1

Motywowanie

w procesie zarządzania zasobami ludzkimi

Strategia firmy, jej funkcje, cele i zadania są
realizowane przez ludzi.

To ludzie tworzą firmę, projektują oraz wdrażają
określone technologie.

Uczestniczą w życiu firmy, wyznaczając zasady
jej funkcjonowania.

Istnienie i zysk firmy zależy w znacznym stopniu
od tego, kim są i jak działają zatrudnieni w niej
ludzie.

Dwie strategie wobec ZL

Strategia sita – oparta na założeniu, że
człowiek jest taki, jaki jest. Jego natura jest
niezmienna, dlatego firma powinna wybierać
możliwie najlepszych kandydatów i stopniowo
pozbywać się gorszych pracowników (ciągła
ocena i selekcja pracowników, rekrutacja jako
dominujący proces).
Strategia sita jest dostosowana do rynku
pracodawcy (mniej miejsc pracy niż chętnych
do jej podjęcia).

Dwie strategie wobec ZL

Strategia kapitału ludzkiego – oparta na
założeniu, że człowiek zmienia się, rozwija
i

uczy

przez

całe

życie.

Poziom

jego

zaangażowania w funkcjonowanie organizacji,
przywiązania

i

lojalności

wzrasta

wraz

z

zaspokojeniem

jego

poczucia

bezpieczeństwa,

dotyczącego

zatrudnienia

(firma

nastawiona

na

zatrudnienie

długookresowe, traktująca swoich pracowników
jak zasób, w który należy inwestować,
np.

poprzez

planowy

proces

kształcenia

i

doskonalenia,

rozwój

ich

osobowości,

kreatywności, zdolności do współpracy).

Kierowanie zespołem ludzi

Kierowanie zespołem ludzi to działanie
mające na celu spowodowanie, aby inni ludzie
działali zgodnie z zamiarami tego, kto nimi
kieruje. Sprowadza się do wykonywania przez
jednostkę lub niewielką grupę osób czynności
polegających na:
planowaniu
organizowaniu
motywowaniu
przewodzeniu
kontrolowaniu
aktywności grupy, w trakcie realizacji przez nią
określonych celów, wykonywania zleconych
zadań.

Planowanie - ułatwia podejmowanie decyzji
związanych z kierowaniem. Jest procesem,
w którym kierownik określa cele oraz kierunki
działania swoich podwładnych i

zespołów.

Planowanie

powinno

zapewnić

sprawność

podejmowanych

działań:

plany

długo-

(strategiczne), średnio- oraz krótkookresowe
(operacyjne);

Organizowanie

–

koordynowanie

podstawowych czynników celowego działania:
zasobów

ludzkich

(możliwości

oraz

umiejętności członków zespołu), zasobów
materialnych i finansowych (będących do
dyspozycji

zespołu).

Sprowadza

się

do

tworzenia struktur organizacyjnych, podziału
pracy,

doskonalenia

sposobów

i

metod

działania;

2

Przewodzenie -

prowadzenie grupy oraz

podział zadań, czynności i odpowiedzialności,
stwarzanie atmosfery i klimatu współdziałania,
porządkowanie prac i rozwiązywanie trudnych
sytuacji grupowych. Oparte jest na źródłach,
z których wypływa władza sprawowana przez
kierownika. Łączy się ściśle z jego osobistymi
umiejętnościami

społecznymi

i

stylem

kierowania;
Motywowanie;
Kontrolowanie – czuwanie nad tym, aby
działania członków grupy przybliżały ją do
osiągnięcia zamierzonych celów; porównywanie
wielkości nakładów z osiąganymi wynikami
działania.
Rodzaje kontroli: wstępna, bieżąca, doraźna,
końcowa.

Motywacja

Motyw
Stan, zwykle o charakterze społecznym lub
psychicznym,

który

służy

ukierunkowaniu

zachowania jednostki ku pewnemu celowi.

Motywacja

Wszystkie siły napędowe, które pobudzają
jednostkę do dokonania wyboru, podjęcia
jakiegoś

działania

lub

utrzymania

w gotowości do działania;
Ogół

sił

i

czynników

pobudzających

i podtrzymujących człowieka w zachowaniach
zmierzających do osiągnięcia określonych
celów;
Czynniki, które w danej chwili oddziałują na
kierunek, siłę i trwałość danego działania;

Motywacja – intencja zrobienia czegoś, aby coś
osiągnąć

Motywacja wynikająca z niedoboru (deficiency
motivation) – motywacja, w przypadku której
dążeniem jednostki nie jest własny rozwój, ale
przywrócenie swej fizycznej lub psychicznej
równowagi;
Motywacja

wzrostu

(growth

motivation)

– motywacja, w przypadku której jednostka
stara się wyjść

poza poziom osiągnięty

w

przeszłości,

próbuje

rozwijać

swe

potencjalne możliwości;

Motywacja w pracy

wewnętrzna;
zewnętrzna;
pozytywna;
negatywna;

Motywacja w pracy

wewnętrzna – pojawiające się samoczynnie
bodźce, które pobudzają ludzi do podjęcia
określonych

sposobów

zachowań

lub

poruszania się w określonym kierunku. Ma
wymiar

użyteczności

bezpośredniej,

np. odpowiedzialność (poczucie, że praca jest
ważna),

swoboda

działania,

możliwość

wykorzystania

i

rozwoju

umiejętności,

interesująca i stawiająca wyzwania praca;

zewnętrzna –

motywacja pobudzająca do

osiągania celów mających walor użyteczności
pośredniej,

poprzez

system

nagród

(np.

podwyżka

wynagrodzenia,

pochwała,

awans) lub kar (np. obniżenie/wstrzymanie
płacy, krytyka, degradacja);

Motywacja w pracy

pozytywna

(=dodatnia)

–

motywacja

pobudzana przez kreowanie warunków, które
umożliwiają człowiekowi osiągnięcie lepszego
niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb
(tj. przez dodatnie bodźce motywacyjne)

negatywna (=ujemna) – uruchamiana przez
stwarzanie warunków zagrażających temu, co
człowiek już osiągnął (tj. przez ujemne bodźce
motywacyjne),

np. pobudzenie motywacji ekonomicznej:

motywacja pozytywna: stworzenie pracownikowi
nadziei na osiągnięcie wyższych zarobków, jeśli
wykona dane zadanie,
motywacja negatywna:

grożenie pracownikowi

utratą zarobków w razie niewykonania zadań lub
wykonania ich niewłaściwie

3

Motywacja w pracy

Motywacja – stan, wymiar atrybutywny
Motywowanie – czynność, wymiar funkcjonalny

Motywowanie – proces świadomego i celowego
oddziaływania na motywy postępowania ludzi
poprzez

tworzenie

środków

i

możliwości

realizacji ich systemów wartości i oczekiwań do
osiągnięcia

celów

motywującego.

Proces

motywowania

ma

charakter

dwustronny,

tzn. motywowany na zasadzie sprzężenia
zwrotnego wpływa na decyzje motywującego,
którym na ogół jest przełożony.

Schemat procesu motywacyjnego

niezaspokojona potrzeba (brak, nadmiar)
napięcie, zakłócenie równowagi
popędy, dążenie
orientacja i poszukiwanie
zaspokojenie potrzeby
osłabienie napięcia, powrót równowagi

(z wykorzystaniem mechanizmu sprzężenia
zwrotnego ujemnego)

Niezaspokojona potrzeba wywołuje napięcie,
które wzbudza określone dążenie. Dążenie
powoduje, że człowiek poszukuje określonych
celów lub środków, których osiągnięcie lub
zastosowanie zaspokoi potrzebę i doprowadzi
do złagodzenia napięcia.

Motywowany pracownik jest w stanie napięcia.
Działa, żeby złagodzić to napięcie. Im większe
napięcie, tym więcej działań potrzeba, żeby je
złagodzić

i jednocześnie tym większe ryzyko

dezorganizacji

zachowania

i

obniżenia

efektywności. Pracownikiem zaangażowanym
w jakieś działanie i ciężko pracującym nad
czymś,

kieruje

pragnienie

osiągnięcia

określonego celu, który ma dla niego wartość.

Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

potrzeba

samorealizacji

potrzeba uznania

potrzeby społeczne (przynależność)

potrzeba bezpieczeństwa

potrzeby fizjologiczne

Potrzeby fizjologiczne - oddychania, snu
i odpoczynku, picia, jedzenia, seksu;
Potrzeby bezpieczeństwa

-

psychicznego

i fizycznego, ochrony, więzi;
Potrzeby

społeczne

-

przynależności,

akceptacji, związków emocjonalnych, miłości;
Potrzeby uznania -

szacunku, osiągnięć,

uznania, docenienia;
Potrzeby samorealizacji

-

niezależności,

dążenia do realizacji celów i idealnego obrazu
samego siebie, rozwój osobisty, wykorzystanie
własnych

możliwości

i

zdolności,

samospełnienie (tzw. jakość życia).

Według Maslowa

bez zaspokojenia potrzeb

podstawowych nie jest możliwe realizowanie
potrzeb wyższego rzędu.

Potrzeba zaspokojona choćby tylko w większej
części, przestaje motywować.

W

okresie

dobrej

sytuacji

ekonomicznej

wszystkie

potrzeby

niższego

rzędu

u wszystkich pracowników zatrudnionych na
stałe są zaspokojone w znacznym stopniu.

Skuteczne motywowanie powinno opierać się
na zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu.

4

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

Powstała na podstawie analizy sposobów
postępowania

kierowników

wobec

pracowników. Poglądy kierownika na naturę
ludzką opierają się na zbiorze założeń lub
przekonań przyjmowanych przez kierownika,
który kształtuje swoje zachowania wobec
pracowników zgodnie z tymi założeniami
(wiem, co widzę czy widzę to, co wiem?).

Przekonania kierownika stosującego teorię X
Przekonania kierownika stosującego teorię Y

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

Przekonania kierownika stosującego teorię X:

ludzie z natury nie lubią pracy i unikają jej,
kiedy to tylko możliwe;
ponieważ pracownicy nie lubią pracy, należy
ich zmuszać, kontrolować, grozić karami,
żeby osiągnąć zamierzone cele;
pracownicy unikają odpowiedzialności, chcą
otrzymywać wyraźne dyrektywy, kiedy to
tylko możliwe;
większość pracowników spośród czynników
związanych

z

pracą

najbardziej

ceni

bezpieczeństwo, więc unika ryzyka i wykazuje
się małą ambicją;

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

Przekonania kierownika stosującego teorię Y:

ludzie uważają pracę za aktywność równie
naturalną jak odpoczynek czy zabawa;
człowiek zaangażowany w jakieś dążenie
do

określonego

celu

sam

kieruje

i kontroluje swoje działanie;
człowiek może nauczyć się przyjmowania
odpowiedzialności, a nawet do niej dążyć;
uzdolnienia

twórcze,

umiejętności

rozwiązywania

problemów

i

podejmowania

trafnych

decyzji

występują powszechnie i nie są wyłącznie
domeną kierownictwa;

Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora

Teoria X zakłada, że ludzie bardziej kierują się
potrzebami niższego rzędu, zaś teoria Y, że
potrzebami wyższego rzędu.
McGregor propagował systemy maksymalizacji
motywowania

pracowników,

oparte

na

partycypacji w podejmowaniu decyzji, pracy
odpowiedzialnej i stawiającej wyzwania oraz
dobrych stosunkach w grupie.
Przyjęty i stosowany system przekonań na
temat natury ludzkiej czy stosunku ludzi do
pracy może wywoływać efekt samospełniającej
się

przepowiedni -

pracownicy zaczynają

zachowywać się w taki sposób, w jaki myśli
o nich kierownik.
Istotną rolę mogą tu odgrywać również liczne
stereotypy społeczne i indywidualne oraz
uprzedzenia.