motywacja id 308421 Nieznany

background image

1

Motywacja do pracy - podstawowe poj

ę

cia


Motywowanie polega na wpływaniu (pobudzaniu, stymulowaniu) na zachowanie si

ę

człowieka za po

ś

rednictwem okre

ś

lonych bod

ź

ców, które przekształcaj

ą

si

ę

w motywy (pobudki) skłaniaj

ą

ce do działania.

Jest to zestaw sił, które sprawiaj

ą

,

ż

e ludzie zachowuj

ą

si

ę

w okre

ś

lony sposób.


Motyw to stan psychiczny organizmu wywołany przez bodziec, który wyra

ż

ony jest

przez potrzeby i d

ąż

enia, aspiracje, ambicje, instynkty i pop

ę

dy. Motyw to

wewn

ę

trzna podnieta skłaniaj

ą

ca człowieka do działania.

Jest to powód robienia czego

ś

lub co

ś

, co pobudza nas do działania.


Motywacja
jest ka

ż

dym wpływem, który wywołuje, ukierunkowuje i o

ż

ywia

zachowanie człowieka. Motywacja obejmuje siły (cele, wyniki) tkwi

ą

ce w człowieku

lub oddziałuj

ą

ce na niego, które inicjuj

ą

i kieruj

ą

jego zachowaniem.



Motywacja do pracy „opisuje” wewn

ę

trzne i zewn

ę

trzne uwarunkowania zachowa

ń

ludzi w procesie pracy.

Motywacja do pracy powstaje w wewn

ę

trznym procesie, w którym pracownik:



u

ś

wiadamia sobie niezaspokojone potrzeby,



rozpoznaje warunki i mo

ż

liwo

ś

ci ich zaspokojenia,



podejmuje działania ukierunkowane na osi

ą

gni

ę

cie celu,



osi

ą

ga okre

ś

lony poziom wykonania zada

ń

, który jest oceniany,



otrzymuje nagrody (kary), które zaspakajaj

ą

lub nie jego potrzeby.



Czynniki maj

ą

ce wpływ na motywacj

ę


Wpływ na motywacj

ę

odgrywaj

ą

trzy grupy czynników:


Odmienno

ść

ka

ż

dego człowieka polega na tym,

ż

e ka

ż

dy pracownik jest

inny pod wzgl

ę

dem osobistych potrzeb, warto

ś

ci, postaw i celów. Jednego

pracownika mo

ż

na skutecznie motywowa

ć

za pomoc

ą

wysokiej płacy, innego za

po

ś

rednictwem zapewnienia mu długotrwałej umowy o prac

ę

i stabilizacji w firmie, a

jeszcze innego poprzez anga

ż

owanie w wysoce ryzykowne sytuacje.


Cechy zwi

ą

zane z prac

ą

dotycz

ą

ogranicze

ń

i mo

ż

liwo

ś

ci, z którymi

pracownik spotyka si

ę

wykonuj

ą

c swoje zadania. Cechami tymi s

ą

: wymagane

umiej

ę

tno

ś

ci, stopie

ń

, w którym pracownik mo

ż

e wykona

ć

całe zadanie od pocz

ą

tku

do ko

ń

ca, wyposa

ż

enie stanowiska pracy w sprz

ę

t i ró

ż

ne udogodnienia, wa

ż

no

ść

wykonywanej pracy, zakres podporz

ą

dkowania si

ę

regułom i kontroli itp.


Cechy sytuacji roboczej
dotycz

ą

z reguły polityki kadrowej, post

ę

powanie

kierownika,

ś

wiadczenia pieni

ęż

ne, nagrody. Stosowana polityka

ś

wiadcze

ń

materialnych i nagród mo

ż

e przyci

ą

ga

ć

kandydatów do pracy lub przekonywa

ć

dotychczasowych pracowników do pozostania w firmie.

Te trzy grupy czynników wpływaj

ą

na siebie i równocze

ś

nie na motywacj

ę

.

background image

2

Warunkiem uruchomienia procesu motywacyjnego jest istnienie napi

ę

cia

motywacyjnego,

czyli

wewn

ę

trznego

stanu

niespełnienia

lub

zakłócenia,

poł

ą

czonego z gotowo

ś

ci

ą

do działania oraz szczególnym uwra

ż

liwieniem człowieka

na bod

ź

ce maj

ą

ce zdolno

ść

redukowania tego napi

ę

cia. Im napi

ę

cie motywacyjne

jest wy

ż

sze, tym wy

ż

sza atrakcyjno

ść

bod

ź

ca i siła zwi

ą

zanej z nim motywacji.


Podstawowe rodzaje motywacji:
Istniej

ą

dwa podstawowe rodzaje motywacji: jeden polega na d

ąż

eniu do czego

ś

, a

drugi na unikaniu czego

ś

. D

ążą

c do czego

ś

ludzie zachowuj

ą

si

ę

w okre

ś

lony

sposób, poniewa

ż

czego

ś

chc

ą

, pragn

ą

lub potrzebuj

ą

. W drugim typie motywacji,

ludzie zachowuj

ą

si

ę

tak, by czego

ś

unikn

ąć

.



Rodzaje motywacji

Motywacja w pracy mo

ż

e mie

ć

ż

norodny charakter. Po pierwsze, ludzie sami mog

ą

znajdowa

ć

motywacj

ę

w szukaniu, znajdowaniu i wykonywaniu pracy zaspokajaj

ą

cej

ich potrzeby lub przynajmniej pozwalaj

ą

cej

ż

ywi

ć

nadziej

ę

,

ż

e ich cele zostan

ą

osi

ą

gni

ę

te. Po drugie, ludzi motywowa

ć

mo

ż

na poprzez zarz

ą

dzanie takimi

bod

ź

cami, jak płaca, awans, pochwała itp.


Te dwa rodzaje motywacji to:

Motywacja wewn

ę

trzna - pojawiaj

ą

ce si

ę

samoczynnie bod

ź

ce, które sprawiaj

ą

,

ż

e

ludzie zachowuj

ą

si

ę

w okre

ś

lony sposób lub poruszaj

ą

w okre

ś

lonym kierunku.

Bod

ź

ce te to m.in. odpowiedzialno

ść

(poczucie,

ż

e praca jest wa

ż

na, oraz

sprawowanie kontroli nad samym sob

ą

), swoboda działania, mo

ż

liwo

ś

ci

wykorzystania i rozwoju umiej

ę

tno

ś

ci, interesuj

ą

ca i stawiaj

ą

ca wyzwania praca oraz

mo

ż

liwo

ść

awansu.


Motywacja zewn

ę

trzna s

ą

to nagrody, takie jak podwy

ż

ka pensji, pochwała lub

awans, oraz kary, takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie płacy czy krytyka.
Osoby stosuj

ą

ce motywacj

ę

zewn

ę

trzn

ą

mog

ą

uzyska

ć

natychmiastowe, znacz

ą

ce

skutki, które jednak zwykle s

ą

nietrwałe. Osoby posługuj

ą

ce si

ę

motywacj

ą

wewn

ę

trzn

ą

, dbaj

ą

ce o „jako

ść

ż

ycia w pracy”, maj

ą

szans

ę

na uzyskanie gł

ę

bszych i

trwalszych rezultatów, poniewa

ż

wykorzystuj

ą

wrodzone, a nie nabyte cechy

jednostek.


Motywowanie to proces

ś

wiadomego i celowego oddziaływania na motywy

post

ę

powanie ludzi, przez stwarzanie

ś

rodków i mo

ż

liwo

ś

ci realizacji ich potrzeb i

warto

ś

ci dla osi

ą

gni

ę

cia celów organizacji. W procesie motywowania mo

ż

na

wyró

ż

ni

ć

trzy rodzaje

ś

rodków:



ś

rodki przymusu -podporz

ą

dkowanie zachowa

ń

motywowanego interesom i woli

motywuj

ą

cego bez wzgl

ę

du na interesy i oczekiwania tego pierwszego.



ś

rodki zach

ę

ty- obejmuj

ą

okre

ś

lon

ą

nagrod

ę

w zamian za oczekiwane

zachowanie si

ę

motywowanego.



ś

rodki perswazji –ingeruj

ą

w sfer

ę

emocjonaln

ą

lub racjonaln

ą

człowieka i

stwarzaj

ą

sytuacj

ę

, w której motywuj

ą

cy i motywowany osi

ą

gaj

ą

integracj

ę

celu.

background image

3

Rzadko w procesie motywowania wykorzystuje si

ę

pojedynczy motywator. Zwykle

opracowuje si

ę

całe systemy motywacyjne. Zatem system motywacyjny to zespół

wzajemnie powi

ą

zanych motywatorów, które maj

ą

zach

ę

ci

ć

pracowników do

pełnego zaanga

ż

owania si

ę

w prac

ę

i obowi

ą

zki słu

ż

bowe oraz d

ąż

enie do jak

najlepszego wykorzystania swoich kwalifikacji, umiej

ę

tno

ś

ci i uzdolnie

ń

dla realizacji

celów organizacji.

Motywacja w kontek

ś

cie pracy jest rozumiana, jako czynniki zwi

ą

zane ze

ś

rodowiskiem pracy oraz wła

ś

ciwo

ś

ciami indywidualnymi, które wyja

ś

niaj

ą

, dlaczego

ludzie zachowuj

ą

si

ę

tak, jak si

ę

zachowuj

ą

w pracy. Motywowanie ludzi do wydajnej

pracy, zwi

ę

kszenie satysfakcji z pracy i zaanga

ż

owania s

ą

najwa

ż

niejszymi

problemami, które musz

ą

dzi

ś

rozwi

ą

za

ć

organizacje. Proces

ś

wiadomego

kierowania motywacj

ą

wymaga od przeło

ż

onego kompetencji pozwalaj

ą

cych na

zrozumienie,

wyja

ś

nienie,

przewidywanie

oraz

kierowanie

zachowaniem

pracowników.


Podstawowe instrumenty motywowania pracownika do pracy
Motywowanie (pobudzanie) do pracy polega na stwarzaniu sytuacji n

ę

c

ą

cych lub

przymusowych poprzez stosowanie ró

ż

nych

ś

rodków, w tym

ś

rodków zach

ę

ty,

przymusu, perswazji i innych.

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:
I.

Ś

rodki zach

ę

ty

1. Bod

ź

ce materialne:

a) systemy plac,
b) premie,
c) nagrody,
d) mieszkania,
e) wyjazdy zagraniczne,
f) inne.

2. Bod

ź

ce niematerialne:

a) pochwały,
b) ró

ż

ne formy wyró

ż

nie

ń

i podzi

ę

kowa

ń

,

c) normy pracy,
d) systemy ocen pracowniczych,
e) formy współzawodnictwa,
f) szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe,
g) badania okresowe i lecznictwo zawodowe,
h) odbiory ilo

ś

ciowe i jako

ś

ciowe pracy,

i) warto

ś

ciowanie pracy ,

j) przegl

ą

dy stanowisk pracy,

k) sposoby formułowania i zlecanie zada

ń

,

l) systemy kontroli wewn

ę

trznej,

m) organizacja pracy i produkcji.


II.

Ś

rodki perswazji:

1.

Ś

rodki przymusu:

a) kary i gro

ź

by,

b) polecenia, nakazy i dyrektywy,
c) zarz

ą

dzenia i instrukcje,

background image

4

d) systemy dyscypliny pracy.

2.

Ś

rodki namowy:

a) pro

ś

by,

b) negocjacje i przekonywanie,
c) porady,
d) agitacja.

3. Informowanie pracowników:

a) o misji i celach przedsi

ę

biorstwa,

b) o oczekiwaniach i nadziejach zwi

ą

zanych z pracownikiem,

c) o tre

ś

ci pracy (zakresy obowi

ą

zków, uprawnie

ń

i odpowiedzialno

ś

ci),

d) o wynikach pracy.



III. Partycypacja w zarz

ą

dzaniu

1. Kapitałowa:

a) akcje pracownicze,
b) udziały w zyskach.

2. Decyzyjna:

a) grupowe i zespołowe formy organizacji pracy,
b) koła jako

ś

ci,

c) zebrania załogowe,
d) systemy informacyjno-decyzyjne,
e) badanie opinii załogi,
f) kontrakty mened

ż

erskie.

3. Przedstawicielska:

a) rady nadzorcze,
b) rady pracownicze,
c) organy zwi

ą

zków zawodowych.


IV. Instrumenty tkwi

ą

ce w strukturze i metodach zarz

ą

dzania:

1. Styl zarz

ą

dzania,

2. Typ struktury organizacyjnej,
3. Centra zysków i kosztów,
4. Techniki zarz

ą

dzania,

5. Plany oraz rozliczenie ich realizacji,
6. System controllingu,
7. Wymogi ISO serii 9000.


V. Instrumenty tkwi

ą

ce w

ś

rodowisku:

1. Niematerialnym:

a)

ś

rodowisko społeczne,

b) stosunki mi

ę

dzyludzkie,

c) kultura organizacyjna,
d) etos pracy,
e) subiektywne poczucie sprawiedliwo

ś

ci społecznej,

f) system ekonomiczny i polityczny kraju.

2. Materialnym:

a) lokalizacja przedsi

ę

biorstwa i stanowiska pracy,

b) wyposa

ż

enie techniczne,

c) fizyczne warunki pracy.

background image

5


Teorie motywacji

Na przestrzeni wielu lat powstało szereg teorii staraj

ą

cych si

ę

wyja

ś

ni

ć

fenomen

motywacji do pracy. Jedn

ą

z najbardziej znanych typologii teorii motywacji jest ich

podział na dwie zasadnicze grupy: 1. Teorie tre

ś

ci 2. Teorie procesu


Teorie tre

ś

ci

Teorie tre

ś

ci ukierunkowane s

ą

na wyja

ś

nianie wewn

ę

trznych przyczyn, które

wyzwalaj

ą

zachowania ludzi i staraj

ą

si

ę

identyfikowa

ć

oraz klasyfikowa

ć

potrzeby,

które uznaje si

ę

za

ź

ródło motywów steruj

ą

cych tymi zachowaniami.

Praktyczne znaczenie teorii dla praktyki kierowania lud

ź

mi polega na dostarczaniu

informacji o zró

ż

nicowaniu ludzkich potrzeb, które wynikaj

ą

z unikalno

ś

ci

poszczególnych ludzi.

Do najbardziej znanych teorii tre

ś

ci nale

żą

:



hierarchia potrzeb A. Maslowa, wyró

ż

niaj

ą

ca fizjologiczne, bezpiecze

ń

stwa,

przynale

ż

no

ś

ci i miło

ś

ci, uznania i szacunku oraz samorealizacji;



dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga, identyfikuj

ą

ca dwie specyficzne

grupy czynników a mianowicie motywatory do których zalicza si

ę

czynniki

zwi

ą

zane z prac

ą

np. osi

ą

gni

ę

cia, odpowiedzialno

ść

, tre

ść

pracy, uznanie,

awans, rozwój oraz czynniki higieny.



teoria potrzeb C.P. Alderfera, zwan

ą

teori

ą

ERG, co jest skrótem od angielskich

terminów okre

ś

laj

ą

cych trzy wyró

ż

nione przez tego autora potrzeby:

egzystencji, kontaktu oraz rozwoju.



Teoria trzech potrzeb D.C. McClellanda, obejmuj

ą

ca potrzeby

władzy, przynale

ż

no

ś

ci i osi

ą

gni

ęć

.


Teorie procesu
Teorie procesu zajmuj

ą

si

ę

w odró

ż

nieniu od przedstawionych uprzednio nie tym, co

wyzwala ludzkie działania, ale tym w jaki sposób te działania mog

ą

by

ć

uruchamiane,

ukierunkowywane, podtrzymywane i wygaszane. Ich praktyczne znaczenie dla
kierowania lud

ź

mi polega na tym, i

ż

pozwalaj

ą

one mened

ż

erowi lepiej zrozumie

ć

w

jaki sposób pracownicy podejmuj

ą

decyzje o swoich działaniach oraz jak

ą

rol

ę

odgrywaj

ą

w tym procesie takie czynniki jak:

aspiracje, preferencje, nagrody i kary.

Do najbardziej znanych teorii procesu nale

żą

:



teoria oczekiwanej warto

ś

ci V.Vromma, zakładaj

ą

ca,

ż

e motywacja jest funkcj

ą

trzech zmiennych: oczekiwania co do wyników zachowania, warto

ś

ci tych

wyników oraz instrumentalno

ś

ci wyników, rozumianej tu jako prze

ś

wiadczenie

jednostki,

ż

e osi

ą

gni

ę

ty wynik prowadzi do innego po

żą

danego skutku,



teoria warunkowania instrumentalnego, okre

ś

lana te

ż

jako teoria wzmocnie

ń

B.F.Skinera, w my

ś

l której ludzie ucz

ą

si

ę

zachowa

ń

pod wpływem

wcze

ś

niejszych do

ś

wiadcze

ń

nabywanych w otoczeniu, gdzie pracuj

ą

. Oznacza

to,

ż

e przez odpowiedni system wzmocnie

ń

, mo

ż

na modyfikowa

ć

zachowania

ludzi w procesie pracy,



teoria wyznaczania celów E.A. Locka, zakładaj

ą

ca,

ż

e pracownicy s

ą

motywowani

do działania przez wyznaczanie im celów, które s

ą

przez nich akceptowane i

mo

ż

liwe do osi

ą

gni

ę

cia.

background image

6


Wybrane teorie motywacji
Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

Najszerzej znanym modelem w badaniach nad motywacj

ą

w organizacjach jest

model hierarchii potrzeb Abrahama Masłowa.
Sugerował on,

ż

e ludzie maj

ą

zło

ż

ony zestaw potrzeb uło

ż

onych w pewn

ą

hierarchi

ę

składaj

ą

cy si

ę

z 5 kategorii takich potrzeb, jak:

fizjologiczne, bezpiecze

ń

stwa, przynale

ż

no

ś

ci, szacunku i samorealizacji.


Piramida potrzeb według A. Maslowa


















Potrzeby:



U samego dołu hierarchii s

ą

potrzeby fizjologiczne - a wi

ę

c głównie potrzeba

po

ż

ywienia, powietrza i seksu, posiadania mieszkania, odzie

ż

y, minimalnego

wyposa

ż

enia w rzeczy u

ż

yteczne itp.;, czyli podstawowe sprawy przetrwania i

biologicznego funkcjonowania. Potrzeby te musz

ą

zosta

ć

zaspokojone, zanim w

ogóle we

ź

mie si

ę

pod uwag

ę

inne potrzeby. W organizacjach potrzeby

fizjologiczne s

ą

na ogół zaspokajane przez odpowiednie płace i samo

ś

rodowisko

pracy, które zapewnia sanitariaty, odpowiednie o

ś

wietlenie, wygodn

ą

temperatur

ę

i wentylacj

ę

.



Nast

ę

pne w kolejno

ś

ci s

ą

potrzeby stabilnego

ś

rodowiska psychicznego i

emocjonalnego - potrzeby bezpiecze

ń

stwa. Jako przykład mo

ż

na wymieni

ć

potrzeb

ę

dachu nad głow

ą

i odzienia oraz potrzeb

ę

ż

ycia wolnego od trosk

materialnych
i potrzeb

ę

pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku. Potrzeby te

mog

ą

by

ć

w miejscu pracy zaspokojone przez ci

ą

gło

ść

zatrudnienia (bez

zwolnie

ń

), system rozpatrywania i załatwiania skarg (dla ochrony przed

arbitralnymi działaniami przeło

ż

onych) i odpowiedni program

ś

wiadcze

ń

ubezpieczeniowych
i emerytalnych (dla zabezpieczenia przed chorob

ą

i zapewnienia dochodu po

background image

7

opuszczeniu szeregów siły roboczej). Prymat potrzeb bezpiecze

ń

stwa mo

ż

e si

ę

jednak ponownie uwidoczni

ć

, kiedy recesja w pewnych gał

ę

ziach przemysłu

i ogólny spadek gospodarczy pozbawi

ą

ludzi pracy.



Potrzeby przynale

ż

no

ś

ci odnosz

ą

si

ę

do procesów społecznych. S

ą

to m.in.

potrzeby poczucia,

ż

e jeste

ś

my warto

ś

ciowi,

ż

e mamy pewne umiej

ę

tno

ś

ci,

zdolno

ś

ci i kompetencje. Obejmuj

ą

one potrzeb

ę

miło

ś

ci i przywi

ą

zania oraz

akceptacji ze strony kolegów. Dla wi

ę

kszo

ś

ci ludzi potrzeb

ę

t

ę

zaspokaja rodzina,

stosunki towarzyskie poza prac

ą

oraz przyja

ź

nie w pracy. Mened

ż

er mo

ż

e si

ę

przyczyni

ć

do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczaj

ą

c społeczne interakcje i

daj

ą

c pracownikom poczucie przynale

ż

no

ś

ci do zespołu albo grupy roboczej.



Potrzeby szacunku w rzeczywisto

ś

ci obejmuj

ą

dwa ró

ż

ne zespoły potrzeb:

potrzeb

ę

pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie

oraz potrzeb

ę

uznania i szacunku w oczach innych. Potrzeby szacunku

przejawiaj

ą

si

ę

w pragnieniu, aby inni ludzie wyra

ż

ali o nas pozytywne opinie,

uwa

ż

ali nas za warto

ś

ciowych, wypowiadali wobec nas pochwały, stawiali nas

wysoko w porównaniach społecznych i liczyli si

ę

z naszym zdaniem. Mened

ż

er

mo

ż

e dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniaj

ą

c rozmaite zewn

ę

trzne symbole

osi

ą

gni

ęć

, takie jak tytuły słu

ż

bowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i

odpowiednie nagrody. Mened

ż

er mo

ż

e si

ę

równie

ż

skoncentrowa

ć

na

charakterze samej pracy, zapewniaj

ą

c pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i

mo

ż

liwo

ś

ci po to, by miał on poczucie sukcesu.



Na samym szczycie hierarchii s

ą

potrzeby samorealizacji, które obejmuj

ą

realizacj

ę

mo

ż

liwo

ś

ci

osi

ą

gania

przez

jednostk

ę

ci

ą

głego

wzrostu

i

indywidualnego rozwoju. S

ą

to w przypadku pracy - pragnienia wykorzystania

wszystkich umiej

ę

tno

ś

ci i mo

ż

liwo

ś

ci, bycia niezale

ż

nym, kierowania sob

ą

,

rozwijania si

ę

we wła

ś

ciwym kierunku, osi

ą

gania jakiego

ś

osobistego ideału

siebie w roli zawodowej i poza ni

ą

. Potrzeby samorealizacji s

ą

by

ć

mo

ż

e

najtrudniejsze do zaspokojenia przy pomocy mened

ż

era. Cho

ć

niektórzy

twierdz

ą

,

ż

e jednostka musi je zaspokaja

ć

całkowicie we własnym zakresie,

mened

ż

er mo

ż

e si

ę

okaza

ć

pomocny, wspieraj

ą

c kultur

ę

, w której taka

samorealizacja byłaby mo

ż

liwa.

Hierarchia potrzeb podkre

ś

la cztery nast

ę

puj

ą

ce zało

ż

enia:

1. Potrzeba, któr

ą

człowiek zrealizował przestaje by

ć

motywatorem. Kiedy jedna

potrzeba jest zaspokojona, to pojawia si

ę

w to miejsce inna. W ten sposób

ludzie stale usiłuj

ą

realizowa

ć

jak

ąś

potrzeb

ę

.

2. Wi

ę

kszo

ść

ludzi ma bardzo zło

ż

on

ą

sie

ć

potrzeb. St

ą

d na zachowanie

człowieka nieustannie wpływaj

ą

jednocze

ś

nie ró

ż

ne potrzeby.

3. Potrzeby wy

ż

szego poziomu nasilaj

ą

si

ę

mocno i stymuluj

ą

zachowanie

dopiero wtedy, gdy potrzeby ni

ż

szego rz

ę

du zostały wcze

ś

niej osi

ą

gni

ę

te.

4. Wi

ę

cej sposobów prowadzi do realizacji potrzeb wy

ż

szego poziomu ni

ż

potrzeb ni

ż

szego poziomu.

Maslow sugerował,

ż

e pi

ęć

kategorii potrzeb układa si

ę

w pewn

ą

hierarchi

ę

.

Jednostka jest motywowana przede wszystkim do zaspokojenia potrzeb
fizjologicznych. Dopóki nie zostan

ą

one zaspokojone, s

ą

główn

ą

trosk

ą

jednostki. Po

zaspokojeniu potrzeby fizjologiczne przestaj

ą

działa

ć

jako główny czynnik

motywacyjny; dana osoba "wspina si

ę

" w hierarchii i d

ąż

y do zaspokojenia potrzeb

bezpiecze

ń

stwa. Proces ten trwa tak długo, a

ż

w ko

ń

cu zaspokojone zostan

ą

background image

8

równie

ż

potrzeby

samorealizacji.


Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewn

ą

intuicyjn

ą

logik

ę

i została przyj

ę

ta przez wielu mened

ż

erów. Badania ujawniły jednak słabo

ść

i

braki tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji wyst

ę

puje pi

ęć

poziomów

potrzeb, nie zawsze te

ż

ich kolejno

ść

odpowiada postulowanej przez Maslowa. Co

wi

ę

cej, przedstawiciele ró

ż

nych kultur mog

ą

mie

ć

ż

ne kategorie i hierarchie

potrzeb. Na przykład, potrzeby ni

ż

szego rz

ę

du maj

ą

na Haiti tak zasadnicze

znaczenie,

ż

e potrzeby wy

ż

szego rz

ę

du na dobr

ą

spraw

ę

w ogóle si

ę

nie licz

ą

.


Im wy

ż

sze stanowiska, wykształcenie pracowników, poziom ich szczególnych

kompetencji, zakres odpowiedzialno

ś

ci i władzy, tym silniej dochodz

ą

do głosu

potrzeby tzw. wy

ż

sze, typu czwartego i pi

ą

tego. Lekcewa

ż

enie tych potrzeb u

podwładnych obni

ż

a ich zaanga

ż

owanie w prac

ę

i wywołuje poczucie, i

ż

ich

niezaspokojenie jest przykrym kosztem pracy, który trzeba sobie rekompensowa

ć

albo

żą

daniem wi

ę

kszego zysku (np. płacy), albo zmniejszeniem własnego wkładu w

prac

ę

i obni

ż

eniem jej jako

ś

ci. Wi

ę

kszo

ść

przedstawionych wy

ż

ej potrzeb jest

zaspokajanych przez wynagrodzenie materialne. W prawidłowo działaj

ą

cym systemie

wynagradzania wynagrodzenie wy

ż

sze ni

ż

w przypadku innych pracowników jest

sygnałem,

ż

e osi

ą

gaj

ą

cy jej pracownik posiada wysokie kompetencje, jest wa

ż

ny,

warto

ś

ciowy, godny szacunku – i tak to jest przez niego odbierane. Pensja cz

ę

sto

wi

ę

c bywa traktowana jako potwierdzenie lub symbol warto

ś

ci pracownika i

zajmowanej przeze

ń

pozycji, a nie tylko

ś

rodek zaspokojenia potrzeb podstawowych.

Równie

ż

potrzeba samorealizacji jest odczuwana jako zaspokojona, je

ś

li

wynagrodzenie jest na tyle wysokie,

ż

e umo

ż

liwia styl

ż

ycia w du

ż

ym stopniu

skierowany na własny rozwój, poniewa

ż

własne problemy

ż

yciowe mog

ą

by

ć

odsuni

ę

te na dalszy plan.

Odnosz

ą

c si

ę

do potrzeby samorealizacji nale

ż

y stwierdzi

ć

,

ż

e kierownicy i

specjali

ś

ci ró

ż

nych szczebli traktuj

ą

wynagrodzenie w du

ż

ym stopniu presti

ż

owo,

jako

ś

rodek zaspokojenia wielu potrzeb niematerialnych, emocjonalnych. Wielko

ść

płacy nie jest przez nich przymierzana do rzeczywistych potrzeb materialnych, np.
konsumpcyjnych (

ż

ywno

ść

, ubiór itp.), lecz traktowana jako miernik własnej warto

ś

ci,

pozycji, kompetencji itp.


Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga

Teoria dwuczynnikowa sugeruje istnienie dwóch ró

ż

nych wymiarów zadowolenia z

pracy. Model ten koncentruje si

ę

na zadowoleniu lub niezadowoleniu z pracy.


Czynniki wpływaj

ą

ce na kontinuum zadowolenia - nazywane czynnikami motywacji -

s

ą

zwi

ą

zane konkretnie z tre

ś

ci

ą

pracy.


Czynniki uwa

ż

ane za

ź

ródło niezadowolenia - nazywane czynnikami higieny -

zwi

ą

zane s

ą

ze

ś

rodowiskiem pracy.


background image

9

Motywatory pomagaj

ą

pracownikom przej

ść

od niskiego poziomu zadowolenia (lub

braku zadowolenia) do wysokiego poziomu tego rodzaju odczu

ć

. Motywatory to

charakterystyki bezpo

ś

rednio zwi

ą

zane z prac

ą

.

S

ą

nimi: trudne wyzwania, odpowiedzialno

ść

, uznanie, osi

ą

gni

ę

cia, post

ę

p albo

rozwój osobowo

ś

ci.

Motywatory okre

ś

laj

ą

, czy praca jest pobudzaj

ą

ca i niematerialnie wynagradzaj

ą

ca.

Obecno

ść

tych pi

ę

ciu charakterystyk mo

ż

e wytworzy

ć

wysoki poziom motywacji i

pobudzi

ć

do wysokiego wykonywania zada

ń

.


Czynniki higieniczne
z kolei powoduj

ą

zmian

ę

odczu

ć

od wysokiego poziomu

niezadowolenia (lub małego zadowolenia) do niskiego poziomu niezadowolenia (lub
braku niezadowolenia). Czynniki higieniczne s

ą

to charakterystyki, które po

ś

rednio

zwi

ą

zane s

ą

z prac

ą

i które mog

ą

sta

ć

si

ę

dyssatysfaktorami.

S

ą

nimi: warunki pracy, polityka firmy, nadzór, współpracownicy, płaca, status

pracowniczy, bezpiecze

ń

stwo pracy.

Czynniki higieniczne s

ą

potrzebne do utrzymania pewnego poziomu satysfakcji, ale

ich obecno

ść

niekoniecznie zwi

ę

ksza jego poziom. Przykładowo, pracownicy mog

ą

korzysta

ć

z obni

ż

onej ceny posiłku, ale nie b

ę

d

ą

bardziej motywowani, je

ś

li nie

b

ę

dzie tej ulgi. Stosowanie tylko czynników higienicznych w motywowaniu

pracowników wykonuj

ą

cych prace rutynowe, np. przy ta

ś

mie monta

ż

owej, prowadzi

do powstania takich problemów jak: wysoka rotacja, nieobecno

ść

, skargi i niska

wydajno

ść

.


Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi,

ż

e proces motywowania

pracowników składa si

ę

z dwóch etapów. W pierwszym mened

ż

erowie musz

ą

dopilnowa

ć

wła

ś

ciwych czynników higieny psychicznej. Na przykład, konieczna jest

odpowiednia płaca i bezpiecze

ń

stwo, bezpieczne warunki pracy oraz mo

ż

liwy do

przyj

ę

cia nadzór techniczny. Zapewniaj

ą

c na odpowiednim poziomie czynniki

higieny, mened

ż

erowie nie pobudzaj

ą

motywacji, jedynie sprawiaj

ą

,

ż

e pracownicy

nie czuj

ą

si

ę

niezadowoleni. Pracownicy, których mened

ż

erowie próbuj

ą

"zadowoli

ć

"

tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj b

ę

d

ą

sprowadzali swój wysiłek w pracy

do niezb

ę

dnego minimum. Mened

ż

erowie powinni wi

ę

c przej

ść

do drugiego etapu:

da

ć

pracownikom okazj

ę

do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola

osi

ą

gni

ęć

i uznanie. Oczekuje si

ę

,

ż

e wynikiem takiego podej

ś

cia b

ę

dzie wy

ż

szy

poziom zadowolenia i motywacji. Obecnie teoria Herzberga nie cieszy si

ę

zbyt

wielkim szacunkiem w

ś

ród badaczy przedmiotu, Wywarła ona jednak powa

ż

ny wpływ

na mened

ż

erów i odegrała du

żą

rol

ę

w u

ś

wiadomieniu znaczenia motywacji do

pracy.

Czynniki motywuj

ą

ce

Czynniki higieniczne

ź

ródła satysfakcji z pracy

ź

ródła niezadowolenia z pracy

Sama praca, wyzwania, interesuj

ą

ce zadania

Odpowiedzialno

ść

Szacunek i uznanie
Osi

ą

gni

ę

cia

Awanse i rozwój osobowo

ś

ci

Warunki pracy
Polityka firmy
Przeło

ż

eni

Współpracownicy i relacje z nimi
Płaca, status, bezpiecze

ń

stwo

background image

10

Teori

ę

wzmocnienia, zapocz

ą

tkował B.F. Skinner, który twierdził,

ż

e zachowanie

jest funkcj

ą

jego konsekwencji (nagród i kar). Nagrodzone zachowanie b

ę

dzie

prawdopodobnie powtórzone, natomiast ukarane b

ę

dzie unikane.


Istot

ą

tej teorii jest sposób reakcji (zachowania) człowieka na bodziec (sytuacj

ę

)

wywołuj

ą

cy konsekwencje pozytywne (nagrody) lub negatywne (kary), które z kolei

kształtuj

ą

jego przyszłe zachowania. Konsekwencje pozytywne zach

ę

caj

ą

do nowych

wysiłków, a zwłaszcza pomysłów i zmian w sposobach pracy. Konsekwencje
negatywne zniech

ę

caj

ą

c do nowo

ś

ci sugeruj

ą

,

ż

e najlepszym sposobem otrzymania

nagrody jest na

ś

ladowanie innych.

Ulepszenie zachowania wymaga zmiany w zakresie nagród i kar, opieraj

ą

c si

ę

na

trzech zasadach:
1) ustalenie miar zachowania sprowadza si

ę

do ustalenia ilo

ś

ciowych mierników

wyników pracy, np. ilo

ś

ci wytworzonego produktu, procentu wadliwych wyrobów,

liczby podawanych posiłków, liczby obsłu

ż

onych studentów itd. Ustalona miara

mo

ż

e dotyczy

ć

jednego pracownika lub zespołu,

2) wybór typu wzmocnienia - dokonywany jest spo

ś

ród nast

ę

puj

ą

cych motywatorów:

nagroda, unikanie, kara, wygaszanie. Dwa pierwsze typy stosuje si

ę

chc

ą

c

wzmocni

ć

lub utrzyma

ć

dotychczasowe zachowanie, dwa nast

ę

pne, gdy zamierza

si

ę

zachowanie przerwa

ć

lub ograniczy

ć

,

3) okre

ś

lenie cz

ę

stotliwo

ś

ci stosowania odpowiedniego typu wzmocnienia.


Wybór typu wzmocnienia.
Nagrody
inaczej (pozytywne wzmacniacze) stosuje si

ę

w celu zwi

ę

kszenia

prawdopodobie

ń

stwa powtórzenia dotychczasowych zachowa

ń

. Nagroda mo

ż

e by

ć

:

pochwala, okazanie szacunku, awans, wzrost wynagrodzenia itd. Kierownicy, którzy
chc

ą

dowiedzie

ć

si

ę

bezpo

ś

rednio jakie nagrody satysfakcjonuj

ą

pracowników, sami

wcze

ś

niej wykonuj

ą

ich prace. Unikanie to utrzymywanie pewnych zachowa

ń

w celu

ucieczki lub unikni

ę

cia znanych i niemiłych konsekwencji.

Kara to zastosowanie negatywnych konsekwencji w sytuacji, gdy zdarzaj

ą

si

ę

niestosowne zachowania. Jest to forma zniech

ę

cania do nieodpowiedniego

działania. Celem kary jest zmniejszenie prawdopodobie

ń

stwa powtórzenia

niewła

ś

ciwego zachowania.

Wygaszanie

oznacza

niestosowanie

ani

pozytywnego,

ani

negatywnego

wzmocnienia w sytuacji, gdy pojawia si

ę

nieodpowiednie zachowanie. Wówczas

ignorowanie niewła

ś

ciwego zachowania przyczynia si

ę

do jego zaniku. Brak

jakiejkolwiek reakcji sprowadza si

ę

do braku wzmocnienia po niepo

żą

danym

zachowaniu si

ę

(np. ucznia w klasie), przez co czasem uczestnik zaj

ś

cia rezygnuje z

nagannego zachowania. Okre

ś

lenie cz

ę

stotliwo

ś

ci dotyczy stało

ś

ci i cz

ę

sto

ś

ci

stosowania odpowiedniego typu wzmocnienia. Przykładowo, wzmocnienie mo

ż

e

powtarza

ć

si

ę

w ustalonych lub zmiennych okresach, po zrealizowaniu zmiennej lub

stałej ilo

ś

ci pracy.

Teoria modyfikacji zachowa

ń

, stosuje teori

ę

wzmocnienia do zmiany zachowa

ń

ludzkich. Je

ż

eli kierownik chce zmieni

ć

zachowania pracownika, to powinien zmieni

ć

skutki tych zachowa

ń

. Na przykład kto

ś

, kto cz

ę

sto si

ę

spó

ź

nia, mógłby uzyska

ć

motywacj

ę

do punktualnego przychodzenia (zmiana zachowania), je

ż

eli kierownik

wyraziłby zdecydowane zadowolenie w ka

ż

dym przypadku pojawienia si

ę

tego

pracownika na czas lub przed czasem (zmiana skutków), zamiast oboj

ę

tnego

traktowania punktualnego przyj

ś

cia. Spó

ź

nienia mo

ż

na te

ż

wyeliminowa

ć

przez

background image

11

wyra

ż

anie silnego niezadowolenia, kiedy pracownik si

ę

spó

ź

nia, je

ż

eli poprzednio

kierownik nie zwracał na to uwagi.
Istniej

ą

cztery powszechnie stosowane techniki modyfikacji zachowa

ń

. We

wzmocnieniu pozytywnym zach

ę

ca si

ę

do po

żą

danych zachowa

ń

, czyli wzmacnia si

ę

Je przez pozytywne skutki, takie jak podwy

ż

ka płac lub pochwała. W uczeniu si

ę

unikania pracownicy zmieniaj

ą

swoje zachowania, aby unikn

ąć

nieprzyjemnych

skutków, takich jak krytyka lub niska ocena. Aby przerwa

ć

okre

ś

lone zachowanie,

kierownik mo

ż

e si

ę

posłu

ż

y

ć

wygaszaniem, czyli brakiem wzmocnienia. Przypu

ść

my,

ż

e tolerancja kierownika wzmocniła zachowania pracowników polegaj

ą

ce na

spó

ź

nianiu si

ę

na narady robocze i marnowaniu czasu na

ż

arty. Aby powstrzyma

ć

takie zachowania, kierownik mógłby punktualnie rozpoczyna

ć

narady i ignorowa

ć

ż

artownisiów. Mógłby te

ż

zastosowa

ć

karanie, tj. wymierzy

ć

kar

ę

, czyli spowodowa

ć

ujemne dla pracownika skutki. Powszechnie spotykane rodzaje kar si

ę

gaj

ą

od

zwrócenia uwagi do obni

ż

enia płacy i zwolnienia z pracy.



Sze

ść

reguł posługiwania si

ę

modyfikacj

ą

zachowa

ń

:

Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.
Reguła 2: Pami

ę

taj, ze tak

ż

e brak reakcji mo

ż

e modyfikowa

ć

zachowania.

Reguła 3: Nie zapomnij powiedzie

ć

podwładnym, od czego zale

ż

y nagroda.

Reguła 4: Mów podwładnym, co robi

ą

ź

le.

Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecno

ś

ci innych.

Reguła 6: B

ą

d

ź

sprawiedliwy. Konsekwencje powinny by

ć

odpowiednie do

zachowania.

Nowe podej

ś

cia do motywowania


Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniaj

ą

si

ę

ostatnio inne obiecuj

ą

ce podej

ś

cia, jak np. teoria ustalania celów i podej

ś

cie

japo

ń

skie.


Teoria ustalania celów

Teoria ustalania celów sugeruje,

ż

e mened

ż

er i podwładny powinni wspólnie i w

sposób systematyczny ustala

ć

cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywa

ć

umiarkowany stopie

ń

trudno

ś

ci, powinny te

ż

by

ć

konkretne, a przy tym takie,

ż

eby

pracownik był skłonny je zaakceptowa

ć

i zaanga

ż

owa

ć

si

ę

w ich realizacj

ę

.

Mened

ż

erowie powinni bezpo

ś

rednio wi

ą

za

ć

nagrody z osi

ą

ganiem przez

podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga mened

ż

erom

dopasowa

ć

nagrody do indywidualnych potrzeb, wyja

ś

ni

ć

oczekiwania, zapewni

ć

sprawiedliwo

ść

i utrzyma

ć

systematyczne wzmocnienie. Stwarza wi

ę

c ona

cało

ś

ciowe ramy dla zintegrowania innych podej

ść

. S

ą

wszelkie dane po temu, by

oczekiwa

ć

,

ż

e teoria ustalania celów b

ę

dzie sobie zdobywała coraz wi

ę

ksz

ą

popularno

ść

w organizacjach.





Teoria ustanawiania celów

background image

12

Zdaniem Locka’a i Lathmana (1990) ludzie motywuj

ą

si

ę

do działania stawiaj

ą

c

sobie cele. Te z kolei wpływa na zachowanie w czworaki sposób:



kieruj

ą

uwag

ą



mobilizuj

ą

siły do działania



zach

ę

caj

ą

do wytrwało

ś

ci



ułatwiaj

ą

opracowanie strategii.


Cele powinny by

ć

jednocze

ś

nie trudne i konkretne. Konkretne cele s

ą

silniejszymi

czynnikami motywuj

ą

cymi ni

ż

cele ogólne, podobnie silniej motywuj

ą

cele trudne ni

ż

łatwe. Jednak cele zbyt trudne s

ą

gorsze ni

ż

brak celu ze wzgl

ę

du na ich wpływ na

motywacj

ę

i poziom wykonywania zada

ń

.



Do czynników determinuj

ą

cych skuteczno

ść

i efektywno

ść

procesu motywowania

opartego na koncepcji E. Locke’a zalicza si

ę

:



zakres partycypacji pracowników w procesie ustalania celów



stopie

ń

akceptacji celów



stopie

ń

trudno

ś

ci celów



stopie

ń

konkretyzacji celów



informacj

ę

zwrotn

ą

o poziomie realizacji zadania



subiektywne przekonanie pracownika o swoich zdolno

ś

ciach i umiej

ę

tno

ś

ciach w

zakresie realizacji zada

ń

.


Indywidualne zaanga

ż

owanie przy realizacji celu zale

ż

y od czynników:

zewn

ę

trznych : władza ( szef jest blisko), wsparcie kolegów, nagrody organizacyjne

interaktywnych : rywalizacja, mo

ż

liwo

ść

uczestnictwa w ustalaniu celu

wewn

ę

trznych: oczekiwanie sukcesu (im mniej realny cel, tym mniejsze

zaanga

ż

owanie).


Na zaanga

ż

owanie wpływaj

ą

równie

ż

czynniki:

osobowo

ś

ciowe

potrzeba osi

ą

gni

ęć

wytrwało

ść

agresywno

ść

rywalizacyjne nastawienie
sukces w realizacji trudnych celów
wysoka samoocena
wewn

ę

trzne umiejscowienie kontroli


sytuacyjne



prezentowanie celów innym ludziom



informacja o tym, jak inni radz

ą

sobie z realizacj

ą

podobnych celów.





Podej

ś

cie japo

ń

skie


Tak zwane podej

ś

cie japo

ń

skie wła

ś

ciwie nie jest

ż

adn

ą

teori

ą

czy modelem, lecz

raczej filozofi

ą

zarz

ą

dzania, która zdobywa sobie coraz wi

ę

ksz

ą

popularno

ść

. Pod

background image

13

wieloma wzgl

ę

dami wyrasta ona z uj

ę

cia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym

celem podej

ś

cia japo

ń

skiego jest doprowadzenie do wytworzenia si

ę

partnerskich

stosunków mi

ę

dzy kierownictwem firmy i robotnikami. po zaledwie oboj

ę

tne.

Mened

ż

erowie i robotnicy postrzegaj

ą

siebie jako jedn

ą

grup

ę

, czego rezultatem jest

du

ż

e zaanga

ż

owanie i motywacja `wszystkich uczestników. Dobrym przykładem za-

stosowania podej

ś

cia japo

ń

skiego w Stanach Zjednoczonych jest firma Domino's

Pizza. Pracownicy Domino nazywani s

ą

członkami zespołu, przywódcami zespołu lub

opiekunami. Znaczna cz

ęść

zysków firmy jest dzielona w

ś

ród pracowników; wszyscy

ze sob

ą

współpracuj

ą

w najlepiej poj

ę

tym interesie firmy.





Teoria trychotomii potrzeb McClellanda

McClelland w badaniach nad motywacj

ą

pracowników skoncentrował swoj

ą

uwag

ę

na zaproponowanych przez Maslowa potrzebach wy

ż

szego rz

ę

du. Na podstawie

empirycznych bada

ń

wyodr

ę

bnił trzy grupy odczuwanych potrzeb:

potrzeb

ę

władzy,

potrzeb

ę

afiliacji,

potrzeb

ę

osi

ą

gni

ęć

.


Człowiek odczuwa równocze

ś

nie wszystkie te potrzeby w zró

ż

nicowanym nat

ęż

eniu,

a dominuj

ą

ce z nich motywuj

ą

do okre

ś

lonych zachowa

ń

. Owe potrzeby mog

ą

mie

ć

charakter nabyty. Mo

ż

liwe jest wzmocnienie nat

ęż

enia poszczególnych potrzeb

poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych (ów pogl

ą

d uznaje nagrody za

istotny element kształtowania i stymulowania potrzeb; zatem podstawowe potrzeby
s

ą

wrodzone, ale mo

ż

na je wzmocni

ć

za pomoc

ą

nagród ).


Potrzeba władzy
wyra

ż

a si

ę

pragnieniem wywierania wpływu na innych i

kontrolowania swojego otoczenia . Osoby o dominuj

ą

cej potrzebie władzy, d

ążą

do

utrzymania stosunków z innymi według relacji lider - jego na

ś

ladowca. Staraj

ą

si

ę

zdoby

ć

wysokie stanowiska. Cz

ę

sto działania prowadz

ą

ce do zachowania i

rozbudowania swoich wpływów w firmie przedkładaj

ą

nad realizacj

ę

zada

ń

. Wa

ż

ne

s

ą

dla nich presti

ż

i znamiona posiadanego w firmie statusu. Uwielbiaj

ą

walczy

ć

i

konkurowa

ć

. Takie osoby w grupie s

ą

rozmowniejsze, wysuwaj

ą

wi

ę

cej propozycji

ni

ż

inni i cz

ę

sto przyjmuj

ą

pozycj

ę

lidera. Istniej

ą

dwa rodzaje potrzeby władzy :

potrzeba władzy społecznej
potrzeba władzy osobistej.

Potrzeba władzy społecznej przejawia si

ę

silnym d

ąż

eniem do wypracowania w

grupie rozwi

ą

za

ń

problemów, formowania zespołów promuj

ą

cych sukces

organizacji, działania kolektywnego b

ę

d

ą

cego

ź

ródłem satysfakcji.

Potrzeba władzy osobistej jest zaspokojona, gdy jednostka odniesie sukces, albo
dzi

ę

ki własnym działaniom, albo dzi

ę

ki inspirowaniu innych.


Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza,

ż

e z awansem w strukturze

organizacyjnej i zwi

ą

zanym z tym zwi

ę

kszeniem władzy, wzrasta potrzeba władzy.

background image

14

Potrzeba afiliacji obejmuje pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacj

ę

przez

grup

ę

. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragn

ą

realizowa

ć

zadania wymagaj

ą

ce

kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych wi

ę

zi emocjonalnych. Preferuj

ą

współprac

ę

z lud

ź

mi, którzy ich rozumiej

ą

, akceptuj

ą

. W warunkach wzajemnej

konkurencji i braku zaufania odczuwaj

ą

dyskomfort psychiczny. Nie najlepiej czuj

ą

si

ę

oni w pozycji lidera.


Mi

ę

dzy potrzeb

ą

władzy, a potrzeb

ą

afiliacji wyst

ę

puje negatywna korelacja.

Potrzeba osi

ą

gni

ęć

charakterystyczna dla uzyskuj

ą

cych satysfakcj

ę

zmierzaj

ą

c do

jakiego

ś

celu i pragn

ą

cych osi

ą

gn

ąć

znakomite wyniki we wszystkim, czego si

ę

podejm

ą

. Koncentruj

ą

si

ę

na dobrym wykonaniu zadania, oraz ch

ę

ci bycia

najlepszym.



Osoby z wysok

ą

potrzeb

ą

osi

ą

gni

ęć

:

Preferuj

ą

realizacj

ę

zada

ń

zwi

ą

zanych z osobist

ą

odpowiedzialno

ś

ci

ą

zarówno za

pora

ż

ki, jak i za sukcesy(8) .Uciekaj

ą

si

ę

do pomocy osób wył

ą

cznie kompetentnych

i tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne.
Potrafi

ą

kalkulowa

ć

ryzyko i stawia

ć

sobie ambitne, ale realne cele.

Chc

ą

informacji zwrotnej o czynionych post

ę

pach i dowodów uznania .


Portret psychologiczny osób z wysokim nat

ęż

eniem potrzeby osi

ą

gni

ęć

:


Osoby o takich cechach s

ą

bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na bie

żą

cych

zadaniach i zainteresowane materialnie o tyle, o ile jest to forma uznania ich
sukcesu, lub informacja o ich efektywno

ś

ci. Najwi

ę

ksz

ą

satysfakcj

ę

znajduj

ą

jednak

w samej realizacji zada

ń

. Unikaj

ą

zada

ń

, których realizacja jest zbyt łatwa lub

niemo

ż

liwa. Osoby o wysokiej potrzebie osi

ą

gni

ęć

s

ą

lepszymi managerami, ni

ż

ci z

nisk

ą

potrzeb

ą

. Ludzi tych charakteryzuje jednak niewielkie zainteresowanie

współpracownikami, co mo

ż

e utrudni

ć

im zarz

ą

dzanie nimi.

W omawianej teorii organizacja mo

ż

e kształtowa

ć

potrzeby pracowników, a w

konsekwencji ich motywy działania. Implikacj

ą

tej tezy, był wyra

ź

ny rozwój szkole

ń

zmierzaj

ą

cych do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i

zachowa

ń

(rozwój potrzeby osi

ą

gni

ęć

poprzez udzielanie pochwał, zwi

ę

kszenie

samodzielno

ś

ci i odpowiedzialno

ś

ci pracowników). Teoria trychotomii podkre

ś

lała

cechy osobowo

ś

ci jako czynniki determinuj

ą

ce sposób działania. Predyspozycje

osobowo

ś

ciowe stały si

ę

istotne dla procesu rekrutacji i selekcji pracowników ( np.

psychologiczne testy osobowo

ś

ciowe).








Teorie X i Y McGregora

Pogl

ą

dy McGregora na temat natury ludzkiej:

background image

15





Teoria X



Człowiek dziedziczy wstr

ę

t do pracy i b

ę

dzie jej unikał, je

ś

li tylko zdoła.



Z powodu tego wstr

ę

tu, wi

ę

kszo

ść

ludzi trzeba zmusza

ć

do pracy, kontrolowa

ć

,

trzeba im grozi

ć

karami i kierowa

ć

nimi, alby przykładali si

ę

do realizacji celów

obranych przez zespół.



Przeci

ę

tny człowiek chce, aby nim kierowano, unika podejmowania

odpowiedzialno

ś

ci, ma niewielkie ambicje, a przede wszystkim zale

ż

y mu na

bezpiecze

ń

stwie.

Motywowanie przy takim podej

ś

ciu ogranicza si

ę

jedynie do potrzeb

bezpiecze

ń

stwa i potrzeb fizjologicznych, oraz ma raczej charakter gro

ź

by

pozbawienia pracownika zaspokojenie tych potrzeb, ni

ż

oferty ich uzupełnienia.

Teoria Y



W pracy wysiłek fizyczny i psychiczny jest równie przyjemny jak zabawa,

odpoczynek.



Zewn

ę

trzna kontrola i gro

ź

ba kary nie s

ą

jedynymi

ś

rodkami skłaniaj

ą

cymi ludzi

do podejmowania wysiłków zmierzaj

ą

cych do osi

ą

gni

ę

cia celów zespołowych.



Po

ś

wiecenie dla osi

ą

gni

ę

cia celu zale

ż

y od nagrody wi

ążą

cej si

ę

z jego

osi

ą

gni

ę

ciem.



Przeci

ę

tny człowiek w odpowiednich warunkach uczy si

ę

nie tylko akceptowa

ć

odpowiedzialno

ść

, ale i zabiega

ć

o ni

ą

.




Twórczo

ść

i kreatywno

ść

s

ą

zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie

wykorzystanym.



W

odpowiednich

warunkach

człowiek

jest

motywowany

pragnieniem

zrealizowania swojego potencjału.


To podej

ś

cie pozwala na poło

ż

enie mniejszego nacisku na kontrol

ę

pracownika i stwarza mo

ż

liwo

ś

ci wykorzystania indywidualnego potencjału.



background image

16


Teoria oczekiwa

ń

Victor Vroom


Teoria oczekiwa

ń

zakłada,

ż

e ludzie podejmuj

ą

wybory oparte na oczekiwaniu,

ż

e

po konkretnych zachowaniach nast

ą

pi

ą

okre

ś

lone nagrody.


Główne tezy:



Zachowanie człowieka determinowane jest przez równoczesne oddziaływanie

czynników endo- i egzogennych.



Ludzie ró

ż

ni

ą

si

ę

pod wzgl

ę

dem odczuwanych potrzeb, celów i hierarchii

warto

ś

ci.



Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spo

ś

ród alternatywnych form

kieruj

ą

c si

ę

subiektywn

ą

ocen

ą

stopnia w jakim poszczególne zachowania mog

ą

prowadzi

ć

do uzyskania po

żą

danych przez ni

ą

rezultatów i najlepszego

zaspokojenia indywidualnych potrzeb.


Ludzie b

ę

d

ą

motywowani do intensywnej pracy , gdy oczekuj

ą

,

ż

e ich wysiłek

doprowadzi do pewnych pozytywnych efektów np. awansu, czy wzrostu
wynagrodzenia.

Psychologiczna warto

ść

nagrody zale

ż

y od jednostki. Indywidualna percepcja

wa

ż

no

ś

ci wyniku okre

ś

la jego sił

ę

jako motywatora. Ludzie ró

ż

ni

ą

si

ę

pod wzgl

ę

dem

odczuwanych potrzeb, jak równie

ż

ta sama nagroda w ró

ż

nym stopniu zaspokoi

potrzeby pracownika. Poszczególne nagrody maj

ą

dla pracowników ró

ż

n

ą

warto

ść

.


Poziom motywacji pracownika do realizacji okre

ś

lonych działa

ń

determinowany jest

jednocze

ś

nie warto

ś

ci

ą

trzech czynników:



oczekiwania –postrzegane prawdopodobie

ń

stwo wykonania zadania przy

wło

ż

onym wysiłku



instrumentalno

ś

ci - postrzegane prawdopodobie

ń

stwo otrzymania nagród po

wykonaniu zadania



walencji – postrzegany stopie

ń

zaspokojenia potrzeb przez uzyskanie nagrody.



Je

ś

li który

ś

z tych elementów b

ę

dzie równy zeru, lub atrakcyjno

ść

nagród b

ę

dzie

miała charakter ujemny, wtedy pracownik nie b

ę

dzie odczuwał motywacji do takiego

zachowania. Im silniejsze jest nasze oczekiwanie nagrody-przy zało

ż

eniu,

ż

e ma

ona dla nas wystarczaj

ą

c

ą

warto

ść

- tym intensywniej b

ę

dziemy pracowa

ć

, by j

ą

zdoby

ć

.











background image

17

Formy motywacji

Wyró

ż

nia si

ę

dwie formy motywacji:



motywowanie zadaniowe



motywowanie systemowe


Motywowanie zadaniowe
Zwi

ą

zki mi

ę

dzy wkładem pracownika w zadania firmy, czyli jego efektywno

ś

ci

ą

, a

sposobem jego wynagradzania opisuje zwi

ęź

le jedna z tradycyjnych teorii motywacji

do pracy, zwana teori

ą

„drogi do celu” (path-goal theory). W my

ś

l tej teorii,

podstawowym warunkiem efektywnej pracy człowieka jest wyra

ż

ane postrzeganie

przez niego zwi

ą

zku mi

ę

dzy osi

ą

gni

ę

ciem pewnego efektu w pracy a nast

ę

puj

ą

cym

po nim odniesieniem korzy

ś

ci materialnej w postaci wynagrodzenia. Zadania

traktowane s

ą

przez pracownika jako narz

ę

dzie, „droga” do „celu”, którym w

wi

ę

kszo

ś

ci przypadków s

ą

pieni

ą

dze.


W bardziej rozwini

ę

tej postaci modelu „droga – cel” musi zosta

ć

uwzgl

ę

dnionych

wi

ę

cej czynników oraz musz

ą

te

ż

by

ć

spełnione nast

ę

puj

ą

ce warunki:


1. Pracownik musi by

ć

zdolny do wykonania działania, musi wi

ę

c posiada

ć

odpowiednie umiej

ę

tno

ś

ci, mo

ż

liwo

ś

ci, wiedz

ę

itp. Zwi

ą

zek mi

ę

dzy osob

ą

pracownika, jego dyspozycjami, wiedz

ą

, umiej

ę

tno

ś

ciami itp. a wymaganiami na

danym stanowisku pracy jest niezwykle wa

ż

ny. Jako zasad

ę

nale

ż

y przyj

ąć

,

ż

e

pracownik o wysokich kompetencjach i umiej

ę

tno

ś

ciach nie mo

ż

e wykonywa

ć

zada

ń

poni

ż

ej swoich mo

ż

liwo

ś

ci. Z drugiej strony, wyznaczone mu zadania nie

powinny wyra

ź

nie przekracza

ć

jego kwalifikacji. Zadania powinny by

ć

na tyle

łatwe, aby mogły zosta

ć

prawidłowo wykonane, lecz zarazem na tyle trudne, aby

stanowiły wyzwanie, wymagały pełnej mobilizacji, anga

ż

owały emocjonalnie i

intelektualnie oraz wpływały dodatnio – w przypadku powodzenia – lub ujemnie –
w przypadku niepowodzenia – na samoocen

ę

.


2. Musi istnie

ć

zwi

ą

zek mi

ę

dzy wykonaniem działa

ń

a ich oczekiwanym

efektem. Niedopełnienie tego warunku powoduje,

ż

e pracownika ogarnia

zniech

ę

cenie, poczucie bezradno

ś

ci i braku kontroli, w rezultacie czego po

krótkim czasie nast

ę

puje jego wycofanie si

ę

, rzeczywiste lub emocjonalne, z

działa

ń

. Konieczne jest zatem, aby pracownikom przedstawiano jasne i wyra

ź

ne

kryteria osi

ą

gni

ę

cia efektu i jego oceniania. Musz

ą

oni wiedzie

ć

bardzo

konkretnie, kiedy po

żą

dany efekt został osi

ą

gni

ę

ty, jak si

ę

go mierzy i warto

ś

ciuje,

np. czy idzie o ilo

ść

czy jako

ść

, jak mierzy si

ę

jedno i drugie, po czym pozna

ć

,

ż

e

wynik jest dobry, słaby, przeci

ę

tny itp.


3. Musi istnie

ć

zwi

ą

zek mi

ę

dzy efektem a osi

ą

gni

ę

ciem własnego celu, w tym

wypadku – odpowiedniego wynagrodzenia. Dostrzeganie wyra

ź

nego zwi

ą

zku

mi

ę

dzy efektem i celem nie tylko podnosi zaanga

ż

owanie i satysfakcj

ę

pracownika, lecz powoduje równie

ż

tzw. wzmocnienie, którego nast

ę

pstwem jest

powstanie w umy

ś

le pracownika trwałego zwi

ą

zku mi

ę

dzy efektem a celem,

wskutek czego po pewnym czasie osi

ą

gni

ę

cie efektu staje si

ę

warto

ś

ciowe, jak

osi

ą

gni

ę

cie celu. Pieni

ą

dze stanowi

ą

niew

ą

tpliwie podstawow

ą

i powszechnie

akceptowan

ą

form

ę

wynagrodzenia, czasami jednak pracownik oczekuje zupełnie

czego

ś

innego, a w takim przypadku nagradzanie go wył

ą

cznie pieni

ę

dzmi ma

background image

18

mał

ą

warto

ść

motywacyjn

ą

, nie odpowiada bowiem jego oczekiwaniom i

potrzebom.


Na podstawie przedstawionych powy

ż

ej zało

ż

e

ń

mo

ż

na sformułowa

ć

cztery

wła

ś

ciwo

ś

ci skutecznego motywowania typu zadaniowego:


1. jasno

ść

zada

ń

i zakresu obowi

ą

zków (roli organizacyjnej),

2. jasno

ść

(przejrzysto

ść

, zrozumiało

ść

) kryteriów i sposobów warto

ś

ciowania pracy,

3. wyra

ź

ny zwi

ą

zek mi

ę

dzy wysiłkiem, wkładem i rezultatem a zyskiem

(wynagrodzeniem, nagrod

ą

itp.),

4. zwi

ą

zek mi

ę

dzy nagrod

ą

a potrzebami (warto

ś

ciami, preferencjami pracownika).





Motywowanie systemowe
Model motywowania zadaniowego typu „droga – cel” jest zazwyczaj skuteczny
wtedy, gdy celem pracodawcy lub kierownika jest skłonienie pracowników do
zrealizowania konkretnych zada

ń

. Motywowanie polega w tym przypadku na

wywołaniu

intensywnego

przekonania,

ż

e

wykonanie

zada

ń

,

najcz

ęś

ciej

ograniczonych i fragmentarycznych, prowadzi do nagrody i – dzi

ę

ki tej nagrodzie –

realizacji własnych celów

Innym typem motywacji jest motywacja do partycypacji, uczestnictwa. Motywacja
tego rodzaju powstaje w wyniku postrzegania organizacji jako atrakcyjnego

ś

rodowiska, dostarczaj

ą

cego ró

ż

nego rodzaju satysfakcji. Jest to cenne i po

żą

dane

zjawisko w organizacjach. Na uwag

ę

zasługuje jednak pewien sposób motywowania

typu systemowego. Jest to motywowanie przy odwoływaniu si

ę

do nagród zwanych

„poza finansowymi” (cho

ć

w rzeczywisto

ś

ci cz

ę

sto bardzo wyra

ź

nie przekładaj

ą

si

ę

one na pieni

ą

dze).


Motywacja do pracy opiera si

ę

na: poczuciu pewno

ś

ci pracy i otrzymywanym

wynagrodzeniem finansowym. Badania wykazuj

ą

,

ż

e atrakcyjne dla pracowników s

ą

ż

ne formy gratyfikacji, którymi dysponuj

ą

organizacje i firmy. Wła

ś

ciwe stosowanie

tych gratyfikacji mo

ż

e działa

ć

jako „motywator systemowy”, zwi

ę

kszaj

ą

c

zaanga

ż

owanie i skłonno

ść

do uczestnictwa w organizacji.














background image

19


Zdecydowanie najwi

ę

kszym powodzeniem w

ś

ród pracowników ciesz

ą

si

ę

nast

ę

puj

ą

ce formy nagród pozamaterialnych:


1.

Dofinansowanie szkole

ń

/ kształcenia

2.

Mieszkanie

3.

Awans

4.

Mo

ż

liwo

ść

udziału w szkoleniach (w tym zagranicznych),

5.

Mo

ż

liwo

ść

elastycznego czasu pracy

6.

Współudział w zarz

ą

dzaniu

7.

Samochód słu

ż

bowy (ró

ż

ne mo

ż

liwo

ś

ci korzystania)

8.

Mo

ż

liwo

ś

ci korzystania z obiektów sportowych, rekreacyjnych

9.

Dodatkowe ubezpieczenia emerytalne

10. Dofinansowanie wypoczynku
11. Preferencyjna sprzeda

ż

akcji

12. Dofinansowanie bada

ń

lekarskich

13. Dofinansowanie kredytów
14. Prywatne miejsce na parkingu
15. Ulgi w zakupach i usługach firmy
16. Ulgowe przejazdy (koleje, samoloty)
17. Udział w specjalnych imprezach okoliczno

ś

ciowych

18. Pochwała ustna indywidualna i publiczna
19. List gratulacyjny, dyplom itp.


























background image

20

Jak skutecznie motywowa

ć

?

Skuteczne sposoby motywowania


„Tajemnic

ą

ludzkiej natury jest d

ąż

enie do bycia docenionym”

/Wiliam James/

Jedn

ą

z najwa

ż

niejszych funkcji kierownika jest motywowanie. Ma on do dyspozycji

wiele „narz

ę

dzi do motywowania” – od premii a

ż

do pochwał. Skuteczno

ść

motywowania wtedy jednak b

ę

dzie pełna, gdy ka

ż

dy podwładny dokładnie b

ę

dzie

sobie zdawał spraw

ę

, czego sam pragnie w pracy i czy jego kierownik zaspokaja

jego potrzeby. Podwładny musi te

ż

umie

ć

oceni

ć

umiej

ę

tno

ś

ci swojego przeło

ż

onego

w tym zakresie.

S

ą

przecie

ż

tacy szefowie, którzy s

ą

mo

ż

e

ś

wietnymi fachowcami, ale w

sferze ludzkich potrzeb poruszaj

ą

si

ę

jak sło

ń

w składzie porcelany. Do dzi

ś

pokutuj

ą

w umysłach wielu naszych kierowników przekonania,

ż

e:

gro

ź

ba kary jest skuteczniejsza ni

ż

nadzieja na nagrod

ę

,

nigdy nie zaszkodzi „objecha

ć

” pracownika z góry na dół, je

ż

eli zawinił, a

czasem nawet trzeba to zrobi

ć

profilaktycznie (niech wie!),

pokazanie, gdzie jest miejsce pracownika, nigdy mu nie zaszkodzi, nawet

jak jego duma troch

ę

na tym ucierpi,

lepiej nie rozpuszcza

ć

pracownika zbytnimi pochwałami, bo mu si

ę

w

głowie przewróci itp.

Zachowanie i działanie ludzi jest ukierunkowane przez potrzeby, które wymagaj

ą

zaspokojenia. Aby te potrzeby zaspokoi

ć

, trzeba je najpierw rozpozna

ć

. Nikt niczego

nie zrobi, je

ż

eli nie ma potrzeby. Najprostsze nawet czynno

ś

ci codzienne, takie jak

poranne wstawanie, jedzenie

ś

niadania i czyszczenie z

ę

bów, ukierunkowane s

ą

przez nasze potrzeby. Je

ż

eli nasze potrzeby pozostaj

ą

nie zaspokojone, ustalamy

sobie okre

ś

lone cele,

ś

wiadomie lub nie

ś

wiadomie, i podejmujemy działania,

ż

eby te

cele osi

ą

gn

ąć

. Je

ż

eli pragniemy mie

ć

samochód lub sp

ę

dza

ć

atrakcyjne wakacje,

dokładamy wszelkich stara

ń

, aby te pragnienia zrealizowa

ć

. Pragnienia te s

ą

jednak

tym, co jest widoczne; ich korzenie tkwi

ą

znacznie gł

ę

biej – w potrzebie szacunku i

uznania.

Płaca, atrakcyjne wakacje, dobry samochód s

ą

symbolami pewnej pozycji,

której zajmowanie umo

ż

liwia zaspokojenie potrzeby szacunku i uznania – dlatego s

ą

tak wa

ż

ne dla ludzi.


Obiegowa opinia głosi,

ż

e ka

ż

dy człowiek motywowany jest przez pieni

ą

dze. Prawd

ą

jest,

ż

e ka

ż

dy potrzebuje pewnej sumy pieni

ę

dzy, wystarczaj

ą

cej do utrzymania

poziomu

ż

ycia, do jakiego przywykł. Ludzie mog

ą

potrzebowa

ć

wi

ę

cej pieni

ę

dzy, je

ś

li

jest co

ś

szczególnego, co pragn

ą

kupi

ć

, a wi

ę

c je

ś

li ich potrzeba posiadania nie jest

zaspokojona. Jednak nie ka

ż

dy człowiek zalicza si

ę

do tej kategorii.


Kierownik, aby skłoni

ć

podwładnych do działania powinien zna

ć

i rozumie

ć

potrzeby

ka

ż

dego pracownika. Nie zawsze b

ę

dzie w stanie zaspokoi

ć

takie potrzeby, jak

„wi

ę

cej pieni

ę

dzy” czy awans. Powinien zastanowi

ć

si

ę

nad potrzebami bardziej

ukrytymi, czyli tymi, które s

ą

reprezentowane przez potrzeby pieni

ę

dzy czy awansu.

background image

21


Najprostszym sposobem rozpoznania potrzeb podwładnych jest stała, dwustronna
komunikacja.

Ka

ż

dy kierownik powinien pozna

ć

indywidualne potrzeby swoich podwładnych, ale

najbezpieczniej jest zało

ż

y

ć

,

ż

e wszyscy pracownicy maj

ą

siln

ą

potrzeb

ę

uznania.

Sposoby zaspokojenia tej potrzeby mog

ą

by

ć

ż

ne, zale

ż

nie od indywidualno

ś

ci

ka

ż

dego człowieka.


Poni

ż

ej przedstawiony jest wykaz działa

ń

, które mog

ą

pomóc w zaspokojeniu

potrzeby uznania:



otwarta, dwustronna komunikacja,



prawdziwa delegacja uprawnie

ń

(słabe delegowanie mo

ż

e by

ć

zniech

ę

caj

ą

ce),



zaanga

ż

owanie w proces podejmowania decyzji,



zapewnienie pomocy i wsparcia,



respektowanie potrzeby prywatno

ś

ci,



zach

ę

canie do wysuwania pomysłów i sugestii,



redukowanie stresu,



wymiana informacji,



troska o rozwój pracowników,



umo

ż

liwienie pracownikom wykorzystania ich umiej

ę

tno

ś

ci i zdolno

ś

ci,



traktowanie pracowników jak dorosłych, z szacunkiem, jak osoby inteligentne i

wa

ż

ne,



szczera pochwała za dobrze wykonan

ą

prac

ę

,



pochwała wysiłku – nie zawsze trzeba czeka

ć

z pochwał

ą

a

ż

do momentu, gdy

zadanie zostanie całkowicie uko

ń

czone; jest ona bardzo po

żą

dana nawet

wówczas, gdy pracownik nie jest doskonały – mo

ż

e zach

ę

ci

ć

pracownika do

lepszej pracy w przyszło

ś

ci.



Kije i marchewki

„Nieliczni mog

ą

gry

źć

marchewk

ę

, ale wszyscy pochyl

ą

si

ę

, aby unikn

ąć

kija”.

Taki jest tradycyjny, do dzi

ś

jeszcze pokutuj

ą

cy w naszych firmach pogl

ą

d na

motywacj

ę

. Marchewka symbolizuje zach

ę

ty oferowane pracownikom, aby pracowali

lepiej; kij to gro

ź

ba tego, co si

ę

stanie, je

ż

eli pracownik nie spełni oczekiwa

ń

.

Obydwie metody mog

ą

mie

ć

dla zainteresowanych zgubne skutki.


Bod

ź

ce, zach

ę

ty

S

ą

kierownicy wyznaj

ą

cy zasad

ę

: „Daj im co

ś

na zach

ę

t

ę

, a zrobi

ą

, co

chcesz”. Nie jest to do ko

ń

ca prawd

ą

, je

ż

eli w ogóle kiedykolwiek ni

ą

było.

Niebezpiecze

ń

stwa stosowania zach

ę

t – czy to w postaci nagrody pieni

ęż

nej, czy

wakacji na Krecie s

ą

nast

ę

puj

ą

ce:



Ludzie sami podejm

ą

decyzje, czy potrzebuj

ą

czy nie potrzebuj

ą

nagrody. Je

ż

eli

maj

ą

ju

ż

telewizor, perspektywa wygrania jeszcze jednego nie b

ę

dzie ich

motywowa

ć

.



Ludzie b

ę

d

ą

porównywa

ć

warto

ść

zach

ę

ty z dodatkowym wysiłkiem, jaki musz

ą

podj

ąć

, aby j

ą

uzyska

ć

, i zdecyduj

ą

, czy im si

ę

to opłaca.



Gdy pracownicy stwierdz

ą

,

ż

e i tak s

ą

daleko w tyle za liderami, nie b

ę

d

ą

si

ę

wysila

ć

w wy

ś

cigu po nagrody.

background image

22



Zawsze b

ę

d

ą

nieliczni zwyci

ę

zcy (motywowani) i wielu przegranych

(zdemotywowanych).

Je

ś

li pracownicy decyduj

ą

si

ę

walczy

ć

o nagrod

ę

, czyni

ą

to zwykle z dwóch

powodów:



chc

ą

osi

ą

gn

ąć

nagrod

ę

– n

ę

ci ich nagroda,



chc

ą

by

ć

postrzegani przez innych jako zwyci

ę

zcy – n

ę

ci ich uznanie.


Jednym ze sposobów efektywnego stosowania nagród jest przyznawanie ich
natychmiast po dobrym wykonaniu pracy, bez zapowiedzi. Nawet wtedy, gdy kto

ś

rzuca pomysł, który mo

ż

e by

ć

wcielony w

ż

ycie dopiero za jaki

ś

czas, mo

ż

na mu da

ć

materialn

ą

nagrod

ę

jako dowód uznania. Mo

ż

na te

ż

nagradza

ć

prac

ę

zespołu przez

honorowanie jego członków nagrodami o tej samej warto

ś

ci.

Powszechnie znana „metoda du

ż

ego kija” oznacza po prostu gro

ż

enie ludziom

przykrymi konsekwencjami, takimi jak na przykład zwolnienie z pracy w przypadku
niewykonania okre

ś

lonych zada

ń

. Niebezpiecze

ń

stwo stosowania tej metody polega

na tym,

ż

e nigdy nie wiadomo, jak kto

ś

si

ę

zachowa w sytuacji zagro

ż

enia. Mo

ż

e

odpowiedzie

ć

ci

ęż

k

ą

prac

ą

, aby unikn

ąć

konsekwencji, ale mo

ż

e si

ę

te

ż

zdecydowa

ć

na poszukiwanie nowego miejsca pracy. Pewne jest jednak,

ż

e je

ż

eli pracownik

wybierze pierwszy wariant, b

ę

dzie pracował tak, by spełni

ć

oczekiwania, ale nic

ponadto z siebie nie da.

Ka

ż

dy kierownik, który uwa

ż

a metody du

ż

ego kija, szybko straci szacunek

podwładnych. Metoda ta stosowana bywa zazwyczaj przez kierowników słabych i
desperatów. Jest to mimo wszystko metoda kusz

ą

ca w polskiej rzeczywisto

ś

ci, w

której – jak wskazuj

ą

analizy społeczne – stało

ść

pracy i mo

ż

liwo

ść

jej utrzymania

wysuwa si

ę

coraz bardziej na czoło czynników motywuj

ą

cych, co mo

ż

e prowokowa

ć

niektórych kierowników do nadu

ż

ywania „straszaka” zwolnienia, utraty pracy, z

konsekwencjami wy

ż

ej wymienionymi.



Czynniki nie motywuj

ą

ce

Wiele firm stara si

ę

motywowa

ć

swoich pracowników poprzez popraw

ę

warunków

pracy. S

ą

to bardzo po

żą

dane działania, ale zaspokajaj

ą

one oczekiwania

pracowników nie za

ś

indywidualne ich potrzeby. F. Herzberg stwierdził istnienie

dwóch grup czynników motywacji. Czynniki higieny, powoduj

ą

niezadowolenia, gdy

ich brakuje, natomiast nie powoduj

ą

wzrostu efektywno

ś

ci, kiedy s

ą

obecne. Czynniki

motywacji, przeciwnie, nie obni

ż

aj

ą

efektywno

ś

ci, je

ś

li s

ą

nieobecne, natomiast

zwi

ę

kszaj

ą

j

ą

, kiedy si

ę

pojawi

ą

. Do nie motywatorów zaliczamy:



wzrost płac – gdy

ż

pracownicy oczekuj

ą

go jako normalnego elementu pracy,



popraw

ę

warunków pracy (wi

ę

cej przestrzeni, nowoczesne wyposa

ż

enie, lepsze

udogodnienia socjalne itp.) – gdy

ż

jedynie zmniejszy ona narzekania, ale nie

przyczyni si

ę

do wi

ę

kszego wysiłku.


Demotywatory
Brak motywacji pracowników mo

ż

e si

ę

ujawni

ć

w zmianie ich zachowania (absencje,

spó

ź

nienia, byle jaka praca, brak komunikacji, brak partycypacji ze strony

pracowników, nagłe wybuchy zło

ś

ci itp.), czego celem jest na ogół ch

ęć

zwrócenia na

siebie uwagi. Generaln

ą

zasad

ą

jest,

ż

e ludzie wol

ą

by

ć

strofowani i karceni ani

ż

eli

background image

23

ignorowani! Tak wi

ę

c ka

ż

dy, kto wykr

ę

ca si

ę

od wykonania zada

ń

, bierze wolne,

staje si

ę

mało komunikatywny, b

ę

dzie si

ę

tak zachowywał dopóty, dopóki kierownik

nie zwróci na niego uwagi. Je

ś

li kierownik ignoruje powy

ż

sze sygnały, robi to na

własne ryzyko. Pracownik staje si

ę

coraz bardziej i bardziej zdemotywowany i mo

ż

e

podj

ąć

bardziej drastyczne działania, jak na przykład rozsiewanie zło

ś

liwych plotek,

przeszkadzanie innym w pracy itp.

Do najcz

ę

stszych czynników demotywacji zalicza si

ę

:



brak uznania,



znudzenie – praca jest mało ciekawa i mało stymuluj

ą

ca,



brak zaanga

ż

owania w podejmowanie decyzji, w procesy zmian w firmie itp.,



ignorowanie pomysłów pracownika i nie wysłuchiwanie ich w ogóle,



brak mo

ż

liwo

ś

ci rozwoju – brak delegowania uprawnie

ń

, szkole

ń

itp.,



stałe krytykowanie wykonania przy braku pochwał za wysiłek,



zbyt du

ż

o pracy – nieumiej

ę

tno

ść

sprostania zbyt du

ż

ej ilo

ś

ci pracy, poczucie,

ż

e

pracuje si

ę

pod presja.


Demotywacji pracowników mo

ż

na zapobiec poprzez:



dobr

ą

komunikacj

ę

,



delegowanie uprawnie

ń

i szkolenie,



anga

ż

owanie pracowników w procesy podejmowania decyzji,



wspieranie pomysłowo

ś

ci i propozycji wysuwanych przez pracowników,



chwalenie nie tylko za konkretne osi

ą

gni

ę

cia, ale tak

ż

e za sam wysiłek,



traktowanie pracowników jako indywidualno

ś

ci,



konstruktywne krytykowanie.


Złe motywowanie



motywowanie zespołów, a nie indywidualne,



stosowanie marchewek (bod

ź

ców),



motywowanie przez l

ę

k,



chwalenie tylko za wyj

ą

tkowe wyniki,



ignorowanie widocznych sygnałów braku motywacji u pracowników.


Dobre motywowanie to:



okre

ś

lenie potrzeb indywidualnych pracowników,



motywowanie przez zaspokojenie indywidualnych potrzeb,



chwalenie, kiedy rzeczywi

ś

cie pracownik na to zasłu

ż

ył,



chwalenie tak

ż

e za wysiłek i ch

ęć

działania, nie tylko za wyniki,



nie zapowiedziane nagradzanie za wysiłek i pomysły w pracy,



dwustronna komunikacja jako stały element pracy,



anga

ż

owanie pracowników w to, co robi

ą

,



szybkie wykrywanie symptomów braku motywacji i natychmiastowe

przeciwdziałanie.








background image

24



Zaanga

ż

owanie


Czym jest zaanga

ż

owanie organizacyjne

Zaanga

ż

owanie wi

ąż

e si

ę

z przywi

ą

zaniem i lojalno

ś

ci

ą

.


Składa si

ę

ono z trzech elementów:

identyfikacji z celami i warto

ś

ciami organizacji,

pragnienia przynale

ż

no

ś

ci do organizacji

ch

ę

ci zdobycia si

ę

na wysiłek na rzec organizacji.


Inna definicja podkre

ś

la wag

ę

zachowania w tworzeniu zaanga

ż

owania.

Zaanga

ż

owanie to stan, w którym jednostka wi

ąż

e swoje działania ze swoimi

pogl

ą

dami, a pogl

ą

dy te wspieraj

ą

jej działania i jej uczestnictwo okre

ś

lonych

wydarzeniach.

Dla zaanga

ż

owania jednostki w działania wa

ż

ne s

ą

trzy cechy zachowania:

wymierno

ść

działa

ń

, zakres, w jakim wyniki s

ą

nieodwołalne, oraz stopie

ń

dobrowolno

ś

ci podejmowania działa

ń

.


Stworzenie strategii zaanga

ż

owania

Niezale

ż

nie od tych zastrze

ż

e

ń

, trudno zaprzeczy

ć

,

ż

e kadra kierownicza pragnie

dysponowa

ć

okre

ś

lonymi celami strategicznymi i warto

ś

ciami. Z punktu widzenia

kierownictwa rzecz

ą

równie po

żą

dan

ą

jest, by zachowanie pracowników wspierało te

strategie i warto

ś

ci.

Niemniej jednak, wypracowuj

ą

c sobie poparcie za pomoc

ą

strategii zaanga

ż

owania,

nale

ż

y bra

ć

pod uwag

ę

omawiane powy

ż

ej zastrze

ż

enia.

Po pierwsze, nale

ż

y przyj

ąć

,

ż

e interesy organizacji i jej członków niekoniecznie

musz

ą

by

ć

zbie

ż

ne. Kierownictwo powinno jasno stwierdzi

ć

,

ż

e sukces organizacji

b

ę

dzie oznaczał korzy

ść

dla ka

ż

dego pracownika, rozumian

ą

w kategoriach

bezpiecze

ń

stwa, płacy, mo

ż

liwo

ś

ci awansu itd. Jednak prze konanie do tego

pracowników i zwi

ą

zków zawodowych mo

ż

e okaza

ć

si

ę

trudne, je

ś

li kierownictwo

uwa

ż

a,

ż

e sukces da si

ę

osi

ą

gn

ąć

przez wstrzymanie inwestycji, redukcje

zatrudnienia, redukcje kosztów powoduj

ą

ce spadek płac i zwolnienia,

ś

rubowanie

standardów efektywno

ś

ci lub

ś

ci

ś

lejszy nadzór kierownictwa. Podczas tworzenia

systemu warto

ś

ci wa

ż

ne jest, by nie były one pracownikom narzucane. Pracowników

nale

ż

y wł

ą

czy

ć

w proces tworzenia warto

ś

ci i da

ć

im mo

ż

liwo

ść

omówienia z

kierownictwem sposobów ich przestrzegania. Pozwala to unikn

ąć

procesu, który

nazywany jest procesem kooptowania, a który polega na tym,

ż

e kierownictwo sił

ą

narzuca pracownikom własny zestaw warto

ś

ci. Wł

ą

czenie pracowników ma sens o

tyle,

ż

e zwi

ę

ksza prawdopodobie

ń

stwo, i

ż

propagowane praktyki i warto

ś

ci uznaj

ą

oni za swoje własne.

Po drugie, kadrze kierowniczej nie wolno definiowa

ć

warto

ś

ci i informowa

ć

o nich w

taki sposób, który hamuje elastyczno

ść

, kreatywno

ść

i zdolno

ść

dostosowania si

ę

do

zmiany. Strategie powinny by

ć

nakre

ś

lane w kategoriach ogólnych, z zastrze

ż

eniem,

ż

e w razie zmiany warunków wprowadzone zostan

ą

poprawki. Warto

ś

ci musz

ą

podkre

ś

la

ć

potrzeb

ę

elastyczno

ś

ci, innowacji i pracy zespołowej, a tak

ż

e potrzeb

ę

efektywno

ś

ci i jako

ś

ci.

background image

25


Po trzecie, nie nale

ż

y oczekiwa

ć

zbyt wiele od kampanii maj

ą

cych na celu

zwi

ę

kszenie zaanga

ż

owania. Kadra kierownicza mo

ż

e zmniejszy

ć

płynno

ść

zatrudnienia, zwi

ę

kszy

ć

sto- pie

ń

identyfikowania si

ę

pracowników z firm

ą

i wzbudzi

ć

w

ś

ród nich poczucie lojalno

ś

ci. Mo

ż

e te

ż

zwi

ę

kszy

ć

satysfakcj

ę

z pracy, ale nie ma

dowodów na to,

ż

e wy

ż

szy poziom satysfakcji zawodowej gwarantuje popraw

ę

efektywno

ś

ci. Kierownictwo mo

ż

e stworzy

ć

warunki sprzyjaj

ą

ce zwi

ę

kszeniu

motywacji, a tym samym efektywno

ś

ci. Nie ma jednak gwarancji,

ż

e tak si

ę

stanie,

cho

ć

szanse na uzyskanie poprawy wzrosn

ą

, je

ś

li kampania skoncentruje si

ę

na

konkretnej warto

ś

ci, na przykład jako

ś

ci.

Naiwno

ś

ci

ą

mo

ż

e by

ć

przekonanie,

ż

e kampanie odwołuj

ą

ce si

ę

do „serc i umysłów”,

maj

ą

ce wywoła

ć

zaanga

ż

owanie, z dnia na dzie

ń

zmieni

ą

zachowanie organizacyjne.


Ale z pewno

ś

ci

ą

korzystne jest, by organizacje robiły wszystko, co w ich mocy,

zgodnie z zaleceniami opisanymi poni

ż

ej, by wpłyn

ąć

na zachowanie i wspiera

ć

d

ąż

enia do osi

ą

gni

ę

cia celów, przestrzegaj

ą

c przy tym cennych warto

ś

ci. Do dobrych

praktyk zarz

ą

dzania nale

ż

y okre

ś

lenie oczekiwa

ń

w kategoriach celów i standardów

efektywno

ś

ci. Jeszcze lepsz

ą

praktyk

ą

jest omawianie i uzgadnianie tych celów i

standardów z pracownikami.

Etapy wywoływania zaanga

ż

owania powinny uwzgl

ę

dnia

ć

zarówno strategiczne cele,

jak i strategiczne warto

ś

ci. Mog

ą

si

ę

w

ś

ród nich znale

źć

: komunikowanie si

ę

,

kształcenie i programy szkoleniowe, inicjatywy maj

ą

ce na celu zwi

ę

kszenie poczucia

uczestnictwa i „własno

ś

ci”, a tak

ż

e opracowanie systemów zarz

ą

dzania przez efekty i

zarz

ą

dzania wynagrodzeniami.



Programy komunikowania si

ę

Wydaje si

ę

całkiem oczywiste,

ż

e zaanga

ż

owanie uzyska

ć

mo

ż

na tylko w sytuacji,

gdy ludzie rozumiej

ą

, czego si

ę

od nich oczekuje, tzn. wiedz

ą

, w co maj

ą

si

ę

zaanga

ż

owa

ć

. Jednak kierownictwo zbyt cz

ę

sto nie po

ś

wi

ę

ca dostatecznej uwagi

temu, by przesłanie sformułowane zostało w odpowiednich kategoriach. Nale

ż

y

uwzgl

ę

dni

ć

fakt,

ż

e modele odniesienia odbiorców przesłania oraz kierownictwa b

ę

d

ą

prawdopodobnie całkiem ró

ż

ne. Oczekiwania kadry kierowniczej niekoniecznie s

ą

zbie

ż

ne z oczekiwaniami pracowników: zwyci

ęż

a pluralizm. Przekazuj

ą

c wiadomo

ść

,

cz

ę

sto zaniedbuje si

ę

mo

ż

liwo

ś

ci wykorzystania ró

ż

nych, wzajemnie uzupełniaj

ą

cych

si

ę

metod komunikacji, takich jak prezentowanie informacji bie

żą

cych, grupy

briefingowe, korzystanie z wideo, tablic ogłosze

ń

itp.


Edukacja
Edukacja stanowi kolejn

ą

form

ę

komunikowania si

ę

. Program edukacyjny

opracowany jest tak, by zwi

ę

kszał wiedz

ę

i zrozumienie danego problemu. Celem

edukacji jest wywie- ranie wpływu na zachowanie i stopniowe zmienianie postaw.

Szkolenie
Szkolenie ma na celu rozwijanie konkretnych kompetencji. Je

ś

li jedn

ą

z warto

ś

ci

cenionych przez organizacj

ę

jest np. elastyczno

ść

, konieczne b

ę

dzie wprowadzenie

programu ró

ż

nicowania umiej

ę

tno

ś

ci, prowadz

ą

cego do zwi

ę

kszenia zakresu

umiej

ę

tno

ś

ci posiadanych przez członków zespołów.

background image

26

Zaanga

ż

owanie wzrasta, je

ś

li mened

ż

erowie potrafi

ą

zdoby

ć

zaufanie i szacunek

swoich zespołów, w zwi

ą

zku z czym szkolenie podnosz

ą

ce jako

ść

zarz

ą

dzania

powinno stanowi

ć

wa

ż

n

ą

cz

ęść

ka

ż

dego programu zwi

ę

kszaj

ą

cego zaanga

ż

owanie.

Szkolenie kadry kierowniczej mo

ż

e te

ż

koncentrowa

ć

si

ę

na zwi

ę

kszaniu kompetencji

mened

ż

erów w konkretnych obszarach ich odpowiedzialno

ś

ci za uzyskanie

zaanga

ż

owania, na przykład w zarz

ą

dzaniu przez efekty.


Rozwijanie poczucia „współwłasno

ś

ci”

Poczucie przynale

ż

no

ś

ci wzrasta, je

ś

li pracownicy czuj

ą

si

ę

„współwła

ś

cicielami”

firmy. Chodzi tu nie tylko o fakt,

ż

e mog

ą

oni posiada

ć

cz

ęść

akcji (chocia

ż

bywa to

pomocne), ale tak

ż

e o to,

ż

e powinni odczuwa

ć

, i

ż

kierownictwo naprawd

ę

uznało ich

za kluczowy element organizacji. Koncepcja ta zakłada uczestnictwo pracowników w
podejmowaniu decyzji na temat nowych programów rozwoju i zmian w praktykach
pracowniczych wpływaj

ą

cych na konkretnych ludzi. nale

ż

y wi

ę

c wł

ą

czy

ć

pracowników w podejmowanie tych decyzji i da

ć

im odczu

ć

,

ż

e ich pomysły zostały

wysłuchane oraz,

ż

e miały znaczenie dla ostatecznego wyniku. Wzrasta wtedy

prawdopodobie

ń

stwo,

ż

e zaakceptuj

ą

oni dan

ą

zmian

ę

czy decyzj

ę

, poniewa

ż

b

ę

dzie

to ich decyzja, a nie narzucona przez kadr

ę

kierownicz

ą

.



Rozwijanie poczucia zadowolenia z pracy
Poczucie zadowolenia z pracy mo

ż

na wywoła

ć

, koncentruj

ą

c si

ę

na wewn

ę

trznych

czynnikach motywacji, jak odpowiedzialno

ść

, osi

ą

gni

ę

cie i uznanie, oraz korzystaj

ą

c

z tych zasad przy projektowaniu stanowisk pracy. Zadowolenie z pracy łatwiej
uzyska

ć

w organizacjach, w których przywództwo jest wysokiej jako

ś

ci, a

mened

ż

erowie oraz liderzy zespołów wierz

ą

,

ż

e zdob

ę

d

ą

wi

ę

ksz

ą

motywacj

ę

i

zaanga

ż

owanie pracowników, je

ś

li ustawicznie b

ę

d

ą

zwraca

ć

uwag

ę

na sposoby

delegowania odpowiedzialno

ś

ci i dadz

ą

swoim podwładnym przestrze

ń

pozwalaj

ą

c

ą

im na wykorzystanie swych umiej

ę

tno

ś

ci i zdolno

ś

ci.


Zarz

ą

dzanie przez efekty

Zarz

ą

dzanie przez efekty, mo

ż

e pomóc w ustawieniu celów i warto

ś

ci w całej

organizacji w taki sposób, by zachowa

ć

konsekwencj

ę

na wszystkich poziomach.

Oczekiwania wobec jednostek zdefiniowane s

ą

w kategoriach ich własnych

stanowisk pracy. Dzi

ę

ki temu łatwiej im je zrozumie

ć

i zgodnie z nimi działa

ć

, ni

ż

gdyby chodziło o wsparcie jakich

ś

odległych i niewa

ż

nych dla nich celów. Ale

indywidualne cele mo

ż

na opisa

ć

w sposób, który pomo

ż

e osi

ą

gn

ąć

cele okre

ś

lone

dla wy

ż

szych poziomów organizacji.


Zarz

ą

dzanie wynagrodzeniami

Procesy zarz

ą

dzania wynagrodzeniami mog

ą

okaza

ć

si

ę

pomocne w sprawieniu,

ż

e

jednostki b

ę

d

ą

nagradzane na podstawie tego, jak przyczyniaj

ą

si

ę

do osi

ą

gania

celów organizacji i jak przestrzegaj

ą

korporacyjnych warto

ś

ci. Mo

ż

e to wzmocni

ć

przesłanie przekazywane innymi kanałami komunikacji.





background image

27





Prawa Yerkesa-Dodsona
(dotycz

ą

zale

ż

no

ś

ci mi

ę

dzy nat

ęż

eniem motywacji a sprawno

ś

ci

ą

działania)




Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona
W miar

ę

wzrostu nat

ęż

enia motywacji sprawno

ść

działania wzrasta do pewnego

poziomu, po czym zaczyna spada

ć

, a przy bardzo wysokim nat

ęż

eniu motywacji

sprawno

ść

działania znów jest niska.


Drugie prawo Yerkesa-Dodsona

W rozwi

ą

zywaniu zadania łatwego najwi

ę

ksz

ą

sprawno

ść

działania osi

ą

ga si

ę

przy

wysokim poziomie motywacji, za

ś

w rozwi

ą

zywaniu zada

ń

trudnych - przy niskim

poziomie motywacji.







KONFLIKT MOTYWACYJNY - typologia wg. Kurta Lewina
1. Konflikt d

ąż

enie - d

ąż

enie wi

ąż

e si

ę

z sytuacj

ą

, w której podmiot zmuszony jest

wybiera

ć

mi

ę

dzy dwiema pozytywnymi mo

ż

liwo

ś

ciami, maj

ą

cymi zbli

ż

ony stopie

ń

atrakcyjno

ś

ci.


2. Konflikt unikanie - unikanie to sytuacja, w której podmiot zmuszony jest do
wyboru mi

ę

dzy dwiema negatywnymi mo

ż

liwo

ś

ciami, maj

ą

cymi zbli

ż

ony stopie

ń

awersyjno

ś

ci.


3. Konflikt d

ąż

enie - unikanie dotyczy sytuacji, w których okre

ś

lona mo

ż

liwo

ść

decyzyjna wywołuje w podmiocie zarówno uczucia pozytywne, jak i negatywne.













background image

28





POST

Ę

POWANIE PRZEŁO

Ż

ONEGO MOTYWUJ

Ą

CE ZESPÓŁ DO PRACY

I.

ą

czaj pracowników w podejmowanie kluczowych decyzji dotycz

ą

cych ich

pracy

II.

Krytykuj z rozwag

ą

i konstruktywnie (pytania, które pozwalaj

ą

oceni

ć

, jakim

jeste

ś

krytykiem)

1. czy przed spotkaniem z pracownikiem, upewniłe

ś

si

ę

,

ż

e zgromadziłe

ś

wszelkie

informacje na dany temat?

2. czy robisz wszystko, aby twoje post

ę

powanie było konstruktywne?

3. czy masz zasad

ę

mówienia pracownikowi czego

ś

miłego przed przyst

ą

pieniem

do krytyki?

4. czy starasz si

ę

, o ile jest to mo

ż

liwe przej

ąć

cz

ęść

odpowiedzialno

ś

ci za bł

ę

dy

podwładnych?

5. czy masz na wzgl

ę

dzie wył

ą

cznie załatwienie sprawy i czy unikasz zło

ś

liwo

ś

ci?

6. czy jeste

ś

sarkastyczny, cyniczny w swojej krytyce?

7. czy masz zwyczaj krytykowania pracownika w obecno

ś

ci innych?

8. czy łatwo tracisz panowanie nad sob

ą

?

9. czy pozostajesz obiektywny i wysłuchujesz drugiej strony?
10. czy cz

ę

sto wyra

ż

asz sprzeciw?

III.

Popieraj pomysły swoich pracowników

IV.

Nie mów automatycznie „nie” w odpowiedzi na pomysł przedstawiony

przez pracownika

V.

Traktuj pracowników uprzejmie

VI.

Chwal pracowników zawsze, gdy pojawi si

ę

okazja i mo

ż

liwo

ść



background image

29

PODSTAWOWE BŁ

Ę

DNE ZAŁO

Ż

ENIA DOTYCZ

Ą

CE MOTYWOWANIA

PRACOWNIKÓW DO PRACY



1. Pozytywne metody motywacyjne nie zawsze prowadz

ą

do wi

ę

kszych osi

ą

gni

ęć

i

wi

ę

kszej wydajno

ś

ci

2. Tylko nagrody pieni

ęż

ne s

ą

niezawodnym czynnikiem motywuj

ą

cym

3. Strach najlepiej motywuje do wyt

ęż

onej pracy

4. Zadowolony pracownik zawsze jest produktywny
5. Dzi

ś

pracownicy maj

ą

mniejsz

ą

motywacj

ę

do pracy ni

ż

kiedy

ś





PODSTAWOWE BŁ

Ę

DY PRZEŁO

Ż

ONEGO OSŁABIAJ

Ą

CE

MOTYWACJE DO PRACY


1. Bezmy

ś

lne decyzje

2. Brak zespołowo

ś

ci w pracy

3. Brak prawidłowej komunikacji mi

ę

dzy kierownictwem a pracownikami

4. Brak konsekwencji w wydawaniu polece

ń







DROBIAZGI, KTÓRE MOTYWUJ

Ą

-

gratulacje na pi

ś

mie z powodu osi

ą

gni

ęć

w pracy

-

przydzielenie zada

ń

do wykonania, na których pracownikowi szczególnie zale

ż

y

-

publiczne uznanie

-

tytuły słu

ż

bowe

-

drobne prezenty na specjalne okazje

-

otrzymanie czego

ś

bezpłatnie od firmy

-

miłe i przyjazne

ś

rodowisko pracy














background image

30

NAJWA

Ż

NIEJSZE ZASADY MOTYWOWANIA



1. stosowa

ć

wi

ę

cej nagród ni

ż

kar

2. stosowa

ć

wi

ę

cej pochwał ni

ż

nagan

3. chwali

ć

i gani

ć

mo

ż

liwie natychmiast po wykonaniu danej czynno

ś

ci

4. dostarcza

ć

rzetelnej (tj. niezafałszowanej) informacji zwrotnej na temat pracy

członków zespołu. czyni

ć

to asertywnie: krótko, jasno, dobitnie, bez

usprawiedliwiania si

ę

i bez poszukiwania wyja

ś

nie

ń

5. krytykowa

ć

, lecz nie lekcewa

ż

y

ć

, nie ironizowa

ć

, nie szydzi

ć

. krytyka powinna

by

ć

wył

ą

cznie konstruktywna

6. dobrze zorganizowa

ć

prac

ę

członków zespołu, tzn. tak, by wszyscy byli zaj

ę

ci na

miar

ę

swych mo

ż

liwo

ś

ci

7. zleca

ć

zadania i formułowa

ć

cele zawsze nieco przekraczaj

ą

ce poziom

mo

ż

liwo

ś

ci poszczególnych członków zespołu, pami

ę

taj

ą

c o tym,

ż

e zadania zbyt

trudne i zbyt łatwe zniech

ę

caj

ą

do pracy i powoduj

ą

spadek poziomu motywacji

8. zadba

ć

o przyjazn

ą

, lecz konstruktywn

ą

atmosfer

ę

. utrzymywa

ć

odpowiedni

dystans.

9. unika

ć

nadmiernego kontrolowania wszystkich działa

ń

członków zespołu, jednak

okre

ś

li

ć

wyra

ź

ne granice ich swobody decyzyjnej. pozwoli

ć

na samokontrol

ę

i

samodzielno

ść

10. konsekwentnie kontrolowa

ć

skuteczno

ść

wykonania zało

ż

onych zada

ń

i stopie

ń

realizacji sformułowanych celów

11. wprowadza

ć

(obok elementów współpracy) elementy rywalizacji







Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
MOTYWACJA 4 id 308434 Nieznany
List motywacyjny id 269662 Nieznany
Emocje i motywacje id 160875 Nieznany
Motywacja 3 id 308430 Nieznany
MOTYWACJA 4 id 308434 Nieznany
motywacja w sporcie id 308486 Nieznany
motywacja pod lupa ebook id 308 Nieznany
Motywacja dla rozsadnych id 308 Nieznany
Praca magisterska motywacja id Nieznany
motywacja w sporcie id 308486 Nieznany
Abolicja podatkowa id 50334 Nieznany (2)
4 LIDER MENEDZER id 37733 Nieznany (2)
katechezy MB id 233498 Nieznany
metro sciaga id 296943 Nieznany
perf id 354744 Nieznany
interbase id 92028 Nieznany
Mbaku id 289860 Nieznany
Probiotyki antybiotyki id 66316 Nieznany
miedziowanie cz 2 id 113259 Nieznany

więcej podobnych podstron