Funkcja planowania – ujęcie

strategiczne

dr Andrzej Stańda

2

Zarządzanie strategiczne

Literatura

1.

K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa

2.

M. Porter, Strategia konkurencji, PWE,
Warszawa

3.

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza
strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa

4.

H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE,
Warszawa

5.

Elementy zarządzania strategicznego, red. R.
Krupski, Ossolineum, Wrocław

3

Geneza zarządzania

strategicznego

Starożytna Grecja

• Greckie strategos – stratos i agein; stratos – armia rozbita

obozem, agein - przywództwo; strategos – ktoś kto
dowodził armią i tworzył koncepcje walki

• Grecy uważali, że strateg to pozycja niezwykle

odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie; strateg
powinien znać się na praktyce wojennego rzemiosła, jak i
dowodzić żołnierzami w bezpośredniej walce

• Aleksander Macedoński – konkretna strategia zawsze

powinna zależeć od uwarunkowań sytuacyjnych

Synteza militarnej teorii strategii

• Carl von Clausevitz – praca O wojnie

4

Geneza zarządzania

strategicznego

• Wzrost nowości zmiany – ważne wydarzenia

coraz bardziej odbiegają od poprzednich

doświadczeń

• Wzrost intensywności otoczenia. Utrzymywanie

połączeń między przedsiębiorstwem a jego

partnerami pochłania coraz więcej zasobów i

aktywności kierowniczej

• Wzrost szybkości zmian otoczenia
• Rosnąca złożoność otoczenia

Lata 70-te wykazały, że brak aktywnego dostosowania

przedsiębiorstwa do jego otoczenia, a także wpływu na

charakter tego otoczenia uniemożliwia jakikolwiek

sukces ekonomiczny

5

Pojęcie zarządzania strategicznego

• Decyzje i działania związane z opracowaniem i realizacją

planów, stosowanie do założonych celów przedsiębiorstwa.

Zadania:

 Sformułowanie misji przedsiębiorstwa

 Rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowych

 Badanie otoczenia z pw. pozycji strategicznej i konkurencyjnej

 Ocena opcji strategicznych

 Dostosowanie opcji do misji firmy

 Ustalanie celów perspektywicznych i opracowanie wersji

rozwiniętych podstawowych strategii zarządzania

 Implementacja wybranych strategii (budżetowanie i alokacja

zasobów, podział zadań, dobór personelu, zmiany struktury

organizacyjnej, restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego)

 Oszacowanie efektywności wdrażania strategii uwzględniające

przyszłe wymagane zmiany (J.A. Pearce II, R.B. Robinson jr)

6

System celów – drzewo celów

Misja

Misja

Wizja

Wizja

Cel (e) główny (e)

produkcja

Produkt I

technologia

rynek

kadry

operacja

Cele uboczne

zadanie

funkcja

Cele pośrednie I-rzędu

7

Struktura systemu celów

strategicznych w przedsiębiortswie

System celów strategicznych powinien obejmować:

• Sformułowanie misji działalności, czyli idealnego obrazu,

opisującego przyszłość firmy na podstawie realistycznych

przesłanek i rozwiniętego do postaci tzw. wizji strategicznej

• Określenie celów kierunkowych wskazujących w sposób

otwarty stany rzeczy jakie powinny być osiągnięte w wyniki

aktywności gospodarczej

• Wskazanie celów funkcjonalnych, konkretyzujących cele

kierunkowe poszczególnych obszarów funkcjonalnych

przedsiębiorstwa

• Sformalizowanie mierników realizacji celów

przedsiębiorstwa konkretyzujących ilościowo lub

wartościowo zdarzenia ekonomiczne w kolejnych okresach

projekcji strategicznej

8

Struktura systemu celów

strategicznych w przedsiębiorstwie

• Misja – pożądany, jasny i przekonujący obraz przyszłości

przedsiębiorstwa opisany w kategoriach aspiracji, ale

realistyczny bo oparty na ugruntowanych empirycznie

podstawach. Przyjmuje postać: zamierzenia

strategicznego; wspólnego wroga, modelowego wzorca,

przemiany wewnętrznej

• Wizja – rozwijająca treść misji wiązka przyszłych,

pożądanych stanów lub rezultatów działalności

przedsiębiorstwa, możliwych do osiągnięcia w dającej

się przewidzieć perspektywie. Funkcje wizji:

aktywizująca, kierunkująca i porządkująca, integracyjna,

wspierająca

• Strategiczne cele kierunkowe – pożądane stany rzeczy

wyznaczające ścieżkę rozwoju przedsiębiorstwa

9

Zmiana misji i wizji - Kompania Piwowarska

2004

• Wizja - Stać się

liderem polskiej

branży piwnej pod

względem udziału

rynkowego (ilościowo

i wartościowo),

zyskowności i

reputacji

• Misja – prześcignąć

konkurentów,

osiągnąć doskonałość

w działaniu, budować

reputację oraz

pozycję firmy

2006

• Wizja - Być

najbardziej

podziwianą firmą

branży piwowarskiej

w Polsce i tym samym

wzmacniać reputację

SABMuller na świecie

• Misja - sprawimy, aby

nasze lokalne i

międzynarodowe

marki były najchętniej

wybierane przez

konsumentów

10

Treść i cechy strategii- ujęcie

wieloaspektowe

H. Mintzberga

Mix-strategiczny – „5XP”H.Mintzberga

• P jak plan (plan) czyli rodzaj świadomie

zamierzonego działania

• P jak model (pattern) – wzorzec przyszłego

działania, zawierający scenariusze rozwoju

otoczenia i samego przedsiębiorstwa

• P jak sterowanie (ploy), działanie zmierzające

do realizacji konkretnego celu

• P jak miejsce (position) na tle konkurentów,

czyli płaszczyzna odniesienia do procesów i

zjawisk zachodzących w otoczeniu

przedsiębiorstwa

• P jak perspektywa (perspektive), czyli

postrzeganie swojej pozycji w przyszłości

11

Treść i cechy strategii

przedsiębiorstwa

• Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów

dążenia do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w

przyszłości dzięki aktywności gospodarczej w

skomplikowanym i zmiennym otoczeniu

• Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym

na stałym przekładaniu na język praktyki założeń

dotyczących:

 Misji i wizji przedsiębiorstwa oraz jego tożsamości

 Zakresu działalności przedsiębiorstwa, czyli jego

domeny

 Reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału

działalności przedsiębiorstwa

 Reguł

działania

dotyczących

podstawowych

oddziaływań zarządczych w ramach przedsiębiorstwa

 Założeń współdziałania przedsiębiorstwa z otoczeniem

 Zachowania się w sytuacjach trudnych

12

Zarządzanie strategiczne wymaga

• Diagnozowania strategicznego w celu

rozpoznania jego uwarunkowań

• Formułowania strategii w celu ścisłego

określenia zamierzeń i metod
działalności

• Wdrożenia strategii, czyli wprowadzenia

w życie założeń planistycznych

• Kontroli strategicznej w celu

monitorowania realizacji strategii i
oceny aktualności planu stategicznego

13

Funkcje strategii przedsiębiorstwa

dla kadry menedżerskiej

• Programująca funkcja strategii – strategia ujawnia

cele działalności organizacji

• Decyzyjne funkcja strategii – wzorzec podejmowania

decyzji

• Funkcja identyfikacji pozycji strategicznej – zakres

działalności i rywalizacji

• Funkcja identyfikacji szans i ryzyka strategicznego –

zachowanie się wobec szans i ryzyka wypływającego

z otoczenia

• Organizująca funkcja strategii – kształtowanie

struktury organizacyjnej

• Kontrolna funkcja strategii – kontrola założeń i

realizacji zamierzeń strategicznych

14

Metoda analizy strategicznej

Zbiór metod diagnozujących i prognozujących stan zasobów

przedsiębiorstwa i jego otoczenia umożliwiających identyfikację

pozycji strategicznej

Cechy analizy strategicznej

• Jednoczesne badanie stanu przedsiębiorstwa i jego sytuacji

w otoczeniu oraz konfrontowanie wyników tych badań

• Interdyscyplinarność badań (wykorzystanie metod analizy

ekonomicznej, finansowej, socjologicznej, statystycznej,

marketingowej i innych)

Procedura analizy strategicznej (SWOT)

• Analiza makrootoczenia (analiza PEST, ekstrapolacja

trendów, analiza luki strategicznej, metoda delficka,

metoda scenariuszowa)

• Analiza mikrootoczenia (bliższego, konkurencyjnego),

(analiza „pięciu sił” M. Portera, ocena atrakcyjności

sektora, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń)

• Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (bilans

strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu,

analiza łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody

portfelowe)

• Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT)

15

Analiza strategiczna

S-Strengths, W- Weakknesses, O-

Opportunities, T- Threats

(mocne, słabe, szanse, zagrożenia)

Kombinacje: SWOT, WOTS, TOWS

(bardzo ważne dla przebiegu i efektów analiz)

• Okazje (szanse)

– zdarzenia w otoczeniu

przedsiębiorstwa, które mogą być wykorzystane dla

podwyższania jego powodzenia

• Zagrożenia

– zdarzenia w otoczeniu

przedsiębiorstwa, które mogą spowodować obniżenie

jego powodzenia

• Mocna strona

– cecha przedsiębiorstwa, która w

porównaniu z podobną cechą u konkurentów może

stać się źródłem przewagi konkurencyjnej

• Słaba strona

- cecha przedsiębiorstwa, która w

porównaniu z podobną cecha u konkurentów może

stać się powodem luki konkurencyjnej

16

Analiza strategiczna

makrootoczenia

• Analiza PEST (otoczenia: Polityczno-

prawne,

Ekonomiczne,

Społeczne,

Technologiczne)

• Polityczno-prawne – stwarza podmiotom gospodarczym

ramy organizacyjno-prawne działalności gospodarczej

• Ekonomiczne

–

obejmuje

zjawiska

i

procesy

ekonomiczne, powstające jako rezultat świadomej i

celowej działalności osób fizycznych i podmiotów

gospodarczych, a także organów władzy

• Społeczne – obejmuje zjawiska i procesy dotyczące

ogółu ludzi pozostających w różnorodnych sytuacjach, a

także instytucji związanych z jego funkcjonowaniem

• Technologiczne

–

obejmuje

zdarzenia

dotyczące

wynalazków,

odkryć,

technologii

wytwarzania,

prowadzonych badań, itp..

17

Analiza strategiczna mikrootoczenia

(analiza pięciu sił M. Portera)

• Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji

sektora dostawcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od

jakości wyrobu dostawcy; niepowtarzalności wyrobu dostawcy,

łatwości i kosztu zmiany zmiany dostawcy, udziału dostawcy w

tworzeniu zysku nabywcy, możliwości podjęcia przez dostawcę

produktu wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w

sektorze

• Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: wysokości

barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora

• Sektor: liczba konkurentów, struktura udziałów w rynku, mapa

grup strategicznych

• Groźba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier

wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian

technologii

• Siła oddziaływania klientów zależy od: stopnia koncentracji

sektora odbiorcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od

jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalności produktu, relacji

popytu i podaży, możliwości podjęcia przez klienta produkcji

wyrobu, dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku klienta

18

Analiza strategiczna mikrootoczenia

(metoda 5 - sił M.Portera)

POTENCJALNI WCHODZĄCY

DOSTAWCY KONKURENCI W SEKTORZE

Firma

RYWALIZACJA W SEKTORZE

SUBSTYTUTY

NABYWCY

19

Analiza potencjału strategicznego

• Analiza portfela produktowego i

kompetencji rynkowych

• Analiza potencjału

materialnego/wytwórczego

• Analiza systemu organizacji i zarządzania
• Analiza kadr
• Analiza finansowa

20

Bilans strategiczny

Analiza

mikrootoczenia

Analiza

makrootoczenie

Analiza potencjału

strategicznego

Szanse ?

Zagrożenia ?

Mocne strony ?
Słabe strony ?

Sz > Z
Sz < Z
Sz = Z

M > S
M < S
M = S

Sz

Z

Z

M

Maxi –

Maxi –

maxi

maxi

Maxi –
Mini

Mini –
Maxi

S

Mini-
mini

Pozycja
strategiczna

Reakcja

strategiczna

Strategie wielkie

Strategie wielkie

Agres

Agres

ywna

ywna

Defensywna

Defensywna

Konserwa

Konserwa

tywna

tywna

Konkurecyj

Konkurecyj

na

na

Systemy

Systemy

strategii

strategii

21

Pozycja strategiczna

Słabe
strony

Szanse

Mocne strony

Zagrożenia

Mini-maxi

Maxi-maxi

Mini-mini

Maxi-mini

22

Istota pozycji strategicznej

• Pozycja strategiczna przedsiębiorstwa określa

kategorię przedsiębiorstwa w perspektywie
rozwoju. Pozwala na jego zakwalifikowanie jako
nierozwojowego, rozwojowego lub o
zróżnicowanych warunkach rozwoju

• Pozycja strategiczna odzwierciedla również

oczekiwania co do przyszłej roli w otoczeniu

23

Bilans SWOT – ustalenie pozycji

strategicznej

• Pozycja maxi – maxi, wykorzystanie

mocnych stron firmy oraz szans

występujących w otoczeniu

• Pozycja mini-maxi – wykorzystanie

nadarzających się okazji z jednoczesnym

poprawieniem obszarów uznanych za słabe

• Pozycja maxi- mini – wykorzystanie swoich

mocnych stron dla przeciwstawienia się

istniejącym zagrożeniom otoczenia

• Pozycja mini – mini – prowadząca w wersji

optymistycznej do przetrwania, w wersji

pesymistycznej do likwidacji firmy

24

Typy reakcji strategicznych

Strategie wielkie

•

Strategia agresywna

Strategia agresywna: wychwytywanie okazji,

wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm o

tym samym profilu (ale też innej działalności),

koncentracja zasobów na konkurencyjnych

produktach

•

Strategia defensywna

Strategia defensywna: stopniowe wycofywanie się,

racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności

produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestycyjnego,

•

Strategia konkurencyjna

Strategia konkurencyjna: powiększanie zasobów

handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie

produktywności, racjonalizacja kosztów,

utrzymywanie przewagi konkurencyjnej,

•

Strategia konserwatywna

Strategia konserwatywna: selekcja produktów,

segmentacja rynków, redukcja kosztów, ulepszanie

produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych

produktów, poszukiwanie nowych rynków

25

Strategie wobec SJB

• Strategie forsujące wzrost skoncentrowany

– strategia penetracji rynku (H.I. Ansoff)

• Strategie forsujące wzrost przez integrację –

strategie integracji przedniej i wstecznej

• Strategie forsujące wzrost przez

dywersyfikację – dywersyfikacja pionowa,
pozioma i konglomeratowa

• Strategie forsujące dezinwestycje –

uwolnienia, żniwowania i likwidacji

26

Strategie dziedzinowe -

konkurowania

•

Konieczność udzielenia odpowiedzi na trzy

pytania

1. Gdzie należy konkurować ?
2. Według jakich reguł należy konkurować ?
3. W jakim kierunku należy konkurować ?

•

Strategie lidera rynkowego – innowacyjna,

fortyfikacji, konfrontacji i nękania

•

Strategie pretendenta rynkowego –

frontalnego ataku, wojny partyzanckiej,

sojuszu

•

Strategie naśladowcy rynkowego

•

Strategia opanowania niszy rynkowej –

strategia specjalizacji

27

Strategie konkurowania

•

Trzy bazy dążenia do podwyższania

konkurencyjności

1. Baza najniższych kosztów w sektorze
2. Baza wyróżnienia się wśród konkurentów
3. Skoncentrowania działalności w niszy

rynkowej

•

Wybór bazy determinowany jest dążeniem

do:

1. Największego dostosowania strategii

dziedzinowej do silnych stron

przedsiębiorstwa

2. Największej trudności naśladowania strategii

przez konkurentów

28

Strategie konkurowania

• Strategia minimalizacji kosztów –

utrzymanie przeciętnego poziomu kosztów poniżej
kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe
zyski pod warunkiem porównywalnej jakościowo – z
przeciętną rynkową – oferty produktowej lub
usługowej. Niskie koszty powodują również większą
odporność firmy na konkurencję. Lider kosztowy
musi znaleźć i wykorzystać wszystkie źródła redukcji
kosztów. Logika strategii kosztowej wymaga, by
firma była liderem w zakresie niskich kosztów, a nie
jedną z firm, które walczą o tę pozycję

29

Strategie konkurowania

• Strategia zróżnicowania –

polega na

zaoferowaniu produktu/usługi, który jest szczególny
pod jakimś względem, jest ceniony przez klientów i
wyraźnie odróżnia się od przeciętności rynkowej.
Różne mogą być podstawy różnicowania: unikalność
technologiczna, wysoka jakość, wzornictwo,
rzetelność konstrukcji, unikalność usługi
posprzedażnej. Ostatecznym celem strategii
zróżnicowania jest zbudowanie marki firmy, marki
produktów i związanie z nią klienta

30

Strategie konkurowania

• Strategia koncentracji

–

polega na

zawężenia pola działania do wybranej niszy rynkowej
(np. Poznań), lub szczególnego segmentu rynkowego
(sportowcy, młodzież, „snobi”). Koncentracja
pozwala firmie sprawniej obsłużyć rynek, zbudować
markę i elastycznie dostosowywać się do rynku przez
np. stosowanie opcji niskich kosztów lub lub
zróżnicowania na niewielkim rynku.

31

Strategie konkurowania

Strategie lidera rynkowego

•

Innowacyjna – stałe poszukiwane szans rynkowych.

Zachowania są prospektywne i agresywne, oferowana

jest szeroka gama produktów, stale dąży się do

wprowadzania nowych wyrobów na rynek, ciągłe

eksperymentowanie

•

Fortyfikacji – działania firmy o różnym charakterze

(rynkowym i pozarynkowym) skoncentrowane są na

tworzeniu barier utrudniających a nawet

uniemożliwiających rozwój konkurentom

•

Konfrontacji - podjęcie decyzji o bezpośredniej walce

konkurencyjnej z innymi uczestnikami rynku; taka

strategia z pozycji lidera rynkowego może w

przypadku przegranej znacznie osłabić jego pozycję

•

Nękania – działanie polegające na zniechęcaniu

klientów do korzystania do korzystania z ich oferty

rynkowej; często stosowane działania naruszają etykę

biznesu

32

Strategie konkurowania

Strategie pretendenta rynkowego

• Strategia frontalnego ataku

– polega na

jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i

zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych

zasobów oraz umiejętności przeciwko konkurentom

• Strategia wojny partyzanckiej

– polega na

silnych, niespodziewanych, stosunkowo

krótkotrwałych atakach na wybrane, słabe punkty

lidera. Wykorzystywane jest np. rozproszenie

aktywności biznesowej, okresowe obniżenie jakości

produktu, przygotowanie do nowej strategii

• Strategia sojuszu strategicznego

– polega na

rezygnacji z walki z konkurentem rynkowym złożeniu

oferty sojuszu przez np. połączenie się z nim, co

powinno przynieść nadzwyczajne korzyści

synergiczne

33

Strategie funkcjonalne

• Strategie kształtowania potencjału

marketingowego

• Strategie kształtowania potencjału

materialnego

• Strategie kształtowania potencjału kadr i

personelu

• Strategie kształtowania potencjału

kapitałowo-finansowego

• Strategie kształtowania systemu

organizacji i zarządzania

34

Praktyka zarządzania personelem

Polityka personalna PTC Sp. z o.o.

•

Cel strategiczny: pozyskanie, utrzymanie i

doskonalenie zasobów ludzkich

•

Cele realizacyjne:

1. Budowanie pozytywnego wizerunku firmy jako

pracodawcy

2. Identyfikowanie istotnych z punktu widzenia

biznesu kwalifikacji oraz rekrutacja osób

pożądanym profilu osobowościowym

3. Tworzenie warunków sprzyjających efektywnej i

bezpiecznej pracy

4. Zagwarantowanie rozwoju pracowników

35

Praktyka zarządzania personelem

Cele strategiczne zzl w Zakładach Azotowych Anwil S.A.

• Racjonalizacja zatrudnienia

• zwiększenie liczby osób o najwyższych kwalifikacjach

poprzez profesjonalizację wszystkich faz procesu

kadrowego

• Stworzenie efektywnego systemu motywacyjnego

(zintegrowany model motywowania)

• Kształtowanie kultury organizacyjnej jako obszaru

identyfikacji własnych celów pracowników z celami spółki

• Wypracowanie systemu reagowania na zmiany w otoczeniu

i samym przedsiębiorstwie

Organizacja: Biuro Zasobów Ludzkich (pion Dyrektora

Generalnego)

36

Praktyka zarządzania personelem

Strategia personalna firmy Nature Gift Distribution Sp.

z o.o.

• Zapewnienie spółce wysokiej klasy specjalistów o dużej

kulturze osobistej i pozytywnym nastawieniu do otoczenia

• Dbałość o dobry wizerunek spółki jako pracodawcy

dającego poczucie bezpieczeństwa, dobrze

wynagradzającego, choć wymagającego

• Troska o zadowolenie pracowników z pracy i o ich rozwój, a

także budowanie poczucia dumy z pracy w spółce i

lojalności w stosunku do niej

• Tworzenie dobrych warunków współpracy poszczególnych

komórek firmy, a tym samym udrożnienie przepływu

informacji

• Kształtowanie warunków sprzyjających wysokiej jakości

37

Praktyka zarządzania personelem

Cele strategiczne firmy Thomson Polkolor Sp.

z o.

o.o.

Misja:

Być uznanym za lidera w zakresie doskonalenia

działania wszystkich obszarów przedsiębiorstwa

Wizja:

działanie z nastawieniem na wyniki,

długofalowy sukces, stały wzrost wartości

przedsiębiorstwa, uwzględniające interesy naszych

udziałowców, klientów, pracowników, partnerów oraz

społeczeństwa w szerokim znaczeniu, jak również

przestrzegające norm ochrony środowiska

38

Praktyka zarządzania personelem

Cele strategiczne firmy

Cele strategiczne firmy

Thomson Polkolor Sp. z o.

Thomson Polkolor Sp. z o.

o.o.

o.o.

Osiem zasad doskonałości

Odpowiedzialność

publiczna

Rozwój

partnerstwa

Rozwój i

zaangażowanie

pracowników

Zarządzanie przez

procesy i fakty

Orientacja

na wyniki

Przywództwo

I

stałość

celów

Koncentracja

na

kliencie

Ciągłe uczenie się

i doskonalenie