1

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

1. Definicja zarządzania marketingowego

2. Założenia zarządzania marketingowego

3. Elementy zarządzania marketingowego

4. Cykl zarządzania marketingowego

5. Planowanie strategiczne

6. Strategiczna jednostka biznesu

7. Otoczenie przedsiębiorstwa

8. Planowanie strategiczne na poziomie centrali

9. Marketingowe planowanie na poziomie SJB (wydziału)

10. Plan marketingowy

2

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE JEST PROCESEM PLANOWA-

NIA I REALIZACJI POMYSŁÓW, KSZTAŁTOWANIA CEN, PRO-

MOCJI I DYSTRYBUCJI TOWARÓW, USŁUG, IDEI, MAJĄCYCH

DOPROWADZIĆ DO WYMIANY SPEŁNIAJĄCEJ OCZEKIWANIA

DOCELOWYCH GRUP KLIENTÓW I ORGANIZACJI

1

.

J E S T T O D E F I N I C J A P R Z Y J Ę T A P R Z E Z A M E R Y K A Ń S K I E S T O W A R Z Y S Z E N I E

M A R K E T I N G U ( A M E R I C A N M A R K E T I N G A S S O C I A T I O N ) W 1 9 8 5 R O K U . Z A -

R Z Ą D Z A N I E M A R K E T I N G O W E M O Ż E O P I E R A Ć S I Ę N A R Ó Ż N Y C H K O N C E P -

C J A C H P R O W A D Z E N I A D Z I A Ł A Ń M A R K E T I N G O W Y C H .

1

Philip Kotler, Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 11

3

ZAŁOŻENIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO PRZEDSTA-

WIAJĄ SIĘ NASTĘPUJĄCO:

• DOSTOSOWANIE

SIĘ ORGANIZACJI DO POTRZEB RYNKU,

• AKTYWNE

WPŁYWANIE NA SYTUACJĘ NA RYNKU TAK, ABY

KSZTAŁTOWAĆ JĄ ZGODNIE Z WŁASNYMI INTERESAMI

ORGANIZACJI.

4

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE

MARKETINGOWE

STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE

FINANSAMI

STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE

PRODUKCJĄ

STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE

PERSONELEM

STRATEGICZNE

ZARZĄDZANIE

BADANIAMI

I ROZWOJEM

TAKTYCZNE ZARZĄDZANIE

MARKETINGOWE

TAKTYCZNE

ZARZĄDZANIE

FINANSAMI

TAKTYCZNE

ZARZĄDZANIE

PRODUKCJĄ

TAKTYCZNE

ZARZĄDZANIE

PERSONELEM

TAKTYCZNE

ZARZĄDZANIE

BADANIAMI

I ROZWOJEM

Funkcjonalne obszary strategicznego zarządzania w przedsiębiorstwie

5

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE OBEJMUJE NASTĘPUJĄCE

ELEMENTY:

1. ANALIZĘ,

2. PLANOWANIE,

3. WDRAŻANIE,

4. KONTROLĘ.

6

CYKL ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO OBEJMUJE NA-
STĘPUJĄCE PUNKTY:

1) IDENTYFIKACJA RYNKU (OTOCZENIA),
2) OKREŚLENIE CELÓW FIRMY (ORGANIZACJI):

- cele doraźne,
- cele długoterminowe.

3) STRATEGIE OSIĄGANIA CELÓW:

- strategie nadrzędne,
- strategie cząstkowe.

4) AKTYWNE DZIAŁANIA RYNKOWE - MARKETING MIX (PRO-

DUKT, CENA, PROMOCJA, DYSTRYBUCJA):
- segmentacja rynku,
- dywersyfikacja produktów,
- tworzenie nowych potrzeb, oddziaływanie na rynek,
- tworzenie lojalności względem marki,
- tworzenie stałych powiązań z rynkiem.

5) KONTROLA SKUTECZNOŚCI RYNKOWEJ.

7

Proces zarz

ądzania marketingoweg

o [5]

8

PROCES ZARZ

Ą

DZANIA MARKETINGOWEGO

9

KONCEPCJA MARKETINGU PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

PLANOWANIE STRATEGICZNE

–ZORIENTOWANE NA RYNEK– JEST PROCESEM ZARZĄDZANIA

POLEGAJĄCYM NA TWORZENIU I UTRZYMYWANIU OPTMAL-

NYCH RELACJI MIĘDZY CELAMI PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO

ZASOBAMI, A ZMIENIAJĄCYMI SIĘ MOŻLIWOŚCIAMI PWSTA-

JĄCYMI NA RYNKU.

11

11

CELEM PLANOWANIA STRATEGICZNEGO JEST MODELOWA-

NIE I PRZEMODELOWYWANIE PRZEDSIĘBIORSTWA I JEGO

PRODUKTÓW TAK, ABY PRZYNIOSŁY ZADOWALAJĄCY ZYSK I

DAWAŁY SZANSE ROZWOJU.

CELEM PLANOWANIA STRATEGICZNEGO JEST WSPIERANIE

PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI GOSPODARCZYCH, TAK,

ABY PRZEDSIĘBIORSTWO BYŁO W DOBREJ KONDYCJI NIEZA-

LEŻNIE OD NIEOCZEKIWANYCH I NIEKORZYSTNYCH ZDRZEŃ

DOTYCZĄCYCH CAŁEJ FIRMY CZY LINII PRODUKTU.

12

12

STRATEGICZNA JEDNOSTKA BIZNESU

–

WYRAŻNIE

WYODRĘBNIAJACA SIĘ CZĘŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA, POD

WZGLĘDEM PRZEDMIOTOWYM (PRODUKTY, PROMOCJA, ITP.)

I PODMIOTOWYM (KLIENCI, KONKURENCI, ITP.)

SJB

POSIADA TRZY CHARAKTERYSTYCZNE CECHY:

1. JEST TO POJEDYNCZY BIZNES LUB ZBIÓR POWIĄZANYCH

BIZNESÓW, KTÓRE MOGĄ BYĆ PLANOWANE ODDZIELNIE
W STOSUNKU DO RESZTY PRZEDSIĘBIORSTWA.

2. MA SWOICH WŁASNYCH KONKURENTÓW, KTÓRYM STARA

SIĘ DORÓWNAĆ ALBO PRZEŚCIGNĄĆ.

3. MA ODDZIELNE KIEROWNICTWO, KTÓRE JEST ODPOWIE-

DZIALNE ZA PLANOWANIE STRATEGICZNE I WYNIKI FI-
NANSOWE I KTÓRE KONTROLUJE WIĘKSZOŚĆ CZYNNI-
KÓW WPŁYWAJĄCYCH NA ZYSK.

13

13

14

14

15

15

Funkcjonalne obszary strategicznego planowania w przedsiębiorstwie

PLANOWANIE STRATEGICZNE

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

STRATEGICZNE PLANOWANIE

MARKETINGOWE

STRATEGICZNE

PLANOWANIE

FINANSOWE

STRATEGICZNE

PLANOWANIE

PRODUKCJI

STRATEGICZNE

PLANOWANIE

PERSONELU

STRATEGICZNE

PLANOWANIE BADAŃ

I ROZWOJU

TAKTYCZNE PLANOWANIE

MARKETINGOWE

TAKTYCZNE

PLANOWANIE

FINANSOWE

TAKTYCZNE

PLANOWANIE

PRODUKCJI

TAKTYCZNE

PLANOWANIE

PERSONELU

TAKTYCZNE

PLANOWANIE BADAŃ

I ROZWOJU

16

16

D ł u g o ś ć p o d s t a w t r ó j k ą t ó w n a r y s u n k u j e s t p r o p o r c j o n a l n a d o i l o ś c i i n f o r m a c j i ,
j a k i m i d y s p o n u j e d e c y d e n t n a k a ż d y m z w y m i e n i o n y c h p o z i o m ó w d e c y z y j n y c h .

17

17

P o z i o m d e c y z j i o p e r a c y j n y c h to po zi om , n a który m dzi a łaj ą i podejmują

o d p o w i e d n i e d e c y z j e s z e r e g o w i k i e r o w n i c y d z i a łó w ( w y d z i ał ó w ) p r z e d s ię -

b i o r s t w a , n a d z o r u j ąc y e l e m e n t a r n e o p e r a c j e g o s p o d a r c z e . C e c h ą c h a r a k t e -

r ys tyc zn ą pr oce só w i nf or mac yjny ch i d e c y z y j n y c h z t e g o p o z i o m u j e s t : d u -

ża liczba zdarze ń g o s p o d a r c z y c h i i n f o r m a c j i o n i c h o r a z m a ły z a k r e s o d -

p o w i e d z i a l n oś c i p r a c o w n i k ó w p o d e j m u jąc y c h d e c y z j e n a t y m p o z i o m i e .

Ka żd y p r a c o w n i k o d p o w i a d a w y łą c z n i e z a t e d e c y z j e d o t y c ząc e z d a r z e ń go-

s p o d a r c z y c h , w k t ó r y c h s a m u c z e s t n i c z y ł.

Wynika z tego, ż e zarz ąd z a n i e o p e r a c y j n e d o t y c zy p o s z c z e g ó l n y c h j e d n o -

s t e k o r g a n i z a c y j n y c h p r z e d s i ęb i o r s t w a , r e a l i z u jąc y c h z a d a n i a w y p r a c o w a -

n e n a p o z i o m i e t a k t y c z n y m p r z e d s i ęb i o r s t w a . J a k o h o r y z o n t c z a s o w y d e c y -

zji operacyjnych przyjmuje si ę o kresy c za su kró tsze niż 1 r o k ( n p . 1 t y -

d z i eń , 1 m i e s ią c , k w a r t ał, p ó ł r o c z e , c z a s a m i 1 r o k i t p . ) .

18

18

P o z i o m d e c y z j i t a k t y c z n y c h ( n a z y w a m y c zę sto ś r e d n i m s z c z e b l e m z a r zą-

d z a n i a ) . J e s t t o p o z i o m , n a k t ó r y m d e c y z j e s ą p o d e j m o w a n e p r z e z k i e r o w -

n i k ó w p o s z c z e g ó l n y c h k o m ó r e k o r g a n i z a c y j n y c h p o w oła n y c h d o r e a l i z o w a -

nia okreś lonych zadań g o s p o d a r c z y c h , k t ó r e s ą p r z e d m i o t e m f u n k c j o n o w a -

nia przedsi ęb ior s tw a. I c h d e c yz je m aj ą z a s ięg k r ó t k o - o k r e s o w y – n a j c z ę -

ś ciej jeden rok lub ś r e d niookr e s owy (2 do 3 la t ) . Z a k r e s o d p o w i e d z i a l n oś c i

o g r a n i c z a s ię d o o c e n y z g o d n oś c i r e aliz ac j i z ad a ń z p r z y j ęt y m p l a n e m g o-

s p o d a r c z y m , w y p r a c o w a n y m n a p o z i o m i e s t r a t e g i c z n y m p r z e d s ięb i o r s t w a .

Z m n i e j s z a s ię iloś ć i n f o r m a c j i w y k o r z y s t y w a n y c h w d e c y z j a c h p o d e j m o w a -

n y c h n a t y m p o z i o m i e . Są o n e w z n a c z n y m s t o p n i u p r z e t w o r z o n e ( z a g r e g o -

w a n e ) .

19

19

Poziom zarządzania strategicznego

to poziom decyzji zarz ąd u p r z e d s i ę-

b i o r s t w a . P o d e j m o w a n e d e c y z j e m a j ą charakter d ł u g o o k r e s o w y – d o t y c zą

p l a n ó w d z i ała l n o ś c i p r z e d s ię b i o r s t w a w p e r s p e k t y w i e w i e l o l e t n i e j : i n w e s t y -

c j e , p o d e j m o w a n i e n o w e j d z i ała l n o ś c i , i t p . , c o m a i s t o t n e z n a c z e n i e w

kszta ł t o w a n i u s ię k o s z t ó w w ła s n y c h w o k r e s a c h p r z y s zł ych. Decyzje za-

rzą dcze na tym poziomie wymagaj ą in fo r ma c ji o wy s o k im sto p n iu a g r e g a -

cji . T o na tym po zi om i e oce n ia s i ę c z y u kła d , j a k i m j e s t p r z e d s ięb i o r s t w o ,

j e s t w s t a n i e r ó w n o w a g i o r a z p o d e j m u j e s ię dzia ła n i a m a j ąc e n a c e l u p r z y -

w r ó c e n i e t e g o s t a n u . N a t y m poz i o m ie is to tn a je s t r ó wn ie ż z n a j o m oś ć oto-

c z e n i a b l iżs z e g o i d a l s z e g o p r z e d s i ęb i o r s t w a . Z t e g o p o w o d u z a k r e s o d p o -

w i e d z i a l n oś c i j e s t b a r d z o d uż y .

Przyjmuje się , ż e h o r y z o n t e m p l a n o w a n i a s t r a t e g i c z n e g o j e s t o k r e s c z a s u

t

 4 lata

20

20

Decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne w przedsiębiorstwie

D E C Y Z J E

S T R A T E G I C Z N E

D E C Y Z J E

T A K T Y C Z N E

D E C Y Z J E

O P E R A C Y J N E

C Z A S

D ł u g i h o r y z o n t
c z a s o w y , z w y k l e
k i l k a l a t , t

 4

Ś r e d n i h o r y z o n t
c z a s o w y , z w y k l e 1
r o k ( 2 d o 3 )

K r ó t k i h o r y z o n t c z a s o -
w y , z w y k l e 1 t y d z . , 1 m -
c , k w a r t a ł , p ó ł r o c z e ,
c z a s a m i 1 r o k )

Z N A C Z E N I E

P o d s t a w o w e d l a
s u k c e s u p r z e d s i ę -
b i o r s t w a

W a ż n e d l a s u k c e -
s u p r z e d s i ę -
b i o r s t w a

W a ż n e d l a s u k c e s u d z i a -
ł u ( w y d z i a ł u ) i p r z e d s i ę -
b i o r s t w a

S Z C Z E B E L Z A -
R Z Ą D Z A N I A P O -
D E J M U J Ą C Y D E -
C Y Z J Ę

N a j w y ż s z y s z c z e -
b e l z a r z ą d z a n i a

N i ż s z e s z c z e b l e
z a r z ą d z a n i a

N a j n i ż s z e s z c z e b l e z a -
r z ą d z a n i a

R E G U L A R N O Ś Ć

C i ą g ł y p r o c e s d e -
c y z y j n y

D e c y z j e p o d e j m o -
w a n e n a o k r e -
ś l o n y c z a s

D e c y z j e p o d e j m o w a n e n a
o k r e ś l o n y c z a s

P O T R Z E B N A I N -
F O R M A C J A

D u ż a i l o ś ć i n f o r -
m a c j i z e w n ę t r z -
n y c h

W i ę k s z a i l o ś ć i n -
f o r m a c j i w e -
w n ę t r z n y c h

D u ż a i l o ś ć i n f o r m a c j i
w e w n ę t r z n y c h

P O Z I O M O G Ó L -
N O Ś C I

D e c y z j e o g ó l n e

D e c y z j e s z c z e g ó -
ł o w e r e a l i z u j ą c e
d e c y z j e o g ó l n e

D e c y z j e b a r d z o s z c z e g ó -
ł o w e r e a l i z u j ą c e d e c y z j e
s z c z e g ó ł o w e

21

21

22

22

23

23

24

24

Marketingowe planowanie na poziomie centrali

W procesie marketingowego planowania strategicznego na szczeblu

centrali wyróżnia się następujące działania:

 określenie misji przedsiębiorstwa,
 identyfikacja poszczególnych SJB,
 analiza i ocena portfela (portfolio) SJB,
 określenie nowych kierunków działań.

25

25

Misja przedsiębiorstwa

- czyje potrzeby chcesz zaspakajać?

- jaki produkt zaspakaja te potrzeby?

- jakie masz kwalifikacje, aby te potrzeby zaspakajać?

Misja firmy

= funkcja(historia firmy, preferencje decydentów firmy,

otoczenie, zasoby firmy, kompetencje w branży)

26

26

Misja firmy

2

(corporate mission)

Koncepcja biznesy firmy idea jej rozwoju, jej przesłanie; ogólna obietnica wyrażona

w kategoriach rynkowych. Określa ona powód istnienia firmy, nadaje ogólny kieru-

nek jej rozwoju i określa pośrednio dziedziny, którymi firma jest w stanie się zająć i

chce się zajmować.

Misja

3

syntetycznie wyraża rolę, jaką przedsiębiorstwo chce spełniać na rzecz otoczenia

2

Józef Penc, Leksykon biznesu (AWP Placet)

3

J. Altkorn, Podstawy marketingu (IM)

27

27

Wizja

jest zwięzłym opisem przyszłego, pożądanego stanu przedsiębiorstwa. To obraz fir-

my, jaki Kierownictwo chciałoby widzieć w przyszłości

28

28

Dobrym historycznym przykładem misji jest deklaracja z 1909 roku Henry Forda,

określająca zamierzenia i sposób postępowania Ford Motor Company:

"Będę produkował samochód dla milionów. Będzie on dość duży dla jazdy z rodziną,

ale dostatecznie mały do obsługi przez jednego człowieka. Będzie zbudowany z naj-

lepszego materiału, przez najlepszych ludzi, jakich znaleźć można, według najprost-

szych rysunków, jakie współczesna technika zdolna obmyślić. Będzie tak tani, że je-

den człowiek z dobrym zarobkiem nie będzie w niemożności posiadania go - i używa-

nia ze swą rodziną błogosławieństwa godzin przyjemnych na otwartym Bożym świe-

cie.”

29

29

Misja mBanku:

Maksimum korzyści i wygoda w finansach osobistych

Wizją KGHM Polska Miedź S.A. jest dołączenie do grupy dużych, globalnych pro-

ducentów miedzi, poprzez zwiększenie produkcji miedzi do ok. 700 tys. ton.

Misja przedszkola nr 274 w Warszawie

Jesteśmy przedszkolem przyrodniczym nastawionym na twórczy rozwój dziecka.

30

30

Misją KHW S.A. jest:

wydobywanie węgla kamiennego dla odbiorców po możliwie najniższych kosztach,

przy zachowaniu najwyższych parametrów jakościowych oraz przy zachowaniu naj-

wyższych standardów bezpieczeństwa pracy. Budowa lepszej przyszłości dla kopalń

węgla kamiennego Katowickiego Holdingu Węglowego S.A poprzez odpowiedzialne

zarządzanie ich naturalnymi surowcami.

31

31

Philips

Nasza misja

Dążymy do poprawy jakości życia ludzi poprzez wprowadzanie w odpowiednim cza-

sie znaczących innowacji technicznych.

Nasza wizja

W świecie, w którym otaczająca nas rzeczywistość staje się coraz bardziej skompli-

kowana, chcemy przywrócić ludziom poczucie, że prostota może być celem technolo-

gii.

32

32

Identyfikacja poszczególnych SJB (inne określenia EPI, SBU, SOD)

Jeżeli firma działa na wielu rynkach oraz oferuje szeroką gamę produktów i usług, to

zebranie podobnych rodzajów działalności w większe grupy (SJB) ułatwia proces

planowania.

33

33

Analiza i ocena portfela (portfolio) SJB

– metoda BCG (Boston Consulting Group),

– metoda GE (General Electric).

34

34

35

35

Analiza portfela metodą BCG:

1. Służy do planowania przepływu gotówki w ramach istniejącej struktury produk-

cyjnej. Zalecane tutaj są następujące strategie, dotyczące przepływu gotówki:

– dla dojnych krów – uwolnienie środków,
– dla psów – wycofanie z rynku,
– dla gwiazd – inwestycje,
– dla dylematów – postępowanie selektywne, w zależności od sytuacji na rynku,

36

36

2. Pozwala na dostrzeżenie niebezpieczeństwa i ryzyka związanego z posiadania

niekorzystnej struktury asortymentowej,

3. Pozwala na planowanie właściwej struktury asortymentowej firmy,

4. pozwala

śledzić przebieg rozwoju produktu w czasie.

37

37

Schematy przebiegu rozwoju produktu

– schemat

sukcesu

38

38

– schemat

niepowodzenia

39

39

Znając strukturę asortymentową firma określa cele, strategie oraz budżet dla każdej

SJB.

Proponowane strategie:

– inwestować– wzrost udziału SJB w rynku– strategia dla dylematów,

– utrzymać– ochrona istniejącego stanu na rynku– strategia dla dojnych krów,

– zbierać plonu– celem jest krótkookresowy wzrost dochodów bez względu na kon-

sekwencje w przyszłości– strategia dla słabych dojnych krów, dylematów i psów,

– wycofać się– celem jest likwidacja lub sprzedaż danego SJB– strategia dla psów i

dylematów.

40

40

Analiza portfela metodą GE (macierz Mc Kinsey'a)

metoda opiera się na analizie wieloczynnikowej macierzy portfela.

Każda SJB jest oceniana pod względem:

– atrakcyjności rynku,

– pozycji wobec konkurencji (siły biznesu).

41

41

Czynnik

Waga

Ocena

(1 –5)

Wartość

ATRAKCYJNO

ŚĆ

RYNKU

Ogólna wielkość rynku

0,2

4,0

0,8

Roczna stopa wzrostu rynku

0,2

5,0

1,0

Intensywność konkurencji

0,1

2,0

0,2

Wymagania technologiczne i kapitałowe 0,1 2,0 0,2
Sezonowość

0,1

3,0

0,3

Szanse i zagrożenia w otoczeniu

0,05

5,0

0,25

Bariery wejścia i wyjścia

0,1

2,0

0,2

Czynniki społeczne/ polityczne/ prawne

0,05

4,0

0,2

Wrażliwość na inflację

0,05

3,0

0,15

Wpływ na środowisko 0,05

5,0

0,25

SUMA

1,00

3,55

42

42

Czynnik

Waga

Ocena
(1 –5)

Wartość

POZYCJA

KONKURENCYJNA

Udział w rynku

0,15

3,0

0,45

Konkurencja cenami

0,1

3,0

0,3

Jakość produktu

0,15

5,0

0,75

Reputacja marki

0,1

4,0

0,4

Sieć dystrybucji

0,05

4,0

0,2

Efektywność promocji

0,1

3,0

0,3

Zdolność produkcyjna

0,15

4,0

0,6

Wydajność produkcyjna

0,05

5,0

0,25

Kadra kierownicza

0,1

5,0

0,5

Nakłady na badania i rozwój

0,05

4,0

0,2

SUMA

1,00

3,95

43

43

44

44

Określenie nowych kierunków działań

Jeżeli „stare” SJB nie spełniają oczekiwań zarządu, to można powołać do życia nowe

SJB lub zmodyfikować stare. Mogą one wypełnić lukę między sprzedażą prognozo-

waną a pożądaną.

45

45

STRATEGIE ROZWOJU NOWYCH RODZAJÓW DZIAŁALNOŚCI

46

46

Strategie rozwoju intensywnego polegają na zwiększeniu intensywności eksploatacji

już istniejących SJB lub ich modyfikacji pod kątem nowych potrzeb rynku. Do tych

strategii zalicza się:

– strategię penetracji rynku (wzrost sprzedaży poprzez intensywne działania pro-

mocyjne, penetracja cenowa, wzrost intensywności używania produktów, znale-

zienie nowego zastosowania)

– strategię rozwoju rynku– wprowadzanie produktów na nowe geograficznie ryn-

ki,

– strategię rozwoju produktu– wprowadzanie „nowych” produktów na dotychcza-

sowe rynki (np. dieta niskotłuszczowa, niskocukrowa.

47

47

Strategie rozwoju integracyjnego polegają na rozwinięciu lub nabyciu nowych SJB

związanych w jakiś sposób z dotychczasową działalnością. Do tych strategii zalicza

się:

– strategię integracji pionowej z następnym ogniwem (np. przejęcie kanałów dys-

trybucji– wykupienie hurtowników, detalistów, itp.)

– strategię integracji pionowej z poprzednim ogniwem (np. uruchomienie produk-

cji podzespołów, przejęcie systemu logistycznego dostaw, itp.)

– strategię integracji poziomej– łączenie się z firmami zajmującymi się podobną

działalnością.

48

48

Strategie dywersyfikacji polegają na poszukiwaniu szans rozwoju poza dotychczaso-

wym polem aktywności rynkowej firmy– tworzenie nowych SJB dla nowych rynków.

Do tych strategii zalicza się:

– strategię dywersyfikacji koncentrycznej– nowe SJB, ale powiązane technicznie i

technologicznie z działalnością dotychczasową (np. produkcja nowych narzędzi

przy wykorzystaniu dotychczasowych linii produkcyjnych),

– strategię dywersyfikacji poziomej– Nowe SJB dla dotychczasowych grup klien-

tów (np. napoje (stare SJB) plus przekąski (nowe SJB)).

– strategię dywersyfikacji równoległej (lateralnej)– nowe SJB dla nowych klien-

tów.

49

49

Strategiczne opcje rozwoju przedsiębiorstwa

50

50

Marketingowe planowanie na poziomie SJB (wydziału)

Planowanie to realizują kierownicy (menedżerowie) poszczególnych

SJB. Planowanie strategiczne na poziomie SJB obejmuje następujące

etapy:

– zdefiniowanie misji danego SJB,

– analizę otoczenie zewnętrznego,

– analizę otoczenia wewnętrznego,

– określenie celów działania,

– opracowanie

strategii,

– opracowanie

programów

działania,

– realizację programów,

– kontrolę działania

51

51

PLAN MARKETINGOWY

1. STRESZCZENIE DLA KIEROWNICTWA

2. PRZEGLĄD BIEŻĄCEJ SYTUACJI MARKETINGOWEJ

3. ANALIZA MOŻLIWOŚCI I PROBLEMÓW

4. MISJA I CELE MARKETINGOWE (DŁUGOOKRESOWE I KRÓTKOOKRESOWE)

5. STRATEGIE MARKETINGOWE

6. PLANY OPERACYJNE (PROGRAMY DZIAŁAŃ)

7. BUDŻET MARKETINGOWY (PROGNOZA DOCHODÓW I WYDATKÓW)

8. KONTROLA WYNIKÓW

52

52

2. PRZEGLĄD BIEŻĄCEJ SYTUACJI MARKETINGOWEJ (Analiza marketingowa

rynku – badania marketingowe pierwotne i wtórne)

2.1 Ocena stanu istniejącego

2.1.1 Rynek produktu i jego substytutów (postać, opakowania, kanały dystrybucji, wielkość

sprzedaży, itp.)

2.1.2 Konsumenci, segmentacja rynku

2.1.3 Ocena konkurencji: kto?, co?, ile?, przyjęte strategie rozwoju, marketingu, dystrybucji

2.2 Potencjalne

życzenia konsumentów (odbiorców)

- czy zaakceptują?

- jaki produkt?

- kim będą potencjalni konsumenci?

53

53

3. ANALIZA

MOŻLIWOŚCI I PROBLEMÓW

3.1 Analiza SWOT

3.2 Analiza strategicznych jednostek biznesu (SJB) przy wykorzystaniu metod portfelowych

(BCG, GE)

3.3 Analiza udziału rynkowego

3.4 Analiza konkurencji

4. MISJA I CELE MARKETINGOWE (DŁUGOOKRESOWE I KRÓTKOOKRESOWE)

Misja przedsiębiorstwa

- czyje potrzeby chcesz zaspakajać?

- jaki produkt zaspakaja te potrzeby?

- jakie masz kwalifikacje, aby te potrzeby zaspakajać?

54

54

Cele marketingowe

Dokąd zmierza przedsiębiorstwo – cele planu w zakresie wielkości sprzedaży, udziału w

rynku, wielkości zysków, itp.

55

55

5. STRATEGIE

MARKETINGOWE

Strategia marketingowa firmy „Poż–Serwis"

Rynek docelowy:

duże firmy,

Pozycja:

usługi w zakresie sprzedaży, naprawy i konserwacji gaśnic i agrega-
tów, doradztwo w zakresie problemów dotyczących ochrony prze-
ciwpożarowej i zabezpieczenia obiektów,

Cena:

konkurencyjna w stosunku do innych firm (o około 5 %),

Sieć dystrybucji: dystrybucja

bezpośrednia prowadzona przez firmę,

Serwis: szybki

serwis,

Instrumenty promocji: zwiększenie formatu reklam prasowych w miejscowej prasie,

umieszczenie tablic reklamowych w centrum miasta oraz na waż-
niejszych ciągach komunikacyjnych w mieście, rozesłanie do
wszystkich firm w rejonie oferty reklamowej,

Promocja sprzedaży:

stosowania rabatów, sprzedaż usług po obniżonych cenach,

Badania marketingowe: przeprowadzić badania ankietowe w celu zgromadzenie informacji

o konsumentach i konkurentach

56

56

6. PLANY OPERACYJNE (PROGRAMY DZIAŁAŃ)

6.1 Analiza marketingowa produktu (przedsięwzięcia, usługi)
6.1.1 Klasyfikacja marketingowa produktu
6.1.2 Cykl życia produktu
6.1.3 Znak towarowy
6.1.4 Opakowanie
6.1.5 Wielkość produkcji z rozbiciem na poszczególne gatunki
6.1.6 Podstawowe parametry produktu
6.1.7 Kierunki rozwoju produktu
6.1.8 Strategie marketingowe dotyczące produktu
6.2 Strategia

oddziaływania na rynek

6.2.1 Dobór technik oddziaływania na rynek
6.2.1.1

Reklama

6.2.1.2 Sprzedaż osobista
6.2.1.3 Public relations
6.2.1.4 Sales promotion

57

57

6.2.2 Strategia oddziaływania na rynek (np. w przypadku reklamy : dobór mediów, co po-

winna podkreślać, slogany, umiejscowienie reklamy, kampania reklamowa, natężenie
reklamy, reklama a cykl życia produktu, itp.)

6.3 Strategia dystrybucji
6.3.1 Kanały dystrybucji
6.3.2 Usługi serwisowe
6.3.3 Optymalizacja wielkości zapasów i dostaw
6.3.4 Różnicowanie form sprzedaży
6.3.5 Kultura obsługi klientów
6.4

Polityka cenowa (strategie cenowe)

58

58

ANALIZA SWOT

Analiza

SWOT

, jako metoda kompleksowego badania otoczenia organizacji oraz jej

wnętrza ma szczególne znaczenie w planowaniu strategicznym.

Nazwa

SWOT

jest skrótem angielskich słów

Strengths

- mocne strony,

We-

akness

- słabe strony,

Opportunities

- szanse w otoczeniu,

Threats

- zagrożenia w

otoczeniu.

59

59

Metoda ta jest często określana mianem metody rejestracji i klasyfikacji czynników

warunkujących strategię firmy. Innymi słowy, metoda ta obejmuje badanie sił i sła-

bości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia.

Założenia analizy

SWOT

bazują na koncepcji analizy pola sił opracowanej w la-

tach pięćdziesiątych przez K. Lewina[3].

Analiza

SWOT

oparta jest na prostym schemacie klasyfikacji, dzielącym wszystkie

czynniki wpływające na bieżącą i przyszłą pozycję przedsiębiorstwa na:

 wywierające pozytywny wpływ i negatywny,
 zewnętrzne i wewnętrzne w stosunku do organizacji.

60

60

Przez skrzyżowanie tych dwóch podziałów otrzymujemy cztery kategorie czynników:

1.zewnętrzne pozytywne - szanse,

2.zewnętrzne negatywne - zagrożenia,

3.wewnętrzne pozytywne - mocne strony,

4.wewnętrzne negatywne - słabe strony.

61

61

Szanse

Zagrożenia

Mocne strony

Słabe strony

Zewnętrzne

Wewnętrzne

Pozytywne

Negatywne

Rys.. Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT.

Źródło: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” G. Gierszewska, M.. Romanowska.

62

62

H. Weihrich w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w

otoczeniu i wewnątrz firmy wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne firmy

oraz odpowiadające im strategie.

Sytuacja SO (mocne strony, szanse) - strategia maxi - maxi

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w
otoczeniu zaś - szanse.
Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi - maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowa-
nego rozwoju.

Sytuacja WO (słabe strony, szanse) - strategia mini - maxi

W tym wariancie mamy do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad
mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna pole-
gać na wykorzystaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu
niedociągnięć wewnętrznych.

63

63

Sytuacja ST ( mocne strony, zagrożenia) - strategia maxi - mini

W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla
niej układ warunków zewnętrznych.
Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować
przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maximum swoje liczne mocne strony.

Sytuacja WT (słabe strony, zagrożenia) - strategia mini - mini

Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym
otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które
mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawiania swoich słabych
stron. Strategia mini - mini sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w
optymistycznej zaś do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją[3].

64

64

Analizę SWOT dla Zakładów ............... sporządzono na podstawie ankiet i wywiadów
przeprowadzonych z wieloma pracownikami zakładów, głównie zajmujących kie-
rownicze stanowiska. Najcenniejszych informacji dostarczyli pracownicy działu
marketingu i sprzedaży, którzy wykazali się najlepszą orientacją, zarówno w zakre-
sie otoczenia zewnętrznego, jak wnętrza przedsiębiorstwa. Pod uwagę wzięto również
wyniki ankiet rocznych wysyłanych do klientów przedsiębiorstwa oraz ankiet wypeł-
nianych przez odbiorców na corocznych spotkaniach z klientami. Na podstawie tych
działań sporządzono zestaw czynników stanowiących o mocnych i słabych stronach
oraz szansach i zagrożeniach firmy, przypisano im wagi od 1 do 2 w zależności od ich
wpływu na pozytywne lub negatywne oraz wewnętrzne lub zewnętrzne elementy
przedsiębiorstwa, a następnie poddano je ocenie ankietowanych w skali od 1 do 10,
gdzie 1 oznaczało ocenę negatywną (najsłabszą stronę lub duże zagrożenie), zaś 10
ocenę bardzo dobrą (mocną stronę lub dużą szansę).

65

65

W celu określenia:
– szans i zagrożeń (atrakcyjności rynku), wzięto pod uwagę rynki, produkty, kon-

kurencję oraz inne elementy makrootoczenia na tle zasobów firmy (ludzkich,
technicznych, handlowych, finansowych),

– słabych i mocnych stron (pozycję konkurencyjną) poddano ocenie takie dziedzi-

ny jego działalności jak:

marketing,
ceny i warunki płatności,
promocję,
lokalizację przedsiębiorstwa,
sieć sprzedaży,
finanse,
produkcja,
zarządzanie.

66

66

Po przeprowadzeniu ankiet, obliczono średnią ocen z wszystkich ankiet dla poszcze-
gólnych czynników i ustalono ich wartości. Obszary strategiczne i główne czynniki z
wagami, ocenami oraz wartościami zostały zamieszczone w tabeli 10 jeżeli chodzi o
atrakcyjność rynku ( szanse i zagrożenia) oraz w tabeli 11 jeżeli chodzi o pozycję
konkurencyjną firmy (słabe i mocne strony). Po zestawieniu czynników z ocenami i
wartościami, zsumowano ich wartości z podziałem na poszczególne grupy, a następ-
nie obliczono oddzielnie sumę dla atrakcyjności rynku i oddzielnie dla pozycji kon-
kurencyjnej. Następnie zgodnie z najnowszymi trendami proponowanymi między in-
nymi przez twórców programu „BIZNES PLAN” wydanym przez OPTIMUS S.A., a
jednocześnie wykorzystując dowolność sporządzania analizy SWOT, zobrazowano
wyniki tej analizy w postaci macierzy (rys. 10).

ATRAKCYJNO

ŚĆ
RYNKU

Tabela 10.

Atrakcyjno

ść

rynku kabli telekom

unikacyjnych(szanse i zagro

żenia) dla Zak

ładów ...................

L.

p.

Obszary

strate

gic
zne

i g
łówne

c

zy

nniki.

Waga

(1-2)

Ocen

a

(1-9)

Warto

ść

(waga x oce-

na)

A.

RYNEK

1.

Tempo

w

zrostu popy

tu i sprz

ed

aż

y

1

8

8

2. Mo

żliw
y do uz

ys

kania ud

zia

ł w

ry
nku.

1

6

6

3. S

zan

se

w

zr

ostu
spr
ze

da

ży.

2

8

16

4.

Te
nde
nc

je

z

m

ian c

en

.

1

2

2

5.

Ry
zy

ko straty doty

chcz

asowych i

now

yc

h klie
ntów

.

2

1

2

6.

Te
nde
nc

je

(tre

ndy
, mody

)

2

6

12

7. Mo

żliw
ość

wy
ko

rz

ys

tania

aktyw

ny

ch po
śre

dników

.

1

2

2

RAZEM

48

B.

KONKURENC

JA.

1. Ilo

ść

konkur

en

tó

w

2

8

16

2. Sposo

by

dz

ia

łania:

a) konk

ur

en

cy

jn

ą cen
ą

2

7

14

b) jako

ści

ą pr
oduktu

2

9

18

c)

me

tody

w

alki
ry

nkow

ej

2

5

10

d)

ofe
ro

w

anie
le

psz
yc

h w

ar

unków

p

łatno

ści

2

6

12

3. Nowe

roz
w

ią

za

nia technologiczne.

2

8

16

4. Wi

ęks

ze

do
św

iadc
ze

nie

na ry

ku.

2

3

6

5. Utrw

alona

ma
rka

1

8

8

6. Dobry

image

firmy

2

9

18

RAZEM

118

C.

POZ

O

ST

A

Ł

E ELEMENTY

1. Stabilno

ść

a) polityc

zna

1

6

6

b) koniun

ktur

alna

1

5

5

c)

pr

aw
na

1

7

7

2. Mo

żliw
ość

z

aopatrz

en

ia w s

uro

wc
e i

p

ółfabry

katy

2

9

18

3.

Polit

yk

a handlu z

agranic

zn

ego

2

1

2

RA

ZEM

38

S

U

MA

Z

B

IO

RCZ

A

(A

+

B

+C
)

34

204

Ź

ród
ło:

O

pra

co

wan

ie

w

łas

ne

n

a po

dst
aw

ie „BIZN

E

S

PLA

N

” OP

TIM

U

S

S.A
.

68

68

POZ

YCJA KONKURENCYJNA

Tabela 11.

Pozycja k

onkurencyj

na (

silne i s

łabe strony) Zak

ładów ...........................

L.

p.

Obszary

strate

gic
zne

i g
łówne

c

zy

nniki.

Waga

(1-2)

Ocen

a

(1-9)

Warto

ść

(waga x oce-

na)

MARKETING

A.

PRODUKT

1. Nowe

roz
w

ią

za

nia te

chnic
zne

2

8

16

2. Jako

ść

2

9

18

3.

Sz

erok

ość

asorty

mentu

2

7

14

4. Stopie

ń z

najom

oś

ci mark

i

2

6

12

5. Podatno

ść

pr
oduktów

na

zm

ia

ny

sy
tuac

ji konkur

en

-

cyjn

ej

1

2

2

RA

ZEM

62

B.

CENY I WAR

UNKI P

Ł

ATN

O

ŚCI.

1. Ceny

odpo

w

iad

aj

ąc

e klie
ntom.

2

8

16

2. Mo

żliw
ość

obni

że

nia cen

y

1

7

7

3. Mo

żliw
ość

obni

że

nia kos

ztów
zaku

pu c

zy

po
zy

skania

masz

yn

i urz

ądz

eń

2

7

14

4. Stosow

ana

upusty

c

en

ow
e.

1

1

1

RA

ZEM

38

C.

PROMOCJA

1.

Infor

m

ac

je

na te

mat pr

oduktów

pr
ze

dsi
ębiorst

w

a

1

7

7

2. Materia

ły d
ot

yc

zą

ce c
ech
u

ży

tkow
yc

h kabli

1

8

8

3. Wy

st

ępow
anie
sta
ły

ch

je

dnolity

ch e
le

m

en

tów
w
pr

o-

mocji.

1

7

7

4. Jako

ść

rek

lam
y i

in

ny

ch

el

eme

ntów p

romocj

i

1

4

4

5. Okre

ślone impr

ez

y wysta

w

iennicz

e

i targ
i

2

8

16

6.

Z

akres stosow

ania public relat

ions i dost

ępno
ść

ś

rod
-

ków

finansuj

ący

ch

promocj

ę.

1

5

5

RA

ZEM

47

Ź

ród
ło:

O

pra

co

wan

ie

w

łas

ne

n

a po

dst
aw

ie „BIZN

E

S

PLA

N

” OP

TIM

U

S

S.A
.

69

69

Tabela 11. c.d.

Pozycja konkurencyjna (silne i s

łabe strony) Zak

ładów .........................

D.

L

O

K

A

L

IZA
JA

ZA
K

Ł

ADÓW

1. Dost

ępno
ść

klientów

2

2

4

2. Atr

akc

yj

ne
po

ło

żen

ie

2

2

4

RA

ZEM

8

E.

SIE
Ć

SP
R

Z

ED
A

Ż

Y

1. W

łasne

punkty

w

raz

z

maga

zy

nami.

2

4

8

2. Poz

iom
obs
ługi klienta

2

9

18

3. Niez

aw
odno

ść

w z

ak

res
ie d
os

ta

w

1

9

9

4.

Termin

ow

ość

do
sta

w

.

1

9

9

5. War

unki

pł

atno

ści w

roz
licz
eniach

1

2

2

RA

ZEM

46

SUM

A

(A+B+

C

+D+E)

201

INNE C

Z

Y

NNI

KI WEWN

Ę

TRZ

N

E

A.

PRODUKCJA

1.

P

oz

iom te

chnologii pr

odukc

ji

2

9

18

2.

Kadr

a

w

sfer

ze

pr
odukc

ji

2

8

16

3.

Know

-how

w

d

zie

d

zin

ie

pr
odukc

ji

2

9

18

4. Gospodarka

maga

zy

no

w

a

1

3

3

5. Transport

1

9

9

6.

Uz
ale
żnie
nie

od us

ług z
ew

nę

trz
ny

ch.

1

7

7

RA

ZEM

71

B.

FINANSE

1.

Finansow

anie ro

zw

oju f

irm
y.

2

9

18

2. P

ły

nno
ść

finansow

a

1

9

9

3. Z

dol

no

ść

p

łatnicz

a

2

9

18

4. Nak

łady
na badania i

ro

zw

ój

1

8

8

5. Konie

cz

no

ść

ko

rz

ys

tania z

ze
w

n

ętrzny

ch

źróde

ł finan-

sow
ania.

1

7

7

RA

ZEM

60

C.

Z

ARZ

Ą

DZ
AN
IE

1. Do

św

iadcz

enie i

k

w

alif
ikacje

kadry z

ar

zą

dz

aj

ącej

2

9

18

2. Kadra

administracy

jna

2

8

16

3. Efektyw

no

ść

str
uktur

y or
ganizac

yj

ne

j

1

7

7

RA

ZEM

41

SUMA

(A+B+C)

172

S

U

MA

Z

B

IO

RCZ

A

54

373

Ź

ród
ło:

O

pra

co

wan

ie

w

łas

ne

n

a po

dst
aw

ie „BIZN

E

S

PLA

N

” OP

TIM

U

S

S.A
.

70

70

ATRA

KC

YJNO

ŚĆ

RYN

KU

POZYCJA KONKURENCYJNA

ma

ła

średnia

du

ża

124,6

215,2

306

mała

średnia

duża

198

342

486

- strategia
eksploatacji
pozycji rynkowej

i wycofania się
z rynku

- strategia
selektywnego

rozwoju

- strategia
ekspansji

- ocena zbiorcza

Z.....................
(204, 373)

Rys. 10 . Strategia konkurowania a pozycja Zakładów .....................na rynku na podstawie punktowej analizy SWOT.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie „BIZNES PLAN”, OPTIMUS S.A.1997

54

34

71

71

Macierz ta jest dziewięciopolową macierzą, podobną do matrycy Mc Kinseya z za-

stosowaniem tych samych zmiennych: atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej,

z podziałem każdej z nich na trzy części: małą, średnią i dużą. Macierz ta również

dzieli się na trzy strefy, w zależności od których przyjmuje się różne strategie konku-

rowania:

 pierwsza z nich - trzy pola w lewym dolnym rogu, to strategia eksploatacji pozycji

rynkowej i wycofania się z rynku,

 druga - trzy pola od lewego górnego do prawego dolnego rogu, to strategia selek-

tywnego rozwoju,

 trzecia - trzy pola w prawym górnym rogu, to strategia ekspansji.

Zależnie od ilości punktów zebranych przez czynniki będące składowymi pozycji

konkurencyjnej firmy i atrakcyjności rynku, nanosimy ocenę zbiorczą przedsiębior-

stwa w postaci punktu na macierz i w zależności od miejsca tego punktu na macierzy

wdrażamy odpowiednią strategię konkurowania.

72

72

Na podstawie tak przeprowadzonej analizy SWOT, czyli oceniając punktowo poszczególne

elementy będące mocnymi bądź słabymi stronami oraz szansami bądź zagrożeniami Zakładów

................... można sformułować ogólną strategię działania dla firmy. Jak widać naniesiona w

postaci punktu pozycja firmy na sporządzonej macierzy znajduje się w strefie, dla której

optymalną strategią jest strategia ekspansji. Porównując wykorzystaną metodę z klasycznym

sposobem sporządzania analizy SWOT czyli na przykład metodą H. Weihricha, przyjęta stra-

tegia (biorąc pod uwagę pozycję firmy na sporządzonej macierzy, czyli 204 punkty dla atrak-

cyjności rynku oraz 373 dla pozycji konkurencyjnej) odpowiada sytuacji SO czyli strategii

maxi - maxi, stosowanej dla przedsiębiorstwa w których wnętrzu przeważają mocne strony, a

w otoczeniu szanse. Dlatego dla Zakładów Kablowych TELE-FONIKA najbardziej odpowied-

nią strategią będzie strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.