Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

247

Grażyna Juszczak-Szumacher

1

,

Cecylia Żurak-Owczarek

2

Wstęp

Proces przejścia produktu od fazy surowcowej,

poprzez fazę produkcji, do etapu dotarcia do konsu-
menta, a nawet momentu, gdy zużyty podlega utyliza-
cji można opisać za pomocą łańcucha wartości. Jako
pierwszy pojęcia łańcuch wartości użył w latach 80-
tych ubiegłego wieku M. E. Porter

3

. Przez blisko 20 lat

jego klasyczny łańcuch wartości koncentrujący się na
konfiguracji łańcucha dostaw, stanowił źródło inspira-
cji i bazę do prezentacji nowych koncepcji tworzenia
wartości w różnych sferach działalności gospodarczej.
Jednak wraz z pojawieniem się nowych form organiza-
cyjnych przedsiębiorstw, rozwojem technologii infor-
macyjno-komunikacyjnych oraz wzrostem znaczenia
wiedzy zmieniła się również koncepcja kreowania
wartości, w której następuje wzrost znaczenia proce-
sów wspierających. Schemat takiego łańcucha wartości
przedstawia rysunek 1.

1

dr hab. Grażyna Juszczak-Szumacher, Prof. nadzw. UŁ,

Zakład Logistyki, Instytut Ekonomik Stosowanych i Infor-
matyki, UŁ.

2

dr Cecylia Żurak-Owczarek, Zakład Logistyki, Instytut

Ekonomik Stosowanych i Informatyki, UŁ.

3

Porter M. E., Miller V., How Information Gives You Com-

petitive Advantage” Harvard Business Review, July-
August 1985, s. 15.

Przedsiębiorstwo wytwarzając produkty nawet

o najwyższej jakości za cenę akceptowaną na rynku,
które idealnie trafiają w gusta klientów, uzależnione
jest od: jakości surowców i półfabrykatów, a także
usług logistycznych i dystrybucyjnych dostarczanych
przez inne przedsiębiorstwa. We współczesnej gospo-
darce sama doskonałość produktu nie gwarantuje już
wartości wystarczającej do utrzymania klientów, po-
nieważ oczekują oni większej różnorodności produk-
tów, szybszej reakcji na ich potrzeby, szybszej dostawy
oraz większej liczby usług dodatkowych. Dlatego
przedsiębiorstwa oferujące jedynie wartość podstawo-
wą w swoich produktach lub usługach zostają wyprze-
dzone przez te, które przyjęły podejście kompleksowe,
oparte na wartości dodanej, wykraczające poza zwykłą
doskonałość produktu lub usługi.

Wartość dodana, powstająca w wyniku proce-

sów w ramach łańcucha wartości, jest celem działania
wszystkich współpracujących ze sobą przedsiębiorstw.
Każde przedsiębiorstwo, aby funkcjonować w łańcu-
chu wartości, musi osiągnąć dwa cele: maksymalizo-
wać tworzoną wartość w całym łańcuchu oraz maksy-
malizować swój udział w tej wartości. Narzędziem,
które umożliwia efektywne kontrolowanie realizacji
określonych powyżej celów jest zarządzanie łańcu-
chem dostaw przy wykorzystaniu nowoczesnych tech-
nologii informacyjno-komunikacyjnych (Information
and Communication Technology – ICT)

4

.

Koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw za-

równo tradycyjnym jak i elektronicznym jest stosun-
kowo nowa. Termin „zarządzanie łańcuchem dostaw"
(SCM) po raz pierwszy został zastosowany przez firmy
konsultingowe na początku lat 80-tych ubiegłego wie-
ku i oznacza „aktywne zarządzanie czynnościami wy-
konywanymi w ramach łańcucha dostaw oraz relacjami
panującymi między poszczególnymi jego ogniwami

4

W niniejszym opracowaniu technologia informacyjno-

komunikacyjna (akronim od ang. Information and Commu-
nication Technology) łącząca w sobie sprzęt, oprogramowa-
nie oraz infrastrukturę komunikacyjną odnosi się do metod i
narzędzi służących do automatycznego tworzenia, przetwa-
rzania, przechowywania i przesyłania informacji.

Outsourcing pracowników w ekonomicznym ujęciu

współczesnej logistyki

Rys. 1. Łańcuch wartości przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie Jelassi T., Enders
A., Strategies for e-business, Prentice Hall, New York 2005,
s. 107.

Logistyka 6/2013

248

Logistyka - nauka

w celu zmaksymalizowania wartości dla klienta oraz
osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej”

5

. Nato-

miast pojęcie „zarządzanie elektronicznym łańcuchem
dostaw” pojawiło się w drugiej połowie lat 90-tych
wraz z rozwojem handlu elektronicznego opartego na
technologii Internetu.

6

Zarządzanie elektronicznym łańcuchem dostaw

(e-SCM) to taktyczna i strategiczna filozofia zarządza-
nia, która zmierza do zbudowania sieci połączonych
zdolności produkcyjnych i zasobów występujących
w łańcuchu dostaw poprzez zastosowanie aplikacji
opartych o technologie Internetu.

7

Wszystko to ma

służyć poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań i syn-
chronizacji możliwości łańcucha dostaw w celu stwo-
rzenia unikalnych i zindywidualizowanych źródeł war-
tości dla klienta.

Podstawy zarządzania łańcuchem dostaw

W dzisiejszym otoczeniu biznesowym, żadne

przedsiębiorstwo nie jest w stanie zbudować przewagi
konkurencyjnej bez zintegrowania swojej strategii
z uczestnikami łańcucha dostaw, z którymi współpra-
cuje.

W przeszłości, to, co działo się poza przedsię-

biorstwem miało znaczenie drugorzędne najważniejsze
było skuteczne zarządzanie wewnętrzne, marketing,
sprzedaż, produkcja, dystrybucja i finanse. Natomiast
obecnie zdolność przedsiębiorstwa do otwarcia się na
zewnętrznych partnerów biznesowych w celu uzyska-
nia dostępu do źródeł unikalnych kompetencji, zaso-
bów fizycznych i wiedzy oraz rynku jest uważane za
wymóg krytyczny, ponieważ tworzenie "łańcuchów"
partnerów biznesowych jest we współczesnej gospo-
darce jedną z najbardziej skutecznych strategii konku-
rencji.

Powstaje pytanie, co spowodowało świadomość

współpracy niegdyś odizolowanych i często antagoni-
stycznych uczestników tego samego łańcucha dostaw?

5

Poirier Ch., Bauer M., E-Supply Chain, Barrett-Koehler

Publisher, San Francisco, 2001, s. 34.

6

Szerzej na temat elektronicznego łańcucha dostaw w: Żu-

rak-Owczarek C., Elektroniczny łańcuch dostaw i jego infra-
struktura, Logistyka 5/2011, s. 354-358.

7

Ross D.F., e-Supply Chain Management – Engaging Tech-

nology to Build Market-Winning Business Partenrships, St,
Lucie Press, New York 2003, s. 18.

Przyczyn jest kilka, a najważniejsze zostaną przedsta-
wione poniżej.

8

1. Przedsiębiorstwa zaczęły szukać dostaw-

ców i takich kanałów dystrybucji, które by-
łyby źródłem obniżenia kosztów i uspraw-
nienia procesów biznesowych. Rozwój
technologii informacyjno-komunikacyjnych
spowodował, że systemy planowania zaso-
bów przedsiębiorstwa klasy ERP (Enterpri-
se Resource Planning) oraz takie metody
zarządzania jak Six Sigma czy BMP (Busi-
ness Process Management) mogły być wy-
korzystywane w celu uzyskania zwinnego
systemu produkcji i dystrybucji oraz ich
optymalizacji przez wszystkich uczestni-
ków łańcucha dostaw. Celem tych działań
było i jest nieustanne eliminowanie wszel-
kich form marnotrawstwa w łańcuchu do-
staw szczególnie na styku poszczególnych
jego uczestników, tworzenie wirtualnych
kanałów dostaw zorientowanych na klienta
umożliwiających dostarczanie usług o wy-
sokiej wartości dodanej.

2. Przedsiębiorstwa już w pierwszej dekadzie

XXI wieku w większości posiadały, ale nie
wykorzystywały w pełni strategii opartych
na pionowej integracji zasobów, Z jednej
strony przedsiębiorstwa rezygnowały z pro-
cesów biznesowych, które albo nie były
rentowne albo nie posiadały do ich realiza-
cji odpowiednich kompetencji. Z drugiej
strony przedsiębiorstwa stwierdzały, że
dzięki bliskiej współpracy z partnerami
w łańcuchu dostaw powstają nowe możli-
wości uzyskania przewagi konkurencyjnej,
której osiągniecie może nastąpić tylko, gdy
cały łańcuch dostaw będzie uzupełniał swo-
je kompetencje. Taka współpraca może
przybierać formę przekazywania procesów,
które nie są kluczowe dla działalności
przedsiębiorstwa bardziej wyspecjalizowa-
nym partnerom w łańcuchu oraz wykorzy-
stać ich kompetencje w celu szybszego two-
rzenia nowych produktów i dostarczania ich
na rynek.

3. Globalizacja otworzyła nowe rynki i formy

konkurencji szczególnie w obszarze handlu
elektronicznego. Na przykład, lokalny lub re-

8

Ross D.F., Introduction to Supply Chain Management

Technologies, CRC Press, Boca Raton, 2011, s. 3-4.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

249

gionalny producent w wyniku likwidacji barier
geograficznych, (co jest atrybutem handlu
elektronicznego) znajduje się nagle na rynku
globalnym, który oczywiście wymaga innej
strategii wynikającej na przykład ze skali kon-
kurowania. Globalizacja przekształca przed-
siębiorstwa, ale również łańcuchy dostaw
zarówno pod względem strategicznym, tak-
tycznym jak i operacyjnym. Przedsiębior-
stwa rozszerzając swoją działalność w po-
szukiwaniu nowych rynków muszą tworzyć
taką strukturę łańcucha dostaw, który bę-
dzie posiadał zdolność zarówno pozyskiwa-
nia zasobów potrzebnych do produkcji jak
i sprzedaży wyrobów poza granicami kraju,
w którym funkcjonuje. Taka integracja łań-
cucha dostaw jest tylko możliwa przy wy-
korzystaniu

technologii

informacyjno-

komunikacyjnych i Internetu oraz zmian,
jakie nastąpiły w logistyce międzynarodo-
wej.

4. Obecny wymóg rynku sprawia, że przedsię-

biorstwa muszą być skuteczne, co jest nie-
możliwe bez współpracy w łańcuchu do-
staw. Konwencjonalne modele biznesowe
zakładały, że każde przedsiębiorstwo jest
wyizolowanym bytem, a ścisła współpraca
z innymi organizacjami, nawet bezpośred-
nimi dostawcami i klientami była niepożą-
dana. W tym samym czasie niektóre przed-
siębiorstwa rozumiały, że sukces na rynku
zależy od zdolności współpracy wszystkich
uczestników nie tylko kanałów dystrybucji,
ale całego łańcucha dostaw. Tworzenie
struktur organizacyjnych zdolnych do łą-
czenia partnerów o podobnych możliwo-
ściach współpracy nad rozwojem nowych
produktów czy procesów produkcyjnych
spowodowało powstawanie radykalnie no-
wych form integracji pionowej. Przykład
takich firm jak Dell, Amazon czy Intel po-
kazuje, że dominacja na ryku to efekt cią-
głych zmian zachodzących w łańcuchu do-
staw.

5. Koncepcje lean

9

i ciągłego doskonalenia

mające na celu ograniczenie kosztów
i optymalizację połączeń w łańcuchu do-

9

Koncepcja lean (ang. szczupły, chudy) określa eliminację

czynności realizowanych przy tworzeniu produktu lub usłu-
gi, które nie dostarczają wartości dodanej.

staw zwiększają proporcjonalnie element
ryzyka. Dlatego przedsiębiorstwa doskonale
zdają sobie sprawę, że potrzebują spraw-
nych i solidnych połączeń z partnerami
w łańcuchu dostaw, aby pokonać wszelkie
zakłócenia obejmujące swym zakresem nie
tylko kryzysy finansowe, ale również kata-
strofy wynikające ze zjawisk naturalnych
(np. huragany), a nawet ataki terrorystycz-
ne. Gwarantem takich połączeń są systemy
zarządzania łańcuchem dostaw (Supply
Chain Management - SCM), które umożli-
wiają zarówno reaktywność (zdolność do
zaspokajania zmieniających się potrzeb
klienta) i elastyczność (zdolność do kombi-
nacji zasobami produkcji w celu osiągnięcia
dynamiki w ustalaniu cen). SCM umożliwia
rekonfigurację całego ekosystemu łańcucha
dostaw w odpowiedzi na takie wydarzenia
na rynku jak np.: wprowadzenie nietrafio-
nych produktów lub usług, niepewność fi-
nansowa czy masowa restrukturyzacja ryn-
ku bez uszczerbku na wydajności operacyj-
nej i obsłudze klienta.

6. Rozwój

technologii

informacyjno-

komunikacyjnych umożliwił przedsiębior-
stwom spojrzenie na własne łańcuchy do-
staw, jako źródło przewagi konkurencyjnej.
Przed pojawieniem się technologii umożli-
wiających integrację łańcucha dostaw
przedsiębiorstwa wykorzystywały swoich
partnerów biznesowych do realizacji takich
taktycznych korzyści jak np: łączenie funk-
cji logistycznych lub wykorzystywanie
rzadkich kompetencji. Wraz z pojawieniem
się technologii integracyjnych korzyści tak-
tyczne zostały wsparte przez funkcje strate-
giczne, które umożliwiają całemu łańcu-
chowi dostaw tworzenie nowych obszarów
wartości, które były niemożliwe do uzyska-
nia w przeszłości.

Przedsiębiorstwa, coraz częściej wdrażają tech-

nologie integracyjne SCM umożliwiające przepływ
informacji, transakcji i decyzji w całym łańcuchu do-
staw, dlatego działania te będą w stanie generować
nowe źródła przewagi konkurencyjnej wynikającej ze
współpracy w sieci stwarzając warunki sprzyjające:
tworzeniu innowacyjnych produktów i ich sprzedaży,
wspólne planowanie i zarządzanie produkcją tak, aby
jak najlepiej zaspokoić potrzeby klienta.

Logistyka 6/2013

250

Logistyka - nauka

Liderzy rynku od lat 90-tych ubiegłego wieku

starali się wykorzystać możliwości tkwiące w łańcu-
chach dostaw do budowy przewagi konkurencyjnej.
Takie firmy jak Dell Computers, Amazon, Microsoft
czy Apple potrafiły wykorzystać technologie integrują-
ce SCM do zlikwidowania wewnętrznych ograniczeń
funkcjonalności tworząc organizacje wirtualne zdolne
do reagowania na możliwości pojawiające się na ryn-
ku. Dzięki aplikacjom wykorzystującym technologie
integrujące SCM wizjonerskie firmy są obecnie
w stanie tworzyć zwinne, skalowalne organizacje zdol-
ne do dostarczania klientom niespotykanego do tej

Jak wynika z powyższej tabeli SCM w piątym

etapie rozwoju dzięki zastosowaniu technologii infor-
macyjno-komunikacyjnych uzyskał zdolność do two-
rzenia cyfrowych źródeł przewagi konkurencyjnej
przez łączenie w czasie rzeczywistym sieci klientów
i dostawców w systemy łańcucha dostaw oparte na
współpracy.

Proces ten zwykle odbywa się w trzech etapach.

Przedsiębiorstwa rozpoczynają integrację łańcucha
dostaw najpierw od siebie poprzez wdrożenie takich
rozwiązań technologicznych jak systemy wspomagają-
ce zarządzanie klasy ERP.

pory poziomu wygody i niezawodności dostaw, szyb-
kości dotarcia na rynek oraz kastomizacji produktów
i usług. Ponieważ połączenie koncepcji SCM i siły
tkwiącej w technologii informacyjno-komunikacyjnej
prowadzą do głębokiej przemiany rynków oraz sposo-
bu prowadzenia biznesu uważa się, że tendencja ta
w najbliższych latach będzie zdecydowanie kontynu-
owana.

Tabela 1 przedstawia etapy rozwoju zarządzania

łańcuchem dostaw.

Następnym krokiem jest integracja w łańcuchu partne-
rów biznesowych takich funkcji operacyjnych jak:
transport, zapasy i prognozowanie. Wreszcie ostatnim
etapem jest synchronizacja przy wykorzystaniu Inter-
netu i aplikacji e-biznesowych całego łańcucha dostaw
w jeden skalowalny wirtualny organizm zdolny do
optymalizacji kluczowych kompetencji i zasobów
z dowolnego miejsca w łańcuchu dostaw i w dowol-
nym czasie w celu wykorzystania szans pojawiających
się na rynku. Rysunek 2 przedstawia architekturę apli-
kacji e-biznesowych w przedsiębiorstwie.

Tabela 1. Etapy rozwoju SCM

Etap/lata

Zakres działania

Model organizacyjny

Etap 1

do roku 1960

Zdecentralizowane zarzą-

dzanie logistyczne

• wydajność operacyjna,
• wsparcie dla sprzedaży,
• gospodarka magazynowa i sterowanie za-

pasami,

• wydajność transportu,
• koncepcje zarządzania dystrybucją

fizyczną.

• zdecentralizowane funkcje logistyki,
• słabe powiązania między funkcjami

logistyki,

• mały autorytet zarządzania logistyką.

Etap 2

lata 1961-1980

Całkowite koszty

zarządzania

• centralizacja logistyki
• zarządzanie kosztami,
• optymalizacja operacji,
• obsługa klienta,
• logistyka jako przewaga konkurencyjna.

• scentralizowane funkcje logistyki,
• rosnący autorytet logistyki,
• aplikacje komputerowe.

Etap 3

lata 1981-1990

Zintegrowane zarządzanie

logistyczne

• określenie koncepcji logistyki,
• wsparcie dla JIT,
• jakość i ciągłe doskonalenie,
• wykorzystanie partnerów logistycznych w

zakresie nabywania kompetencji.

• integracja logistyki z innymi działami

oraz dostawcami,

• planowanie kanałów logistycznych,
• logistyka jako strategia.

Etap 4

lata 1991-2000

Zarządzanie łańcuchem

dostaw

• koncepcja SCM,
• stosowanie technologii ekstranetu,
• wzrost znaczenia sojuszy miedzy uczestni-

kami łańcucha,

• współpraca w łańcuchu podnosząca kompe-

tencje.

• sieci partnerów handlowych,
• wirtualne organizacje,
• udział w ewolucji rynku,
• benchmarking i reengineering,
• integracja z ERP.

Etap 5

lata 2001 i dalej

Technologie wspomagają-
ce zarządzanie łańcuchem

dostaw

• aplikacje internetowe wspomagające SCM,
• niskie koszty połączeń między uczestnikami

kanału,

• e-Biznes,
• synchronizacja SCM.

• sieciowe łańcuchy dostaw,
• sklepy internetowe, elektroniczne rynki

wymiany,

• organizacyjna sprawność i

skalowalność.

Źródło: Ross D.F., Introduction to e-Supply Chain Management, CRC Press Company, Boca Raton, 2003, s. 6.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

251

Aplikacje e-biznesowe pozwalają na szybką inte-

grację wewnętrznych i zewnętrznych procesów przed-
siębiorstwa adaptując je jednocześnie do zmieniającego
się otoczenia a zwłaszcza rynku. Do aplikacji tych zali-
cza się m.in.:

10

1. zarządzanie relacjami z klientami (Customer Rela-

tionship Management - CRM),

2. zarządzanie relacjami z partnerami biznesowymi

(Partner Relationship Management - PRM),

3. planowanie zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise

Resource Planning – ERP),

4. zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Ma-

nagement - SCM).

5. zarządzanie wiedzą (Knowledge Management -

KM),

6. zarządzanie przepływem pracy (Workflow Mana-

gement - WF),

7. przetwarzanie analityczne (Business Intelligence-

BI),

8. systemy handlu elektronicznego (e-commerce: B2B,

B2C).
Działania integracyjne przedstawione powyżej

mają umożliwić stworzenie, a następnie wykorzystanie
przez partnerów w łańcuchu dostaw następujących
funkcjonalności:

11

10

Żurak-Owczarek C., E-biznes w wymiarze globalnym i

lokalnym. Analiza i próba oceny, Wydawnictwo Uniwersyte-
tu Łódzkiego, Łódź 2013, s. 25.

11

Ross D.F., Introduction to…,op.cit. s. 10-11.

1. Wspólne projektowanie i rozwój produktu. Cykl

życia produktu znajdującego się w fazie schyłko-
wej powoduje wzrost kosztów jego rozwoju. Dla-
tego przedsiębiorstwa zaczęły wykorzystywać
technologie umożliwiające włączanie partnerów
biznesowych w proces projektowania i rozwoju
produktu wspierając współpracę przy tworzeniu
zespołów projektowych oraz przez integrowanie
zasobów fizycznych, intelektualnych i kompeten-
cyjnych w celu zwiększenia szybkości wejścia na
rynek zgodnie z zasadą "czas to pieniądz".

2. Elektroniczne rynki wymiany. Kupujący i sprze-

dający w tradycyjnych łańcuchach dostaw zwią-
zani są relacjami opartymi o wynegocjowane dłu-
goterminowe kontrakty i zwykłe stałe marże.
Współczesna technologia, a w szczególności In-
ternet całkowicie zmieniły te zasady. Przedsię-
biorstwa mogą kupować i sprzedawać na wielu
różnych elektronicznych rynkach wymiany pry-
watnych, niezależnych lub aukcyjnych.

3. Wspólne planowanie. Przedsiębiorstwa miały

i nadal mają awersję do wymiany istotnych infor-
macji dotyczących planowania jak np.: prognozy
popytu, wymagania związane z dostawami, aktu-
alne stany magazynów czy wprowadzania nowych
produktów. Obecnie sytuacja ta powoli ulega
zmianie, wiele przedsiębiorstw znacząco wyko-
rzystuje funkcje outsourcingu na rzecz swoich
partnerów biznesowych w łańcuchu dostaw prze-
kazując im w czasie rzeczywistym informacje do-

Rysunek 2. Architektura aplikacji e-biznesowych w przedsiębiorstwie
Źródło: opracowanie własne na podstawie Sawhney M., Zabin J., Seven Steps to Nirwana: Strategic Insights into e-Business
Transformation, McGraw-Hill, New York 2001, s.175.

Logistyka 6/2013

252

Logistyka - nauka

tyczące planowania, co w przypadku wirtualnych
łańcuchów dostaw staje się koniecznością. Tech-
nologie integrujące stanowią podstawę przekazy-
wania informacji wzdłuż całego łańcucha dostaw
w celu osiągnięcia dwustronnej współpracy, która
jest niezbędna do podejmowania wspólnych decy-
zji.

4. Elektroniczna obsługa zamówień. Upadek ery

"dot-com" na początku XXI wieku ujawnił jedną
z największych słabości handlu elektronicznego,
a mianowicie: klienci mieli dostęp do informacji
o produkcie i mogli składać zamówienia z szyb-
kością światła, ale ich realizacja była nadal bardzo
złożoną sprawą, ponieważ dotyczyła materialnych
produktów i fizycznego ich przemieszczania.
Rozwiązanie tego problemu wymaga najwyższego
poziomu współpracy w łańcuchu dostaw zaś cała
sfera logistycznej realizacji zamówienia musi być
wspomagana przez technologię informacyjno-
komunikacyjną, ponieważ koncepcja elektronicz-
nej obsługi zamówienia obejmuje wszystkie czyn-
ności od chwili otrzymania zamówienia do chwili
dostarczenia towaru klientowi.

Jak wynika z powyższych rozważań współcze-

sne zarządzanie łańcuchem dostaw nie jest już luźną
kombinacją funkcji biznesowych. Nowe technologie
integracyjne i modele zarządzania uczyniły niewidocz-
nymi nie tylko wewnętrzne funkcje przedsiębiorstwa,
ale również rozmyły granice, które oddzielały partne-
rów biznesowych przekształcając odizolowanych

uczestników łańcucha dostaw w jednolity wirtualny
system. Liderzy tego typu rozwiązań stosują technolo-
gię informacyjno-komunikacyjną aby przebudować
i pobudzić procesy obejmujące partnerów biznesowych
w celu uaktywnienia kluczowych kompetencji i przy-
spieszając procesy występujące w przedsiębiorstwie.
Firmy wykorzystują również technologie do tworzenia
nowych sposobów dostarczania wartości klientom two-
rząc m.in. kanały sprzedaży oparte o aplikacje
e-biznesowe.

Współpraca w łańcuchu dostaw

Kluczowym elementem SCM jest gotowość

partnerów do angażowania się i ciągłego poprawiania
wspólnych relacji mającej na celu osiągnięcie wyzna-
czonego celu. Współpraca ta może oznaczać m.in.
wymianę danych w sposób tradycyjny, okresową wy-
mianę informacji za pomocą technologii informacyjno-
komunikacyjnej czy realizację złożonych, zintegrowa-
nych funkcji wymiany informacji w czasie rzeczywi-
stym przy wykorzystaniu technologii zapewniającej
niezależną strukturę komunikacji. Rysunek 3 prezentu-
je poszczególne poziomy intensywności współpracy,
która może obejmować tylko wewnętrzne funkcje biz-
nesowe w celu ich optymalizacji albo przybierać formę
totalnej integracji mającej za zadanie wspieranie
wspólnej wizji konkurencyjności całego łańcucha do-
staw.

Rys. 3. Intensywność współpracy w łańcuchu dostaw
Źródło: opracowanie własne na podstawie Ross D.F., Introduction to e-Supply Chain Management, CRC Press Compa-
ny, Boca Raton, 2003, s. 28.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

253

Wartość współpracy w łańcuchu dostaw jest

oceniana m.in. przez: stopień wykorzystania kompe-
tencji i wiedzy znajdującej sie w łańcuchu, liczby
usprawnionych lub zlikwidowanych nadmiarowych
procesów biznesowych, stworzenie wspólnej wizji
łańcucha dostaw z architekturą umożliwiającą osią-
gnięcie całemu łańcuchowi pozycji lidera na rynku.
Uważa się, że zasady, które muszą być spełnione, aby
współpraca osiągnęła właściwy potencjał, a tym sa-
mym wartość są następujące:

12

1. Indywidualne strategie przedsiębiorstw mu-

szą być dostosowane do ogólnej strategii łań-
cucha dostaw, ponieważ zbieżność celów za-
pewnia, że partnerzy w łańcuchu są w stanie
realizować wspólną jego wizję planując i re-
alizując procesy z takimi wskaźnikami wy-
dajności, które będą korzystne zarówno dla
poszczególnych przedsiębiorstw jak dla całe-
go łańcucha.

2. Przedsiębiorstwa dokonują segregacji kana-

łów dystrybucji, w których uczestniczą, po-
nieważ każdy z nich (np: handel hurtowy,
sprzedaż detaliczna, handel elektroniczny)
składa się z różnych procesów, dynamiki do-
staw, wskaźników wydajności oraz strategii
w zależności od warunków, w których funk-
cjonuje.

Współpraca w zunifikowanych kanałach spra-

wia, że znacznie łatwiej jest zapewnić łączność na
wszystkich jego węzłach, dostępność właściwych na-
rzędzi do przekazywania informacji w czasie rzeczywi-
stym, akceptację wspólnych wskaźników wydajności
i dostęp do posiadanych wzorców i oczekiwań, które
"przepływają" w całym łańcuchu dostaw.

Mimo, że nie ma wątpliwości, co do tego, że

współpraca jest jednym z podstawowych fundamentów
SCM to jednak na drodze do pełnego sukcesu wynika-
jącego ze współpracy napotykane są bariery, do któ-
rych zalicza sie przede wszystkim

13

:

• struktury organizacyjne propagujące ochronę

własnych interesów,

• opór wobec zmian,
• brak zaufania,
• słabe wsparcie kierownictwa.

12

Finley F., Srikanth S., 7 Imperatives for Successful Col-

laboration, Supply Chain Management Review 9, no 1,
Jauary/February 2005, s. 30-37.

13

Fawcett D., Androski J., Fawcett A., Mangan G., The Art

of Supply Change Management, Supply Chain Management
Review 13, no. 8, November 2009, s. 18-25.

Powyższe bariery są na tyle uciążliwe, że łańcu-

chy dostaw oparte na współpracy nie są jeszcze regułą.
Niemniej jednak liderzy zaawansowanych we współ-
pracy łańcuchów dostaw, tacy jak np. Apple, Dell,
Procter and Gamble czy Walmart wyprzedzają konku-
rencję, ponieważ zrozumieli, że ich sukces opiera się
na tworzeniu wartości w ramach łańcucha dostaw.

Technologie integracyjne

Konwergencja

technologii

informacyjno-

komunikacyjnych i SCM to podstawa konkurencyjno-
ści na rynku globalnym. We współczesnej gospodarce
posiadanie najlepszego produktu czy usługi jest po
prostu niewystarczające: to, co zdecydowanie wyróżnia
liderów rynku wśród pozostałych jego uczestników to
posiadanie właściwych informacji we właściwym cza-
sie. Informacja, jako zasób strategiczny łańcucha do-
staw musi być zarządzana za pomocą nowoczesnych
rozwiązań informatycznych. Wśród wielu tego typu
rozwiązań najczęściej wykorzystywane są:

• systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa

(Enterprise Resource Planning - ERP),

• systemy planowania i harmonogramowania

produkcji (Advanced Planning and Schedul-
ing - APS)

• systemy zarządzania relacjami z klientami (Cu-

stomer Relationship Management - CRM)
i partnerami biznesowymi (Partner Rela-
tionship Management - PRM).

Systemy ERP pojawiły się na początku lat 90-

tych, a ich celem była możliwie pełna integracja
wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem.
Systemy tego typu pozwalają na precyzyjne modelo-
wanie procesów gospodarczych przedsiębiorstwa
i gospodarowanie zasobami w aspekcie finansowym
i ekonomicznym. Ponadto, systemy ERP są zoriento-
wane na procesy, ich wdrażanie w przedsiębiorstwie
może być prowadzone etapami, proces za procesem.
Co więcej przepływ procesów gospodarczych w przed-
siębiorstwie może być modelowany zarówno dla każ-
dego procesu jak i każdej osoby, która z niego korzy-
sta. Systemy ERP nastawione są na lepszą obsługę
klienta, ponieważ charakteryzują się znacznie bardziej
aktywnym wykorzystywaniem informacji w zakresie
optymalizacji zasobów finansowych, produkcyjnych
i dystrybucyjnych.

Rozwój systemów klasy ERP przypadł na

pierwszą połowę lat 90-tych, gdy przedsiębiorstwa
budowały swoją przewagę gospodarczą na integracji

Logistyka 6/2013

254

Logistyka - nauka

i doskonaleniu wewnętrznych procesów rzeczowych
i finansowych. Systemy ERP z powodzeniem zinte-
growały strefy funkcjonalne wewnątrz przedsiębior-
stwa, przekształciły procesy wewnętrzne firmy i zre-
dukowały czas cykli dzięki wykorzystaniu najlepszych
rozwiązań w danej dziedzinie. Poza tym systemy prze-
twarzania transakcji z jednego źródła danych umożli-
wiły połączenie wewnętrznych segmentów operacyj-
nych - finansów, produkcji, zakupów, zamówień i logi-
styki. Z kolei, postęp w dziedzinie technologii telein-
formatycznej umożliwił korzystanie z systemu ERP
nawet przedsiębiorstwom o bardzo rozproszonej struk-
turze organizacyjnej. Wszystko to spowodowało, że
rozwiązania ERP zapewniając ogromną funkcjonal-
ność, stały się jednym ze standardowych czynników
warunkujących konkurencyjność przedsiębiorstwa.

W drugiej połowie lat 90-tych okazało się jed-

nak, że wskutek zachodzących zmian w otoczeniu
przedsiębiorstw, w tym rozwoju technologii i globali-
zacji gospodarki, prawdziwe źródła sukcesów i prze-
wagi konkurencyjnej znajdują się poza przedsiębior-
stwami, tym samym system ERP sam w sobie nie
spełnia roli dźwigni podnoszenia konkurencyjności.
Stało się to m.in. w wyniku rozwoju Internetu, który
zmienił diametralnie dotychczasowe zachowania za-
równo klientów jak i partnerów biznesowych przedsię-
biorstwa. Okazało się, że dzięki Internetowi konkuren-
cja znalazła się w odległości „jednego kliknięcia my-
szą” i jeżeli przedsiębiorstwo nie jest w stanie spełnić
oczekiwań to klienci w ciągu bardzo krótkiego czasu
przeniosą się do konkurencji. Dlatego nowa strategia
przetrwania na rynku zakłada dążenie do zaoferowania
klientom najwyższej jakości obsługi oraz pełnej
współpracy z partnerami biznesowymi. Strategia ta
wymaga zarządzania całym łańcuchem dostaw oraz
rozszerzenia funkcjonalności systemu informatycznego
poza ramy przedsiębiorstwa, obejmując klientów, do-
stawców i partnerów biznesowych. Stopień, w jakim
firma wykracza poza swoje granice, sięgając do danych
należących do partnerów biznesowych i udostępniając
swoje dane klientom i dostawcom, wpływa bezpośred-
nio na przewagę nad konkurencją dzięki eliminacji
niepotrzebnych kosztów operacyjnych wszelkiego typu
i podniesieniu jakości obsługi klienta.

Wszystko to spowodowało, że na przełomie lat

2000/2001 analitycy Gartner Group, stworzyli defini-
cję nowego standardu aplikacji do zarządzania przed-
siębiorstwem, który został określony, jako ERP II.
Podstawowym założeniem ERP II było otwarcie proce-
sów gospodarczych, systemów informacyjnych i sys-
temów informatycznych przedsiębiorstwa dla jego

partnerów biznesowych, dostawców i klientów

14

. In-

formatycznym rdzeniem ERP II pozostały nadal apli-
kacje do zarządzania efektywnością wewnętrznych
procesów gospodarczych przedsiębiorstwa, czyli stan-
dardowe moduły ERP, jednakże rozszerzone i zinte-
growane funkcjonalnie z systemami zarządzania rela-
cjami z klientem, aplikacjami elektronicznych zaku-
pów i sprzedaży, a także systemami zarządzania łańcu-
chem dostaw oraz specjalizowanymi aplikacjami fi-
nansowymi i analitycznymi Business Intelligence.
Szczególnego znaczenia w takim podejściu odgrywa
zmiana architektury systemu ERP II, która bazuje na
technologii internetowej i składa się z komponentów

15

(a nie modułów

16

jak w ERP). To wpływa na otwartość

systemu i oznacza łatwą integrację z innymi systemami
w ramach przedsiębiorstwa, a także z jego otoczeniem.
Z kolei dzięki możliwości tworzenia portali interneto-
wych, dostęp do zasobów informacyjnych systemu –
poprzez przeglądarkę WWW – mają nie tylko użyt-
kownicy wewnętrzni, ale również partnerzy biznesowi
oraz klienci przedsiębiorstwa. Jednak różnice pomię-
dzy poprzednimi generacjami systemów wspomagają-
cych zarządzanie a systemem klasy ERP II nie dotyczą
tylko sfery funkcjonalności i techniki. Systemy ERP II
zmieniły samo podejście do prowadzenia biznesu,
otwierając się na zewnątrz oraz ułatwiły zarządzanie
przedsiębiorstwem, które we współczesnej gospodarce
jest integralną częścią środowiska zewnętrznego.

Z kolei koncepcja systemów klasy APS powstała w

drugiej połowie lat 90-tych i stanowi rozwinięcie syste-
mów ERP o mechanizmy planistyczne i symulacyjne
wraz z optymalizacją. Aplikacje wchodzące w skład
APS obejmują wiele aspektów zarządzania łańcuchem
dostaw, począwszy od planowania strategicznego, syn-
chronizacji operacyjnych planów zaopatrzenia, produkcji
i dystrybucji aż po harmonogramowanie wysyłek

14

System informacyjny to posiadająca wiele poziomów

struktura pozwalającą użytkownikowi na przetwarzanie, za
pomocą procedur i modeli, informacji wejściowych w wyj-
ściowe. Natomiast system informatyczny jest wydzieloną,
skomputeryzowaną, częścią systemu informacyjnego. (J.
Kisielnicki, H. Sroka, Systemy informacyjne biznesu. Infor-
matyka dla zarządzania, Placet, Warszawa 2005, s. 18).

15

Komponent to niezależna część systemu informatycznego

udostępniająca swoją funkcjonalność za pomocą jedno-
znacznie zdefiniowanego interfejsu, posiadająca zdolność do
współdziałania z innymi komponentami.

16

Moduł to procedura, która realizuje w systemie informa-

tycznym jedną lub kilka funkcji przedsiębiorstwa.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

255

z uwzględnieniem informacji pochodzących od wszyst-
kich uczestników łańcucha.

17

Systemy APS umożliwiają analizę relacji typu tra-

de-off

18

pomiędzy poszczególnymi elementarni łańcucha

dostaw i na tej podstawie opracowanie scenariuszy jego
optymalizacji. Informacje znajdujące się w systemie APS
uzyskane od uczestników łańcucha dostaw umożliwiają
weryfikację przyjętych celów, ograniczeń w zasobach
i zmian w popycie oraz przejście od zasad planowania
opartego na danych historycznych o wielkości popytu
(push) do systemów, gdzie przepływ produktów w łańcu-
chu uruchamiany jest na podstawie informacji o rzeczy-
wistym popycie (pull).

System APS posiada zwykle następujące funkcjo-

nalności:

19

1. Strategiczne planowanie sieci.
2. Koordynacja planów zaopatrzenia, pro-

dukcji i dystrybucji.

3. Planowanie i harmonogramowanie produk-

cji.

4. Planowanie transportu i dystrybucji.
Natomiast idea CRM polega na integracji infor-

macji i zdarzeń zachodzących we wszystkich działach
przedsiębiorstwa dotyczących poszczególnych klientów.
Informacje te są zwykle rozproszone w przestrzeni
i w czasie, dane o klientach docierają do różnych pra-
cowników lub systemów informatycznych przedsiębior-
stwa wieloma kanałami komunikacyjnymi. Dane te po
przetworzeniu są udostępniane pracownikom sfery front
office

20

do operacyjnej obsługi klientów. Praktyczną

realizację CRM zapewniają narzędzia informatyczne
w postaci następujących pakietów oprogramowania:

21

1. Operacyjny (operational) CRM, obejmują-

cy działania, które umożliwiają obsługę
w czasie rzeczywistym zgłoszeń w syste-
mach front office (a więc we wszystkich

17

Piorunkiewicz P., Informacja w procesach zarządzania

łańcuchem

dostaw,

http://www.swo.ae.katowice.pl/_pdf/193.pdf [22.09.2013].

18

Idea "trade-off" w zarządzaniu łańcuchem dostaw polega

na szukaniu najlepszych rozwiązań z punktu widzenia całego
łańcucha. Zwykle związana z konfliktami kosztowymi -
poprawa w jednej części łańcucha powoduje pogorszenie w
innej. Jeżeli łańcuch odnosi korzyści, jako całość to takie
działanie jest właściwe.

19

Günther, H., Advanced planning and scheduling solutions

in process industry. Springer, Berlin, 2003, s. 26.

20

Front-office to sfera działalności przedsiębiorstwa lub

instytucji związana bezpośrednio z klientami, np. marketing,
sprzedaż, serwis.

21

. Żurak-Owczarek C., Technologie informacyjne determi-

nantą współczesnego biznesu, Wydawnictwo Uniwersytetu
Łódzkiego, Łódź 2011, s. 128-130.

obszarach, w których klient styka się
z organizacją) oraz ich realizację w syste-
mach back office

22

(np. MRP, ERP, SCM).

Do typowych czynności realizowanych
przez tego typu pakiety należą: obsługa
klienta, zarządzanie zamówieniami, faktu-
rowanie, automatyzacja i zarządzanie mar-
ketingiem, konfigurowanie indywidual-
nych ofert i wprowadzenie danych do baz
klientów. Operacyjny CRM wykorzysty-
wany jest głównie w działach: sprzedaży,
serwisu i marketingu oraz przez Call Center
dla klientów.

2. Kontaktowy (collaborative) CRM (zwany

również kooperacyjnym lub interakcyj-
nym) to centrum komunikacyjne, w którym
są

koordynowane

kanały

kontaktowe

z klientami, dostawcami i partnerami bizne-
sowymi. Stosowane środki komunikacji to:
rozmowy bezpośrednie, rozmowy telefo-
niczne (analogowe/cyfrowe/VoIP), witryna
internetowa, poczta tradycyjna, bankomaty,
pisma, faksy, poczta elektroniczna, SMS-y,
czy zestandaryzowane przekazy danych
(np. EDI) pomiędzy systemami informa-
tycznymi. Kontaktowy CRM wykorzysty-
wany jest głównie w działach: serwisu
(w tym pomoc techniczna), sprzedaży oraz
marketingu.

3. Analityczny (analytical) CRM to grupa

aplikacji zajmująca się gromadzeniem,
przechowaniem, przetwarzaniem i interpre-
towaniem danych o klientach, tworząc
z nich raporty. Dane te mogą być groma-
dzone z wielu źródeł (np. bazy lub hurtow-
nie danych) i przechowywane w repozyto-
riach

23

danych o klientach. Dane poddawa-

ne są skomplikowanym analizom staty-
stycznym, których wyniki pomagają zro-
zumieć potrzeby i zachowania klientów.
Ten segment CRM jest uzależniony od ist-
nienia infrastruktury hurtowni danych, która
integruje dane oraz ułatwia dostęp do nich.
Aplikacje analitycznego CRM-u posiadają
zdolność personalizacji analiz pod kątem

22

Back-office to sfera działalności przedsiębiorstwa lub

instytucji gdzie nie występuje bezpośredni kontakt z klien-
tami, np. produkcja, księgowość, kadry, magazyny.

23

Repozytorium (łac. repositorium) - miejsce uporządkowa-

nego przechowywania dokumentów, z których wszystkie są
przeznaczone do udostępniania.

Logistyka 6/2013

256

Logistyka - nauka

korzystającego z niej użytkownika oraz po-
zwalają identyfikować oraz równoważyć
potrzeby i możliwości, oszacować ryzyko
oraz koszty związane z istniejącymi i po-
tencjalnymi klientami w celu maksymaliza-
cji zysku przedsiębiorstwa. Obszarem dzia-
łania analitycznych aplikacji CRM jest
m.in. segmentacja klientów, kierowanie
kampaniami marketingowymi (analiza ich
wydajności), opieka nad klientem (analiza
obsługi klienta oraz serwisu) i analiza
sprzedaży.

Bardzo zbliżoną do założeń systemów CRM jest

koncepcja zarządzania relacjami z partnerami PRM,
która jest ukierunkowana na podwyższenie efektywności
współpracy z partnerami handlowymi: dostawcami
i kooperantami. Systemy CRM skupiają się na obsłudze
klientów końcowych, natomiast PRM wspiera obsługę
pośrednich kanałów dystrybucji. Systemy typu PRM
umożliwiają m.in.: zarządzanie procesami zamawiania,
uzgadniania warunków i potwierdzania dostawy, kontroli
realizacji zamówienia, wspólne planowanie oraz dwu-
stronną komunikację z partnerami handlowymi. Zwykle
PRM uzupełnia funkcjonalność systemu CRM. Uważa
się, że przedsiębiorstwa osiągające ponad 30% przycho-
dów z pośrednich kanałów sprzedaży powinny zdecy-
dować się na wdrożenie systemu PRM

24

.

Wnioski

We współczesnej gospodarce nawet najlepiej za-

rządzane przedsiębiorstwa zaczęły odczuwać koniecz-
ność jeszcze bardziej efektywnego reagowania na re-
alia rynku drugiej dekady XXI wieku. Nowe koncepcje
tworzenia wartości dla klienta wymagają od przedsię-
biorstw: większej zwinności i elastyczności w projek-
towaniu i produkowaniu nowych dóbr, umiejętności
tworzenia wirtualnych organizacji i procesów bizneso-
wych opartych na współpracy oraz kastomizacji pro-
duktów i usług zaspokajających potrzeby nawet poje-
dynczego klienta.

Co więcej wszechobecność technologii informa-

cyjno-komunikacyjnej umożliwiającej dostęp do in-
formacji w czasie rzeczywistym zmieniły sposób my-
ślenia o rynku, kupowaniu, sprzedawaniu oraz komu-
nikacji z klientami i partnerami biznesowymi. Uważa

24

Payne A., Handbook of CRM: Achieving Excellence

through Customer Management, Butterworth-Heinemann,
Boston 2003, s. 57.

się jednak, że najbardziej istotną zmianą jest świado-
mość, że aby przetrwać i rozwijać się na tak zdefinio-
wanym rynku przedsiębiorstwa muszą postrzegać sie-
bie nie jako samodzielne, konkurencyjne byty ale jako
partnerów wzajemnie powiązanych systemów bizne-
sowych, klientów, produktów, kompetencji, zasobów
oraz informacji i to w skali globalnej.

Część przedsiębiorstw już zrozumiała, że funk-

cjonowanie na współczesnym rynku wymaga ciągłego
pobudzania synergii w łańcuchu dostaw w celu two-
rzenia wirtualnych, skalowalnych organizacji zdolnych
do reagowania na wszelkie wyzwania rynku. W ciągu
ostatniej dekady zasady wspierania tego powstającego
paradygmatu zarządzania skupiły się wokół pojęcia
SCM, które dostarcza współczesnym przedsiębior-
stwom strategicznej wizji i zasad działania niezbęd-
nych do integrowania dotychczas oddzielonych przed-
siębiorstw w sieci potrafiące generować wartość. SCM
jest jedną z podstawowych koncepcji współczesnego
zarządzania, ponieważ umożliwia przedsiębiorstwom
wykorzystanie nowych technologii informacyjno-
komunikacyjnych, które zmieniły i nadal będą zmie-
niać rynek XXI wieku.

Streszczenie

Celem artykułu jest przedstawienie problematyki

tworzenia skutecznych strategii konkurencji w oparciu
o współprace w łańcuchu dostaw. Artykuł omawia etapy
rozwoju SCM i stara sie odpowiedzieć na pytanie, co jest
przyczyną wzrostu świadomości współpracy niegdyś
odizolowanych i często autonomicznych uczestników
tego samego łańcucha dostaw. W dalszej części artykuł
prezentuje

znaczenie

technologii

informacyjno-

komunikacyjnej w tworzeniu cyfrowych źródeł przewagi
konkurencyjnej przez łączenie w czasie rzeczywistym
sieci klientów i partnerów biznesowych w systemy łań-
cucha dostaw opartego na współpracy.

Abstract

This article presents the problem of creating an

effective competitive strategies based on the coopera-
tion in the supply chain. The article discusses the stag-
es of development of SCM and tries to answer the
question of what is causing increased awareness of
cooperation once isolated and often autonomous par-
ticipants in the same supply chain. Article shows also

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

257

the importance of ICT in creating digital sources of
competitive advantage by combining real-time network
of customers and business partners in a supply chain
system based on cooperation.

Literatura

1. Fawcett D., Androski J., Fawcett A., Mangan G.,

The Art of Supply Change Management, Supply
Chain Management Review 13, no. 8, November
2009.

2. Finley F., Srikanth S., 7 Imperatives for Success-

ful Collaboration, Supply Chain Management Re-
view 9, no 1, Jauary/February 2005.

3. Günther, H., Advanced planning and scheduling

solutions in process industry. Springer, Berlin,
2003.

4. Payne A., Handbook of CRM: Achieving Excel-

lence through Customer Management, Butter-
worth-Heinemann, Boston 2003.

5. Piorunkiewicz P., Informacja w procesach zarzą-

dzania

łańcuchem

dostaw,

http://www.swo.ae.katowice.pl/_pdf/193.pdf.

6. Poirier Ch., Bauer M., E-Supply Chain, Barrett-

Koehler Publisher, San Francisco, 2001.

7. Porter M. E., Miller V., How Information Gives

You Competitive Advantage” Harvard Business
Review, July-August 1985.

8. Ross D.F., e-Supply Chain Management – Engag-

ing Technology to Build Market-Winning Business
Partenrships, St, Lucie Press, New York 2003.

9. Ross D.F., Introduction to Supply Chain Man-

agement Technologies, CRC Press, Boca Raton,
2011.

10. Sawhney M., Zabin J., Seven Steps to :irwana:

Strategic Insights into e-Business Transformation,
McGraw-Hill, New York 2001.

11. Żurak-Owczarek C., E-biznes w wymiarze global-

nym i lokalnym. Analiza i próba oceny, Wydaw-
nictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2013.

12. Żurak-Owczarek C., Elektroniczny łańcuch do-

staw i jego infrastruktura, Logistyka 5/2011.

13. Żurak-Owczarek C., Technologie informacyjne

determinantą współczesnego biznesu, Wydawnic-
two Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011.