Metody scenariuszowe

dr Marcin Szplit

[e-mail]

Zmiany nieciągłe

Tradycyjne metody analiz strategicznych dotyczyły zmian „ciągłych" w

otoczeniu. Istnieją również metody analizy zmian „nieciągłych", które nie

są ekstrapolacyjną kontynuacją procesów zachodzących w otoczeniu w

przeszłości w danym czasie.

Zmiana nieciągła oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością

oraz między teraźniejszością a przyszłością. Występowanie zmian

nieciągłych powoduje konieczność uwzględnienia wielowymiarowych i

wielowariantowych możliwych przyszłych stanów otoczenia. Każdy

bowiem z istotnych czynników, oddziałujących na organizację w danym

czasie, może w przyszłości zmieniać się w różny sposób, zarówno

korzystny, jak i niekorzystny dla tej organizacji. Ta różnokierunkowość

możliwych zmian pociąga za sobą potrzebę dokonania wielowariantowych

analiz przyszłych stanów otoczenia.

Do analizy zmian nieciągłych służą metody scenariuszowe, których

zastosowanie datuje się od początku lat siedemdziesiątych. Za

prekursorów w tej dziedzinie uznaje się amerykański koncern General

Electric i firmę Shell Nederland.

Zwiększenie niepewności

Nadchodząca przyszłość jest określana jako taka, w której w jeszcze większym

stopniu niż dotychczas będzie się zwiększała niepewność w otoczeniu. Zostanie to

spowodowane m.in. przez:

•

zakłócenia w światowej bazie energetycznej oraz surowcowej,

•

wzrost zależności od informacji jako decydującego czynnika funkcjonowania

organizacji,

•

zwiększenie możliwości zastosowania komputerów, wynikające

z rozwoju nowych generacji,

•

wzrost działalności uzupełniającej rozwój dużego przemysłu,

•

wzrost odpowiedzialności społecznej organizacji,

•

ekonomiczne reperkusje zmian demograficznych, technologicznych i politycznych,

•

kształtowanie się jednolitego światowego systemu ekonomicznego.

Metody scenariuszowe są w takich warunkach nieodzownym narzędziem

zarządzania strategicznego. Nie służą one prognozowaniu przyszłości, tak jak

metody ekstrapolacyjne, lecz analizie planowania strategicznego w warunkach

zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Nie uzyskuje się na ich podstawie

dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzają one kierownictwo przedsiębiorstwa

do przewidywania różnego rozwoju zjawisk i badania ich wpływu na

przedsiębiorstwo. W scenariuszu dąży się do wskazania, w jakim przedziale

zmienności przyszłość najprawdopodobniej będzie się zawierać.

Scenariusze a strategia

Budowanie strategii przedsiębiorstwa oparte na scenariuszach służy

antycypowaniu przyszłości i ocenie potencjalnego ryzyka. Efektem

są pomysły przedsiębiorczych działań przez identyfikowanie

nowych, nie rozważanych do tej pory wariantów strategii. Nie

można pomijać też bardzo ważnego aspektu planowania opartego

na scenariuszach, jakim jest jego efekt poznawczy i edukacyjny, w

takim sensie, że pozwala menedżerom oderwać się od ciasnego

kręgu schematów myślowych — ukazuje bowiem alternatywne

wizje przyszłości, inne niż te, które stanowią jedynie wyliczoną

ekstrapolację teraźniejszości.

Metody scenariuszowe można podzielić na cztery zasadnicze grupy:

• scenariusze możliwych zdarzeń,

• scenariusze symulacyjne,

• scenariusze stanów otoczenia,

• scenariusze procesów w otoczeniu.

Scenariusze możliwych zdarzeń

Scenariusze możliwych zdarzeń są oparte na logice intuicyjnej. Ich istotą

jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla

organizacji, wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń,

możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na

organizację oraz określanie zdolności organizacji do dostosowywania się

do tych zjawisk. Podejście takie umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju

sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji.

Decyzje strategiczne są podejmowane z uwzględnieniem korelacji między

czynnikami ekonomicznymi, politycznymi, technologicznymi, społecznymi,

dotyczącymi zasobów i środowiska przyrodniczego, czyli czynnikami

zewnętrznymi, a czynnikami wewnętrznymi, takimi jak rozwój wyrobów,

podejmowanie wspólnych przedsięwzięć z innymi organizacjami,

rozbudowa zdolności produkcyjnych, wprowadzanie nowych technologii,

kształtowanie zasobów ludzkich. Niektóre zmienne zewnętrzne mogą być

z pewną precyzją zdefiniowane ilościowo i w określonym stopniu

przewidywane, np. sytuacja demograficzna. Wiele innych, jak nastawienie

konsumentów, polityka, styl życia i popyt na wyroby, to zmienne

nieprecyzyjne i trudno przewidywalne, które można definiować jedynie

jakościowo.

Etapy

Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest instrumentem przy­datnym do

oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do wyboru

konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsiębior­stwa. W metodzie tej

przewiduje się podział czynności na etapy.

W etapie pierwszym ustala się zakres analizy przez wyodrębnienie zbioru

podstawowych decyzji o długookresowych konsekwencjach, takich jak alokacja

kapitału, pozbywanie się mniej rentownej działalności, inwestowanie w

poszczególne rodzaje działalności i strategie rynkowe.

W etapie drugim ustala się czynniki, które w najbardziej bezpośredni sposób będą

wpływały na wyniki decyzji strategicznych. Są to np.: wielkość rynku, warunki

ekonomiczne, tendencje cenowe, dostępność środków finansowych, zasobów

ludzkich, materiałowych i energetycznych. Możliwe i wskazane jest tu

wykorzystanie innych metod analizy otoczenia, jak ekstrapolacja trendów, metoda

delficka czy analiza luki.

W etapie trzecim określa się tzw. siły zewnętrzne, do których zalicza się zwykle siły

społeczne, polityczne, ekonomiczne i technologiczne. Do oszacowania tych sił

korzysta się z różnych źródeł informacji, z literatury prognostycznej, z pomocy

ekspertów zewnętrznych, wyspecjalizowanych agencji informacyjnych zajmujących

się analizowaniem i obserwacją tych zjawisk w otoczeniu. Celem tych studiów jest

wyodrębnienie sił napędowych danej branży, tj. takich, które mają podstawowe

znaczenie dla rozwoju tej branży czy sektora.

Etapy

Etap czwarty to określenie logiki scenariuszy, tj. uwzględnienie warunków i

niepewności ustalonych w poprzednich fazach analizy oraz opis wariantów

rozwoju zarówno otoczenia, jak i organizacji. Każdy ze scenariuszy musi zawierać

określenie szans i zagrożeń w otoczeniu organizacji.

Etap piąty jest poświęcony analizie skutków wystąpienia określonych scenariuszy

w przyszłości. Skutki są rozpatrywane w różnych przekrojach, np. dla organizacji

jako całości, dla poszczególnych części organizacji, z punktu widzenia realizacji

założonej strategii działania i w układzie funkcjonalnym.

Etap szósty polega na analizie skutków poszczególnych decyzji, które mogą być

podjęte przez naczelne kierownictwo organizacji w odpowiedzi na konkretne

scenariusze otoczenia. Stawia się wtedy następujące pytania:

•

Czy informacja o przyszłości usprawiedliwia założenia strategii

rozwoju?

•

Jakie szansę wynikają ze scenariuszy i jak zostały wykorzystane

w budowaniu strategii?

•

Jakie zagrożenia dla działania organizacji wynikają ze scenariuszy i jakie

przeciwdziałania podejmujemy w naszej strategii?

•

W jakich specjalnych przypadkach należy opracowywać strategie i plany

alternatywne?

•

Jaki stopień elastyczności scenariusza należy przyjąć?

•

Jakie czynniki należy szczególnie uważnie obserwować w świetle informacji

pochodzących ze scenariuszy?

Analiza tendencji i skutków

Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków. Polega

ona na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, prognozy zaś są

korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne.

W analizie tej wyodrębnia się następujące etapy:

Etap pierwszy to wyselekcjonowanie i określenie sił napędowych otoczenia

organizacji. Są one głównymi czynnikami wpływającymi na formułowanie strategii

przedsiębiorstwa. Każdą z tych sił oszacowuje się według stopniowanych wartości.

Na przykład: dochód narodowy brutto — wysoki, średni, niski; polityka podatkowa

— wysoce restrykcyjna, średnio restrykcyjna, nisko restrykcyjna.

Etap drugi to określenie prawdopodobieństwa wystąpienia określonych tendencji

w przyszłości i wybór scenariusza najbardziej prawdopodobnego.

W etapie trzecim określa się, w stosunku do tendencji wyodrębnionych w etapie

drugim i przy zastosowaniu metod ekstrapolacyjnych, prognozy zmian w

otoczeniu.

W etapie czwartym przygotowuje się listy zdarzeń wpływających na prognozy

otoczenia. Na podstawie metody delfickiej lub dyskusji w gronie ekspertów

dokonuje się kolejnego uściślenia scenariusza otoczenia. Ważne jest tu również

określenie czasowe prawdopodobieństwa wystąpienia każdego zdarzenia.

W etapie piątym wykonuje się opis każdego scenariusza na podstawie analizy

tendencji i skutków.

Analiza tendencji i skutków

Etap szósty polega na analizie skutków poszczególnych decyzji,

które mogą być podjęte przez naczelne kierownictwo organizacji w

odpowiedzi na konkretne scenariusze otoczenia. Stawia się wtedy

następujące pytania:

• Czy informacja o przyszłości usprawiedliwia założenia strategii

rozwoju?

• Jakie szansę wynikają ze scenariuszy i jak zostały wykorzystane

w budowaniu strategii?

• Jakie zagrożenia dla działania organizacji wynikają ze scenariuszy i

jakie przeciwdziałania podejmujemy w naszej strategii?

• W jakich specjalnych przypadkach należy opracowywać strategie i

plany alternatywne?

• Jaki stopień elastyczności scenariusza należy przyjąć?

• Jakie czynniki należy szczególnie uważnie obserwować w świetle

informacji pochodzących ze scenariuszy?

Scenariusze symulacyjne

Scenariusze symulacyjne służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych

wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia. Proces analiz właściwy

scenariuszom symulacyjnym składa się z kilku etapów.

W etapie pierwszym definiuje się problemy i opracowuje listę istot­nych czynników w otoczeniu,

mających wpływ na funkcjonowanie orga­nizacji. Ważne jest to, że poszczególnym czynnikom

przypisuje się jednostki miary, zakres czasowy i obszar występowania (obszar geograficzny, np.

rynek, kraj, strefa ekonomiczna).

W etapie drugim określa się tzw. deskryptory, tj. czynniki, tendencje, wydarzenia lub cechy, które

służą do opisu głównego problemu, oraz możliwe wyniki ich oddziaływania.

Etap trzeci to ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z wyodrębnionych wcześniej

deskryptorów.

W etapie czwartym opracowuje się macierze wzajemnych zależności, dane wprowadza do

komputera i wypróbowuje model.

W etapie piątym na podstawie przetestowanego modelu przygotowuje się scenariusze i

opracowuje ich część opisową.

W etapie szóstym przeprowadza się analizę podatności, która polega na wprowadzaniu do zbioru

danych o procesach zachodzących w otoczeniu informacji o wydarzeniach mało prawdopodobnych,

lecz o poważ­nych następstwach dla organizacji. Daje to możliwość stworzenia nowych wariantów

scenariuszy, opartych na tzw. przypadkach krytycznych.

W etapie siódmym analizy są formułowane strategie działania orga­nizacji. Określa się skutki

danych wyborów, ocenia zdolność organizacji do podjęcia wyzwań pochodzących z otoczenia, które

wynikają z po­szczególnych scenariuszy. Na tej podstawie dokonuje się wyboru strategii

optymalnej, polegającej na maksymalnym wykorzystaniu szans i zmniejszeniu potencjalnych

zagrożeń płynących z otoczenia organizacji .

Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia mają w założeniu

charakter jakościowy. Oznacza to, że oceny

potencjalnej siły wpływu poszczególnych

procesów występujących w otoczeniu na

organizację oraz szacowania

prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów

w określonej przyszłości dokonuje się na

podstawie wiedzy twórców scenariusza. Wiedza

ta obejmuje zarówno procesy trudno mierzalne

lub niemierzalne, jak i takie, które można

przedstawić za pomocą określonych trendów w

sposób matematyczny. Przykładową listę

czynników w otoczeniu poddawanych analizie w

tego rodzaju scenariuszu podajemy w tablicy.

Lista trendów zewnętrznych

Scenariusze stanów otoczenia

Procedura tworzenia scenariuszy stanów

otoczenia uwzględnia cztery podstawowe

scenariusze:

• scenariusz optymistyczny,
• scenariusz pesymistyczny,
• scenariusz niespodziankowy,
• scenariusz najbardziej prawdopodobny.

Etapy budowy scenariusza

W etapie pierwszym punktem wyjścia jest identyfikacja

makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych ich

składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie

organizacji. W makrootoczeniu przedsiębiorstwa wyróżnia się

określone sfery, w których są identyfikowane procesy istotne dla

przedsiębiorstwa (sfera polityczna, ekonomiczna, społeczna,

demograficzna, technologiczna i międzynarodowa). W otoczeniu

konkurencyjnym identyfikuje się z kolei procesy związane z

określonymi jego składnikami (klienci, dostawcy, konkurenci,

produkty substytucyjne, grupy strategiczne).

Podział otoczenia na sfery zmniejsza niebezpieczeństwo jego

jednostronnego traktowania, a ponadto zwiększa precyzję

identyfikowania zachodzących w nim procesów. Celem tego etapu

pracy jest wyróżnienie tych procesów w otoczeniu organizacji, które

są istotne dla danej organizacji w takim horyzoncie czasowym, na

jaki dokonujemy prognozy i na jaki zamierzamy formułować

strategię działania przedsiębiorstwa.

Etapy budowy scenariusza

Drugi etap budowania scenariusza stanów otoczenia jest bardzo ważny,

gdyż dokonuje się w nim oceny zidentyfikowanych uprzednio, istotnych

dla funkcjonowania organizacji, procesów w otoczeniu. Oceny tej

dokonuje się pod względem:

• siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację, według skali od -5

do +5 punktów;

• prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech

wariantów zmian.

W scenariuszu stanów otoczenia przyjmuje się, że w przyszłości, dla której

formułuje się strategię organizacji, każdy z trendów czy procesów

wyodrębnionych w otoczeniu może się charakteryzować regresem,

stagnacją lub wzrostem. W związku z tym do każdego z analizowanych

zjawisk czy procesów mogą być odniesione trzy potencjalne tendencje:

• tendencja wzrostowa procesu w przyszłości; potencjalna negatywna lub

pozytywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia;

• tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości; potencjalna pozytywna lub

negatywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia;

• tendencja spadkowa procesu w przyszłości; pozytywna lub negatywna siła

wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia.

Etapy budowy scenariusza

Trzeci etap to uporządkowanie trendów według poszczególnych

scenariuszy — optymistycznego, pesymistycznego,

niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego.

• Scenariusz optymistyczny tworzymy w taki sposób, że w

poszczególnych sferach dla każdego procesu wybiera się ten trend,

który ma największy pozytywny wpływ na firmę.

• Scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy, które w odniesieniu do

danego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na

organizację.

• Scenariusz niespodziankowy zawiera te trendy, które niezależnie

od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego mają

najmniej­sze prawdopodobieństwo wystąpienia.

• Scenariusz najbardziej prawdopodobny składa się z trendów, które

mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od

po­tencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.

Etapy budowy scenariusza

W etapie czwartym dokonuje się prostych

obliczeń rachunkowych w celu ustalenia

średniej siły wpływu poszczególnych

czynników w wyróżnionych sferach otoczenia.

Można też zaprezentować scenariusze w

sposób graficzny, co umożliwia obrazowe i

szybkie wskazanie, która sfera otoczenia jest

źródłem szans, która zaś źródłem zagrożeń i

jak duża jest siła oddziaływania

poszczególnych sfer otoczenia.

Układ scenariuszowy stanów otoczenia

Wnioskowanie na podstawie

scenariuszy

1.

Dokonuje się analizy burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia

organizacji od zmian w nim zachodzących. Im większa jest rozpiętość

między scenariuszem optymistycznym a scenariuszem pesymistycznym

w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie organizacji od

otoczenia. Oznacza to, że takiej sferze otoczenia, określanej często

mianem burzliwej, w procesach formułowania strategii trzeba poświęcić

szczególnie dużo uwagi.

2.

Pochodną pierwszego kroku we wnioskowaniu jest analiza roz­piętości

scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach.

Im ta rozpiętość jest większa, tym bardziej niejednorodne i słabiej

ustrukturalizowane będzie otoczenie. Wymaga to skupienia uwagi na

danym segmencie otoczenia i często dokonania pogłębionych,

dodatkowych badań.

3.

Określa się te sfery w otoczeniu organizacji, w których dominują

szansę, i te, w których przeważają zagrożenia. W tych segmentach

otoczenia, w których dominują szansę, w strategii organizacji powinno

się uwzględniać przedsięwzięcia ukierunkowane na ich wykorzystanie.

Tam, gdzie przeważają zagrożenia, strategia powinna być nastawiona na

przedsięwzięcia zmierzające do ich neutralizowania.

Wnioskowanie na podstawie

scenariuszy

1. Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodrębnia się tzw.

procesy wiodące w otoczeniu, tj. takie, które mają silny wpływ na

organizację (zarówno pozytywny, jak i negatywny) oraz wysokie

prawdopodobieństwo wystąpienia. Po zidentyfikowaniu trendy te

rozważa się pod względem ich skutków dla organizacji. W procesie

formułowania strategii organizacji i kontroli skuteczności jej

realizacji dostosowanie się do szans i zagrożeń generowanych

przez te trendy musi stanowić jeden z podstawowych elementów

tworzenia i wdrażania strategii.

2. Można również oszacować potencjalną siłę zjawisk, które mogą

niespodziewanie wpłynąć na realizację strategii organizacji,

tworząc scenariusz niespodziankowy. Wyodrębnia się w nim

trendy, które odznaczają się małym prawdopodobieństwem

wystąpienia, ale silnym ewentualnym wpływem na organizację —

pozytywnym lub negatywnym. Analiza scenariusza

niespodziankowego stanowi punkt wyjścia w tworzeniu systemów

wczesnego ostrzegania.

Scenariusze procesów otoczenia

Rozwinięciem i uszczegółowieniem metody scenariuszy

stanów otoczenia jest metoda scenariuszy procesów w

otoczeniu. Metodę analizy procesów w otoczeniu

opracowali L. Kozłowski i G. Skarżyński. Po raz pierwszy

wykorzystali jaw swoich ekspertyzach prowadzonych w

polskich przedsiębiorstwach w sektorze elektroniki

użytkowej.

Scenariusze stanów otoczenia dają uogólniony obraz

otoczenia — określają wpływ poszczególnych

procesów na organizację, pokazują szansę i zagrożenia

oraz ewentualne niespodzianki. Natomiast scenariusze

procesów w otoczeniu koncentrują się na procesach

najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu

na organizację.

Etapy

Pierwszym etapem jest określenie dwóch rodzajów

procesów w otoczeniu organizacji:

• procesów kluczowych, charakteryzujących się dużą

potencjalną

• silą wpływu na organizację i jednocześnie dużym

prawdopodobieństwem wystąpienia w przyszłości,

• procesów zmian nieciągłych, które się charakteryzuj ą

dużą potencjalną siłą wpływu, ale jednocześnie małym

prawdopodobieństwem wystąpienia.
Procesy te niejednokrotnie określa się mianem sił

napędowych w przemyśle. Ich wyodrębnienie

umożliwia lepszą identyfikację potencjalnego ryzyka i

nieciągłości.

Etapy

Drugim etapem tworzenia scenariuszy procesów w otoczeniu jest określenie

zjawisk kształtujących te procesy, zarówno o charakterze jakościowym, jak i

ilościowym, dających się w określony sposób skwantyfikować. Posłużmy się

przykładem. Dla większości organizacji procesem kluczowym jest kształtowanie się

popytu na produkty na określonym rynku. Można go określić za pomocą

mierzalnych zjawisk ilościowych, takich jak:

•

poziom dochodów ludności,

•

rozkład wydatków w budżetach domowych na interesujące nas produkty — w

różnych przekrojach i dla różnych grup klientów,

•

poziom nasycenia rynku danymi produktami,

•

wielkość popytu restytucyjnego.

Zjawiskami jakościowymi kształtującymi popyt na danym rynku są natomiast:

•

miejsce produktu w hierarchii potrzeb nabywców i rodzaj potrzeb, jakie dany

wyrób zaspokaja,

•

zmiany mody, przyzwyczajeń,

•

nowe trendy społeczne kształtujące popyt na dany wyrób, np. moda na „zdrową

żywność", kampanie antynikotynowe i anty­alkoholowe, starzenie się lub

odmładzanie społeczeństw,

•

podatność na wzorce zewnętrzne i szybkość ich przenoszenia na dany rynek.

Identyfikacja i analiza zjawisk kształtujących określony proces w otoczeniu, uznany

za kluczowy dla funkcjonowania organizacji w przyszłości, są przedsięwzięciami

skomplikowanymi.

Etapy

Trzecim etapem jest tworzenie wariantów procesów. W scenariu­

szu stanów otoczenia ocenia się trzy tendencje — wzrost,

stabilizację lub spadek danego procesu. W scenariuszu procesów w

otoczeniu rozpatruje się zmiany w natężeniu określonych zjawisk.

Jeżeli pozostaniemy przy naszym przykładzie kształtowania się

popytu na produkty na danym rynku, to w odniesieniu do tego

procesu możemy dokonać następujących ocen:

• oszacowania minimalnej i maksymalnej stopy wzrostu popytu

oraz wyznaczenia istotnych przedziałów wielkości stopy wzrostu

popytu;

• w odniesieniu do przewidywań spadku popytu — oceny wielkości

granicznych, istotnych przedziałów oraz prawdopodobieństwa

wystąpienia i skutków zmiennych stóp spadku popytu;

• jeśli zakładamy stabilizację trendu, to możemy szacować trwałość

tej tendencji oraz oceniać potencjalne skutki i

prawdopodobieństwo wystąpienia relatywnego wzrostu lub spadku

popytu na stagnacyjnym rynku, powodowanych spadkiem lub

nasilaniem się konkurencji.

Etapy

Czwartym etapem budowy scenariuszy procesów w

otoczeniu jest identyfikacja powiązań kluczowych procesów

występujących w otoczeniu, które mają decydujący wpływ

na funkcjonowanie organizacji. Powiązania tych procesów

mogą mieć charakter hierarchiczny lub równorzędny.

Analiza ta umożliwia:

• określenie spodziewanych skutków poszczególnych

wariantów

kształtowania się procesów w otoczeniu i ich związków,

• wskazanie obszarów organizacji, dla których skutki te będą

miały najistotniejsze znaczenie,

• określenie kierunków działań dostosowawczych organizacji,

• wycenę kosztów przedsięwzięć dostosowawczych,

• określenie możliwości realizacji przedsięwzięć

dostosowawczych ze wskazaniem działań priorytetowych.

Podsumowanie

Scenariusze procesów w otoczeniu są szczególnie

przydatne w sektorach i organizacjach będących

w sytuacjach kryzysowych. Koncentrują się one

bowiem na procesach kluczowych, analizując je

pod kątem silnego oddziaływania na organizację i

powiązań między sobą. Ich niewątpliwą wadą jest

pracochłonność. Zaletą natomiast — możliwość"

budowania systemów wczesnego ostrzegania w

celu wykrycia, odbierania i wyjaśniania treści tych

sygnałów, które się pojawiają w otoczeniu, a

mają charakter procesów nieciągłych