Strategia firmy, jej funkcje, cele i zadania są realizowane przez ludzi.
To ludzie tworzą firmę, projektują oraz wdrażają określone technologie.
Uczestniczą w życiu firmy, wyznaczając zasady
jej funkcjonowania.
Motywowanie
Istnienie i zysk firmy zależy w znacznym stopniu
od tego, kim są i jak działają zatrudnieni w niej ludzie.
w procesie zarządzania zasobami ludzkimi
Dwie strategie wobec ZL
Dwie strategie wobec ZL
Strategia sita – oparta na założeniu, że Strategia kapitału ludzkiego – oparta na człowiek jest taki, jaki jest. Jego natura jest założeniu, że człowiek zmienia się, rozwija
niezmienna, dlatego firma powinna wybierać
i
uczy
przez
całe
życie.
Poziom
jego
możliwie najlepszych kandydatów i stopniowo
zaangażowania w funkcjonowanie organizacji,
pozbywać się gorszych pracowników (ciągła
przywiązania
i
lojalności
wzrasta
wraz
ocena i selekcja pracowników, rekrutacja jako
z
zaspokojeniem
jego
poczucia
dominujący proces).
bezpieczeństwa,
dotyczącego
zatrudnienia
Strategia sita jest dostosowana do rynku
(firma
nastawiona
na
zatrudnienie
pracodawcy (mniej miejsc pracy niż chętnych
długookresowe, traktująca swoich pracowników
do jej podjęcia).
jak zasób, w który należy inwestować,
np.
poprzez
planowy
proces
kształcenia
i
doskonalenia,
rozwój
ich
osobowości,
kreatywności, zdolności do współpracy).
Planowanie - ułatwia podejmowanie decyzji Kierowanie zespołem ludzi
związanych z kierowaniem. Jest procesem,
w którym kierownik określa cele oraz kierunki
działania swoich podwładnych i
zespołów.
Kierowanie zespołem ludzi to działanie
Planowanie
powinno
zapewnić
sprawność
mające na celu spowodowanie, aby inni ludzie
podejmowanych
działań:
plany
długo-
działali zgodnie z zamiarami tego, kto nimi
(strategiczne), średnio- oraz krótkookresowe
kieruje. Sprowadza się do wykonywania przez
(operacyjne);
jednostkę lub niewielką grupę osób czynności
polegających na:
Organizowanie
–
koordynowanie
planowaniu
podstawowych czynników celowego działania:
organizowaniu
zasobów
ludzkich
(możliwości
oraz
motywowaniu
umiejętności członków zespołu), zasobów
materialnych i finansowych (będących do
przewodzeniu
dyspozycji
zespołu).
Sprowadza
się
do
kontrolowaniu
tworzenia struktur organizacyjnych, podziału
aktywności grupy, w trakcie realizacji przez nią
pracy,
doskonalenia
sposobów
i
metod
określonych celów, wykonywania zleconych
działania;
zadań.
1
Przewodzenie -
prowadzenie grupy oraz
podział zadań, czynności i odpowiedzialności,
Motywacja
stwarzanie atmosfery i klimatu współdziałania,
porządkowanie prac i rozwiązywanie trudnych
Motyw
sytuacji grupowych. Oparte jest na źródłach,
Stan, zwykle o charakterze społecznym lub
z których wypływa władza sprawowana przez
psychicznym,
który
służy
ukierunkowaniu
kierownika. Łączy się ściśle z jego osobistymi zachowania jednostki ku pewnemu celowi.
umiejętnościami
społecznymi
i
stylem
kierowania;
Motywacja
Motywowanie;
Wszystkie siły napędowe, które pobudzają
Kontrolowanie – czuwanie nad tym, aby
jednostkę do dokonania wyboru, podjęcia
jakiegoś
działania
lub
utrzymania
działania członków grupy przybliżały ją do
w gotowości do działania;
osiągnięcia zamierzonych celów; porównywanie
Ogół
sił
i
czynników
pobudzających
wielkości nakładów z osiąganymi wynikami
i podtrzymujących człowieka w zachowaniach
działania.
zmierzających do osiągnięcia określonych
celów;
Rodzaje kontroli: wstępna, bieżąca, doraźna,
Czynniki, które w danej chwili oddziałują na
końcowa.
kierunek, siłę i trwałość danego działania;
Motywacja – intencja zrobienia czegoś, aby coś
osiągnąć
Motywacja w pracy
Motywacja wynikająca z niedoboru (deficiency motivation) – motywacja, w przypadku której wewnętrzna;
dążeniem jednostki nie jest własny rozwój, ale
przywrócenie swej fizycznej lub psychicznej
zewnętrzna;
równowagi;
pozytywna;
Motywacja
wzrostu
(growth
motivation)
negatywna;
– motywacja, w przypadku której jednostka
stara się wyjść
poza poziom osiągnięty
w
przeszłości,
próbuje
rozwijać
swe
potencjalne możliwości;
Motywacja w pracy
Motywacja w pracy
pozytywna
(=dodatnia)
–
motywacja
wewnętrzna – pojawiające się samoczynnie
pobudzana przez kreowanie warunków, które
bodźce, które pobudzają ludzi do podjęcia
umożliwiają człowiekowi osiągnięcie lepszego
określonych
sposobów
zachowań
lub
niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb
poruszania się w określonym kierunku. Ma
(tj. przez dodatnie bodźce motywacyjne)
wymiar
użyteczności
bezpośredniej,
np. odpowiedzialność (poczucie, że praca jest
ważna),
swoboda
działania,
możliwość
negatywna (=ujemna) – uruchamiana przez
wykorzystania
i
rozwoju
umiejętności,
stwarzanie warunków zagrażających temu, co
interesująca i stawiająca wyzwania praca;
człowiek już osiągnął (tj. przez ujemne bodźce
motywacyjne),
zewnętrzna –
motywacja pobudzająca do
osiągania celów mających walor użyteczności
np. pobudzenie motywacji ekonomicznej:
pośredniej,
poprzez
system
nagród
motywacja pozytywna: stworzenie pracownikowi nadziei na osiągnięcie wyższych zarobków, jeśli (np.
podwyżka
wynagrodzenia,
pochwała,
wykona dane zadanie,
awans) lub kar (np. obniżenie/wstrzymanie
motywacja negatywna:
grożenie pracownikowi
płacy, krytyka, degradacja);
utratą zarobków w razie niewykonania zadań lub
wykonania ich niewłaściwie
2
Motywacja w pracy
Schemat procesu motywacyjnego
Motywacja – stan, wymiar atrybutywny
niezaspokojona potrzeba (brak, nadmiar)
Motywowanie – czynność, wymiar funkcjonalny
napięcie, zakłócenie równowagi
popędy, dążenie
Motywowanie – proces świadomego i celowego
orientacja i poszukiwanie
oddziaływania na motywy postępowania ludzi
zaspokojenie potrzeby
poprzez
tworzenie
środków
i
możliwości
osłabienie napięcia, powrót równowagi
realizacji ich systemów wartości i oczekiwań do
osiągnięcia
celów
motywującego.
Proces
motywowania
ma
charakter
dwustronny,
(z wykorzystaniem mechanizmu sprzężenia
tzn. motywowany na zasadzie sprzężenia
zwrotnego ujemnego)
zwrotnego wpływa na decyzje motywującego,
którym na ogół jest przełożony.
Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
Niezaspokojona potrzeba wywołuje napięcie,
które wzbudza określone dążenie. Dążenie
powoduje, że człowiek poszukuje określonych
celów lub środków, których osiągnięcie lub
zastosowanie zaspokoi potrzebę i doprowadzi
do złagodzenia napięcia.
potrzeba
samorealizacji
Motywowany pracownik jest w stanie napięcia.
Działa, żeby złagodzić to napięcie. Im większe potrzeba uznania
napięcie, tym więcej działań potrzeba, żeby je złagodzić
i jednocześnie tym większe ryzyko
potrzeby społeczne (przynależność)
dezorganizacji
zachowania
i
obniżenia
efektywności. Pracownikiem zaangażowanym
w jakieś działanie i ciężko pracującym nad
potrzeba bezpieczeństwa
czymś,
kieruje
pragnienie
osiągnięcia
określonego celu, który ma dla niego wartość.
potrzeby fizjologiczne
Potrzeby fizjologiczne - oddychania, snu
i odpoczynku, picia, jedzenia, seksu;
Potrzeby bezpieczeństwa
-
psychicznego
i fizycznego, ochrony, więzi;
Potrzeby
społeczne
-
przynależności,
akceptacji, związków emocjonalnych, miłości;
Potrzeby uznania -
szacunku, osiągnięć,
Potrzeba zaspokojona choćby tylko w większej
uznania, docenienia;
części, przestaje motywować.
Potrzeby samorealizacji
-
niezależności,
dążenia do realizacji celów i idealnego obrazu W
okresie
dobrej
sytuacji
ekonomicznej
samego siebie, rozwój osobisty, wykorzystanie
wszystkie
potrzeby
niższego
rzędu
własnych
możliwości
i
zdolności,
u wszystkich pracowników zatrudnionych na
samospełnienie (tzw. jakość życia).
stałe są zaspokojone w znacznym stopniu.
Według Maslowa
bez zaspokojenia potrzeb
podstawowych nie jest możliwe realizowanie
Skuteczne motywowanie powinno opierać się
potrzeb wyższego rzędu.
na zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu.
3
Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora
Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora
Powstała na podstawie analizy sposobów
Przekonania kierownika stosującego teorię X:
postępowania
kierowników
wobec
ludzie z natury nie lubią pracy i unikają jej, pracowników. Poglądy kierownika na naturę
kiedy to tylko możliwe;
ludzką opierają się na zbiorze założeń lub
ponieważ pracownicy nie lubią pracy, należy
przekonań przyjmowanych przez kierownika,
ich zmuszać, kontrolować, grozić karami,
który kształtuje swoje zachowania wobec
żeby osiągnąć zamierzone cele;
pracowników zgodnie z tymi założeniami
pracownicy unikają odpowiedzialności, chcą
( wiem, co widzę czy widzę to, co wiem? ).
otrzymywać wyraźne dyrektywy, kiedy to
tylko możliwe;
większość pracowników spośród czynników
Przekonania kierownika stosującego teorię X
związanych
z
pracą
najbardziej
ceni
Przekonania kierownika stosującego teorię Y
bezpieczeństwo, więc unika ryzyka i wykazuje
się małą ambicją;
Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora
Teoria X i teoria Y Douglasa McGregora
Przekonania kierownika stosującego teorię Y:
Teoria X zakłada, że ludzie bardziej kierują się
ludzie uważają pracę za aktywność równie
potrzebami niższego rzędu, zaś teoria Y, że
naturalną jak odpoczynek czy zabawa;
potrzebami wyższego rzędu.
człowiek zaangażowany w jakieś dążenie
McGregor propagował systemy maksymalizacji
do
określonego
celu
sam
kieruje
motywowania
pracowników,
oparte
na
i kontroluje swoje działanie;
partycypacji w podejmowaniu decyzji, pracy
odpowiedzialnej i stawiającej wyzwania oraz
człowiek może nauczyć się przyjmowania
dobrych stosunkach w grupie.
odpowiedzialności, a nawet do niej dążyć;
Przyjęty i stosowany system przekonań na
uzdolnienia
twórcze,
umiejętności
temat natury ludzkiej czy stosunku ludzi do
rozwiązywania
problemów
pracy może wywoływać efekt samospełniającej
i
podejmowania
trafnych
decyzji
się
przepowiedni -
pracownicy zaczynają
występują powszechnie i nie są wyłącznie
zachowywać się w taki sposób, w jaki myśli
domeną kierownictwa;
o nich kierownik.
Istotną rolę mogą tu odgrywać również liczne
stereotypy społeczne i indywidualne oraz
uprzedzenia.
4