000). Negotiation. Annual Review

of Psychology. 51, ss. 279-314.

Fortuna P., (2000), „Wokalne elementy struktury przekazu telewizyjnego”. [w:] P. Francuz

(red.). Psychologiczne aspekty odbioru telewizji. Lublin: TN KUL.

Fortuna P. (2000). Perswazja szanująca autonomię wyboru. Skrypt szkoleniowy. Lublin
Fortuna P., Krok D. (2001). „Znaczenie wokalnych elementów struktury kazania dla jego

recepcji”. Studia Teologiczno-Historyczne Śląska opolskiego. 21, ss. 181-213.

Fortuna P. (2002). Negocjacje. Skrypt szkoleniowy. Lublin.
Johnson-Laird P. (1999). Modele umysłowa a myślenie probabilistyczne. [W:] Z. Chlewiński,

red. Modele umysłu. Warszawa: Wydawnictwo naukowe PWN.

Lewicki R.J., Saunders D.M., Minton J.W. (1999). Negotiation. Boston: Irwin McGraw-Hill.
Loewenstein J., Thompson L., Gentner D., (1999). Analogical encoding facilitates knowledge

transfer in negotiation. Psychological Bulletin Review.

Kennedy G. (1998). Negocjator. Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA.
Kramer (1994). The sinister attribution error: paranoid cognition and collective distrust in

rganisations. Motivation & Emotion. 18, ss. 199-230.

Monstead A.S., Hewstione M. (1996). The Blackwell Encyclopedia of Social Psychology.

Blackwell Publishers Ltd.

Olson, J. M., Zanna, M. P. (1993). Attitudes and attitude change. Annual Review of

Psychology. 44; 117-154.

Pruitt D., Rubin J.Z. (1999). Strategic choice. [w:] Lewicki R.J., Saunders D.M., Minton

J.W. Negotiation. Boston: Irwin McGraw-Hill.

Thompson L, Hrebec D, (1996). Lose-lose agreements in independent decision making.

Psychological Bulletin. 120, ss. 396-409.