Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

375

Anna Orzeł

1

Wstęp

Jeżeli dobrowolnie zrezygnujesz z outsourcingu

procesów, które twoi konkurencji realizują poza orga-
nizacją, to wcześniej czy później twoja firma przesta-
nie się liczyć na rynku – powiedział Lee Kuan Yew
pierwszy premier Singapuru. Tak radykalne poglądy
nie znajdują jeszcze odzwierciedlenia na polskim ryn-
ku, nie mniej w ostatnich latach badania wykazują
znaczy wzrost udziału usług outsourcingowych w ryn-
ku. Daleko nam jeszcze do tworzenia na zasadach out-
sourcingu nowych zawodów jak np. orkiestrator, który
w Azji zyskuje na popularności, jednak kryzys gospo-
darczy przyczynił się do szukania oszczędności rów-
nież w zasobach ludzkich. Wysokie koszty pracowni-
cze skłaniają organizacje do korzystania z instrumen-
tów takich jak outsourcing, który ma ugruntowana
pozycję zarówno w teorii jak i praktyce zarządzania.

Podstawowym celem outsourcingu jest zwięk-

szenie skuteczności wyników prowadzonej działalno-
ści. Metoda outsourcingu uznawana jest za racjonalną
metodę kształtowania struktur działalności gospodar-
czej. Ma ona ścisły związek z tendencją tworzenia tzw.
“szczupłych” lub “odchudzonych” struktur organiza-
cyjnych.

2

Najogólniejszym kryterium jest wynik finan-

sowy przedsiębiorstwa. Może być ono analizowane
pod względem wzrostu przychodów przy tych samych
kosztach. Co w okresie kryzysu gospodarczego jest
dość trudne lub poprzez zmniejszenie kosztów. Decy-
zje podejmowane przez menedżerów wiążą się z doj-
rzałością procesową organizacji, czego przykładem jest
stary aczkolwiek ciągle aktualny przykład firmy Ford
z lat pięćdziesiątych ubiegłego wieku. Należy przy tym

1

mgr Anna Orzeł, Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu,

(mgr Anna Orzeł LL.M., Wroclaw School of Banking)

2

Marciniak J., Outsourcing – pojęcie i podstawy stosowania

tego rozwiązania,
http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/outsourcing-
pojecie-i-podstawy-stosowania-tego-rozwiazania,

z

dnia

18.08.2013

pamiętać, że outsourcing nie jest cudownym lekiem na
wszelkie problemy organizacji, skupionej wyłącznie na
optymalizacji kosztów i zatrudnienia. Głównym atutem
outsourcingu pracowniczego jest zwiększenie elastycz-
ności struktur oraz dostęp do wysoko wykwalifikowa-
nej kadry.

Praktyka wskazuje, iż logistyka staje się istot-

nym czynnikiem konkurencyjności. Jej kluczowe kom-
petencje w firmie ugruntowały swoją pozycję
w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej. Wiele funkcji
logistycznych tradycyjnie realizowanych wewnątrz
przedsiębiorstwa takich jak transport, dystrybucja
i magazynowanie, zostaje wydzielonych z własnej
organizacji i przekazanych do zewnętrznych dostaw-
ców usług. Najkrótsza definicja outsourcingu według
Marciniaka brzmi następująco: jest to długoterminowe
zlecenie pełnienia pewnych funkcji ze sfery działalno-
ści organizacji, firmie zewnętrznej, które pozwala or-
ganizacji skoncentrować się na swojej podstawowej
działalności.

3

Dzięki współpracy z zewnętrznymi part-

nerami organizacja koncentruje się na kluczowych
kompetencjach.

Prezentowane dane są efektem badań własnych

nad outsourcingiem w przedsiębiorstwach z branży
TSL i są wyłącznie wstępem do pogłębionej analizy
outsourcingu jego pozytywnych i negatywnych skut-
ków jak i badań relacji pomiędzy korzyściami jakie
niesie outsourcing i niedostatkami jakie występują
w przedsiębiorstwach.

Koncepcja outsourcingu

Skuteczni i efektywni pracownicy stanowią

fundament każdej organizacji. To powszechna opinii
dotycząca zarządzania zasobami ludzkimi. Zatem
w jakim celu wydzielać z przedsiębiorstwa tak ważny
element, skoro nigdy nie usunęlibyśmy części funda-
mentów

własnego

domu.

Analizując

rynek

i prowadzone badania w różnych branżach nad outso-

3

op. cit.

Outsourcing pracowników w ekonomicznym ujęciu

współczesnej logistyki

Logistyka 6/2013

376

Logistyka - nauka

urcingiem pracowniczym zauważyć można znaczy
wzrost tych usług. Czy możemy postawić hipotezę, że
pracownicy nie są aż tak istotnym elementem przed-
siębiorstwa? Prawda zawsze znajduje się gdzieś po
środku i wskazuje jak nieostre mogą być powszechne
stwierdzenia. Ponadto fundamenty powinny być bardzo
stabilne, co można przełożyć na kompetencje, wiedzę
i umiejętności pracowników. Czy słusznym wydaje się
tworzenie samemu fundamentów, gdy przedmiotem
działalności nie jest wykonywanie materiałów budow-
lanych, czy może jednak należałoby się skłonić do
zakupu produktu z ugruntowaną renomą na rynku.
Takie i wiele innych pytań badawczych powstaje na
poziomie analizy czy warto skorzystać z outsourcingu
personelu i jakie może to mieć skutki dla organizacji.

Przedsiębiorstwa na różnym etapie swojej

działalności mogą odnotowywać niedostatki, które na
poziomie konceptualizacji określone zostały jako nie-
dostateczna ilość czegoś w organizacji. Natomiast out-
sourcing niesie ze sobą różne korzyści. Relacje jakie
mogą zachodzić w przedsiębiorstwie pomiędzy korzy-
ściami jakie przynosi outsourcing w zaspokajaniu nie-
dostatków organizacji takich jak np. duże koszty pracy,
dostęp do nowych technologii, wysoko wykwalifiko-
wani pracownicy, szkolenia itp. Generalnie relacje
pomiędzy korzyściami płynącymi z outsourcingu roz-
patrywać należy w kontekście usprawnień pewnych
obszarów przedsiębiorstwa w których zaobserwowano
niedostatki. Jest to jedna z możliwości reorganizacji
przedsiębiorstwa podyktowana względami ekonomicz-
nymi. Przy czym należy uwzględnić możliwość do-
stępnych zasobów zewnętrznych, w jaki sposób korzy-
ści z nich płynące wpływają na przedsiębiorstwo, ja-
kość tychże korzyści, ryzyko płynące z przekazania
części wiedzy o organizacji i koszty z tym związane.
Przy czym poza kosztami księgowymi warto uwzględ-
nić koszty bezpieczeństwa, elastyczności jak również
wizerunku przedsiębiorstwa, który w ostatnim dziesię-
cioleciu zyskuje na znaczeniu ze względu na możliwo-
ści wywierania wpływu społecznego na postrzeganie
przedsiębiorstwa. Społeczna odpowiedzialność biznesu
coraz częściej jest wdrażana jako element przewagi
konkurencyjnej. Wizerunek przedsiębiorstwa jest po-
średnio związany z outsourcingiem personelu.

Jak przedstawiono na (rys. nr 1), outsourcing

może generować różne korzyści. W katalogu otwartym
enumeratywnie wymienił je Charles L.Gay i James
Essinger:
Korzyści są to:

• obniżka kosztów uzyskania usługi
• zmniejszenie zatrudnienia
• elastyczne warunki świadczenia usług
• dostęp do wiedzy
• poprawa jakości usług
• oszczędność czasu menedżerów
• koncentracja na podstawowych usługach
• zmniejszenie zapotrzebowania na inwestycje

kapitałowe

• dopływ gotówki

4

Na podstawie badań własnych został opracowany wy-
kaz następujących niedostatków dotyczących zasobów
ludzkich w organizacjach:

• koszty osobowe
• koszty związane z czasem zarządzania
• problemy z komunikacją wewnętrzna
• niechęć do szkoleń
• opór przy wdrożeniach nowych technologii
• niechęć do transferów pracowniczych we-

wnątrz organizacji

• niechęć do zmian
• nieefektywna kontrola wewnętrzna
• mentalność kulturowa
• jakość usług
• braki w zasobach

To najczęściej wskazywane przyczyny niedo-

statków w badanych przedsiębiorstwach. Z kompara-

4

Gay Ch.L, Essinger J., Outsourcing strategiczny, Oficyna

Ekonomiczna Kraków 2002, s.18

OUTSOURCING

PRZEDSIĘBIORSTWO

korzyści

korzyści

korzyści

niedostatki

niedostatki

niedostatki

Rys. 1. Strategia outsourcingu wyrażająca się
w redukcji niedostatków
Źródło: Opracowanie własne na podstawie niepubli-
kowanego rysunku prof. UE dr hab. inż. Jacka Szołtyska

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

377

tywnego punktu widzenia outsourcing personalny wpi-
suje się we wskazane niedostatki minimalizując je lub
usuwając.

Outsourcing pracowniczy w aspekcie
prawno - ekonomicznym

Kryzys gospodarczy wpływa na wysokość

PKB i stopy bezrobocia, która w lipcu 2013 roku wy-
nosiła 13,1 w stosunku do lipca 2012 r. wzrosła
o 0,8 %

5

Przedsiębiorcy borykający się z dylematami

czy zatrudniać nowych pracowników, są dzisiaj znacz-
nie ostrożniejsi w podejmowaniu decyzji o zwiększe-
niu zatrudnienia. Przedsiębiorcy zmuszeni do redukcji
kosztów, mogą skłaniać się do decyzji podejmowanych
w kierunku zmniejszenia zatrudnienia. W związku
z tym łatwo zrozumieć wzmożone zainteresowanie
outsourcingiem pracowniczym. Według badań firmy
Towers Perrin, ponad 70 % organizacji, które mają
zawarte znaczące kontrakty outsourcingowe, kierują
się jednym z trzech podstawowych celów:

• oszczędnością kosztów 37 %
• transformacją/uwolnieniem czasu na strategię

HR 23 %

• poprawą jakości usług 14 %

6

Koncentrując się na outsourcingu pracowniczym, firmy
outsourcingowe generują szereg korzyści takich jak:

• brak kosztów po stronie pracodawcy związa-

nych z zatrudnieniem:

o

koszty rekrutacji

o

koszty badań lekarskich

o

koszty szkoleń BHP

o

koszty przygotowania dokumentacji

rejestrującej pracownika

• brak kosztów związanych ze zwolnieniem pra-

cownika:

o

odprawy

o

wynagrodzenie za czas wypowiedzenia

umowy

o

wynagrodzenie za czas poszukiwania

nowej pracy

• brak kosztów zatrudnionych pracowników:

o

szkolenia

o

coroczne badania lekarskie

5

Główny Urząd Statystyczny, Departament Badań Demo-

graficznych i Rynku Pracy, Monitoring Rynku Pracy, Mie-
sięczna informacja o bezrobociu rejestrowanym w Polsce w
lipcu 2013, Materiały konferencyjne

6

Kopczyński T., Outsourcing w zarządzaniu przedsiębior-

stwem, PWE 2010, Warszawa s.90

o

ubranie i obuwie ochronne

o

koszty prania odzieży

o

zwolnienia lekarskie

o

dodatki urlopowe

o

kadry i płace

o

miejsce pracy

o

wyposażenie miejsca pracy

o

media

o

programy komputerowe

o

telefony

o

usługi prawne i windykacyjne

o

kontrole organów państwowych

o

przestoje

o

ubezpieczenie

o

zarządzanie pracownikami

o

błędy pracowników

W polskim prawodawstwie występują różne

możliwości zatrudniane takie jak:

• umowa o pracę
• umowy cywilnoprawne
• umowa o pracę tymczasową
• umowa agencyjna - samozatrudnienie
• leasing pracowniczy
Zawierając umowę o pracę pracodawca bierze na

siebie ryzyko związane z zatrudnieniem, pojawienie się
nowych sytuacji ekonomicznych oraz wysokość kosz-
tów pracy. Nie należy zapominać o odpowiedzialności
wobec Zakładu Usług Społecznych i Urzędów Skar-
bowych. Obecny okres przetrzymywania akt osobo-
wych wynosi 50 lat nawet w przypadku zakończenia
działalności.

Na podstawie badań własnych przeprowadzonych

w firmie FARGO International sp. z o.o. której pod-
stawową działalnością jest świadczenie usług w trans-
porcie międzynarodowym obliczono koszty zatrudnie-
nia głównej księgowej z uposażeniem 5.640 PLN, net-
to, przy czym całkowite koszty pracodawcy wynosiły
13.125 PLN.

7

W skład kosztów zatrudnienia wliczono:

• wynagrodzenie brutto pracownika
• koszty wynagrodzenia ponoszone przez praco-

dawcę

• dodatek urlopowy
• koszty urlopowe za 26 dni
• koszty chorobowe (7 dni w roku)
• koszty pracownicze (BHP, lekarz)

• koszty obsługi kadrowo księgowej

• czynsz

7

patrz. Orzeł A., Outsourcing w transporcie drogowym

w ujęciu kosztów pracowniczych, Zeszyty Naukowe WSB
Wrocław Nr 36/2013

Logistyka 6/2013

378

Logistyka - nauka

• koszty telefonów, sieci
• media
• wyposażenie miejsca pracy liczone na 3 lata
• komputer, akcesoria, programy
• licencje, oprogramowanie
• wsparcie IT (3 godz. Miesięcznie)
• materiały biurowe
• świadczenia na rzecz pracowników (kawa)
• dostęp do publikacji merytorycznych
• szkolenia

8

Przeprowadzono analizę porównawczą kosztów

zatrudnienia specjalisty ds. księgowych w stosunku do
kosztów zewnętrznych za usługę wykonywaną przez
specjalistę w firmie TaxCare, która w podstawowych
opcjach za obsługę do 350 dokumentów księgowych
i prowadzenie kadr dla 28 osób skalkulowała usługę na
kwotę 3798 zł.

Pomimo, iż rachunek ekonomiczny nie pozosta-

wia wątpliwości, organizacje bardzo ostrożnie decydu-
ją się na oddanie w outsourcing pracowniczy kadry
specjalistów. Głównym argumentem negującym outso-
urcing jest, iż pracownicy zewnętrzni nie utożsamiają
się z misją i celami przedsiębiorstwa.

Inaczej przedstawia się sytuacja dotycząca out-

sourcingu personelu na produkcji, sprzątania czy
ochrony. W tym zakresie firmy chętniej korzystają
z outsourcingu tych usług. Mają do wyboru umowę
agencyjną lub leasing pracowniczy. Wbrew obiegowej
opinii jest istotna różnica pomiędzy tymi formami
świadczenia pracy.

Leasing pracowniczy jako forma pracy nie jest

unormowana w polskim prawodawstwie, nie ma defi-
nicji legalnej czym jest leasing pracowniczy chociaż
w praktyce jest powszechnie stosowany. Firmy pro-
dukcyjne chętnie korzystają z tej formy świadczenia
pracy.

Czym tak naprawdę różni się praca tymczasowa

od leasingu pracowniczego? Praca tymczasowa posia-
da swoje źródło w ustawie o zatrudnieniu pracowni-
ków tymczasowych z dnia 9 lipca 2003 r. ze zmianami.
Zgodnie z którą, firma aby świadczyć usługi polegają-
ce na dostarczaniu pracowników tymczasowych, musi
uzyskać certyfikat agencji pracy tymczasowej. Z usta-
wy wynika, iż praca tymczasowa polega na wynajęciu
pracownika do konkretnej pracy, na określony czas.
Pracownik tymczasowy ma umowę o pracę z agencją
pracy tymczasowej, od niej otrzymuje wynagrodzenie
i wszelkie świadczenia. Natomiast pracodawca użyt-

8

op. cit.

kownik wyznacza pracownikowi skierowanemu przez
agencję pracy tymczasowej zadania i kontroluje ich
wykonanie.

9

Ustawa obejmuje świadczenia na rzecz

pracownika tymczasowego takie jak odzież ochronna,
świadczenia urlopowe, konieczność wydania świadec-
twa pracy. Reguluje również ograniczenia w postaci
okresu zatrudnienia u jednego pracodawcy użytkowni-
ka. W okresie obejmującym 36 kolejnych miesięcy
agencja pracy tymczasowej zatrudniająca pracownika
tymczasowego może skierować tego pracownika do
wykonywania pracy tymczasowej na rzecz jednego
pracodawcy użytkownika przez okres nieprzekraczają-
cy łącznie 18 miesięcy.

10

Menedżerowie podejmując decyzje o skorzysta-

niu z tej formy zatrudnienia, nie mogą zapominać
o obowiązkach na nich ciążących wynikających
z art. 27 pkt. 1 kto, będąc pracodawcą użytkownikiem
lub działając w jego imieniu, nie zapewnia pracowni-
kowi tymczasowemu bezpiecznych i higienicznych
warunków pracy w miejscu wyznaczonym do wyko-
nywania pracy tymczasowej lub nie wyposaża stanowi-
ska pracy pracownika tymczasowego w maszyny i inne
urządzenia techniczne, które spełniają wymagania do-
tyczące oceny zgodności, podlega karze grzywny.

11

Takie obowiązki nie ciążą na pracodawcy, który zde-
cyduje się skorzystać z ustawy o zatrudnień pracowni-
ków na określony czas.

Podmioty świadczące usługę leasingu pracowni-

czego, nie muszą być zarejestrowane jako agencja pra-
cy tymczasowej, w związku z powyższym nie obejmu-
ją ich wytyczne ustawowe nakładające ograniczenia,
a zatem mają swobodę w zatrudnianiu pracowników,
którzy będą świadczyć pracę na rzecz podmiotów
z którymi leasingodawca personalny ma podpisaną
umowę. Przy czym świadczenie pracy nie wiąże się
z definiowaniem z kodeksu pracy. Należy je rozumieć
jako świadczenie usług np. świadczenie usług budow-
lanych, czy świadczenie usług na produkcji czyli le-
asingodawca nie dostarcza pracownika, dostarcza usłu-
gę. Podstawowymi umowami zawieranymi przy le-
asingu pracowniczym są umowy cywilno-prawne,
w których czas pracy i wynagrodzenie są wolą stron.
Najbardziej popularną jest umowa zlecenia uregulowa-
na w kodeksie cywilnym art. 734 do 752, która krzyw-
dząco jest nazywana umowa śmieciową. Zgodnie

9

art. 2 pkt. 1. Ustawy o zatrudnieniu pracowników tymcza-

sowych, z dnia 9 lipca 2003 r. ze zm.

10

op. cit. art. 26

11

op. cit. art. 27 pkt.1

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

379

z obecnym prawodawstwem od takiej umowy odpro-
wadzane są wszelkie świadczenia emerytalne i rento-
we, jak również zdrowotne. Nie zabezpieczają pracow-
nika pod względem świadczeń pracowniczych, ale
w zamian zapewniają większą swobodę pracy i brak
nadzoru pracodawcy, gdyż nie jest wykonywana
w miejscu i w czasie wyznaczonym przez pracodawcę.
Należy pamiętać, iż umowa zlecenia jest umową sta-
rannego działania, zatem zleceniobiorca nie jest odpo-
wiedzialny za efekt. Przyjmujący zlecenie zasadniczo
powinien wykonać umowę osobiście, jednak nic nie
stoi na przeszkodzie aby umowa została wykonana
przez osobę trzecią, co jest istotnie odróżnia umowę
zlecania od umowy o pracę.

Przy outsourcingu szkoleniowym najczęściej

wykorzystywana jest umowa o dzieło z bardzo ko-
rzystnymi dla wykonawcy 50 % kosztami uzyskania
przychodu w przypadku przekazywanych praw autor-
skich. Niestety ze względu na coraz liczniejsze orzecz-
nictwo w sporach pomiędzy Zakładem Ubezpieczeń
Społecznych a zlecającymi wykonanie dzieła, sądy
coraz częściej orzekają na niekorzyść podmiotów zle-
cających, uzasadniając iż przeprowadzenie szkolenia,
wykładów, opracowanie materiałów, przygotowanie
prezentacji budzi wątpliwości co do znamion dzieła.

Koleją formą outsourcingu personelu jest samo-

zatrudnienie. Co do zasady od 2013 r. nie funkcjonuje
już pojęcie „samozatrudnienia”. Zostało zastąpione
„prowadzeniem przedsiębiorstwa”. Jednak w praktyce
niewiele się zmieniło, nadal jest to osoba, która podjęła
decyzję, by zamiast pracować na etacie i działać na
rynku w cudzym imieniu, na cudzy rachunek i cudze
ryzyko gospodarcze, podejmować działania we wła-
snym imieniu, na własny rachunek i na własne ryzyko.
Dodatkowym atutem takiej formy outsourcingu w logi-
styce jest zmiana w prawie transportu drogowego z 15
sierpnia 2013 r. zwiększająca atrakcyjność samoza-
trudnienia kierowców. Ta forma outsourcingu jest ko-
rzystna dla obu stron, chociażby ze względu na uwol-
nienie pracodawcy od kosztów kontroli Inspekcji
Transportu Drogowego, a kierowcom pozwala na
zwiększenie swoich dochodów. Z podstawowej kalku-
lacji wynika różnica pomiędzy wynagrodzeniem
z umowy o pracę a dochodami z własnej działalności:

Przykład:

1. umowa o pracę

• koszty pracodawcy 6030,50 PLN
• brutto 5000 PLN
• netto 3550,19 PLN

2. samozatrudnienie

• koszty pracodawcy 6030,50 PLN

• koszty samozatrudnienia 1026,98 (ZUS) + ok.

700 PLN (*podatek dochodowy)

• netto 4303,52 PLN

(*)przy czym podatek dochodowy można obniżyć ge-
nerując koszty uzyskania przychodu tj. zakupy na fir-
mę.

12

Minimalizacja kosztów w przypadku outsour-

cingu personalnego to może być zbyt mało, aby podjąć
decyzję o dostępie do informacji przedsiębiorstwa.
Cechami, którymi kierują się menadżerowie przy wy-
borze outsourcingu, jak wynika z wstępnych badań
ilościowych, są między innymi systemy sprawozdaw-
cze. Tylko w średnich i dużych przedsiębiorstwach
deklarowano posiadanie więcej niż jednego wskaźnika
do oceny pracowników. Mikro i małe przedsiębiorstwa
nie prowadziły sprawozdawczości opartej na mierni-
kach. Decydując się na outsourcing kontrakt winien
zawierać formę ewidencjonowania zdarzeń, ich status,
system rozliczeń oraz wskaźniki na podstawie których
realizowane będą zadania.

Pozostaje kwestia odpowiedzialności. Przy

umowie o pracę wyróżniamy trzy rodzaje odpowie-
dzialności:

• porządkową
• materialną
• dyscyplinarną

art. 119 Odszkodowanie ustala się w wysokości wyrzą-
dzonej szkody, jednak nie może ono przewyższać kwoty
trzymiesięcznego wynagrodzenia przysługującego pra-
cownikowi w dniu wyrządzenia szkody.

13

Zatem maksymalnie możemy obciążyć pracow-

nika do trzech wysokości jego pensji, bez względu na
koszty jakie poniesie przedsiębiorca. W przypadku
outsourcingu, firma powinna posiadać ubezpieczenie
na różne możliwe zdarzenia. Wysokość ubezpieczenie
jest jednym z elementów podlegających negocjacji
kontraktu.

Z badań ilościowych wynika że w branży TSL

najczęściej kierowane zadania do outsourcingu
to usługi kadrowe, księgowe, celne i serwisowe. Przy
czym serwis został rozdzielony na serwis wykonywany
przez autoryzowanych dealerów i usługi warsztatowe,
które w najnowszych badaniach w firmach transporto-
wych przejawiają zjawisko insourcingu ze względu na
koszty usług serwisowych. Najmniejszym zaintereso-
waniem oddawania wśród mikro przedsiębiorców są
usługi marketingowe oraz obsługa prawna. Z badanych

12

http://blog.infakt.pl/samozatrudnienie-plusy/ z dnia 8

sierpnia 2013

13

art. 119 kodeksu pracy

Logistyka 6/2013

380

Logistyka - nauka

mikro przedsiębiorstw, żadne nie posiada własnego
działu prawnego, dlatego też w badaniach wyniki
są zerowe.

Mimo że koszty są kluczowym czynnikiem de-

cydującym o outsourcingu, to jednak wyniki przepro-
wadzonych badań świadczą o tym, że przedsiębiorstwa
są coraz bardziej świadome możliwości uzyskania
innych korzyści z wdrożenia outsourcingu, niż tylko
redukcję kosztów.

14

Skorzystanie z outsourcingu może

wpłynąć na efektywności i rozwój przedsiębiorstwa, na
co wskazują odpowiedzi respondentów w poniższym
rysunku.

14

Ciesielska J. Radło M-J., Outsourcing w praktyce, Poltest,

Warszawa 2011, s. 24

Ryzyko we wdrożeniach outsourcingu
personalnego

Właściwy outsourcing wymaga strategicznych

decyzji. Nie można zapominać o ryzykach jakie niesie
za sobą outsourcing pracowników. Linda R. Domingu-
ez sklasyfikowała rodzaje ryzyka z którymi może spo-
tkać się organizacja podejmując decyzje o wydzieleniu
części zadań i oddaniu ich na zewnątrz:

Rys. 2. Wykaz outsourcingowanych usług na
podstawie 50 firm transportowych z regiony
Dolnego Śląska
Źródło: Badania własne

Rys. 2. Główne motywy podejmowania
outsourcingu
Źródło: por. M-J. Radło, D.A. Ciesielska, Dojrzałość
outsourcingowa polskich przedsiębiorstw, „Outsour-
cing Magazine” 2010, nr 5(25)

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

381

• Ryzyko związane z obsługą klienta – przy

przekazaniu na zewnątrz relacji z klientem,
sukces lub porażka będą zależały od ich satys-
fakcji lub niezadowolenia. Klienci oczekują
przewidywalności, zatem istotnym będzie za-
angażowanie w proces obsługi klienta

• Ryzyko związane z utratą danych osobowych

i informacji wrażliwych – jest to problem natu-
ry etycznej, może być trudny do monitorowa-
nia. Na etapie podpisywania kontraktu nie
można wykluczyć niesolidności pracowników.
Dlatego tak ważnym jest system odporny na
zagrożenia z zewnątrz jak również wewnątrz
organizacji. Dostawcy usług muszą zadbać
o ochronę danych

• Ryzyko związane z jakością usług – jasno

określone oczekiwania od partnera winny być
poparte określonym sposobem pomiaru, w ja-
kim stopniu oczekiwania zostały spełnione

• Ryzyko związane z zasadami postępowania

i przepisami –niewystarczająca

przejrzystość

firm podczas audytów, mogą być przyczyną
wielu problemów. Ustalenia wymagają trans-
parentności, szczególnie w usługach księgo-
wych i sprawozdań finansowych

• Ryzyko związane z czynnikiem ludzkim –

udane przedsięwzięcie oparte na outsourcingu
wymaga zaangażowania pracowników wła-
snych i zleceniobiorcy. Należy wprowadzić
własnych pracowników w cele związane z ko-
rzystaniem z usług zewnętrznych ich korzy-
ściami i problemami

• Komunikacja – „świat zmienia się szybko,

a większość ludzi powoli”. W celu uniknięcia
niepewności wśród pracowników należy prze-
kazać rzetelną informację. Świadomi pracow-
nicy procesów jakie zachodzą zmniejsza
wskaźnik rotacji personelu i nie osłabia mora-
le

15

Czynnik ludzki odgrywa tu istotną rolę, bo

człowiek to najsłabsze ogniwo, ze względu na swą
kruchość, ale jednocześnie ogniwo kluczowe. Dlatego
ważne jest rozpoznanie rynku, wybór najefektywniej-
szego kontrahenta do współpracy i dzielenia się obo-
wiązkami zarządzania personelem. Nie mniej ważnym
aspektem jest przygotowanie własnej załogi do takiej
koncepcji zarządzania. Nawet najlepiej sporządzona

15

por. Dominguez L.R., Outsourcing krok po kroku dla

menedżerów, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009, s.
62-69

umowa z podmiotem mającym sukcesy w tym obsza-
rze działań nie gwarantuje powodzenia. Niewystarcza-
jąco przygotowani pracownicy własnej organizacji
mogą przejawiać zachowania przyczyniające się
do zaburzeń w relacjach pomiędzy korzyściami współ-
pracującymi przedsiębiorstwami. Podstawowe zacho-
wania pracowników w ujęciu tabelarycznym wskazują
na różne ich postawy, które wpływają na powodzenie
koncepcji outsourcingu.

Tabela 1 Zachowania pracowników względem firmy
zewnętrznej
Poziom konsen-
susu

Zachowania pracowników

Pełne uczestnic-
two

Pracownik traktuje kooperację ze-
wnętrzną jako pracę własną i zrobi
wszystko, by postawione cele koope-
racji zrealizować

Współudział

Pracownik

rozumie

konieczność

współpracy z firmą zewnętrzną i po-
maga w realizacji współpracy

Akceptacja

Pracownik akceptuje zamiar, ale nie
czuje się zobowiązany do pomagania
w jego realizacji

Tolerancja

Sytuacja neutralna, pracownik toleruje
obecność firmy zewnętrznej, nie robi
niczego, ani za, ani przeciw

Bojkot

Pracownik nie chce mieć do czynienia
z firmą zewnętrzna i będzie działał
przeciwko niej, stawiając bierny opór

Opozycja

Pracownik zmierza do udaremnienia
działalności firmy zewnętrznej, stawia
czynny opór np. starając się wykazać
niefachowość zleceniobiorców

Źródło: Kopczyński T., Outsourcing w zarządzaniu
przedsiębiorstwami, PWE Warszawa 2010, s. 112
w: Pańkowska M., Wybrane problemy zarządzania zaso-
bami pracy w szczupłych organizacjach, w: Firma na
rynku pracy, Warszawa 1999., s 70

Zatem można wywieść tezę, iż nakład włożony

w przygotowanie własnej załogi do zmiany koncepcji
zarządzania może mieć istotny wpływ na jej powodze-
nie. Nie wystarczająco poinformowani pracownicy
w obawie przed redukcją stanowisk pracy, mogą prze-
jawiać tendencje bojkotujące lub nawet stawiające
w opozycji do przedsięwzięcia mającego na celu zle-
cenie na zewnątrz działań nie będących podstawą
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jednocześnie wkład
włożony w odpowiednie przygotowanie, może pozwo-
lić skupić się obecnym pracownikom na rozwoju swo-
ich zadań, zamiast poświęcaniu czasu na zadania ko-
nieczne aczkolwiek nie wnoszące nic do rozwoju ce-
lów organizacji.

Logistyka 6/2013

382

Logistyka - nauka

Podsumowanie

W czasach niepewnej sytuacji gospodarczej

wszelkie rozwiązania pozwalające na obniżenie kosz-
tów są warte rozważenia. Przy tak delikatnej materii
jak zasoby ludzkie zmieniają się determinanty pozwa-
lające podjąć decyzje o outsourcingu. Niewątpliwie
kadra zarządzająca, podejmująca decyzję o outsourcin-
gu personelu zwiększa elastyczność organizacji przez
co ma łatwiejsze możliwości dostosowania się do wa-
runków zmiennej koniunktury. Świadomość procesów
i prowadzenie strategii uszczuplenia procesów generu-
jących stałe koszty również sprzyja outsourcingowi.
Można pokusić się o stwierdzenie że warto wybrać
outsourcera bo we dwoje łatwiej radzić sobie w czasie
kryzysu gospodarczego, gdyż każdy skupi się na swo-
im „core businessie”, a zadania operacyjne nie wno-
szące wartości dodanej, przekazane zostaną drugiej
stronie.

Outsourcing pracowników ma niewątpliwie

swoje zalety w okresie hossy, stanowi znakomite roz-
wiązanie dla zmniejszenia kosztów. Natomiast
w czasach kryzysu gospodarczego pozwala na optyma-
lizację procesów i minimalizację kosztów zadań, za
które klient w ostatecznym rozrachunku nie chce za-
płacić. Outsourcing personalny daje szansę na ela-
styczne i tańsze świadczenie pracy.

Outsourcing pozwala na przenikanie się obsza-

rów związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa.
Już nie tylko jako minimalizację kosztów, ale jako
złożoną strategię wpływającą na funkcjonowanie
przedsiębiorstwa, aż po Business Process Outsourcing
(BPO) polegający na przekazywaniu całych procesów
biznesowych.

Warto zwrócić uwagę na coraz powszechniej-

sze stosowanie outsourcingu personalnego. Sukces tej
koncepcji wynika z jej wszechstronnego wpływu na
organizacje oraz różnorodność sił oddziaływania od
bardzo dużej -core business do niewielkiego wpływu
jaki obserwujemy przy non-core rellated busines.
Jej sukces lub porażka w dużej mierze zależy
od prawidłowej identyfikacji obszarów, które mogą
być poddane outsourcingowi.

Streszczenie

Kryzys gospodarczy przyczynia się do pogłębio-

nej analizy kosztów jakiej dokonują organizacje, aby
utrzymać odpowiedni poziom konkurencji. Usługa
outsourcingu pracowniczego, określana również jako

leasing pracowniczy, pozwala skoncentrować się
przedsiębiorcy na jego kluczowych zadaniach. Artykuł
prezentuje

zarówno

teoretyczne

podstawy,

jak

i praktyczne ujęcie outsourcingu pracowników w fir-
mach produkcyjnych. Przedstawiono praktyczne ujęcie
redukcji kosztów i ryzyka przedsiębiorstwa związane-
go z rotacją pracowników.

Abstract

An economic crisis provokes organizations to

make a more detailed cost analysis in order to preserve
an appropriate level of competition. An employee out-
sourcing service, defined also as an employee leasing,
enables an entrepreneur to focus on their main goals.
The following article presents both a theoretical basis
for employee outsourcing in production companies as
well as its practical aspects. A practical perspective on
a company’s costs and risk reduction related to a la-
bour turnover will be presented.

Literatura

1. Ciesielska J. Radło M-J., Outsourcing

w praktyce, Poltest, Warszawa 2011

2. Dominguez L.R., Outsourcing krok po kroku

dla menedżerów, Wolters Kluwer Polska,
Warszawa 2009

3. Gay Ch.L, Essinger J., Outsourcing strategicz-

ny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002

4. Kopczyński T., Outsourcing w zarządzaniu

przedsiębiorstwem, PWE 2010, Warszawa s.90

5. Orzeł A., Outsourcing w transporcie drogo-

wym w ujęciu kosztów pracowniczych, Zeszy-
ty Naukowe WSB Wrocław Nr 36/2013

6. Główny Urząd Statystyczny, Departament Ba-

dań Demograficznych i Rynku Pracy, Monito-
ring Rynku Pracy, Miesięczna informacja
o bezrobociu rejestrowanym w Polsce w lipcu
2013, Materiały konferencyjne

7. Kodeks pracy z 26 czerwca 1974 ze zm.
8. Ustawa o zatrudnieniu pracowników tymcza-

sowych, z dnia 9 lipca 2003 r. ze zm.

9. http://blog.infakt.pl/samozatrudnienie-plusy/

z dnia 8 sierpnia 2013

10. Marciniak J., Outsourcing – pojęcie i podstawy

stosowania tego rozwiązania,
http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-
/artykul/outsourcing-pojecie-i-podstawy-
stosowania-tego-rozwiazania