D

ORADZTWO

P

ERSONALNE

Dr Ryszard E. Zach

Strona 1 z 10

Wykład I / II →

→

→

→

15.02.2009

Tematyka:

Natura doradztwa.

Doradztwo personalne na tle usług konsultingowych.

Konsulting w ujęciu procesowym.

Zarządzanie relacjami klient – konsultant.

Profesjonalizm i etyka konsultanta.

Literatura:

Dave Ulrich „Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi. Nowe wyzwania, nowe role”, Dom

Wydawniczy ABC

Zaliczenie:

Praca diagnostyczna w formie raportu menedżerskiego (termin oddania pracy 10 maja 2009, oddanie

pracy jest warunkiem dopuszczenia do testu).

Test wiedzy (10 maja 2009, na ostatnich zajęciach) składający się z 50 pytań (P v F), gdzie zalicza

więcej niż 31 poprawnych odpowiedzi.

Ocena – zaliczenie → średnia z pracy i testu, ale ocena niedostateczna z testu lub pracy

„dyskwalifikuje”.

Spis treści pracy diagnostycznej:

1)

Krótki opis firmy (kondycja firmy, strategia, cele).

2)

Charakterystyka zasobu społecznego firmy (ZZL) i kultury organizacyjnej.

3)

Dynamika zjawisk personalnych.

4)

Opis analizowanego systemu (procedury, etapy, schematy, instrukcje, zwyczaje itp.).

5)

Mocne strony analizowanego systemu.

6)

Słabe strony analizowanego systemu.

7)

Propozycje usprawnień z uzasadnieniem.

Tematy do wyboru w pracy diagnostycznej:

„Przebieg i ocena (+ i -)”

Systemu doboru kadr (od pojawienia się potrzeby zatrudnienia do przyjęcia naszego pracownika).

Systemu adaptacji.

Systemu szkoleń.

W firmie „X”.

D

ORADZTWO

P

ERSONALNE

Dr Ryszard E. Zach

Strona 2 z 10

N

ATURA DORADZTWA

Próba definicji KONSULTINGU:

Próba oddziaływania na sytuację nie mając nad
nią bezpośredniej kontroli.

Profesjonalna usługa wspierająca klienta w
zrozumieniu i rozwiązaniu jego problemów.

Doradca nie podejmuje decyzji, a tylko daje wskazówki.

Model podstawowy:

Źródła profesjonalizmu konsultantów:

Sytuacje

Klient

Produkt konsultanta

Konsultant

Profesjonalny konsulting

Etyka zawodowa

Doświadczenie

Badania, wiedza naukowa

D

ORADZTWO

P

ERSONALNE

Dr Ryszard E. Zach

Strona 3 z 10

Definicja:

KONSULTING

to względnie niezależna profesjonalna usługa doradcza, której specyfiką jest wspieranie

organizacji w osiąganiu jej celów poprzez rozwiązywanie problemów z zakresu zarządzania i biznesu,
identyfikowanie szans i zagrożeń, a także zachęcanie do rozwoju i modernizacji.

Konsulting jako usługa doradcza charakteryzuje się:

Niezależnością

Czasowością

Wyceną przez rynek

Konsulting jako pomoc w realizacji celów.

Efektywne zarządzanie.

„Ogólnie rzecz biorąc, organizacje odnoszące sukces są zarówno sprawne, jak i skuteczne” (Ricky

W. Griffin)

Sprawna organizacja, sprawny zespół, sprawne zarządzanie – wykorzystanie zasobów mądrze i bez

zbędnego marnotrawstwa.

Skuteczna organizacja, skuteczny zespół, skuteczne zarządzanie – działanie z powodzeniem i

sukcesem.

Kryteria oceny efektywności organizacji:

Efektywność rzeczowa – firma potrafi w „realu” zrobić dokładnie to co sobie zaplanowała.

Efektywność ekonomiczna – z punktu widzenia właściciela, który analizuje rentę danego

przedsiębiorstwa.

Efektywność systemowa i „polityczna” – budując swoją organizację trzeba pamiętać w jakiej grupie

strategicznej funkcjonujemy.

Efektywność kulturowa.

Efektywność behawioralna – czy firma ma fundusze na motywowanie pracowników, czy potrafi

zapewnić minimum satysfakcji z pracy.

Efektywność ekologiczna – czy firma potrafi dostrzegać zmiany zachodzące w sektorze ekologii.

Konsulting jako rozwiązywanie problemów.

Problem jako sytuacja trudna (deprywacja, przeciążenie, utrudnienie, konflikt, zagrożenie), którą należy
opisać w kategorii:

Waga sytuacji

Wymagania moralne

Szansa sukcesu

Prawdopodobieństwo sukcesu

Konsultant wchodząc do przedsiębiorstwa musi dokładnie poznać jego potrzebę, bo od tego zależy jakimi
metodami i narzędziami będzie posługiwał się w trakcie procesu doradczego.

Sposoby rozwiązywania problemów:

Algorytmy – proces myślowy, w którym następuje gromadzenie faktów i organizowanie ich w

porządku logicznym i we właściwej kolejności

Heurezy – proces myślowy zakładający wiele punktów widzenia i obejmujący liczne możliwości

problemu, bez troski o „poprawną” odpowiedź, czy „logiczny” układ

D

ORADZTWO

P

ERSONALNE

Dr Ryszard E. Zach

Strona 4 z 10

Większość problemów organizacyjnych to problemy typu algorytmicznego, które kiedyś już się gdzieś
indziej pojawiły.

Fazy rozwiązywania problemów:

1)

Wykrycie problemu.

2)

Analiza sytuacji problemowej. Określenie problemu i stworzenie reprezentacji problemu.

3)

Generowanie kryteriów oceny rozwiązania problemu.

4)

Generowanie rozwiązań. Konstruowanie strategii rozwiązywania problemu.

5)

Ocena rozwiązań. Weryfikacja pomysłów.

6)

Przyjęcie rozwiązania.

D

ORADZTWO

P

ERSONALNE NA

R

YNKU

U

SŁUG

K

ONSULTINGOWYCH

Firmy konsultingowe:

Duże globalne korporacje świadczące komplet usług konsultingowych.

Firmy „rachunkowe” świadczące dodatkowo usługi konsultingowe.

Średnie i małe firmy działające na jednym rynku lokalnym, wyspecjalizowane w sektorze (branży),

wyspecjalizowane w obszarze zarządzania.

Indywidualni doradcy.

Doradczy „na pół etatu”.

Organizacje niekonsultingowe świadczące usługi doradcze:

Dostawcy i sprzedawcy sprzętu informatycznego.

Firmy produkujące i sprzedające oprogramowanie.

Banki komercyjne i inwestycyjne, brokerzy, firmy ubezpieczeniowe itp.

Dostawcy sprzętu i gotowych projektów dla sektora energetycznego, transportu, ekologii.

Instytuty ekonomiczne, statystyczne i badawcze, centra informacji.

Inne organizacje, które przekształciły wewnętrzne usługi menedżerskie w zewnętrzne usługi

konsultingowe.

Dwie filozofie doradców:

Zapobiegania

Ratowania

(działanie rozpoczyna się już przed wybuchem
problemu, w momencie pojawienia się jego
pierwszych objawów)

(działanie

rozpoczyna

się

dopiero

w

momencie, kiedy konflikt trwa i jest już po
głównym jego wybuchu)

Generaliści i specjaliści oraz wewnętrzni i zewnętrzni konsultanci:

poziom specjalizacji

generaliści

specjaliści

zewnętrzni

stopień

zależności

wewnętrzni

D

ORADZTWO

P

ERSONALNE

Dr Ryszard E. Zach

Strona 5 z 10

Model Internationale Institute for Management Development:

Doradztwo personalne Michael Armstrong (Instytut Zarządzania):

Doradztwo Personalne są to wszelkie działania w miejscu pracy polegające na tym, że jedna osoba
wykorzystując posiadane umiejętności i techniki pomaga innej osobie podejmować decyzje czy to w
sprawach zawodowych czy w prywatnych.

Aleksy Pocztowski:

Doradztwo Personalne jest działalnością wykorzystywaną odpłatnie, z zachowaniem poufności i polegającą
na świadczeniu przez kompetentne osoby fizyczne lub prawne usług w zakresie badania, diagnozowania,
projektowania i wdrażania rozwiązań różnych kwestii personalnych oraz prowadzenie niezbędnych działań
towarzyszących o charakterze szkoleniowym, wykonawczym, a nawet regulacyjnym.

E

TAPY

(

PEŁNEGO

)

PROCESU KONSULTINGOWEGO

Badania

Dydaktyka

Konsulting

W

W

E

E

J

J

Ś

Ś

C

C

I

I

E

E

D

D

I

I

A

A

G

G

N

N

O

O

Z

Z

A

A

P

P

L

L

A

A

N

N

O

O

W

W

A

A

N

N

I

I

E

E

I

I

N

N

W

W

E

E

S

S

T

T

Y

Y

C

C

J

J

I

I

W

W

D

D

R

R

A

A

Ż

Ż

A

A

N

N

I

I

E

E

W

W

Y

Y

J

J

Ś

Ś

C

C

I

I

E

E

D

ORADZTWO

P

ERSONALNE

Dr Ryszard E. Zach

Strona 6 z 10

W

W

E

E

J

J

Ś

Ś

C

C

I

I

E

E

Pierwsze kontakty klient – konsultant:

Konsultant inicjuje kontakt

∼

∼

∼

∼

program marketingowy

∼

∼

∼

∼

analiza informacji o sytuacji potencjalnych klientów

∼

∼

∼

∼

działalność naukowa, popularno-naukowa, społeczna, charytatywna

∼

∼

∼

∼

„zimne wizyty”

∼

∼

∼

∼

rekomendacje

∼

∼

∼

∼

udział w konkursach i przetargach

Klient inicjuje kontakt, bo:

∼

∼

∼

∼

klient jest zadowolony z poprzedniej współpracy z konsultantem

∼

∼

∼

∼

inna firma konsultanta poleciła

∼

∼

∼

∼

konsultant cieszy się dobrą opinią

∼

∼

∼

∼

klient pamięta, że konsultant miał kiedyś z nim kontakt

∼

∼

∼

∼

publikacje konsultanta (strona internetowa)

∼

∼

∼

∼

wystąpienia wywarły na kliencie wrażenie

∼

∼

∼

∼

klient odnalazł konsultanta w rejestrze

Przygotowanie konsultanta:

∼

∼

∼

∼

język, specyficzne zwroty, skróty, terminologia

∼

∼

∼

∼

charakter rynku, głównych problemów i perspektyw rozwojowych branży

∼

∼

∼

∼

guru (kto nim jest dla firmy, w której będzie doradzał)

∼

∼

∼

∼

nazwy i specyfika głównych interesariuszy

∼

∼

∼

∼

specyficzne terminologie

∼

∼

∼

∼

prawa, zwyczaje, spektakularne wydarzenia

∼

∼

∼

∼

historia potencjalnego klienta

∼

∼

∼

∼

sytuacja ekonomiczna klienta

Kim jest rozmówca?

∼

∼

∼

∼

decydent

∼

∼

∼

∼

pośrednik

∼

∼

∼

∼

płatnik

∼

∼

∼

∼

gospodarz problemu (ten, który dostaje po głowie za to, że problem się pojawił)

∼

∼

∼

∼

użytkownik rozwiązania

Agenda pierwszego spotkania:

∼

∼

∼

∼

otwarcie spotkania

∼

∼

∼

∼

faza właściwa

−

−

−

−

otwarcie

−

−

−

−

uzgadnianie

−

−

−

−

zamknięcie

∼

∼

∼

∼

zamknięcie spotkania

Czego poszukuje klient?

∼

∼

∼

∼

kogoś, komu można zaufać

D

ORADZTWO

P

ERSONALNE

Dr Ryszard E. Zach

Strona 7 z 10

∼

∼

∼

∼

osoby przygotowanej do rozmowy

∼

∼

∼

∼

osoby z inicjatywą

∼

∼

∼

∼

profesjonalisty, który umie siebie wycenić

∼

∼

∼

∼

dyskrecji

∼

∼

∼

∼

podejścia „ponad aptekarskiego”

∼

∼

∼

∼

zrozumienia i tolerancji

∼

∼

∼

∼

akceptacji

∼

∼

∼

∼

zachowania własnego zdania

∼

∼

∼

∼

pomocy

Wykład III →

→

→

→

15.03.2009

Wstępna diagnoza problemu:

Uzgodnienia w kwestii diagnozy wstępnej

∼

∼

∼

∼

zakres i cel diagnozy wstępnej

∼

∼

∼

∼

metodologia zbierania i przetwarzania informacji

∼

∼

∼

∼

co jest dostępne dla konsultanta

∼

∼

∼

∼

z kim i kiedy można się kontaktować

∼

∼

∼

∼

jak przedstawić konsultanta

∼

∼

∼

∼

nastawienie pracowników

∼

∼

∼

∼

czas diagnozy

∼

∼

∼

∼

płatność za diagnozę (nie ma nic „za darmo”)

∼

∼

∼

∼

termin i forma decyzji o ewentualnej dalszej współpracy

Diagnoza wstępna typu

∼

∼

∼

∼

SWOT

∼

∼

∼

∼

kwestionariusz podstawowych problemów organizacji i zarządzania

∼

∼

∼

∼

technika specyficzna (przyjęcie określonego modelu czy teorii)

Angażowanie pracowników klienta w prace diagnostyczne

Percepcja postawy i zachowania konsultantów

∼

∼

∼

∼

ocena kompetencji

∼

∼

∼

∼

poziom wynagrodzenia

∼

∼

∼

∼

obawy przed redukcjami i zmianami czy niedocenianiem

Szybka analiza organizacji:

Struktura i jej kształt

∼

∼

∼

∼

podział zadań, zasady koordynacji, przepływ informacji

∼

∼

∼

∼

dynamika, możliwość zmian

Strategia i jej kształt

∼

∼

∼

∼

relacja do klientów

∼

∼

∼

∼

relacja do konkurentów

D

ORADZTWO

P

ERSONALNE

Dr Ryszard E. Zach

Strona 8 z 10

Procedury, systemy działania i ich koszt

∼

∼

∼

∼

(np.) system budżetowania, system szkolenia, procedura rachunku kosztów

Style działania i ich koszt

∼

∼

∼

∼

najwyższe kierownictwo, style kierowania, kierownicy I linii

Personel i jego koszt

∼

∼

∼

∼

morale

∼

∼

∼

∼

system motywacyjny

∼

∼

∼

∼

kreatywność

∼

∼

∼

∼

otwartość na zmianę

Umiejętności i ich koszt

∼

∼

∼

∼

zdolności, talenty, kompetencje, nawyki, „patenty”

Wartości i ich koszt

∼

∼

∼

∼

idee, wartości i dążenia najwyższego kierownictwa

∼

∼

∼

∼

zasady, normy

∼

∼

∼

∼

kultura organizacji

Listy kontrolne – przykładowe obszary

Procesy zarządzania.

Finanse i controlling.

Zaopatrzenie i logistyka.

Produkcja.

Badania i rozwój.

Zbyt i marketing.

Polityka personalna.

Reakcja firmy jako całości na sytuacje trudne.

System wczesnego ostrzegania.

Koncepcja zadania konsultingowego i jego „zwymiarowanie”

Cele i metody działania.

Etapy i harmonogram działań.

Określenie ról uczestników przedsięwzięcia.

Kosztorys.

Oferta:

∼

∼

∼

∼

przygotowanie oferty i prezentacja;

∼

∼

∼

∼

negocjowanie oferty i dodatkowych warunków.

Umowa:

∼

∼

∼

∼

umowa ustna lub pisemna;

∼

∼

∼

∼

umowa psychologiczna;

∼

∼

∼

∼

elastyczność.

D

ORADZTWO

P

ERSONALNE

Dr Ryszard E. Zach

Strona 9 z 10

D

D

I

I

A

A

G

G

N

N

O

O

Z

Z

A

A

Diagnoza to jeden z niezbywalnych instrumentów poznawania rzeczywistości (medycyna, technika,
ekonomia, psychologia, diagnostyka samochodowa itp.).

Pełna diagnoza powinna odpowiedzieć na pięć pytań:

1)

jakim językiem należy się posługiwać? – pojęcia, zwroty, terminy;

2)

co to jest? – opis sytemu, jego elementów i relacji między nimi oraz relacji organizacja-
otoczenie;

3)

jak to funkcjonuje? – specyfika procesów wewnętrznych oraz między systemem a otoczeniem;

4)

jak to ma się do normy, wzorca? – ocena;

5)

czy i jak inwestować? – propozycja, za pomocą jakich narzędzi można oddziaływać.

Podejście diagnostyczne (filozofia diagnozującego)

∼

∼

∼

∼

Diagnoza jako proces naukowo-badawczy (zrozumieć)

∼

∼

∼

∼

Diagnoza jako proces wartościowania (ocenić)

∼

∼

∼

∼

Diagnoza jako proces inwestycyjny (oddziaływać)

Ogólne kryteria patologii organizacji

∼

∼

∼

∼

Odchylenie od oczekiwań

∼

∼

∼

∼

Odchylenie od większości

∼

∼

∼

∼

Odchylenie od wzorca

Technologie (skąd czerpiemy informacje do diagnozy w organizacji)

∼

∼

∼

∼

Analiza dokumentacji

∼

∼

∼

∼

Obserwacja

∼

∼

∼

∼

Raporty specjalne

∼

∼

∼

∼

Kwestionariusze

∼

∼

∼

∼

Wywiady

∼

∼

∼

∼

Spotkania fokusowe

Prezentacja diagnozy

„Podobnie jak nie da się zmusić kogoś do zjedzenia
potrawy, której nie lubi albo na którą z jakiś powodów nie
ma ochoty, tak samo nigdy nie należy na siłę karmić
słuchaczy informacjami niestrawnymi, niepotrzebnymi,
nudnymi lub nie na temat.”

Suzy Siddins

Nie mów co zrobiłeś!

Mów o tym co osiągnąłeś!

Prezentacja jako działalność celowa:

Jakie są cele prezentacji?

Co można jeszcze dzięki prezentacji osiągnąć?

Jak należy prezentację zorganizować?

Jakich uwag, postulatów lub zarzutów można się spodziewać?

Jak należy na nie reagować (jak się do nich ustosunkować)?

D

ORADZTWO

P

ERSONALNE

Dr Ryszard E. Zach

Strona 10 z 10

Czy aby nie chodzi nam głównie o to by przekonać a nie poinformować?

Trzech trudnych klientów – odbiorców diagnozy:

„naparstek”

„wiadro”

„beczka”

Jak usłyszy nawet jedną małą

uwagę, to już jest wzburzony i nie

mamy o czym z nim rozmawiać.

Grupa największa – mówimy im
wszystko tak jak jest, tzn. „kawa

na ławę”.

Nawet najgorszą sytuację widzą w

dobrym świetle, na zasadzie „jest

ź

le, ale mogłoby być jeszcze

gorzej, więc i tak jest dobrze”.