Motywacja do pracy - podstawowe poj

cia

Motywowanie polega na wpływaniu (pobudzaniu, stymulowaniu) na zachowanie si

człowieka za po

rednictwem okre

lonych bod

ców, które przekształcaj

w motywy (pobudki) skłaniaj

ce do działania.

Jest to zestaw sił, które sprawiaj

e ludzie zachowuj

w okre

lony sposób.

Motyw to stan psychiczny organizmu wywołany przez bodziec, który wyra

ony jest

przez potrzeby i d

ąż

enia, aspiracje, ambicje, instynkty i pop

dy. Motyw to

wewn

trzna podnieta skłaniaj

ca człowieka do działania.

Jest to powód robienia czego

lub co

, co pobudza nas do działania.

Motywacja jest ka

dym wpływem, który wywołuje, ukierunkowuje i o

ywia

zachowanie człowieka. Motywacja obejmuje siły (cele, wyniki) tkwi

ce w człowieku

lub oddziałuj

ce na niego, które inicjuj

i kieruj

jego zachowaniem.

Motywacja do pracy „opisuje” wewn

trzne i zewn

trzne uwarunkowania zachowa

ludzi w procesie pracy.

Motywacja do pracy powstaje w wewn

trznym procesie, w którym pracownik:

wiadamia sobie niezaspokojone potrzeby,

rozpoznaje warunki i mo

liwo

ci ich zaspokojenia,

podejmuje działania ukierunkowane na osi

gni

cie celu,

osi

ga okre

lony poziom wykonania zada

, który jest oceniany,

otrzymuje nagrody (kary), które zaspakajaj

lub nie jego potrzeby.

Czynniki maj

ce wpływ na motywacj

Wpływ na motywacj

odgrywaj

trzy grupy czynników:

Odmienno

ść

dego człowieka polega na tym,

e ka

dy pracownik jest

inny pod wzgl

dem osobistych potrzeb, warto

ci, postaw i celów. Jednego

pracownika mo

na skutecznie motywowa

za pomoc

wysokiej płacy, innego za

rednictwem zapewnienia mu długotrwałej umowy o prac

i stabilizacji w firmie, a

jeszcze innego poprzez anga

owanie w wysoce ryzykowne sytuacje.

Cechy zwi

zane z prac

dotycz

ogranicze

i mo

liwo

ci, z którymi

pracownik spotyka si

wykonuj

c swoje zadania. Cechami tymi s

: wymagane

umiej

tno

ci, stopie

, w którym pracownik mo

e wykona

całe zadanie od pocz

tku

do ko

ca, wyposa

enie stanowiska pracy w sprz

t i ró

ne udogodnienia, wa

ść

wykonywanej pracy, zakres podporz

dkowania si

regułom i kontroli itp.

Cechy sytuacji roboczej dotycz

z reguły polityki kadrowej, post

powanie

kierownika,

wiadczenia pieni

ęż

ne, nagrody. Stosowana polityka

wiadcze

materialnych i nagród mo

e przyci

kandydatów do pracy lub przekonywa

dotychczasowych pracowników do pozostania w firmie.

Te trzy grupy czynników wpływaj

na siebie i równocze

nie na motywacj

Warunkiem uruchomienia procesu motywacyjnego jest istnienie napi

cia

motywacyjnego,

czyli

wewn

trznego

stanu

niespełnienia

lub

zakłócenia,

poł

czonego z gotowo

do działania oraz szczególnym uwra

liwieniem człowieka

na bod

ce maj

ce zdolno

ść

redukowania tego napi

cia. Im napi

cie motywacyjne

jest wy

sze, tym wy

sza atrakcyjno

ść

bod

ca i siła zwi

zanej z nim motywacji.

Podstawowe rodzaje motywacji:
Istniej

dwa podstawowe rodzaje motywacji: jeden polega na d

ąż

eniu do czego

, a

drugi na unikaniu czego

. D

ążą

c do czego

ludzie zachowuj

w okre

lony

sposób, poniewa

czego

chc

, pragn

lub potrzebuj

. W drugim typie motywacji,

ludzie zachowuj

tak, by czego

unikn

ąć

Rodzaje motywacji

Motywacja w pracy mo

e mie

ró

norodny charakter. Po pierwsze, ludzie sami mog

znajdowa

motywacj

w szukaniu, znajdowaniu i wykonywaniu pracy zaspokajaj

cej

ich potrzeby lub przynajmniej pozwalaj

cej

ywi

nadziej

e ich cele zostan

osi

gni

te. Po drugie, ludzi motywowa

na poprzez zarz

dzanie takimi

bod

cami, jak płaca, awans, pochwała itp.

Te dwa rodzaje motywacji to:

Motywacja wewn

trzna - pojawiaj

ce si

samoczynnie bod

ce, które sprawiaj

ludzie zachowuj

w okre

lony sposób lub poruszaj

w okre

lonym kierunku.

Bod

ce te to m.in. odpowiedzialno

ść

(poczucie,

e praca jest wa

na, oraz

sprawowanie kontroli nad samym sob

), swoboda działania, mo

liwo

wykorzystania i rozwoju umiej

tno

ci, interesuj

ca i stawiaj

ca wyzwania praca oraz

liwo

ść

awansu.

Motywacja zewn

trzna s

to nagrody, takie jak podwy

ka pensji, pochwała lub

awans, oraz kary, takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie płacy czy krytyka.
Osoby stosuj

ce motywacj

zewn

trzn

mog

uzyska

natychmiastowe, znacz

skutki, które jednak zwykle s

nietrwałe. Osoby posługuj

ce si

motywacj

wewn

trzn

, dbaj

ce o „jako

ść

ycia w pracy”, maj

szans

na uzyskanie gł

bszych i

trwalszych rezultatów, poniewa

wykorzystuj

wrodzone, a nie nabyte cechy

jednostek.

Motywowanie to proces

wiadomego i celowego oddziaływania na motywy

post

powanie ludzi, przez stwarzanie

rodków i mo

liwo

ci realizacji ich potrzeb i

warto

ci dla osi

gni

cia celów organizacji. W procesie motywowania mo

wyró

trzy rodzaje

rodków:

rodki przymusu -podporz

dkowanie zachowa

motywowanego interesom i woli

motywuj

cego bez wzgl

du na interesy i oczekiwania tego pierwszego.

rodki zach

ty- obejmuj

okre

lon

nagrod

w zamian za oczekiwane

zachowanie si

motywowanego.

rodki perswazji –ingeruj

w sfer

emocjonaln

lub racjonaln

człowieka i

stwarzaj

sytuacj

, w której motywuj

cy i motywowany osi

gaj

integracj

celu.

Rzadko w procesie motywowania wykorzystuje si

pojedynczy motywator. Zwykle

opracowuje si

całe systemy motywacyjne. Zatem system motywacyjny to zespół

wzajemnie powi

zanych motywatorów, które maj

zach

pracowników do

pełnego zaanga

owania si

w prac

i obowi

zki słu

bowe oraz d

ąż

enie do jak

najlepszego wykorzystania swoich kwalifikacji, umiej

tno

ci i uzdolnie

dla realizacji

celów organizacji.

Motywacja w kontek

cie pracy jest rozumiana, jako czynniki zwi

zane ze

rodowiskiem pracy oraz wła

ciwo

ciami indywidualnymi, które wyja

niaj

, dlaczego

ludzie zachowuj

tak, jak si

zachowuj

w pracy. Motywowanie ludzi do wydajnej

pracy, zwi

kszenie satysfakcji z pracy i zaanga

owania s

najwa

niejszymi

problemami, które musz

dzi

rozwi

organizacje. Proces

wiadomego

kierowania motywacj

wymaga od przeło

onego kompetencji pozwalaj

cych na

zrozumienie,

wyja

nienie,

przewidywanie

oraz

kierowanie

zachowaniem

pracowników.

Podstawowe instrumenty motywowania pracownika do pracy
Motywowanie (pobudzanie) do pracy polega na stwarzaniu sytuacji n

cych lub

przymusowych poprzez stosowanie ró

nych

rodków, w tym

rodków zach

ty,

przymusu, perswazji i innych.

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:
I.

rodki zach

1. Bod

ce materialne:

a)  systemy plac,
b)  premie,
c)  nagrody,
d)  mieszkania,
e)  wyjazdy zagraniczne,
f)  inne.

2. Bod

ce niematerialne:

a) pochwały,
b) ró

ne formy wyró

nie

i podzi

kowa

c)  normy pracy,
d)  systemy ocen pracowniczych,
e)  formy współzawodnictwa,
f)  szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe,
g)  badania okresowe i lecznictwo zawodowe,
h)  odbiory ilo

ciowe i jako

ciowe pracy,

i) warto

ciowanie pracy ,

j) przegl

dy stanowisk pracy,

k) sposoby formułowania i zlecanie zada

l) systemy kontroli wewn

trznej,

m) organizacja pracy i produkcji.

II.

rodki perswazji:

rodki przymusu:

a) kary i gro

by,

b) polecenia, nakazy i dyrektywy,
c) zarz

dzenia i instrukcje,

d) systemy dyscypliny pracy.

rodki namowy:

a) pro

by,

b)  negocjacje i przekonywanie,
c)  porady,
d)  agitacja.

3. Informowanie pracowników:

a) o misji i celach przedsi

biorstwa,

b) o oczekiwaniach i nadziejach zwi

zanych z pracownikiem,

c) o tre

ci pracy (zakresy obowi

zków, uprawnie

i odpowiedzialno

ci),

d) o wynikach pracy.

III. Partycypacja w zarz

dzaniu

1. Kapitałowa:

a) akcje pracownicze,
b) udziały w zyskach.

2. Decyzyjna:

a) grupowe i zespołowe formy organizacji pracy,
b) koła jako

ci,

c)  zebrania załogowe,
d)  systemy informacyjno-decyzyjne,
e)  badanie opinii załogi,
f)  kontrakty mened

erskie.

3. Przedstawicielska:

a)  rady nadzorcze,
b)  rady pracownicze,
c)  organy zwi

zków zawodowych.

IV. Instrumenty tkwi

ce w strukturze i metodach zarz

dzania:

1. Styl zarz

dzania,

2.  Typ struktury organizacyjnej,
3.  Centra zysków i kosztów,
4.  Techniki zarz

dzania,

5.  Plany oraz rozliczenie ich realizacji,
6.  System controllingu,
7.  Wymogi ISO serii 9000.

V. Instrumenty tkwi

ce w

rodowisku:

1. Niematerialnym:

rodowisko społeczne,

b) stosunki mi

dzyludzkie,

c)  kultura organizacyjna,
d)  etos pracy,
e)  subiektywne poczucie sprawiedliwo

ci społecznej,

f) system ekonomiczny i polityczny kraju.

2. Materialnym:

a) lokalizacja przedsi

biorstwa i stanowiska pracy,

b) wyposa

enie techniczne,

c) fizyczne warunki pracy.

Teorie motywacji

Na przestrzeni wielu lat powstało szereg teorii staraj

cych si

wyja

fenomen

motywacji do pracy. Jedn

z najbardziej znanych typologii teorii motywacji jest ich

podział na dwie zasadnicze grupy: 1. Teorie tre

ci 2. Teorie procesu

Teorie tre

Teorie tre

ci ukierunkowane s

na wyja

nianie wewn

trznych przyczyn, które

wyzwalaj

zachowania ludzi i staraj

identyfikowa

oraz klasyfikowa

potrzeby,

które uznaje si

ródło motywów steruj

cych tymi zachowaniami.

Praktyczne znaczenie teorii dla praktyki kierowania lud

mi polega na dostarczaniu

informacji o zró

nicowaniu ludzkich potrzeb, które wynikaj

z unikalno

poszczególnych ludzi.

Do najbardziej znanych teorii tre

ci nale

żą

hierarchia potrzeb A. Maslowa, wyró

niaj

ca fizjologiczne, bezpiecze

stwa,

przynale

ci i miło

ci, uznania i szacunku oraz samorealizacji;

dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga, identyfikuj

ca dwie specyficzne

grupy czynników a mianowicie motywatory do których zalicza si

czynniki

zwi

zane z prac

np. osi

gni

cia, odpowiedzialno

ść

, tre

ść

pracy, uznanie,

awans, rozwój oraz czynniki higieny.

teoria potrzeb C.P. Alderfera, zwan

teori

ERG, co jest skrótem od angielskich

terminów okre

laj

cych trzy wyró

nione przez tego autora potrzeby:

egzystencji, kontaktu oraz rozwoju.

Teoria trzech potrzeb D.C. McClellanda, obejmuj

ca potrzeby

władzy, przynale

ci i osi

gni

ęć

Teorie procesu
Teorie procesu zajmuj

w odró

nieniu od przedstawionych uprzednio nie tym, co

wyzwala ludzkie działania, ale tym w jaki sposób te działania mog

uruchamiane,

ukierunkowywane, podtrzymywane i wygaszane. Ich praktyczne znaczenie dla
kierowania lud

mi polega na tym, i

pozwalaj

one mened

erowi lepiej zrozumie

jaki sposób pracownicy podejmuj

decyzje o swoich działaniach oraz jak

rol

odgrywaj

w tym procesie takie czynniki jak:

aspiracje, preferencje, nagrody i kary.

Do najbardziej znanych teorii procesu nale

żą

teoria oczekiwanej warto

ci V.Vromma, zakładaj

ca,

e motywacja jest funkcj

trzech zmiennych: oczekiwania co do wyników zachowania, warto

ci tych

wyników oraz instrumentalno

ci wyników, rozumianej tu jako prze

wiadczenie

jednostki,

e osi

gni

ty wynik prowadzi do innego po

żą

danego skutku,

teoria warunkowania instrumentalnego, okre

lana te

jako teoria wzmocnie

B.F.Skinera, w my

l której ludzie ucz

zachowa

pod wpływem

wcze

niejszych do

wiadcze

nabywanych w otoczeniu, gdzie pracuj

. Oznacza

to,

e przez odpowiedni system wzmocnie

, mo

na modyfikowa

zachowania

ludzi w procesie pracy,

teoria wyznaczania celów E.A. Locka, zakładaj

ca,

e pracownicy s

motywowani

do działania przez wyznaczanie im celów, które s

przez nich akceptowane i

liwe do osi

gni

cia.

Wybrane teorie motywacji
Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

Najszerzej znanym modelem w badaniach nad motywacj

w organizacjach jest

model hierarchii potrzeb Abrahama Masłowa.
Sugerował on,

e ludzie maj

zło

ony zestaw potrzeb uło

onych w pewn

hierarchi

składaj

cy si

z 5 kategorii takich potrzeb, jak:

fizjologiczne, bezpiecze

stwa, przynale

ci, szacunku i samorealizacji.

Piramida potrzeb według A. Maslowa

Potrzeby:

U samego dołu hierarchii s

potrzeby fizjologiczne - a wi

c głównie potrzeba

ywienia, powietrza i seksu, posiadania mieszkania, odzie

y, minimalnego

wyposa

enia w rzeczy u

yteczne itp.;, czyli podstawowe sprawy przetrwania i

biologicznego funkcjonowania. Potrzeby te musz

zosta

zaspokojone, zanim w

ogóle we

mie si

pod uwag

inne potrzeby. W organizacjach potrzeby

fizjologiczne s

na ogół zaspokajane przez odpowiednie płace i samo

rodowisko

pracy, które zapewnia sanitariaty, odpowiednie o

wietlenie, wygodn

temperatur

i wentylacj

Nast

pne w kolejno

ci s

potrzeby stabilnego

rodowiska psychicznego i

emocjonalnego - potrzeby bezpiecze

stwa. Jako przykład mo

na wymieni

potrzeb

dachu nad głow

i odzienia oraz potrzeb

ycia wolnego od trosk

materialnych
i potrzeb

pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku. Potrzeby te

mog

w miejscu pracy zaspokojone przez ci

gło

ść

zatrudnienia (bez

zwolnie

), system rozpatrywania i załatwiania skarg (dla ochrony przed

arbitralnymi działaniami przeło

onych) i odpowiedni program

wiadcze

ubezpieczeniowych
i emerytalnych (dla zabezpieczenia przed chorob

i zapewnienia dochodu po

opuszczeniu szeregów siły roboczej). Prymat potrzeb bezpiecze

stwa mo

e si

jednak ponownie uwidoczni

, kiedy recesja w pewnych gał

ziach przemysłu

i ogólny spadek gospodarczy pozbawi

ludzi pracy.

Potrzeby przynale

ci odnosz

do procesów społecznych. S

to m.in.

potrzeby poczucia,

e jeste

my warto

ciowi,

e mamy pewne umiej

tno

ci,

zdolno

ci i kompetencje. Obejmuj

one potrzeb

miło

ci i przywi

zania oraz

akceptacji ze strony kolegów. Dla wi

kszo

ci ludzi potrzeb

zaspokaja rodzina,

stosunki towarzyskie poza prac

oraz przyja

nie w pracy. Mened

er mo

e si

przyczyni

do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczaj

c społeczne interakcje i

daj

c pracownikom poczucie przynale

ci do zespołu albo grupy roboczej.

Potrzeby szacunku w rzeczywisto

ci obejmuj

dwa ró

ne zespoły potrzeb:

potrzeb

pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie

oraz potrzeb

uznania i szacunku w oczach innych. Potrzeby szacunku

przejawiaj

w pragnieniu, aby inni ludzie wyra

ali o nas pozytywne opinie,

uwa

ali nas za warto

ciowych, wypowiadali wobec nas pochwały, stawiali nas

wysoko w porównaniach społecznych i liczyli si

z naszym zdaniem. Mened

e dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniaj

c rozmaite zewn

trzne symbole

osi

gni

ęć

, takie jak tytuły słu

bowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i

odpowiednie nagrody. Mened

er mo

e si

równie

skoncentrowa

charakterze samej pracy, zapewniaj

c pracownikowi ambitne i ciekawe zadania i

liwo

ci po to, by miał on poczucie sukcesu.

Na samym szczycie hierarchii s

potrzeby samorealizacji, które obejmuj

realizacj

liwo

osi

gania

przez

jednostk

głego

wzrostu

indywidualnego rozwoju. S

to w przypadku pracy - pragnienia wykorzystania

wszystkich umiej

tno

ci i mo

liwo

ci, bycia niezale

nym, kierowania sob

rozwijania si

we wła

ciwym kierunku, osi

gania jakiego

osobistego ideału

siebie w roli zawodowej i poza ni

. Potrzeby samorealizacji s

najtrudniejsze do zaspokojenia przy pomocy mened

era. Cho

niektórzy

twierdz

e jednostka musi je zaspokaja

całkowicie we własnym zakresie,

mened

er mo

e si

okaza

pomocny, wspieraj

c kultur

, w której taka

samorealizacja byłaby mo

liwa.

Hierarchia potrzeb podkre

la cztery nast

puj

ce zało

enia:

1. Potrzeba, któr

człowiek zrealizował przestaje by

motywatorem. Kiedy jedna

potrzeba jest zaspokojona, to pojawia si

w to miejsce inna. W ten sposób

ludzie stale usiłuj

realizowa

jak

ąś

potrzeb

2. Wi

kszo

ść

ludzi ma bardzo zło

sie

potrzeb. St

d na zachowanie

człowieka nieustannie wpływaj

jednocze

nie ró

ne potrzeby.

3. Potrzeby wy

szego poziomu nasilaj

mocno i stymuluj

zachowanie

dopiero wtedy, gdy potrzeby ni

szego rz

du zostały wcze

niej osi

gni

te.

4. Wi

cej sposobów prowadzi do realizacji potrzeb wy

szego poziomu ni

potrzeb ni

szego poziomu.

Maslow sugerował,

e pi

ęć

kategorii potrzeb układa si

w pewn

hierarchi

Jednostka jest motywowana przede wszystkim do zaspokojenia potrzeb
fizjologicznych. Dopóki nie zostan

one zaspokojone, s

główn

trosk

jednostki. Po

zaspokojeniu potrzeby fizjologiczne przestaj

działa

jako główny czynnik

motywacyjny; dana osoba "wspina si

" w hierarchii i d

ąż

y do zaspokojenia potrzeb

bezpiecze

stwa. Proces ten trwa tak długo, a

w ko

cu zaspokojone zostan

równie

potrzeby

samorealizacji.

Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewn

intuicyjn

logik

i została przyj

ta przez wielu mened

erów. Badania ujawniły jednak słabo

ść

braki tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji wyst

puje pi

ęć

poziomów

potrzeb, nie zawsze te

ich kolejno

ść

odpowiada postulowanej przez Maslowa. Co

cej, przedstawiciele ró

nych kultur mog

mie

ró

ne kategorie i hierarchie

potrzeb. Na przykład, potrzeby ni

szego rz

du maj

na Haiti tak zasadnicze

znaczenie,

e potrzeby wy

szego rz

du na dobr

spraw

w ogóle si

nie licz

Im wy

sze stanowiska, wykształcenie pracowników, poziom ich szczególnych

kompetencji, zakres odpowiedzialno

ci i władzy, tym silniej dochodz

do głosu

potrzeby tzw. wy

sze, typu czwartego i pi

tego. Lekcewa

enie tych potrzeb u

podwładnych obni

a ich zaanga

owanie w prac

i wywołuje poczucie, i

ich

niezaspokojenie jest przykrym kosztem pracy, który trzeba sobie rekompensowa

albo

żą

daniem wi

kszego zysku (np. płacy), albo zmniejszeniem własnego wkładu w

prac

i obni

eniem jej jako

ci. Wi

kszo

ść

przedstawionych wy

ej potrzeb jest

zaspokajanych przez wynagrodzenie materialne. W prawidłowo działaj

cym systemie

wynagradzania wynagrodzenie wy

sze ni

w przypadku innych pracowników jest

sygnałem,

e osi

gaj

cy jej pracownik posiada wysokie kompetencje, jest wa

ny,

warto

ciowy, godny szacunku – i tak to jest przez niego odbierane. Pensja cz

sto

c bywa traktowana jako potwierdzenie lub symbol warto

ci pracownika i

zajmowanej przeze

pozycji, a nie tylko

rodek zaspokojenia potrzeb podstawowych.

Równie

potrzeba samorealizacji jest odczuwana jako zaspokojona, je

wynagrodzenie jest na tyle wysokie,

e umo

liwia styl

ycia w du

ym stopniu

skierowany na własny rozwój, poniewa

własne problemy

yciowe mog

odsuni

te na dalszy plan.

Odnosz

c si

do potrzeby samorealizacji nale

y stwierdzi

e kierownicy i

specjali

ci ró

nych szczebli traktuj

wynagrodzenie w du

ym stopniu presti

owo,

jako

rodek zaspokojenia wielu potrzeb niematerialnych, emocjonalnych. Wielko

ść

płacy nie jest przez nich przymierzana do rzeczywistych potrzeb materialnych, np.
konsumpcyjnych (

ywno

ść

, ubiór itp.), lecz traktowana jako miernik własnej warto

ci,

pozycji, kompetencji itp.

Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga

Teoria dwuczynnikowa sugeruje istnienie dwóch ró

nych wymiarów zadowolenia z

pracy. Model ten koncentruje si

na zadowoleniu lub niezadowoleniu z pracy.

Czynniki wpływaj

ce na kontinuum zadowolenia - nazywane czynnikami motywacji -

zwi

zane konkretnie z tre

pracy.

Czynniki uwa

ane za

ródło niezadowolenia - nazywane czynnikami higieny -

zwi

zane s

rodowiskiem pracy.

Motywatory pomagaj

pracownikom przej

ść

od niskiego poziomu zadowolenia (lub

braku zadowolenia) do wysokiego poziomu tego rodzaju odczu

. Motywatory to

charakterystyki bezpo

rednio zwi

zane z prac

nimi: trudne wyzwania, odpowiedzialno

ść

, uznanie, osi

gni

cia, post

p albo

rozwój osobowo

ci.

Motywatory okre

laj

, czy praca jest pobudzaj

ca i niematerialnie wynagradzaj

ca.

Obecno

ść

tych pi

ciu charakterystyk mo

e wytworzy

wysoki poziom motywacji i

pobudzi

do wysokiego wykonywania zada

Czynniki higieniczne z kolei powoduj

zmian

odczu

od wysokiego poziomu

niezadowolenia (lub małego zadowolenia) do niskiego poziomu niezadowolenia (lub
braku niezadowolenia). Czynniki higieniczne s

to charakterystyki, które po

rednio

zwi

zane s

z prac

i które mog

sta

dyssatysfaktorami.

nimi: warunki pracy, polityka firmy, nadzór, współpracownicy, płaca, status

pracowniczy, bezpiecze

stwo pracy.

Czynniki higieniczne s

potrzebne do utrzymania pewnego poziomu satysfakcji, ale

ich obecno

ść

niekoniecznie zwi

ksza jego poziom. Przykładowo, pracownicy mog

korzysta

z obni

onej ceny posiłku, ale nie b

bardziej motywowani, je

li nie

dzie tej ulgi. Stosowanie tylko czynników higienicznych w motywowaniu

pracowników wykonuj

cych prace rutynowe, np. przy ta

mie monta

owej, prowadzi

do powstania takich problemów jak: wysoka rotacja, nieobecno

ść

, skargi i niska

wydajno

ść

Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi,

e proces motywowania

pracowników składa si

z dwóch etapów. W pierwszym mened

erowie musz

dopilnowa

wła

ciwych czynników higieny psychicznej. Na przykład, konieczna jest

odpowiednia płaca i bezpiecze

stwo, bezpieczne warunki pracy oraz mo

liwy do

przyj

cia nadzór techniczny. Zapewniaj

c na odpowiednim poziomie czynniki

higieny, mened

erowie nie pobudzaj

motywacji, jedynie sprawiaj

e pracownicy

nie czuj

niezadowoleni. Pracownicy, których mened

erowie próbuj

"zadowoli

tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj b

sprowadzali swój wysiłek w pracy

do niezb

dnego minimum. Mened

erowie powinni wi

c przej

ść

do drugiego etapu:

pracownikom okazj

do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola

osi

gni

ęć

i uznanie. Oczekuje si

e wynikiem takiego podej

cia b

dzie wy

szy

poziom zadowolenia i motywacji. Obecnie teoria Herzberga nie cieszy si

zbyt

wielkim szacunkiem w

ród badaczy przedmiotu, Wywarła ona jednak powa

ny wpływ

na mened

erów i odegrała du

żą

rol

w u

wiadomieniu znaczenia motywacji do

pracy.

Czynniki motywuj

Czynniki higieniczne

ródła satysfakcji z pracy

ródła niezadowolenia z pracy

Sama praca, wyzwania, interesuj

ce zadania

Odpowiedzialno

ść

Szacunek i uznanie
Osi

gni

cia

Awanse i rozwój osobowo

Warunki pracy
Polityka firmy
Przeło

eni

Współpracownicy i relacje z nimi
Płaca, status, bezpiecze

stwo

Teori

wzmocnienia, zapocz

tkował B.F. Skinner, który twierdził,

e zachowanie

jest funkcj

jego konsekwencji (nagród i kar). Nagrodzone zachowanie b

dzie

prawdopodobnie powtórzone, natomiast ukarane b

dzie unikane.

Istot

tej teorii jest sposób reakcji (zachowania) człowieka na bodziec (sytuacj

)

wywołuj

cy konsekwencje pozytywne (nagrody) lub negatywne (kary), które z kolei

kształtuj

jego przyszłe zachowania. Konsekwencje pozytywne zach

caj

do nowych

wysiłków, a zwłaszcza pomysłów i zmian w sposobach pracy. Konsekwencje
negatywne zniech

caj

c do nowo

ci sugeruj

e najlepszym sposobem otrzymania

nagrody jest na

ladowanie innych.

Ulepszenie zachowania wymaga zmiany w zakresie nagród i kar, opieraj

c si

trzech zasadach:
1) ustalenie miar zachowania sprowadza si

do ustalenia ilo

ciowych mierników

wyników pracy, np. ilo

ci wytworzonego produktu, procentu wadliwych wyrobów,

liczby podawanych posiłków, liczby obsłu

onych studentów itd. Ustalona miara

e dotyczy

jednego pracownika lub zespołu,

2) wybór typu wzmocnienia - dokonywany jest spo

ród nast

puj

cych motywatorów:

nagroda, unikanie, kara, wygaszanie. Dwa pierwsze typy stosuje si

chc

wzmocni

lub utrzyma

dotychczasowe zachowanie, dwa nast

pne, gdy zamierza

zachowanie przerwa

lub ograniczy

3) okre

lenie cz

stotliwo

ci stosowania odpowiedniego typu wzmocnienia.

Wybór typu wzmocnienia.
Nagrody inaczej (pozytywne wzmacniacze) stosuje si

w celu zwi

kszenia

prawdopodobie

stwa powtórzenia dotychczasowych zachowa

. Nagroda mo

e by

pochwala, okazanie szacunku, awans, wzrost wynagrodzenia itd. Kierownicy, którzy
chc

dowiedzie

bezpo

rednio jakie nagrody satysfakcjonuj

pracowników, sami

wcze

niej wykonuj

ich prace. Unikanie to utrzymywanie pewnych zachowa

w celu

ucieczki lub unikni

cia znanych i niemiłych konsekwencji.

Kara to zastosowanie negatywnych konsekwencji w sytuacji, gdy zdarzaj

niestosowne zachowania. Jest to forma zniech

cania do nieodpowiedniego

działania. Celem kary jest zmniejszenie prawdopodobie

stwa powtórzenia

niewła

ciwego zachowania.

Wygaszanie

oznacza

niestosowanie

ani

pozytywnego,

ani

negatywnego

wzmocnienia w sytuacji, gdy pojawia si

nieodpowiednie zachowanie. Wówczas

ignorowanie niewła

ciwego zachowania przyczynia si

do jego zaniku. Brak

jakiejkolwiek reakcji sprowadza si

do braku wzmocnienia po niepo

żą

danym

zachowaniu si

(np. ucznia w klasie), przez co czasem uczestnik zaj

cia rezygnuje z

nagannego zachowania. Okre

lenie cz

stotliwo

ci dotyczy stało

ci i cz

sto

stosowania odpowiedniego typu wzmocnienia. Przykładowo, wzmocnienie mo

powtarza

w ustalonych lub zmiennych okresach, po zrealizowaniu zmiennej lub

stałej ilo

ci pracy.

Teoria modyfikacji zachowa

, stosuje teori

wzmocnienia do zmiany zachowa

ludzkich. Je

eli kierownik chce zmieni

zachowania pracownika, to powinien zmieni

skutki tych zachowa

. Na przykład kto

, kto cz

sto si

spó

nia, mógłby uzyska

motywacj

do punktualnego przychodzenia (zmiana zachowania), je

eli kierownik

wyraziłby zdecydowane zadowolenie w ka

dym przypadku pojawienia si

tego

pracownika na czas lub przed czasem (zmiana skutków), zamiast oboj

tnego

traktowania punktualnego przyj

cia. Spó

nienia mo

na te

wyeliminowa

przez

wyra

anie silnego niezadowolenia, kiedy pracownik si

spó

nia, je

eli poprzednio

kierownik nie zwracał na to uwagi.
Istniej

cztery powszechnie stosowane techniki modyfikacji zachowa

. We

wzmocnieniu pozytywnym zach

ca si

do po

żą

danych zachowa

, czyli wzmacnia si

Je przez pozytywne skutki, takie jak podwy

ka płac lub pochwała. W uczeniu si

unikania pracownicy zmieniaj

swoje zachowania, aby unikn

ąć

nieprzyjemnych

skutków, takich jak krytyka lub niska ocena. Aby przerwa

okre

lone zachowanie,

kierownik mo

e si

posłu

wygaszaniem, czyli brakiem wzmocnienia. Przypu

ść

my,

e tolerancja kierownika wzmocniła zachowania pracowników polegaj

ce na

spó

nianiu si

na narady robocze i marnowaniu czasu na

arty. Aby powstrzyma

takie zachowania, kierownik mógłby punktualnie rozpoczyna

narady i ignorowa

artownisiów. Mógłby te

zastosowa

karanie, tj. wymierzy

kar

, czyli spowodowa

ujemne dla pracownika skutki. Powszechnie spotykane rodzaje kar si

gaj

zwrócenia uwagi do obni

enia płacy i zwolnienia z pracy.

Sze

ść

reguł posługiwania si

modyfikacj

zachowa

Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.
Reguła 2: Pami

taj, ze tak

e brak reakcji mo

e modyfikowa

zachowania.

Reguła 3: Nie zapomnij powiedzie

podwładnym, od czego zale

y nagroda.

Reguła 4: Mów podwładnym, co robi

le.

Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecno

ci innych.

Reguła 6: B

sprawiedliwy. Konsekwencje powinny by

odpowiednie do

zachowania.

Nowe podej

cia do motywowania

Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniaj

ostatnio inne obiecuj

ce podej

cia, jak np. teoria ustalania celów i podej

cie

japo

skie.

Teoria ustalania celów

Teoria  ustalania  celów  sugeruje,

e mened

er i podwładny powinni wspólnie i w

sposób systematyczny ustala

cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywa

umiarkowany stopie

trudno

ci, powinny te

konkretne, a przy tym takie,

eby

pracownik był skłonny je zaakceptowa

i zaanga

owa

w ich realizacj

Mened

erowie powinni bezpo

rednio wi

nagrody z osi

ganiem przez

podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga mened

erom

dopasowa

nagrody do indywidualnych potrzeb, wyja

oczekiwania, zapewni

sprawiedliwo

ść

i utrzyma

systematyczne wzmocnienie. Stwarza wi

c ona

cało

ciowe ramy dla zintegrowania innych podej

ść

. S

wszelkie dane po temu, by

oczekiwa

e teoria ustalania celów b

dzie sobie zdobywała coraz wi

ksz

popularno

ść

w organizacjach.

Teoria ustanawiania celów

Zdaniem Locka’a i Lathmana (1990) ludzie motywuj

do działania stawiaj

sobie cele. Te z kolei wpływa na zachowanie w czworaki sposób:

kieruj

uwag

mobilizuj

siły do działania

zach

caj

do wytrwało

ułatwiaj

opracowanie strategii.

Cele powinny by

jednocze

nie trudne i konkretne. Konkretne cele s

silniejszymi

czynnikami motywuj

cymi ni

cele ogólne, podobnie silniej motywuj

cele trudne ni

łatwe. Jednak cele zbyt trudne s

gorsze ni

brak celu ze wzgl

du na ich wpływ na

motywacj

i poziom wykonywania zada

Do czynników determinuj

cych skuteczno

ść

i efektywno

ść

procesu motywowania

opartego na koncepcji E. Locke’a zalicza si

zakres partycypacji pracowników w procesie ustalania celów

stopie

akceptacji celów

stopie

trudno

ci celów

stopie

konkretyzacji celów

informacj

zwrotn

o poziomie realizacji zadania

subiektywne przekonanie pracownika o swoich zdolno

ciach i umiej

tno

ciach w

zakresie realizacji zada

Indywidualne zaanga

owanie przy realizacji celu zale

y od czynników:

zewn

trznych : władza ( szef jest blisko), wsparcie kolegów, nagrody organizacyjne

interaktywnych : rywalizacja, mo

liwo

ść

uczestnictwa w ustalaniu celu

wewn

trznych: oczekiwanie sukcesu (im mniej realny cel, tym mniejsze

zaanga

owanie).

Na zaanga

owanie wpływaj

równie

czynniki:

osobowo

ciowe

potrzeba osi

gni

ęć

wytrwało

ść

agresywno

ść

rywalizacyjne nastawienie
sukces w realizacji trudnych celów
wysoka samoocena
wewn

trzne umiejscowienie kontroli

sytuacyjne

prezentowanie celów innym ludziom

informacja o tym, jak inni radz

sobie z realizacj

podobnych celów.

Podej

cie japo

skie

Tak zwane podej

cie japo

skie wła

ciwie nie jest

adn

teori

czy modelem, lecz

raczej filozofi

zarz

dzania, która zdobywa sobie coraz wi

ksz

popularno

ść

. Pod

wieloma wzgl

dami wyrasta ona z uj

cia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym

celem podej

cia japo

skiego jest doprowadzenie do wytworzenia si

partnerskich

stosunków mi

dzy kierownictwem firmy i robotnikami. po zaledwie oboj

tne.

Mened

erowie i robotnicy postrzegaj

siebie jako jedn

grup

, czego rezultatem jest

e zaanga

owanie i motywacja `wszystkich uczestników. Dobrym przykładem za-

stosowania podej

cia japo

skiego w Stanach Zjednoczonych jest firma Domino's

Pizza. Pracownicy Domino nazywani s

członkami zespołu, przywódcami zespołu lub

opiekunami. Znaczna cz

ęść

zysków firmy jest dzielona w

ród pracowników; wszyscy

ze sob

współpracuj

w najlepiej poj

tym interesie firmy.

Teoria trychotomii potrzeb McClellanda

McClelland w badaniach nad motywacj

pracowników skoncentrował swoj

uwag

na zaproponowanych przez Maslowa potrzebach wy

szego rz

du. Na podstawie

empirycznych bada

wyodr

bnił trzy grupy odczuwanych potrzeb:

potrzeb

władzy,

potrzeb

afiliacji,

potrzeb

osi

gni

ęć

Człowiek odczuwa równocze

nie wszystkie te potrzeby w zró

nicowanym nat

ęż

eniu,

a dominuj

ce z nich motywuj

do okre

lonych zachowa

. Owe potrzeby mog

mie

charakter nabyty. Mo

liwe jest wzmocnienie nat

ęż

enia poszczególnych potrzeb

poprzez kształtowanie czynników sytuacyjnych (ów pogl

d uznaje nagrody za

istotny element kształtowania i stymulowania potrzeb; zatem podstawowe potrzeby
s

wrodzone, ale mo

na je wzmocni

za pomoc

nagród ).

Potrzeba władzy wyra

a si

pragnieniem wywierania wpływu na innych i

kontrolowania swojego otoczenia . Osoby o dominuj

cej potrzebie władzy, d

ążą

utrzymania stosunków z innymi według relacji lider - jego na

ladowca. Staraj

zdoby

wysokie stanowiska. Cz

sto działania prowadz

ce do zachowania i

rozbudowania swoich wpływów w firmie przedkładaj

nad realizacj

zada

. Wa

dla nich presti

i znamiona posiadanego w firmie statusu. Uwielbiaj

walczy

konkurowa

. Takie osoby w grupie s

rozmowniejsze, wysuwaj

cej propozycji

inni i cz

sto przyjmuj

pozycj

lidera. Istniej

dwa rodzaje potrzeby władzy :

potrzeba władzy społecznej
potrzeba władzy osobistej.

Potrzeba władzy społecznej przejawia si

silnym d

ąż

eniem do wypracowania w

grupie rozwi

problemów, formowania zespołów promuj

cych sukces

organizacji, działania kolektywnego b

cego

ródłem satysfakcji.

Potrzeba władzy osobistej jest zaspokojona, gdy jednostka odniesie sukces, albo
dzi

ki własnym działaniom, albo dzi

ki inspirowaniu innych.

Istotnym elementem teorii D. McClellanda jest teza,

e z awansem w strukturze

organizacyjnej i zwi

zanym z tym zwi

kszeniem władzy, wzrasta potrzeba władzy.

Potrzeba afiliacji obejmuje pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacj

przez

grup

. Osoby o silnej potrzebie afiliacji pragn

realizowa

zadania wymagaj

kontaktów interpersonalnych i silnych pozytywnych wi

zi emocjonalnych. Preferuj

współprac

z lud

mi, którzy ich rozumiej

, akceptuj

. W warunkach wzajemnej

konkurencji i braku zaufania odczuwaj

dyskomfort psychiczny. Nie najlepiej czuj

oni w pozycji lidera.

dzy potrzeb

władzy, a potrzeb

afiliacji wyst

puje negatywna korelacja.

Potrzeba osi

gni

ęć

charakterystyczna dla uzyskuj

cych satysfakcj

zmierzaj

c do

jakiego

celu i pragn

cych osi

ąć

znakomite wyniki we wszystkim, czego si

podejm

. Koncentruj

na dobrym wykonaniu zadania, oraz ch

ci bycia

najlepszym.

Osoby z wysok

potrzeb

osi

gni

ęć

Preferuj

realizacj

zada

zwi

zanych z osobist

odpowiedzialno

zarówno za

pora

ki, jak i za sukcesy(8) .Uciekaj

do pomocy osób wył

cznie kompetentnych

i tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne.
Potrafi

kalkulowa

ryzyko i stawia

sobie ambitne, ale realne cele.

Chc

informacji zwrotnej o czynionych post

pach i dowodów uznania .

Portret psychologiczny osób z wysokim nat

ęż

eniem potrzeby osi

gni

ęć

Osoby o takich cechach s

bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na bie

żą

cych

zadaniach i zainteresowane materialnie o tyle, o ile jest to forma uznania ich
sukcesu, lub informacja o ich efektywno

ci. Najwi

ksz

satysfakcj

znajduj

jednak

w samej realizacji zada

. Unikaj

zada

, których realizacja jest zbyt łatwa lub

niemo

liwa. Osoby o wysokiej potrzebie osi

gni

ęć

lepszymi managerami, ni

ci z

nisk

potrzeb

. Ludzi tych charakteryzuje jednak niewielkie zainteresowanie

współpracownikami, co mo

e utrudni

im zarz

dzanie nimi.

W omawianej teorii organizacja mo

e kształtowa

potrzeby pracowników, a w

konsekwencji ich motywy działania. Implikacj

tej tezy, był wyra

ny rozwój szkole

zmierzaj

cych do wykształcenia korzystnych z punktu widzenia organizacji potrzeb i

zachowa

(rozwój potrzeby osi

gni

ęć

poprzez udzielanie pochwał, zwi

kszenie

samodzielno

ci i odpowiedzialno

ci pracowników). Teoria trychotomii podkre

lała

cechy osobowo

ci jako czynniki determinuj

ce sposób działania. Predyspozycje

osobowo

ciowe stały si

istotne dla procesu rekrutacji i selekcji pracowników ( np.

psychologiczne testy osobowo

ciowe).

Teorie X i Y McGregora

Pogl

dy McGregora na temat natury ludzkiej:

Teoria X

Człowiek dziedziczy wstr

t do pracy i b

dzie jej unikał, je

li tylko zdoła.

Z powodu tego wstr

tu, wi

kszo

ść

ludzi trzeba zmusza

do pracy, kontrolowa

trzeba im grozi

karami i kierowa

nimi, alby przykładali si

do realizacji celów

obranych przez zespół.

Przeci

tny człowiek chce, aby nim kierowano, unika podejmowania

odpowiedzialno

ci, ma niewielkie ambicje, a przede wszystkim zale

y mu na

bezpiecze

stwie.

Motywowanie przy takim podej

ciu ogranicza si

jedynie do potrzeb

bezpiecze

stwa i potrzeb fizjologicznych, oraz ma raczej charakter gro

pozbawienia pracownika zaspokojenie tych potrzeb, ni

oferty ich uzupełnienia.

Teoria Y

W pracy wysiłek fizyczny i psychiczny jest równie przyjemny jak zabawa,

odpoczynek.

Zewn

trzna kontrola i gro

ba kary nie s

jedynymi

rodkami skłaniaj

cymi ludzi

do podejmowania wysiłków zmierzaj

cych do osi

gni

cia celów zespołowych.

wiecenie dla osi

gni

cia celu zale

y od nagrody wi

ążą

cej si

z jego

osi

gni

ciem.

Przeci

tny człowiek w odpowiednich warunkach uczy si

nie tylko akceptowa

odpowiedzialno

ść

, ale i zabiega

o ni

Twórczo

ść

i kreatywno

ść

zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie

wykorzystanym.

odpowiednich

warunkach

człowiek

jest

motywowany

pragnieniem

zrealizowania swojego potencjału.

To podej

cie pozwala na poło

enie mniejszego nacisku na kontrol

pracownika i stwarza mo

liwo

ci wykorzystania indywidualnego potencjału.

Teoria oczekiwa

Victor Vroom

Teoria oczekiwa

zakłada,

e ludzie podejmuj

wybory oparte na oczekiwaniu,

po konkretnych zachowaniach nast

okre

lone nagrody.

Główne tezy:

Zachowanie człowieka determinowane jest przez równoczesne oddziaływanie

czynników endo- i egzogennych.

Ludzie ró

pod wzgl

dem odczuwanych potrzeb, celów i hierarchii

warto

ci.

Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spo

ród alternatywnych form

kieruj

c si

subiektywn

ocen

stopnia w jakim poszczególne zachowania mog

prowadzi

do uzyskania po

żą

danych przez ni

rezultatów i najlepszego

zaspokojenia indywidualnych potrzeb.

Ludzie b

motywowani do intensywnej pracy , gdy oczekuj

e ich wysiłek

doprowadzi do pewnych pozytywnych efektów np. awansu, czy wzrostu
wynagrodzenia.

Psychologiczna warto

ść

nagrody zale

y od jednostki. Indywidualna percepcja

ci wyniku okre

la jego sił

jako motywatora. Ludzie ró

pod wzgl

dem

odczuwanych potrzeb, jak równie

ta sama nagroda w ró

nym stopniu zaspokoi

potrzeby pracownika. Poszczególne nagrody maj

dla pracowników ró

warto

ść

Poziom motywacji pracownika do realizacji okre

lonych działa

determinowany jest

jednocze

nie warto

trzech czynników:

oczekiwania –postrzegane prawdopodobie

stwo wykonania zadania przy

wło

onym wysiłku

instrumentalno

ci - postrzegane prawdopodobie

stwo otrzymania nagród po

wykonaniu zadania

walencji – postrzegany stopie

zaspokojenia potrzeb przez uzyskanie nagrody.

li który

z tych elementów b

dzie równy zeru, lub atrakcyjno

ść

nagród b

dzie

miała charakter ujemny, wtedy pracownik nie b

dzie odczuwał motywacji do takiego

zachowania. Im silniejsze jest nasze oczekiwanie nagrody-przy zało

eniu,

e ma

ona dla nas wystarczaj

warto

ść

- tym intensywniej b

dziemy pracowa

, by j

zdoby

Formy motywacji

Wyró

nia si

dwie formy motywacji:

motywowanie zadaniowe

motywowanie systemowe

Motywowanie zadaniowe
Zwi

zki mi

dzy wkładem pracownika w zadania firmy, czyli jego efektywno

, a

sposobem jego wynagradzania opisuje zwi

ęź

le jedna z tradycyjnych teorii motywacji

do pracy, zwana teori

„drogi do celu” (path-goal theory). W my

l tej teorii,

podstawowym warunkiem efektywnej pracy człowieka jest wyra

ane postrzeganie

przez niego zwi

zku mi

dzy osi

gni

ciem pewnego efektu w pracy a nast

puj

cym

po nim odniesieniem korzy

ci materialnej w postaci wynagrodzenia. Zadania

traktowane s

przez pracownika jako narz

dzie, „droga” do „celu”, którym w

kszo

ci przypadków s

pieni

dze.

W bardziej rozwini

tej postaci modelu „droga – cel” musi zosta

uwzgl

dnionych

cej czynników oraz musz

spełnione nast

puj

ce warunki:

1. Pracownik musi by

zdolny do wykonania działania, musi wi

c posiada

odpowiednie umiej

tno

ci, mo

liwo

ci, wiedz

itp. Zwi

zek mi

dzy osob

pracownika, jego dyspozycjami, wiedz

, umiej

tno

ciami itp. a wymaganiami na

danym stanowisku pracy jest niezwykle wa

ny. Jako zasad

nale

y przyj

ąć

pracownik o wysokich kompetencjach i umiej

tno

ciach nie mo

e wykonywa

zada

poni

ej swoich mo

liwo

ci. Z drugiej strony, wyznaczone mu zadania nie

powinny wyra

nie przekracza

jego kwalifikacji. Zadania powinny by

na tyle

łatwe, aby mogły zosta

prawidłowo wykonane, lecz zarazem na tyle trudne, aby

stanowiły wyzwanie, wymagały pełnej mobilizacji, anga

owały emocjonalnie i

intelektualnie oraz wpływały dodatnio – w przypadku powodzenia – lub ujemnie –
w przypadku niepowodzenia – na samoocen

2. Musi istnie

zwi

zek mi

dzy wykonaniem działa

a ich oczekiwanym

efektem. Niedopełnienie tego warunku powoduje,

e pracownika ogarnia

zniech

cenie, poczucie bezradno

ci i braku kontroli, w rezultacie czego po

krótkim czasie nast

puje jego wycofanie si

, rzeczywiste lub emocjonalne, z

działa

. Konieczne jest zatem, aby pracownikom przedstawiano jasne i wyra

kryteria osi

gni

cia efektu i jego oceniania. Musz

oni wiedzie

bardzo

konkretnie, kiedy po

żą

dany efekt został osi

gni

ty, jak si

go mierzy i warto

ciuje,

np. czy idzie o ilo

ść

czy jako

ść

, jak mierzy si

jedno i drugie, po czym pozna

wynik jest dobry, słaby, przeci

tny itp.

3. Musi istnie

zwi

zek mi

dzy efektem a osi

gni

ciem własnego celu, w tym

wypadku – odpowiedniego wynagrodzenia. Dostrzeganie wyra

nego zwi

zku

dzy efektem i celem nie tylko podnosi zaanga

owanie i satysfakcj

pracownika, lecz powoduje równie

tzw. wzmocnienie, którego nast

pstwem jest

powstanie w umy

le pracownika trwałego zwi

zku mi

dzy efektem a celem,

wskutek czego po pewnym czasie osi

gni

cie efektu staje si

warto

ciowe, jak

osi

gni

cie celu. Pieni

dze stanowi

niew

tpliwie podstawow

i powszechnie

akceptowan

form

wynagrodzenia, czasami jednak pracownik oczekuje zupełnie

czego

innego, a w takim przypadku nagradzanie go wył

cznie pieni

dzmi ma

mał

warto

ść

motywacyjn

, nie odpowiada bowiem jego oczekiwaniom i

potrzebom.

Na podstawie przedstawionych powy

ej zało

na sformułowa

cztery

wła

ciwo

ci skutecznego motywowania typu zadaniowego:

1. jasno

ść

zada

i zakresu obowi

zków (roli organizacyjnej),

2. jasno

ść

(przejrzysto

ść

, zrozumiało

ść

) kryteriów i sposobów warto

ciowania pracy,

3. wyra

ny zwi

zek mi

dzy wysiłkiem, wkładem i rezultatem a zyskiem

(wynagrodzeniem, nagrod

itp.),

4. zwi

zek mi

dzy nagrod

a potrzebami (warto

ciami, preferencjami pracownika).

Motywowanie systemowe
Model  motywowania  zadaniowego  typu  „droga  –  cel”  jest  zazwyczaj  skuteczny
wtedy,  gdy  celem  pracodawcy  lub  kierownika  jest  skłonienie  pracowników  do
zrealizowania  konkretnych  zada

. Motywowanie polega w tym przypadku na

wywołaniu

intensywnego

przekonania,

wykonanie

zada

najcz

ęś

ciej

ograniczonych i fragmentarycznych, prowadzi do nagrody i – dzi

ki tej nagrodzie –

realizacji własnych celów

Innym typem motywacji jest motywacja do partycypacji, uczestnictwa. Motywacja
tego rodzaju powstaje w wyniku postrzegania organizacji jako atrakcyjnego

rodowiska, dostarczaj

cego ró

nego rodzaju satysfakcji. Jest to cenne i po

żą

dane

zjawisko w organizacjach. Na uwag

zasługuje jednak pewien sposób motywowania

typu systemowego. Jest to motywowanie przy odwoływaniu si

do nagród zwanych

„poza finansowymi” (cho

w rzeczywisto

ci cz

sto bardzo wyra

nie przekładaj

one na pieni

dze).

Motywacja do pracy opiera si

na: poczuciu pewno

ci pracy i otrzymywanym

wynagrodzeniem finansowym. Badania wykazuj

e atrakcyjne dla pracowników s

ró

ne formy gratyfikacji, którymi dysponuj

organizacje i firmy. Wła

ciwe stosowanie

tych gratyfikacji mo

e działa

jako „motywator systemowy”, zwi

kszaj

zaanga

owanie i skłonno

ść

do uczestnictwa w organizacji.

Jak skutecznie motywowa

Skuteczne sposoby motywowania

„Tajemnic

ludzkiej natury jest d

ąż

enie do bycia docenionym”

/Wiliam James/

Jedn

z najwa

niejszych funkcji kierownika jest motywowanie. Ma on do dyspozycji

wiele „narz

dzi do motywowania” – od premii a

do pochwał. Skuteczno

ść

motywowania wtedy jednak b

dzie pełna, gdy ka

dy podwładny dokładnie b

dzie

sobie zdawał spraw

, czego sam pragnie w pracy i czy jego kierownik zaspokaja

jego potrzeby. Podwładny musi te

umie

oceni

umiej

tno

ci swojego przeło

onego

w tym zakresie.

przecie

tacy szefowie, którzy s

wietnymi fachowcami, ale w

sferze ludzkich potrzeb poruszaj

jak sło

w składzie porcelany. Do dzi

pokutuj

w umysłach wielu naszych kierowników przekonania,

•

gro

ba kary jest skuteczniejsza ni

nadzieja na nagrod

•

nigdy nie zaszkodzi „objecha

” pracownika z góry na dół, je

eli zawinił, a

czasem nawet trzeba to zrobi

profilaktycznie (niech wie!),

•

pokazanie, gdzie jest miejsce pracownika, nigdy mu nie zaszkodzi, nawet

jak jego duma troch

na tym ucierpi,

•

lepiej nie rozpuszcza

pracownika zbytnimi pochwałami, bo mu si

głowie przewróci itp.

Zachowanie i działanie ludzi jest ukierunkowane przez potrzeby, które wymagaj

zaspokojenia. Aby te potrzeby zaspokoi

, trzeba je najpierw rozpozna

. Nikt niczego

nie zrobi, je

eli nie ma potrzeby. Najprostsze nawet czynno

ci codzienne, takie jak

poranne wstawanie, jedzenie

niadania i czyszczenie z

bów, ukierunkowane s

przez nasze potrzeby. Je

eli nasze potrzeby pozostaj

nie zaspokojone, ustalamy

sobie okre

lone cele,

wiadomie lub nie

wiadomie, i podejmujemy działania,

eby te

cele osi

ąć

. Je

eli pragniemy mie

samochód lub sp

dza

atrakcyjne wakacje,

dokładamy wszelkich stara

, aby te pragnienia zrealizowa

. Pragnienia te s

jednak

tym, co jest widoczne; ich korzenie tkwi

znacznie gł

biej – w potrzebie szacunku i

uznania.

Płaca, atrakcyjne wakacje, dobry samochód s

symbolami pewnej pozycji,

której zajmowanie umo

liwia zaspokojenie potrzeby szacunku i uznania – dlatego s

tak wa

ne dla ludzi.

Obiegowa opinia głosi,

e ka

dy człowiek motywowany jest przez pieni

dze. Prawd

jest,

e ka

dy potrzebuje pewnej sumy pieni

dzy, wystarczaj

cej do utrzymania

poziomu

ycia, do jakiego przywykł. Ludzie mog

potrzebowa

cej pieni

dzy, je

jest co

szczególnego, co pragn

kupi

, a wi

c je

li ich potrzeba posiadania nie jest

zaspokojona. Jednak nie ka

dy człowiek zalicza si

do tej kategorii.

Kierownik, aby skłoni

podwładnych do działania powinien zna

i rozumie

potrzeby

dego pracownika. Nie zawsze b

dzie w stanie zaspokoi

takie potrzeby, jak

„wi

cej pieni

dzy” czy awans. Powinien zastanowi

nad potrzebami bardziej

ukrytymi, czyli tymi, które s

reprezentowane przez potrzeby pieni

dzy czy awansu.

Najprostszym sposobem rozpoznania potrzeb podwładnych jest stała, dwustronna
komunikacja.

Ka

dy kierownik powinien pozna

indywidualne potrzeby swoich podwładnych, ale

najbezpieczniej jest zało

e wszyscy pracownicy maj

siln

potrzeb

uznania.

Sposoby zaspokojenia tej potrzeby mog

ró

ne, zale

nie od indywidualno

dego człowieka.

Poni

ej przedstawiony jest wykaz działa

, które mog

pomóc w zaspokojeniu

potrzeby uznania:

otwarta, dwustronna komunikacja,

prawdziwa delegacja uprawnie

(słabe delegowanie mo

e by

zniech

caj

ce),

zaanga

owanie w proces podejmowania decyzji,

zapewnienie pomocy i wsparcia,

respektowanie potrzeby prywatno

ci,

zach

canie do wysuwania pomysłów i sugestii,

redukowanie stresu,

wymiana informacji,

troska o rozwój pracowników,

umo

liwienie pracownikom wykorzystania ich umiej

tno

ci i zdolno

ci,

traktowanie pracowników jak dorosłych, z szacunkiem, jak osoby inteligentne i

ne,

szczera pochwała za dobrze wykonan

prac

pochwała wysiłku – nie zawsze trzeba czeka

z pochwał

do momentu, gdy

zadanie zostanie całkowicie uko

czone; jest ona bardzo po

żą

dana nawet

wówczas, gdy pracownik nie jest doskonały – mo

e zach

pracownika do

lepszej pracy w przyszło

ci.

Kije i marchewki

„Nieliczni mog

gry

źć

marchewk

, ale wszyscy pochyl

, aby unikn

ąć

kija”.

Taki jest tradycyjny, do dzi

jeszcze pokutuj

cy w naszych firmach pogl

d na

motywacj

. Marchewka symbolizuje zach

ty oferowane pracownikom, aby pracowali

lepiej; kij to gro

ba tego, co si

stanie, je

eli pracownik nie spełni oczekiwa

Obydwie metody mog

mie

dla zainteresowanych zgubne skutki.

Bod

ce, zach

kierownicy wyznaj

cy zasad

: „Daj im co

na zach

, a zrobi

, co

chcesz”. Nie jest to do ko

ca prawd

, je

eli w ogóle kiedykolwiek ni

było.

Niebezpiecze

stwa stosowania zach

t – czy to w postaci nagrody pieni

ęż

nej, czy

wakacji na Krecie s

nast

puj

ce:

Ludzie sami podejm

decyzje, czy potrzebuj

czy nie potrzebuj

nagrody. Je

eli

maj

telewizor, perspektywa wygrania jeszcze jednego nie b

dzie ich

motywowa

Ludzie b

porównywa

warto

ść

zach

ty z dodatkowym wysiłkiem, jaki musz

podj

ąć

, aby j

uzyska

, i zdecyduj

, czy im si

to opłaca.

Gdy pracownicy stwierdz

e i tak s

daleko w tyle za liderami, nie b

wysila

w wy

cigu po nagrody.

Zawsze b

nieliczni zwyci

zcy (motywowani) i wielu przegranych

(zdemotywowanych).

li pracownicy decyduj

walczy

o nagrod

, czyni

to zwykle z dwóch

powodów:

chc

osi

ąć

nagrod

– n

ci ich nagroda,

chc

postrzegani przez innych jako zwyci

zcy – n

ci ich uznanie.

Jednym ze sposobów efektywnego stosowania nagród jest przyznawanie ich
natychmiast po dobrym wykonaniu pracy, bez zapowiedzi. Nawet wtedy, gdy kto

rzuca pomysł, który mo

e by

wcielony w

ycie dopiero za jaki

czas, mo

na mu da

materialn

nagrod

jako dowód uznania. Mo

na te

nagradza

prac

zespołu przez

honorowanie jego członków nagrodami o tej samej warto

ci.

Powszechnie znana „metoda du

ego kija” oznacza po prostu gro

enie ludziom

przykrymi konsekwencjami, takimi jak na przykład zwolnienie z pracy w przypadku
niewykonania okre

lonych zada

. Niebezpiecze

stwo stosowania tej metody polega

na tym,

e nigdy nie wiadomo, jak kto

zachowa w sytuacji zagro

enia. Mo

odpowiedzie

ęż

prac

, aby unikn

ąć

konsekwencji, ale mo

e si

zdecydowa

na poszukiwanie nowego miejsca pracy. Pewne jest jednak,

e je

eli pracownik

wybierze pierwszy wariant, b

dzie pracował tak, by spełni

oczekiwania, ale nic

ponadto z siebie nie da.

dy kierownik, który uwa

a metody du

ego kija, szybko straci szacunek

podwładnych. Metoda ta stosowana bywa zazwyczaj przez kierowników słabych i
desperatów. Jest to mimo wszystko metoda kusz

ca w polskiej rzeczywisto

ci, w

której – jak wskazuj

analizy społeczne – stało

ść

pracy i mo

liwo

ść

jej utrzymania

wysuwa si

coraz bardziej na czoło czynników motywuj

cych, co mo

e prowokowa

niektórych kierowników do nadu

ywania „straszaka” zwolnienia, utraty pracy, z

konsekwencjami wy

ej wymienionymi.

Czynniki nie motywuj

Wiele firm stara si

motywowa

swoich pracowników poprzez popraw

warunków

pracy. S

to bardzo po

żą

dane działania, ale zaspokajaj

one oczekiwania

pracowników nie za

indywidualne ich potrzeby. F. Herzberg stwierdził istnienie

dwóch grup czynników motywacji. Czynniki higieny, powoduj

niezadowolenia, gdy

ich brakuje, natomiast nie powoduj

wzrostu efektywno

ci, kiedy s

obecne. Czynniki

motywacji, przeciwnie, nie obni

efektywno

ci, je

li s

nieobecne, natomiast

zwi

kszaj

, kiedy si

pojawi

. Do nie motywatorów zaliczamy:

wzrost płac – gdy

pracownicy oczekuj

go jako normalnego elementu pracy,

popraw

warunków pracy (wi

cej przestrzeni, nowoczesne wyposa

enie, lepsze

udogodnienia socjalne itp.) – gdy

jedynie zmniejszy ona narzekania, ale nie

przyczyni si

do wi

kszego wysiłku.

Demotywatory
Brak motywacji pracowników mo

e si

ujawni

w zmianie ich zachowania (absencje,

spó

nienia, byle jaka praca, brak komunikacji, brak partycypacji ze strony

pracowników, nagłe wybuchy zło

ci itp.), czego celem jest na ogół ch

ęć

zwrócenia na

siebie uwagi. Generaln

zasad

jest,

e ludzie wol

strofowani i karceni ani

eli

ignorowani! Tak wi

c ka

dy, kto wykr

ca si

od wykonania zada

, bierze wolne,

staje si

mało komunikatywny, b

dzie si

tak zachowywał dopóty, dopóki kierownik

nie zwróci na niego uwagi. Je

li kierownik ignoruje powy

sze sygnały, robi to na

własne ryzyko. Pracownik staje si

coraz bardziej i bardziej zdemotywowany i mo

podj

ąć

bardziej drastyczne działania, jak na przykład rozsiewanie zło

liwych plotek,

przeszkadzanie innym w pracy itp.

Do najcz

stszych czynników demotywacji zalicza si

brak uznania,

znudzenie – praca jest mało ciekawa i mało stymuluj

ca,

brak zaanga

owania w podejmowanie decyzji, w procesy zmian w firmie itp.,

ignorowanie pomysłów pracownika i nie wysłuchiwanie ich w ogóle,

brak mo

liwo

ci rozwoju – brak delegowania uprawnie

, szkole

itp.,

stałe krytykowanie wykonania przy braku pochwał za wysiłek,

zbyt du

o pracy – nieumiej

tno

ść

sprostania zbyt du

ej ilo

ci pracy, poczucie,

pracuje si

pod presja.

Demotywacji pracowników mo

na zapobiec poprzez:

dobr

komunikacj

delegowanie uprawnie

i szkolenie,

anga

owanie pracowników w procesy podejmowania decyzji,

wspieranie pomysłowo

ci i propozycji wysuwanych przez pracowników,

chwalenie nie tylko za konkretne osi

gni

cia, ale tak

e za sam wysiłek,

traktowanie pracowników jako indywidualno

ci,

konstruktywne krytykowanie.

Złe motywowanie

motywowanie zespołów, a nie indywidualne,

stosowanie marchewek (bod

ców),

motywowanie przez l

chwalenie tylko za wyj

tkowe wyniki,

ignorowanie widocznych sygnałów braku motywacji u pracowników.

Dobre motywowanie to:

okre

lenie potrzeb indywidualnych pracowników,

motywowanie przez zaspokojenie indywidualnych potrzeb,

chwalenie, kiedy rzeczywi

cie pracownik na to zasłu

ył,

chwalenie tak

e za wysiłek i ch

ęć

działania, nie tylko za wyniki,

nie zapowiedziane nagradzanie za wysiłek i pomysły w pracy,

dwustronna komunikacja jako stały element pracy,

anga

owanie pracowników w to, co robi

szybkie wykrywanie symptomów braku motywacji i natychmiastowe

przeciwdziałanie.

Zaanga

owanie

Czym jest zaanga

owanie organizacyjne

Zaanga

owanie wi

ąż

e si

z przywi

zaniem i lojalno

Składa si

ono z trzech elementów:

•

identyfikacji z celami i warto

ciami organizacji,

•

pragnienia przynale

ci do organizacji

•

ci zdobycia si

na wysiłek na rzec organizacji.

Inna definicja podkre

la wag

zachowania w tworzeniu zaanga

owania.

Zaanga

owanie to stan, w którym jednostka wi

ąż

e swoje działania ze swoimi

pogl

dami, a pogl

dy te wspieraj

jej działania i jej uczestnictwo okre

lonych

wydarzeniach.

Dla zaanga

owania jednostki w działania wa

ne s

trzy cechy zachowania:

wymierno

ść

działa

, zakres, w jakim wyniki s

nieodwołalne, oraz stopie

dobrowolno

ci podejmowania działa

Stworzenie strategii zaanga

owania

Niezale

nie od tych zastrze

, trudno zaprzeczy

e kadra kierownicza pragnie

dysponowa

okre

lonymi celami strategicznymi i warto

ciami. Z punktu widzenia

kierownictwa rzecz

równie po

żą

dan

jest, by zachowanie pracowników wspierało te

strategie i warto

ci.

Niemniej jednak, wypracowuj

c sobie poparcie za pomoc

strategii zaanga

owania,

nale

y bra

pod uwag

omawiane powy

ej zastrze

enia.

Po pierwsze, nale

y przyj

ąć

e interesy organizacji i jej członków niekoniecznie

musz

zbie

ne. Kierownictwo powinno jasno stwierdzi

e sukces organizacji

dzie oznaczał korzy

ść

dla ka

dego pracownika, rozumian

w kategoriach

bezpiecze

stwa, płacy, mo

liwo

ci awansu itd. Jednak prze konanie do tego

pracowników i zwi

zków zawodowych mo

e okaza

trudne, je

li kierownictwo

uwa

e sukces da si

osi

ąć

przez wstrzymanie inwestycji, redukcje

zatrudnienia, redukcje kosztów powoduj

ce spadek płac i zwolnienia,

rubowanie

standardów efektywno

ci lub

lejszy nadzór kierownictwa. Podczas tworzenia

systemu warto

ci wa

ne jest, by nie były one pracownikom narzucane. Pracowników

nale

y wł

czy

w proces tworzenia warto

ci i da

im mo

liwo

ść

omówienia z

kierownictwem sposobów ich przestrzegania. Pozwala to unikn

ąć

procesu, który

nazywany jest procesem kooptowania, a który polega na tym,

e kierownictwo sił

narzuca pracownikom własny zestaw warto

ci. Wł

czenie pracowników ma sens o

tyle,

e zwi

ksza prawdopodobie

stwo, i

propagowane praktyki i warto

ci uznaj

oni za swoje własne.

Po drugie, kadrze kierowniczej nie wolno definiowa

warto

ci i informowa

o nich w

taki sposób, który hamuje elastyczno

ść

, kreatywno

ść

i zdolno

ść

dostosowania si

zmiany. Strategie powinny by

nakre

lane w kategoriach ogólnych, z zastrze

eniem,

e w razie zmiany warunków wprowadzone zostan

poprawki. Warto

ci musz

podkre

potrzeb

elastyczno

ci, innowacji i pracy zespołowej, a tak

e potrzeb

efektywno

ci i jako

ci.

Po trzecie, nie nale

y oczekiwa

zbyt wiele od kampanii maj

cych na celu

zwi

kszenie zaanga

owania. Kadra kierownicza mo

e zmniejszy

płynno

ść

zatrudnienia, zwi

kszy

sto- pie

identyfikowania si

pracowników z firm

i wzbudzi

ród nich poczucie lojalno

ci. Mo

e te

zwi

kszy

satysfakcj

z pracy, ale nie ma

dowodów na to,

e wy

szy poziom satysfakcji zawodowej gwarantuje popraw

efektywno

ci. Kierownictwo mo

e stworzy

warunki sprzyjaj

ce zwi

kszeniu

motywacji, a tym samym efektywno

ci. Nie ma jednak gwarancji,

e tak si

stanie,

cho

szanse na uzyskanie poprawy wzrosn

, je

li kampania skoncentruje si

konkretnej warto

ci, na przykład jako

ci.

Naiwno

e by

przekonanie,

e kampanie odwołuj

ce si

do „serc i umysłów”,

maj

ce wywoła

zaanga

owanie, z dnia na dzie

zmieni

zachowanie organizacyjne.

Ale z pewno

korzystne jest, by organizacje robiły wszystko, co w ich mocy,

zgodnie z zaleceniami opisanymi poni

ej, by wpłyn

ąć

na zachowanie i wspiera

ąż

enia do osi

gni

cia celów, przestrzegaj

c przy tym cennych warto

ci. Do dobrych

praktyk zarz

dzania nale

y okre

lenie oczekiwa

w kategoriach celów i standardów

efektywno

ci. Jeszcze lepsz

praktyk

jest omawianie i uzgadnianie tych celów i

standardów z pracownikami.

Etapy wywoływania zaanga

owania powinny uwzgl

dnia

zarówno strategiczne cele,

jak i strategiczne warto

ci. Mog

ród nich znale

źć

: komunikowanie si

kształcenie i programy szkoleniowe, inicjatywy maj

ce na celu zwi

kszenie poczucia

uczestnictwa i „własno

ci”, a tak

e opracowanie systemów zarz

dzania przez efekty i

zarz

dzania wynagrodzeniami.

Programy komunikowania si

Wydaje si

całkiem oczywiste,

e zaanga

owanie uzyska

na tylko w sytuacji,

gdy ludzie rozumiej

, czego si

od nich oczekuje, tzn. wiedz

, w co maj

zaanga

owa

. Jednak kierownictwo zbyt cz

sto nie po

ca dostatecznej uwagi

temu, by przesłanie sformułowane zostało w odpowiednich kategoriach. Nale

uwzgl

dni

fakt,

e modele odniesienia odbiorców przesłania oraz kierownictwa b

prawdopodobnie całkiem ró

ne. Oczekiwania kadry kierowniczej niekoniecznie s

zbie

ne z oczekiwaniami pracowników: zwyci

ęż

a pluralizm. Przekazuj

c wiadomo

ść

sto zaniedbuje si

liwo

ci wykorzystania ró

nych, wzajemnie uzupełniaj

cych

metod komunikacji, takich jak prezentowanie informacji bie

żą

cych, grupy

briefingowe, korzystanie z wideo, tablic ogłosze

itp.

Edukacja
Edukacja stanowi kolejn

form

komunikowania si

. Program edukacyjny

opracowany jest tak, by zwi

kszał wiedz

i zrozumienie danego problemu. Celem

edukacji jest wywie- ranie wpływu na zachowanie i stopniowe zmienianie postaw.

Szkolenie
Szkolenie ma na celu rozwijanie konkretnych kompetencji. Je

li jedn

z warto

cenionych przez organizacj

jest np. elastyczno

ść

, konieczne b

dzie wprowadzenie

programu ró

nicowania umiej

tno

ci, prowadz

cego do zwi

kszenia zakresu

umiej

tno

ci posiadanych przez członków zespołów.

Zaanga

owanie wzrasta, je

li mened

erowie potrafi

zdoby

zaufanie i szacunek

swoich zespołów, w zwi

zku z czym szkolenie podnosz

ce jako

ść

zarz

dzania

powinno stanowi

ęść

dego programu zwi

kszaj

cego zaanga

owanie.

Szkolenie kadry kierowniczej mo

e te

koncentrowa

na zwi

kszaniu kompetencji

mened

erów w konkretnych obszarach ich odpowiedzialno

ci za uzyskanie

zaanga

owania, na przykład w zarz

dzaniu przez efekty.

Rozwijanie poczucia „współwłasno

ci”

Poczucie przynale

ci wzrasta, je

li pracownicy czuj

„współwła

cicielami”

firmy. Chodzi tu nie tylko o fakt,

e mog

oni posiada

ęść

akcji (chocia

bywa to

pomocne), ale tak

e o to,

e powinni odczuwa

, i

kierownictwo naprawd

uznało ich

za kluczowy element organizacji. Koncepcja ta zakłada uczestnictwo pracowników w
podejmowaniu decyzji na temat nowych programów rozwoju i zmian w praktykach
pracowniczych wpływaj

cych na konkretnych ludzi. nale

y wi

c wł

czy

pracowników w podejmowanie tych decyzji i da

im odczu

e ich pomysły zostały

wysłuchane oraz,

e miały znaczenie dla ostatecznego wyniku. Wzrasta wtedy

prawdopodobie

stwo,

e zaakceptuj

oni dan

zmian

czy decyzj

, poniewa

dzie

to ich decyzja, a nie narzucona przez kadr

kierownicz

Rozwijanie poczucia zadowolenia z pracy
Poczucie zadowolenia z pracy mo

na wywoła

, koncentruj

c si

na wewn

trznych

czynnikach motywacji, jak odpowiedzialno

ść

, osi

gni

cie i uznanie, oraz korzystaj

z tych zasad przy projektowaniu stanowisk pracy. Zadowolenie z pracy łatwiej
uzyska

w organizacjach, w których przywództwo jest wysokiej jako

ci, a

mened

erowie oraz liderzy zespołów wierz

e zdob

ksz

motywacj

zaanga

owanie pracowników, je

li ustawicznie b

zwraca

uwag

na sposoby

delegowania odpowiedzialno

ci i dadz

swoim podwładnym przestrze

pozwalaj

im na wykorzystanie swych umiej

tno

ci i zdolno

ci.

Zarz

dzanie przez efekty

Zarz

dzanie przez efekty, mo

e pomóc w ustawieniu celów i warto

ci w całej

organizacji w taki sposób, by zachowa

konsekwencj

na wszystkich poziomach.

Oczekiwania wobec jednostek zdefiniowane s

w kategoriach ich własnych

stanowisk pracy. Dzi

ki temu łatwiej im je zrozumie

i zgodnie z nimi działa

, ni

gdyby chodziło o wsparcie jakich

odległych i niewa

nych dla nich celów. Ale

indywidualne cele mo

na opisa

w sposób, który pomo

e osi

ąć

cele okre

lone

dla wy

szych poziomów organizacji.

Zarz

dzanie wynagrodzeniami

Procesy zarz

dzania wynagrodzeniami mog

okaza

pomocne w sprawieniu,

jednostki b

nagradzane na podstawie tego, jak przyczyniaj

do osi

gania

celów organizacji i jak przestrzegaj

korporacyjnych warto

ci. Mo

e to wzmocni

przesłanie przekazywane innymi kanałami komunikacji.

Prawa Yerkesa-Dodsona
(dotycz

zale

ci mi

dzy nat

ęż

eniem motywacji a sprawno

działania)

Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona
W miar

wzrostu nat

ęż

enia motywacji sprawno

ść

działania wzrasta do pewnego

poziomu, po czym zaczyna spada

, a przy bardzo wysokim nat

ęż

eniu motywacji

sprawno

ść

działania znów jest niska.

Drugie prawo Yerkesa-Dodsona
W rozwi

zywaniu zadania łatwego najwi

ksz

sprawno

ść

działania osi

ga si

przy

wysokim poziomie motywacji, za

w rozwi

zywaniu zada

trudnych - przy niskim

poziomie motywacji.

KONFLIKT MOTYWACYJNY - typologia wg. Kurta Lewina
1. Konflikt d

ąż

enie - d

ąż

enie wi

ąż

e si

z sytuacj

, w której podmiot zmuszony jest

wybiera

dzy dwiema pozytywnymi mo

liwo

ciami, maj

cymi zbli

ony stopie

atrakcyjno

ci.

2. Konflikt unikanie - unikanie to sytuacja, w której podmiot zmuszony jest do
wyboru mi

dzy dwiema negatywnymi mo

liwo

ciami, maj

cymi zbli

ony stopie

awersyjno

ci.

3. Konflikt d

ąż

enie - unikanie dotyczy sytuacji, w których okre

lona mo

liwo

ść

decyzyjna wywołuje w podmiocie zarówno uczucia pozytywne, jak i negatywne.

POST

POWANIE PRZEŁO

ONEGO MOTYWUJ

CE ZESPÓŁ DO PRACY

Wł

czaj pracowników w podejmowanie kluczowych decyzji dotycz

cych ich

pracy

II.

Krytykuj z rozwag

i konstruktywnie (pytania, które pozwalaj

oceni

, jakim

jeste

krytykiem)

1. czy przed spotkaniem z pracownikiem, upewniłe

e zgromadziłe

wszelkie

informacje na dany temat?

2. czy robisz wszystko, aby twoje post

powanie było konstruktywne?

3. czy masz zasad

mówienia pracownikowi czego

miłego przed przyst

pieniem

do krytyki?

4. czy starasz si

, o ile jest to mo

liwe przej

ąć

ęść

odpowiedzialno

ci za bł

podwładnych?

5. czy masz na wzgl

dzie wył

cznie załatwienie sprawy i czy unikasz zło

liwo

ci?

6. czy jeste

sarkastyczny, cyniczny w swojej krytyce?

7. czy masz zwyczaj krytykowania pracownika w obecno

ci innych?

8. czy łatwo tracisz panowanie nad sob

9. czy pozostajesz obiektywny i wysłuchujesz drugiej strony?
10. czy cz

sto wyra

asz sprzeciw?

III.

Popieraj pomysły swoich pracowników

IV.

Nie mów automatycznie „nie” w odpowiedzi na pomysł przedstawiony

przez pracownika

Traktuj pracowników uprzejmie

VI.

Chwal pracowników zawsze, gdy pojawi si

okazja i mo

liwo

ść

PODSTAWOWE BŁ

DNE ZAŁO

ENIA DOTYCZ

CE MOTYWOWANIA

PRACOWNIKÓW DO PRACY

1. Pozytywne metody motywacyjne nie zawsze prowadz

do wi

kszych osi

gni

ęć

kszej wydajno

2. Tylko nagrody pieni

ęż

ne s

niezawodnym czynnikiem motywuj

cym

3. Strach najlepiej motywuje do wyt

ęż

onej pracy

4. Zadowolony pracownik zawsze jest produktywny
5. Dzi

pracownicy maj

mniejsz

motywacj

do pracy ni

kiedy

PODSTAWOWE BŁ

DY PRZEŁO

ONEGO OSŁABIAJ

MOTYWACJE DO PRACY

1. Bezmy

lne decyzje

2. Brak zespołowo

ci w pracy

3. Brak prawidłowej komunikacji mi

dzy kierownictwem a pracownikami

4. Brak konsekwencji w wydawaniu polece

DROBIAZGI, KTÓRE MOTYWUJ

gratulacje na pi

mie z powodu osi

gni

ęć

w pracy

przydzielenie zada

do wykonania, na których pracownikowi szczególnie zale

publiczne uznanie

tytuły słu

bowe

drobne prezenty na specjalne okazje

otrzymanie czego

bezpłatnie od firmy

miłe i przyjazne

rodowisko pracy

NAJWA

NIEJSZE ZASADY MOTYWOWANIA

1. stosowa

cej nagród ni

kar

2. stosowa

cej pochwał ni

nagan

3. chwali

i gani

liwie natychmiast po wykonaniu danej czynno

4. dostarcza

rzetelnej (tj. niezafałszowanej) informacji zwrotnej na temat pracy

członków zespołu. czyni

to asertywnie: krótko, jasno, dobitnie, bez

usprawiedliwiania si

i bez poszukiwania wyja

nie

5. krytykowa

, lecz nie lekcewa

, nie ironizowa

, nie szydzi

. krytyka powinna

wył

cznie konstruktywna

6. dobrze zorganizowa

prac

członków zespołu, tzn. tak, by wszyscy byli zaj

ci na

miar

swych mo

liwo

7. zleca

zadania i formułowa

cele zawsze nieco przekraczaj

ce poziom

liwo

ci poszczególnych członków zespołu, pami

taj

c o tym,

e zadania zbyt

trudne i zbyt łatwe zniech

caj

do pracy i powoduj

spadek poziomu motywacji

8. zadba

o przyjazn

, lecz konstruktywn

atmosfer

. utrzymywa

odpowiedni

dystans.

9. unika

nadmiernego kontrolowania wszystkich działa

członków zespołu, jednak

okre

wyra

ne granice ich swobody decyzyjnej. pozwoli

na samokontrol

samodzielno

ść

10. konsekwentnie kontrolowa

skuteczno

ść

wykonania zało

onych zada

i stopie

realizacji sformułowanych celów

11. wprowadza

(obok elementów współpracy) elementy rywalizacji