UG ZARZ KOMP KO wykł dla stud

background image

ZARZĄDZANIE
KOPMPETENCJAMI

WYKŁAD

Ewa Markowska

background image

Wykład 2 - plan

1.

Tworzenie księgi kompetencji

2.

Kompetencyjny opis stanowiska
-opracowanie profili
kompetencyjnych

3.

Ocena kompetencji pracownika

background image

1. Tworzenie księgi
kompetencji – główne
działania

background image

Zarządzanie kompetencjami

wymaga...

Utworzenia księgi kompetencji:

definiowanie,

skalowanie kompetencji

, klasyfikacja

Opracowania profili stanowisk:

tworzenie

profilu wymagań kompetencyjnych

dla roli,

stanowiska/ grupy stanowisk

Opracowania profilu pracownika: dokonywanie

oceny kompetencji pracowników

za

pomocą podstawowych skal szacunkowych

Porównywania profilu stanowiska i profilu

pracownika: 

prezentacja niedoborów

kompetencyjnych, potencjału

zawodowego

background image

Kompetencje…

Obserwowalne

Mierzalne

Zmienne w czasie

są fundamentem zarządzania

zasobami ludzkimi w organizacjach

background image

Planowanie i
organizowanie-

organizuje i koordynuje zasoby aby zapewnić realizację celów

Dokładnie określa zarówno dla
siebie jak i dla innych

Stara się aby dostępne zasoby były
wykorzystywane efektywnie

Określa realne okresy wykonania
zadań, uwzgledniając plan
awaryjny, gdy to jest niezbędne

background image

Kompetencyjny opis
stanowiska-profile
kompetencji

background image

Metody opisu stanowisk

Analiza dostępnej dokumentacji,

Badanie ankietowe,

Obserwacja uczestnicząca,

Wywiad pogłębiony,

Analiza zdarzeń krytycznych,

Porównywanie pracowników wyróżniających

się do odnoszących zadowalające wyniki,

Panele ekspertów / warsztaty.

background image

Etapy konstruowania
kompetencji

Formułowanie nazwy kompetencji

Tworzenie ogólnej definicji kompetencji

Uszczegółowienie definicji kompetencji-

wskazanie koniecznych kluczowych zachowań

umożliwiajacych spełnienie danej kompetencji

Opisanie poziomów spełnienia kompetencji-

określenie takich zachowań w ramach

kompetencji, które sa potrzebne do skutecznego

wykonywańia pracy na stanowisku,

Podanie przykładów negatywnych w ramach

danych kompetencji, których organizacja nie

zamierza tolerować

background image

Skala behawioralna -
przykład

WSPÓŁPRACA

A

B

C

D

E

Z trudnością buduje
nowe relacje,

potrzebuje czasu, by
zaadoptować się do

grupy.

Buduje relacje z
wybranymi osobami,

potrzebuje zachęty i
pomocy w realizacji

wspólnych celów.

Buduje i podtrzymuje
relacje, utożsamia się

z zespołem i chętnie
angażuje w realizację

wspólnych celów.

Z łatwością buduje i
podtrzymuje relacje,

dba o ich jakość w
codziennych

kontaktach.

Tworzy tożsamość
zespołu, pomaga

innym w budowaniu i
utrzymywaniu relacji,

motywuje do wspólnej
realizacji celów.

Z reguły nie dzieli się

informacjami z innymi.

Dzieli się informacjami

z najbliższą grupą
współpracowników,

zdarza się, że robi to
jednak zbyt późno

i/lub
nierzeczowo/nieprecyz

yjnie.

Dzieli się istotnymi

informacjami ze
współpracownikami (w

sposób celowy i
przemyślany).

Dzieli się informacjami

z większą grupą osób,
adekwatnie dobierając

narzędzia komunikacji
w celu zapewnienia

efektywnej
współpracy.

Aktywnie pozyskuje

informacje przydatne
dla całej organizacji,

przekazuje je osobom,
dla których są istotne.

background image

IDEA SKALOWANIA
KOMPETENCJI

poziom 1

poziom 2

poziom 3

poziom 4

poziom 5

Wyraźne braki

Niewielkie braki

Poziom

przeciętny/

SPEŁNIA

WYMAGANIA

Niewielkie

nadwyżki

Wyraźne

nadwyżki

background image

Profile kompetencyjne

Nazwa stanowiska:

Insp. Ds. Spraw. I Analiz

0

1

2

3

4

5

(ANALI) Myślenie analityczne

(IT) Umiejętności informatyczne

(KOPIS) Komunikacja pisemna

(ORG) Planowanie i organizacja

pracy

(PROB) Rozwiązywanie problemów

(SUM) Sumienność:

(ZAAN) Zaangażowanie w realizację

celów org.

(ZESP) Praca zespołowa

(EKM) Ekonomia

background image

3. Ocena kompetencji
pracowników

background image

KOMPETENCJE ORGANIZACYJNE –
OCENA KOMPETENCJI

Nazwa stanowiska:

Główny Księgowy

Imię i nazwisko

J an Kowalski

Profil
wymagań

Profil
oceny

Samoocen
a

background image

KLASYFIKACJA NARZĘDZI
OCENY KOMPETENCJI

Wykonywane

samodzielnie

Niezależny

sędzia

Retrospektywne

(szacunkowe)

Kwestionariusz

Szacowanie na

skali

Aktualne

(wykonaniowe)

Testy

Ocena

wykonania

zadań

sytuacyjnych

background image

Wykład 3:
Zastosowanie kompetencji w
zarządzaniu zasobami
ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi

poprzez kompetencje.

Zastosowanie modelu

kompetencji w ZZL

background image

PLAN

Wykorzystanie profili kompetencji
w procesie rekrutacji i selekcji

background image

W OPARCIU O MODEL KOMPETENCJI
MOŻNA:

Oceniać kompetencje pracowników/ lukę kompetencji/

Podejmować decyzje personalne w procesach rekrutacji i
selekcji

Analizować potrzeby szkoleniowe i rozwojowe

Tworzyć ścieżki kariery i plany sukcesji

Zarządzać wiedzą pracowników

Tworzyć systemy wynagrodzeń

Oceniać potencjał personalny komórek organizacyjnych i
zespołów projektowych

background image

DO OCENY KOMPETENCJI
POTRZEBNE SĄ

:

zbiór precyzyjnie zdefiniowanych kryteriów

oceny w postaci profilu kompetencyjnego

stanowiska/ roli

Narzędzia pozwalające dokonać pomiaru

kompetencji / wymagany a rzeczywisty

poziom/

background image

PROCES REKRUTACJI I

SELEKCJI

A KOMPETENCJE

Profile kompetencyjne stanowisk/ ról:

umożliwiają wyszukiwanie kandydatów o

optymalnym profilu wewnątrz firmy

wspierają też proces rekrutacji zewnętrznej

szczególnie:

na etapie preselekcji

na etapie ostatecznego wyboru

na podstawie profilu kompetencji

przyjmowanego pracownika można

oszacować wymagany nakład inwestycji

szkoleniowych na niego

background image

ZASTOSOWANIE
KOMPETENCJI DOTYCZY
DWÓCH ASPEKTÓW:

określenie kryteriów doboru kandydatów –efekt to profil

kandydata,

/wywiad behawioralny, panel ekspertów, kwestionariusz,

np. KOS

Stosowanie w trakcie selekcji narzędzi i metod

diagnozujących /BEI, testy kompetencyjne, Assesment

Center

WAŻNE BY POSŁUGIWAĆ SIĘ PRECYZYJNIE

SKLASYFIKOWANYMI W KOMPETENCJE ZACHOWANIAMI.

Wybór polega:

na weryfikacji w jakim stopniu profil kompetencyjny danej

osoby jest zbieżny z profilem stanowiska,

Oszacowaniu na ile badana osoba poradzi sobie z

zadaniami przypisanymi do stanowiska

background image

Pytania kompetencyjne -
przykład

Sprawnie deleguje zarówno rutynowe, jak i trudne

zadania.

Jeżeli TAK

Jeżeli NIE

Kto wyszedł z inicjatywą/pomysłem
takiej pomocy? Proszę opisać taką
sytuację.

Co było przyczyną nie wykonania
przez Pana/Panią takiego zadania
osobiście? Proszę opisać taką
sytuację.

Lub: Dlaczego Pan/Pani wykonał/a
zadanie osobiście? Proszę to wyjaśnić.

Lub: Dlaczego Pan/Pani nie
pomagał/a? Proszę to wyjaśnić

R) Czy zdarzyło się Panu/Pani wykonać zadanie, które
wcześniej Pan/Pani komuś zlecił/a?

background image

Wnioskowanie o cechach ...

ORIENTACJA NA LUDZI

Zajmuje stanowiska związane z pracą w grupie (w zespole) lub wykonuje pracę

wymagającą stałego kontaktu z klientami lub współpracownikami

Praca na stanowiskach wymagających kontaktu polegającego na opiekowaniu

się, doradzaniu, udzielaniu pomocy i wsparcia

Zmienia pracę ze względu na złą atmosferę, brak porozumienia ze

współpracownikami lub z powodu przyczyn zupełnie niezależnych o niego - w

takim wypadku utrzymuje kontakty z byłymi współpracownikami

Popiera lub należy do organizacji i ruchów działających na rzecz innych

(organizacje pracownicze, organizacje charytatywne, dobroczynne, pomocowe)

Nie zadaje dużo pytań, jeśli je zadaje to ostrożnie, najczęściej trzeba go do

tego zachęcić lub dać wyraźny sygnał, że w tym momencie można zadawać

pytania (jeśli kandydat wypowiada się swobodnie - mówi dużo, lecz jego

wypowiedzi mają charakter dygresyjny, często odbiegają od celu i tematu

spotkania.

W rozmowie dba o dobrą atmosferę, jest uśmiechnięty, lecz jednocześnie

przejęty spotkaniem (w wypowiedziach można wyczuć przejęcie bądź

zdenerwowanie).

Dużo i chętnie mówi o innych ludziach (współpracownikach znajomych).

background image

ASESSMENT CENTER/
DEVELOPMENT CENTER

Procedura badawcza trwa zwykle 1-3 dni. W jej skład wchodzą

najczęściej:

wywiad - indywidualne spotkanie, które ma na celu

dokonanie wstępnej oceny w zakresie komunikatywności,

odporności na stres,

in-basket test - w trakcie tego testu badany wciela się w

rolę kierownika otrzymującego wiele różnorodnych zadań

do wykonania. Poprzez to zadanie diagnozuje się takie

kompetencje jak: umiejętność planowania, zarządzanie

czasem, delegowanie zadań, organizowanie pracy,

dyskusja grupowa - polega na zaangażowaniu uczestników

w omówienie określonego problemu, który należy rozwiązać

zadania symulacyjne - różnego typu (symulowanie

produkcji, rozmowa z podwładnym, prezentacja itp.)

testy psychologiczne.

background image

Kwestionariusze oceny

Lp
.

Stwierdzenie

Odpowiedzi

1

Chętnie pomaga innym i przyjmuje od innych pomoc.

1

2

3

4

5

2

Udziela wskazówek w sposób zrozumiały i użyteczny dla
innych.

1

2

3

4

5

3

Chętnie udziela informacji i naprowadza innych na
rozwiązania.

1

2

3

4

5

4

Jasno i zwięźle formułuje swoje wypowiedzi.

1

2

3

4

5

background image

Podsumowanie: problemy
do rozwiązania

Luki kompetencyjne

całej firmy

poszczególnych kandydatów,
pracowników

Luki to deficyt ale i nadpotencjał
kompetencji na danym stanowisku


Document Outline


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
ZO 14 NST wykł dla stud SKR
Mat dla stud 2
Tętnice szyjne sem dla stud II
VIII KRYZYS ZADŁUŻENIOWY LAT 80 - 2012 - dla stud, IV semestr, miedzynarodowe stosunki gospodarcze
chlorowcop mat dla stud
mec w 1 na pe dla stud
I heterofobi dla stud pedag, Kulturoznawstwo, III rok, Etyka
konspekt6 v2 mat dla stud 2[1], EKONOMIA
Natura 00 dla stud
JBZ Wyklad2 dla stud
Biotechnologia-cw.-4-unieruchamianie-enzymow-2014-zima-dla-stud, Biotechnologia SGGW
Analityka zadania lista1 dla stud
zw metalorgan mat dla stud
Wykład dla stud zaocznych 20 12 2008
DROGI I ULICE PODSTAWY mater dla stud X 2011
Obrona cywilna (GCR) dla stud i Nieznany
Wykład IX dla stud, Wykład IX
NOWE FunduszeUE-podstawy dla stud 10.10.2013-pełny

więcej podobnych podstron