ZARZĄDZANIE
KOPMPETENCJAMI
WYKŁAD
Ewa Markowska
Wykład 2 - plan
1.
Tworzenie księgi kompetencji
2.
Kompetencyjny opis stanowiska
-opracowanie profili
kompetencyjnych
3.
Ocena kompetencji pracownika
1. Tworzenie księgi
kompetencji – główne
działania
Zarządzanie kompetencjami
wymaga...
Utworzenia księgi kompetencji:
definiowanie,
skalowanie kompetencji
, klasyfikacja
Opracowania profili stanowisk:
tworzenie
profilu wymagań kompetencyjnych
dla roli,
stanowiska/ grupy stanowisk
Opracowania profilu pracownika: dokonywanie
oceny kompetencji pracowników
za
pomocą podstawowych skal szacunkowych
Porównywania profilu stanowiska i profilu
pracownika:
prezentacja niedoborów
kompetencyjnych, potencjału
zawodowego
Kompetencje…
Obserwowalne
Mierzalne
Zmienne w czasie
są fundamentem zarządzania
zasobami ludzkimi w organizacjach
Planowanie i
organizowanie-
organizuje i koordynuje zasoby aby zapewnić realizację celów
Dokładnie określa zarówno dla
siebie jak i dla innych
Stara się aby dostępne zasoby były
wykorzystywane efektywnie
Określa realne okresy wykonania
zadań, uwzgledniając plan
awaryjny, gdy to jest niezbędne
Kompetencyjny opis
stanowiska-profile
kompetencji
Metody opisu stanowisk
•
Analiza dostępnej dokumentacji,
•
Badanie ankietowe,
•
Obserwacja uczestnicząca,
•
Wywiad pogłębiony,
•
Analiza zdarzeń krytycznych,
•
Porównywanie pracowników wyróżniających
się do odnoszących zadowalające wyniki,
•
Panele ekspertów / warsztaty.
Etapy konstruowania
kompetencji
Formułowanie nazwy kompetencji
Tworzenie ogólnej definicji kompetencji
Uszczegółowienie definicji kompetencji-
wskazanie koniecznych kluczowych zachowań
umożliwiajacych spełnienie danej kompetencji
Opisanie poziomów spełnienia kompetencji-
określenie takich zachowań w ramach
kompetencji, które sa potrzebne do skutecznego
wykonywańia pracy na stanowisku,
Podanie przykładów negatywnych w ramach
danych kompetencji, których organizacja nie
zamierza tolerować
Skala behawioralna -
przykład
WSPÓŁPRACA
A
B
C
D
E
Z trudnością buduje
nowe relacje,
potrzebuje czasu, by
zaadoptować się do
grupy.
Buduje relacje z
wybranymi osobami,
potrzebuje zachęty i
pomocy w realizacji
wspólnych celów.
Buduje i podtrzymuje
relacje, utożsamia się
z zespołem i chętnie
angażuje w realizację
wspólnych celów.
Z łatwością buduje i
podtrzymuje relacje,
dba o ich jakość w
codziennych
kontaktach.
Tworzy tożsamość
zespołu, pomaga
innym w budowaniu i
utrzymywaniu relacji,
motywuje do wspólnej
realizacji celów.
Z reguły nie dzieli się
informacjami z innymi.
Dzieli się informacjami
z najbliższą grupą
współpracowników,
zdarza się, że robi to
jednak zbyt późno
i/lub
nierzeczowo/nieprecyz
yjnie.
Dzieli się istotnymi
informacjami ze
współpracownikami (w
sposób celowy i
przemyślany).
Dzieli się informacjami
z większą grupą osób,
adekwatnie dobierając
narzędzia komunikacji
w celu zapewnienia
efektywnej
współpracy.
Aktywnie pozyskuje
informacje przydatne
dla całej organizacji,
przekazuje je osobom,
dla których są istotne.
IDEA SKALOWANIA
KOMPETENCJI
poziom 1
poziom 2
poziom 3
poziom 4
poziom 5
Wyraźne braki
Niewielkie braki
Poziom
przeciętny/
SPEŁNIA
WYMAGANIA
Niewielkie
nadwyżki
Wyraźne
nadwyżki
Profile kompetencyjne
Nazwa stanowiska:
Insp. Ds. Spraw. I Analiz
0
1
2
3
4
5
(ANALI) Myślenie analityczne
(IT) Umiejętności informatyczne
(KOPIS) Komunikacja pisemna
(ORG) Planowanie i organizacja
pracy
(PROB) Rozwiązywanie problemów
(SUM) Sumienność:
(ZAAN) Zaangażowanie w realizację
celów org.
(ZESP) Praca zespołowa
(EKM) Ekonomia
3. Ocena kompetencji
pracowników
KOMPETENCJE ORGANIZACYJNE –
OCENA KOMPETENCJI
Nazwa stanowiska:
Główny Księgowy
Imię i nazwisko
J an Kowalski
Profil
wymagań
Profil
oceny
Samoocen
a
KLASYFIKACJA NARZĘDZI
OCENY KOMPETENCJI
Wykonywane
samodzielnie
Niezależny
sędzia
Retrospektywne
(szacunkowe)
Kwestionariusz
Szacowanie na
skali
Aktualne
(wykonaniowe)
Testy
Ocena
wykonania
zadań
sytuacyjnych
Wykład 3:
Zastosowanie kompetencji w
zarządzaniu zasobami
ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi
poprzez kompetencje.
Zastosowanie modelu
kompetencji w ZZL
PLAN
Wykorzystanie profili kompetencji
w procesie rekrutacji i selekcji
W OPARCIU O MODEL KOMPETENCJI
MOŻNA:
Oceniać kompetencje pracowników/ lukę kompetencji/
Podejmować decyzje personalne w procesach rekrutacji i
selekcji
Analizować potrzeby szkoleniowe i rozwojowe
Tworzyć ścieżki kariery i plany sukcesji
Zarządzać wiedzą pracowników
Tworzyć systemy wynagrodzeń
Oceniać potencjał personalny komórek organizacyjnych i
zespołów projektowych
DO OCENY KOMPETENCJI
POTRZEBNE SĄ
:
zbiór precyzyjnie zdefiniowanych kryteriów
oceny w postaci profilu kompetencyjnego
stanowiska/ roli
Narzędzia pozwalające dokonać pomiaru
kompetencji / wymagany a rzeczywisty
poziom/
PROCES REKRUTACJI I
SELEKCJI
A KOMPETENCJE
Profile kompetencyjne stanowisk/ ról:
umożliwiają wyszukiwanie kandydatów o
optymalnym profilu wewnątrz firmy
wspierają też proces rekrutacji zewnętrznej
szczególnie:
na etapie preselekcji
na etapie ostatecznego wyboru
na podstawie profilu kompetencji
przyjmowanego pracownika można
oszacować wymagany nakład inwestycji
szkoleniowych na niego
ZASTOSOWANIE
KOMPETENCJI DOTYCZY
DWÓCH ASPEKTÓW:
określenie kryteriów doboru kandydatów –efekt to profil
kandydata,
/wywiad behawioralny, panel ekspertów, kwestionariusz,
np. KOS
Stosowanie w trakcie selekcji narzędzi i metod
diagnozujących /BEI, testy kompetencyjne, Assesment
Center
WAŻNE BY POSŁUGIWAĆ SIĘ PRECYZYJNIE
SKLASYFIKOWANYMI W KOMPETENCJE ZACHOWANIAMI.
Wybór polega:
na weryfikacji w jakim stopniu profil kompetencyjny danej
osoby jest zbieżny z profilem stanowiska,
Oszacowaniu na ile badana osoba poradzi sobie z
zadaniami przypisanymi do stanowiska
Pytania kompetencyjne -
przykład
Sprawnie deleguje zarówno rutynowe, jak i trudne
zadania.
Jeżeli TAK
Jeżeli NIE
Kto wyszedł z inicjatywą/pomysłem
takiej pomocy? Proszę opisać taką
sytuację.
Co było przyczyną nie wykonania
przez Pana/Panią takiego zadania
osobiście? Proszę opisać taką
sytuację.
Lub: Dlaczego Pan/Pani wykonał/a
zadanie osobiście? Proszę to wyjaśnić.
Lub: Dlaczego Pan/Pani nie
pomagał/a? Proszę to wyjaśnić
R) Czy zdarzyło się Panu/Pani wykonać zadanie, które
wcześniej Pan/Pani komuś zlecił/a?
Wnioskowanie o cechach ...
ORIENTACJA NA LUDZI
Zajmuje stanowiska związane z pracą w grupie (w zespole) lub wykonuje pracę
wymagającą stałego kontaktu z klientami lub współpracownikami
Praca na stanowiskach wymagających kontaktu polegającego na opiekowaniu
się, doradzaniu, udzielaniu pomocy i wsparcia
Zmienia pracę ze względu na złą atmosferę, brak porozumienia ze
współpracownikami lub z powodu przyczyn zupełnie niezależnych o niego - w
takim wypadku utrzymuje kontakty z byłymi współpracownikami
Popiera lub należy do organizacji i ruchów działających na rzecz innych
(organizacje pracownicze, organizacje charytatywne, dobroczynne, pomocowe)
Nie zadaje dużo pytań, jeśli je zadaje to ostrożnie, najczęściej trzeba go do
tego zachęcić lub dać wyraźny sygnał, że w tym momencie można zadawać
pytania (jeśli kandydat wypowiada się swobodnie - mówi dużo, lecz jego
wypowiedzi mają charakter dygresyjny, często odbiegają od celu i tematu
spotkania.
W rozmowie dba o dobrą atmosferę, jest uśmiechnięty, lecz jednocześnie
przejęty spotkaniem (w wypowiedziach można wyczuć przejęcie bądź
zdenerwowanie).
Dużo i chętnie mówi o innych ludziach (współpracownikach znajomych).
ASESSMENT CENTER/
DEVELOPMENT CENTER
Procedura badawcza trwa zwykle 1-3 dni. W jej skład wchodzą
najczęściej:
wywiad - indywidualne spotkanie, które ma na celu
dokonanie wstępnej oceny w zakresie komunikatywności,
odporności na stres,
in-basket test - w trakcie tego testu badany wciela się w
rolę kierownika otrzymującego wiele różnorodnych zadań
do wykonania. Poprzez to zadanie diagnozuje się takie
kompetencje jak: umiejętność planowania, zarządzanie
czasem, delegowanie zadań, organizowanie pracy,
dyskusja grupowa - polega na zaangażowaniu uczestników
w omówienie określonego problemu, który należy rozwiązać
zadania symulacyjne - różnego typu (symulowanie
produkcji, rozmowa z podwładnym, prezentacja itp.)
testy psychologiczne.
Kwestionariusze oceny
Lp
.
Stwierdzenie
Odpowiedzi
1
Chętnie pomaga innym i przyjmuje od innych pomoc.
1
2
3
4
5
2
Udziela wskazówek w sposób zrozumiały i użyteczny dla
innych.
1
2
3
4
5
3
Chętnie udziela informacji i naprowadza innych na
rozwiązania.
1
2
3
4
5
4
Jasno i zwięźle formułuje swoje wypowiedzi.
1
2
3
4
5
Podsumowanie: problemy
do rozwiązania
Luki kompetencyjne
całej firmy
poszczególnych kandydatów,
pracowników
Luki to deficyt ale i nadpotencjał
kompetencji na danym stanowisku