System ocen
okresowych

Cel i tematyka zajęć

1.

zapoznanie uczestników z zasadami opracowywania oraz

wdrażania systemu ocen okresowych pracowników

1.

stworzenie możliwości indywidualnej i grupowej pracy nad

studiami przypadków rozwijającymi wiedzę i umiejętności

z zakresu funkcjonowania systemów ocen pracowniczych



treści merytoryczne: (1) założenia projektowania

efektywnego systemu ocen okresowych pracowników, (2)

zasady doboru i projektowania kryteriów ocen

pracowniczych oraz (3) wdrażanie i kontrola

zaprojektowanego systemu

Literatura



Czubasiewicz, H. Okresowe ocenianie pracowników.

Konfiguracja i projektowanie systemu. Wyd. Uniw. Gdańskiego,

Gdańsk 2005



Sidor-Rządkowska, M. Kształtowanie nowoczesnych systemów

ocen pracowników, Dom Wyd. ABC, Kraków 2001.



Pocztowski, A. (red.) Najlepsze praktyki zarządzania zasobami

ludzkimi w Polsce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005



Borkowska, S. (red.) Wynagrodzenia – rozwiązywanie

problemów w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004



Pocztowski, A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys

problematyki i metod, Oficyna Wyd. „Antykwa”, Kraków 1998



Stoner, J. A. F., Wankel. Ch. Kierowanie, PWE, Warszawa 1992

Ocenianie



to proces obserwacji efektywności indywidualnej
oraz ciągłe informowanie podwładnych o tym, jak
pracują na rzecz firmy



może się dokonywać w sposób nieformalny jako
element kultury organizacji lub w sposób
systematyczny, sformalizowany

Ocenianie pracowników



polega na wyrażaniu w formie pisemnej lub ustnej
sądu o pracownikach lub inaczej mówiąc
wartościowaniu ich cech osobowych, zachowań,
efektów pracy



jest kompleksowym narzędziem, zajmującym
centralne miejsce w systemie zarządzania
zasobami ludzkimi

Planowanie zasobów ludzkich

Rekrutacja

Wynagradzanie

Ocena

Adaptacja i

szkolenie

Selekcja i

dobór

Zarządzanie
karierą:

- program rozwoju

- awanse,
- przesunięcia,

- zwolnienia
- emerytury
- renty

otoczeni
e

Praktyki HRM

• Rekrutacja i

selekcja

• Planowanie

• Wynagradzanie

• Ocenianie

• Partycypacja

• Decentralizacja

• Szkolenia

• Możliwości awansu

• Większa

autonomia

• Procedury

formalne

• Coaching

Wyniki HRM

• Zadowolenie

pracownika

• Motywacja

pracownika

• Zatrzymanie

pracownika

• Właściwy klimat

pomiędzy

pracownikami a

zarządem

• Zaangażowanie

pracownika

• Zaufanie

• Lojalność

Efektywność

organizacji

• Zysk

• Wartość rynkowa

• Udział w rynku

• Wzrost sprzedaży

• Produktywność

• Jakość produktów /

usług

• Zadowolenie

klientów

• Rozwój

produktów / usług

• Przyszłe

inwestycje

Zmienne kontrolne i sytuacyjne

• Poziom organizacji: wiek, wielkość, technologia, wysokość kapitału

zainwestowanego, relacje ze związkami zawodowymi, sektor / branża

• Poziom indywidualnego pracownika: wiek, płeć, poziom wykształcenia,

doświadczenie zawodowe, narodowość, itp.

Rodzaje ocen



OCENA BIEŻĄCA (zwana oceną stałą, permanentną,

niesformalizowaną) – dokonywana jest podczas

codziennej pracy przełożonego z podwładnym



OCENA OKRESOWA (zwana oceną podsumowującą lub

sformalizowaną) – dokonywana jest w ściśle określonych

odstępach czasowych, najczęściej półrocznych lub

rocznych



OCENA INCYDENTALNA (zwana sytuacyjną)- występuje

w związku z wystąpieniem faktu, który rodzi potrzebę

oceny. Może mieć zarówno charakter sformalizowany, jak

i niesformalizowany.

Funkcje oceniania



Informacyjna (np. informująca ocenianego
pracownika, jakie są wobec niego oczekiwania)



Rozwojowa (np. pozwalająca ocenić pracownika
pod kątem jego potencjału rozwojowego)



Motywacyjna (np. uświadamiająca pracownikom
od spełnienia, jakich wymagań zależy ich pozycja
zawodowa)

Funkcje oceniania
pracowników



ewaluacyjną - polegającą na ocenie stopnia
wywiązywania się pracownika z jego obowiązków,



rozwojową – polegającą na ocenie potencjalnych
możliwości rozwojowych pracownika oraz
określeniu pożądanych obszarów rozwoju

Wyniki oceny zorientowanej na
ewaluację pracy umożliwiają



podział wynagrodzeń (planowanie podwyżek,
premii, nagród) - cechą specyficzną jest
powiązanie wyników oceny z wysokością
wynagrodzenia



przeprowadzanie racjonalnych zmian w strukturze
zatrudnienia (awanse, degradacja, zwolnienia)



ocenę efektywności systemu rekrutacji i selekcji

Oceniane elementy



Wiedza, umiejętności i zdolności wykorzystywane

w pracy



Stosunek do pracy wyrażany entuzjazmem

zaangażowaniem i motywacją



Ilość produktywnych wyników



Interakcje społeczne np.: komunikatywność,

relacje z innymi członkami organizacji

Wyniki oceny mającej na celu
rozwój wykorzystywane są do



wzmacniania motywacji pracownika przez
udzielenie mu informacji zwrotnej o wynikach
jego pracy



określenia potrzeb szkoleniowych i rozwojowych
pracowników

Oceniane elementy



Chęć uczenia się



Chęć uczenia innych



Stosunek do zmian



Zaangażowanie



Nabywanie nowych umiejętność, wiedzy i
kompetencji

Ocenianie okresowe
wymaga



Podejścia systemowego w zakresie oceniania
pracowników – tzn. powiązania okresowego
oceniania z innymi procesami zarządzania
zasobami ludzkimi



Sformalizowania procesu oceniania - tzn.
formalnego określenia kryteriów i opracowania
narzędzi oceny

System ocen



Ocenianie skutecznie wypełnia swoje cele jeśli nie
odbywa się przypadkowo lecz stanowi system



Mianem systemu określa się zwykle pewien
zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów

System ocen okresowych



powtarzalny, w określonych ramach czasowych,
nakierowany na rozwój proces realizowany przez
(profesjonalnie przygotowane / właściwe) osoby w
imieniu organizacji



układ świadomie i logicznie dobranych,
wewnętrznie zorganizowanych technik, kryteriów
i zasad dokonywania ocen, uznanych za właściwe
dla danych celów, firmy i grup stanowisk, służący
realizacji założonych celów

System ocen okresowych



prowadzony jest w celu rzetelnej analizy efektów
pracy, potrzeb i potencjału rozwojowego
pracowników, niezbędnej do właściwego
planowania oraz prowadzenia wszelkich działań z
obszaru zarządzania kapitałem ludzkim
organizacji zgodnie z jej misją i strategią

Cele cząstkowe systemu ocen



ustalenie podstaw do różnicowania płac i dodatków

wykraczających poza wartościowanie pracy



uzasadnienie decyzji personalnych, zwolnienia,

przesunięcia, awanse, planowanie zatrudnienia



ocena sprawności instrumentów polityki personalnej



uzyskanie informacji na potrzeby szkolenia i doszkalania



zwiększenie motywacji i popieranie indywidualnego

rozwoju



dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnej o

przebiegu i rezultatach jego pracy,



kontrola kosztów i wydatków związanych z

inwestowaniem w ludzi

Czynniki istotne przy
projektowaniu systemu ocen
pracowniczych



Specyfika organizacji



Kluczowe czynniki sukcesu organizacji



Strategie



Budowane relacje wewnątrz organizacji



Kultura organizacyjna

Cele firmy

Inne czynniki

wpływające na sposób

oceniania

Rodzaj

działalności

Wielkość firmy

Metoda

zarządzania

Poziom
wymagań

Styl kierowania

Poziom

kierowania

Misja firmy

Wiek
pracowników

Cele długookr.

Cele krótkookr.

Cele
stanowiska

System ocen

(wyznaczenie kierunku

działań)

Cechy systemu ocen



Użyteczność



Powszechność



Jednolitość



Kompleksowość



Periodyczność



Metodyczność



Etapowość



Sformalizowanie procedur



Poufność

Procedura oceniania

Sformułowanie procedury oceniania wymaga

odpowiedzi na następujące pytania:



Kto ma być oceniany?



Kto ma oceniać?



Co ma być przedmiotem oceny?



Jak oceniać?



Dlaczego oceniamy?



Kiedy oceniamy?

Załącznik 1

Postawy, zachowania i efekty

pracy

Strategia

firmy

Cele oceniania pracowników

Generowanie zestawu cech pracownika lub jego

pracy podlegających ocenie

Generowanie wzorca oczekiwanych cech,

zachowań, wyników w pracy pracownika

Obserwowanie pracownika w wybranych

obszarach

Zrozumienie i przetworzenie zebranych

informacji

Dokonanie porównań zaobserwowanych i

przetworzonych informacji z oczekiwanym

wzorcem

Formułowanie wniosków z dokonanych porównań

– formułowanie oceny – komunikowanie jej

otoczeniu

Określenie skutków jakie powoduje ocena

Załącznik
2

Opracowanie skutecznej
procedury okresowej oceny
pracowników wymaga



Określenie kryteriów oceny



Przygotowanie osób oceniających



Przygotowanie osób ocenianych



Wybór metod oceny



Analiza wyników ocen okresowych

Elementy systemu
oceniania

1.

Podmiot oceniania

2.

Cele oceniania

3.

Narzędzia oceniania

4.

Częstotliwość oceniania

5.

Techniki / metody oceniania

6.

Kryteria oceniania

1. Podmiot oceniania



Istnieje zgodność w poglądach na temat tego
kto powinien podlegać ocenie – wszyscy
pracownicy



Oceniać może bezpośredni przełożony,
specjalnie powołany zespół ekspertów, klienci
firmy, inni pracownicy, z którymi osoba
oceniana współpracuje. Oceny może także
dokonywać sama osoba oceniana (samoocena)

1. Cele oceniania



Ekonomiczne (np. poprawa efektywności
funkcjonowania)



Społeczne (np. kształtują postawy, zachowania,
itd.)



Instrumentalne (np. są instrumentem dla decyzji
personalnych)

1. Cele oceniania



Cel organizacyjny (uzyskanie informacji
niezbędnych do podejmowania decyzji
personalnych)



Cel psychospołeczny (kształtowanie postaw i
zachowań pracowników)

1. Cel organizacyjny

Sprowadza się do uzyskania informacji niezbędnych do

podejmowania decyzji personalnych, dotyczących:



Przedłużenia zatrudnienia np. po upływie okresu

próbnego



Przemieszczania pracownika wewnątrz firmy (np. awans),



Zwolnienia pracownika



Ustalenia potrzeb szkoleniowych



Planowania kariery zawodowej określonych pracowników



Przyznanie premii, nagrody lub innych wyróżnień

(motywowanie, kształtowanie polityki i struktury płac)



Rozpoznanie potencjału rozwojowego firmy

1. Cel psychospołeczny



kształtowanie postaw i zachowań pracowników
przez regularne dostarczanie im informacji o ich
osiągnięciach i niepowodzeniach, jak również o
szansach ich rozwoju zawodowego



ważny w przypadku budowania w firmie spójnej,
jednorodnej kultury organizacyjnej mającej swe
korzenie w misji, strategii i w związanych z nimi
wartościach wyznawanych w organizacji

1. Narzędzia oceny



Pod tym pojęciem rozumie się często, choć
błędnie, jedynie arkusz – kwestionariusz oceny



Przy niektórych technikach nie występuje on
wcale, zaś w większości przypadków stanowi
podstawowe narzędzie systemu

Załącznik 3

1. Narzędzia oceny



Kwestionariusz oceny okresowej pracowników



Instrukcje dla oceniających i ocenianych



Informacje na temat terminów przeprowadzania
ocen



Procedury wykorzystania wniosków z oceny (np.
zasady przeprowadzania podwyżek na podstawie
wyników ocen okresowych, procedura tworzenia
planów szkoleniowych)



Procedury odwoławcze

1. Karta oceny obejmuje



informacje na temat ocenianego (imię, nazwisko,
stanowisko, okres podlegający ocenie, itd.)



zestaw kryteriów oceny (z interpretacją treści
kryteriów lub bez)



skalę ocen (z interpretacją kryterium na poziomie
każdego punktu skali lub bez)



część obejmującą syntezę oceny, która pozwala
na specyfikację słabych, mocnych stron
ocenianego, decyzje o skutkach oceny dla
ocenianego np. wnioski dotyczące planowanego
rozwoju pracownika

1. Częstotliwość oceniania

zależy od

1.

Praktyki firmy w zakresie różnych aspektów zarządzania

kapitałem ludzkim związanych z procesem oceniania, np.

podwyżek wynagrodzeń zasadniczych, premii

1.

Ocenianego szczebla w hierarchii firmy oraz od stażu na

danym stanowisku. Im niższy szczebel tym okres, którego

dotyczy ocena może być krótszy

1.

Możliwości wprowadzenia zmian w obszarach

zweryfikowanych za pomocą systemu ocen okresowych

1.

Wybranej metody pod kątem czasochłonności

prowadzenia procesu dla uczestników systemu (im

bardziej czasochłonna metoda, tym mniejsza

częstotliwość przeprowadzania ocen)

1. Częstotliwość oceniania



W polskiej praktyce najczęstsze okresy podlegające ocenie
to rok i półrocze, choć można spotkać kwartalne
systemy oceniania (jeśli wyniki ocen połączone są z wypłatą
premii motywacyjnych o znacznej wysokości)



Doświadczenia krajów zachodnioeuropejskich – ocena dot.
wykonania zadań dyrekcji powinna być przeprowadzana raz
do roku, pełna ocena – raz na 5 lat. Pracownicy
wykonawczy są zazwyczaj oceniani raz do roku (wyjątki:
nowo przyjęci, z niezadowalającą poprzednią oceną,
mianowani do awansu lub przesunięcia). Pracownicy
fizyczni najczęściej oceniani są na bieżąco.

1. Techniki / metody oceny

1)

Ocena słowna

(rozmowa oceniająca)

2)

Ocena opisowa

3)

Punktowa skala ocen

4)

Skale ważone

5)

Testowa metoda

oceny

6)

Metoda zdarzeń

krytycznych

7)

Skale behawioralne

BARS

1)

Ranking

2)

System

porównywania

parami

3)

Porównywanie ze

standardami

4)

Metoda rozkładu

normalnego

5)

Portfolio personalne

6)

Model 360

o

1. Techniki / metody oceny



Nie ma jednej uniwersalnej metody oceny



Wybór zależy od czynników: organizacyjnych
(strategia, cele, struktura) i osobowych (wiedza,
umiejętności, postawy, zachowania), otoczenia
zewnętrznego, pożądanych efektów i zachowań

1) Ocena słowna - wady



Brak porównywalności wyników oceny



Brak merytorycznych podstaw do wyciągnięcia

konsekwencji finansowych poprzez brak

kwantyfikacji



Jakość oceny przy użyciu tej metody w

największym stopniu zależy od umiejętności

przekazywania myśli przez osobę oceniającą



Zakres oceny i nacisk kładziony na poszczególne

elementy będące częścią oceny może być różny

w zależności od oceniającego

1) Ocena słowna - zalety



Metoda łatwa do wdrożenia i utrzymania – nie
wymaga długotrwałego szkolenia, budowy
precyzyjnych zasad i procedur



Może być źródłem wiarygodnej wiedzy na temat
potencjału ocenianego pracownika

1) Ocena opisowa

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



pisemna

charakterystyk

a pracownika,

sposobu w jaki

wykonuje swoje

obowiązki



czysta kartka

papieru



może zawierać

pytania otwarte

lub szczegółowe



zawiera

kryteria według

których należy

dokonać ocenę



stosowana

samoistnie lub

jako uzupełnienie

innych technik,



oceniający

uzasadnia opinie,



pozwala na

zebranie wielu

spostrzeżeń i

refleksji na temat

pracy pracownika



czasochłonna,



mała precyzja

opisu pracownika

uniemożliwia

dokonywanie analiz i

porównań,



tendencja do

pisania długich

elaboratów lub zbyt

zwięzłych ocen,



wymaga

dokładnego

przeszkolenia osób

oceniających

1) Punktowa skala ocen

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



przydzielenie

odpowiedniej

liczby punktów

dla każdego z

kryteriów

według

określonej skali

punktowej a

następnie

wyliczenie

średniej



formularz z

parzystą lub

nieparzystą

skalą punktową,

lub z:
- skalą

przymiotnikową

uporządkowaną i

mieszaną,
- skalą punktową

i liczbową,
- skalą

mieszaną.



prostota

stosowania,



możliwość

porównywania

wyników

uzyskanych przez

poszczególnych

pracowników,



łatwość

modyfikowania

metody poprzez

dopisywanie lub

skreślanie

kryteriów



nie jest nastawiona

na rozwój

pracownika (brak

możliwości

planowania ścieżki

kariery),



wynik oceny jest

przypadkowy (na

średnią w równym

stopniu wpływają

kryteria mniej i

bardziej istotne),



tendencja do

uśredniania ocen

1) Skale ważone

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



przydzielenie

odpowiedniej

liczby punktów

i wag dla

każdego z

kryteriów

według skali

punktowej i

znaczenia

kryteriów dla

ogólnej oceny

pracownika

oraz wyliczenie

średniej

ważonej



formularz z

parzystą lub

nieparzystą

skalą punktową

oraz z

przypisaną

każdemu z

kryteriów wagą



uwzględniają

ważność i

znacznie

poszczególnych

kryteriów



wymaga

żmudnych,

długotrwałych i

skomplikowanych

obliczeń

1) Testowa metoda oceny

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



wskazanie

spośród

podanych

odpowiedzi, tej

która najlepiej

charakteryzuje

cechy lub

zachowanie

pracownika



test z

pytaniami,

którym

towarzyszy kilka

odpowiedzi do

wyboru



łatwa, szybka



wymuszenie oceny

bez uzasadnienia,



ocena dokonywana

jest na zasadzie

odrzucenia

odpowiedzi

najbardziej

fałszywej,



nie można z góry

przewidzieć

wszystkich

możliwych

odpowiedzi tworząc

formularz do oceny

testowej

1) Metoda zdarzeń

krytycznych

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



odnotowanie

sukcesów i

porażek

pracownika,

następnie ich

zestawienie i

podsumowanie



rejestr

sukcesów i

niepowodzeń

ocenianych

pracowników

stanowi

podstawę do

sformułowania

opinii o

pracowniku



wyniki

obserwacji

pracownika są

wiarygodne i

rzetelne



ocena stanowi

dobrą bazę

danych do

planowania

kształcenia i

rozwoju

pracownika



pracochłonna



podwładny jest

nieustannie

obserwowany



brak partnerskich

stosunków między

pracownikiem a

przełożonym



duże zagrożenie

stworzenia rejestru

niepowodzeń

1) Skale behawioralne BARS

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



analiza zadań

szczególnie

ważnych z

punktu

widzenia

realizacji celów

organizacji

poprzez

określenie

zachowań

pożądanych i

niepożądanych



wyodrębnione

pożądane i

niepożądane

zachowania na

danym

stanowisku z

określoną skalą



eliminuje

większość

typowych błędów

oceny



wskazuje się na

konkretne

zachowania które

należy

kontynuować i te

które wymagają

poprawy



przygotowanie skal

wymaga dużej

wiedzy i

doświadczenia



czasochłonna

(wymaga ciągłej

obserwacji

pracownika)

1) Ranking

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



uszeregowanie

pracowników

od najlepszego

do najgorszego

według

określonych

kryteriów



listy

rankingowe

określające

zajmowane

miejsce danego

pracownika



łatwa i prosta w

stosowaniu w

małych grupach



nie wymaga

żadnego

przygotowania

osób

oceniających



próba

zastosowania tej

techniki w dużej

grupie wiąże się z

dużą

czasochłonnością

1) System porównywania

parami

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



porównywanie

w ramach

ustalonych

kryteriów

każdego

pracownika z

każdym



określenie

pracownika,

który ma

największą

liczbę

pozytywnych

wskazań



formularz

zestawiający

wszystkich

pracowników

zawierający

kombinacje

porównań

każdego z

każdym



po dokonaniu

porównań tworzy

się listę

rankingową



łatwa i prosta w

stosowaniu w

małych grupach



niemożliwa do

zastosowania w

dużych

przedsiębiorstwach



mało rozwojowa,

nie można jej

zastosować przy

kryteriach

specyficznych

związanych z pracą

1) Porównywanie ze

standardami

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



porównywanie

rezultatów

pracy

ocenianych

pracowników z

ustalonymi

wcześniej

standardami



możliwość

obiektywizacji

oceny w stosunku

do ustalonego

wzorca,



określenie

przydatności

pracownika na

danym

stanowisku



możliwość

zastosowania w

przypadku

pracowników,

których efekty pracy

można zmierzyć



uzyskane

informacje odnoszą

się do przeszłości,

nie określają

potencjału

rozwojowego

pracownika

1) Metoda rozkładu

normalnego

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



rozkład danej

cechy w

populacji jest

stały i da się

przedstawić

graficznie

określając

przedziały

rozkładu



oceniany

pracownik jest

przypisany do

określonego

przedziału



wykres

przedstawiający

rozkład

normalny oraz

określenie

przedziałów

rozkładu

normalnego i

stworzenie

rankingu



prosta i łatwa



przejrzysty

system nagród i

konsekwencji

wobec

ocenianych

pracowników



zaszeregowanie

pracownika do

określonego

przedziału niszczy

motywację,



wprowadza klimat

konkurencyjności

1) Metoda rozkładu

normalnego



założenie: w określonej zbiorowości część
pracowników (5%-10%) ma najsłabsze efekty i taka
sama część wykazuje się efektami najlepszymi



między tymi ekstremami znajduje się większość
pracowników osiągających efekty przeciętne



najlepsi są nagradzani lub awansowani, najsłabsi –
kierowani na szkolenia, przesuwani na inne
stanowiska albo zwalniani

1) Portfolio personalne

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



grupowanie

ocenianych

pracowników z

punktu

widzenia

osiąganych

przez nich

wyników i

możliwości

rozwojowych



zestawienie w

układzie

dwuwymiarowy

m efektywność

pracy i potencjał

rozwoju dzieląc

przy tym

ocenianych

pracowników na

cztery główne

grupy



oceniana jest

zarówno

przydatność

pracownika na

danym

stanowisku, jak i

jego potencjał

rozwojowy



zaszeregowanie

pracownika do

określonej grupy

niszczy motywację,



wprowadza klimat

konkurencyjności

Pracownicy

doświadczeni

+ /-

Pracownicy

mało przydatni

- / -

Pracownicy

Najlepsi

+ /+

Pracownicy

Problematyczni

- / +

Efekty pracy

Potencjał

rozwoju

1) Portfolio personalne

1) Metoda 360

o

TECHNIKA

OCENIANIA

TYP

FORMULARZ

A

ZALETY

WADY



pracownik

otrzymuje

informację

zwrotną

dotyczącą

swojej pracy od

wielu osób z

nim

współpracujący

ch



przy takiej ilości

osób

oceniających

zwiększa się

obiektywizm

oceny



wzmacnia

zaangażowanie w

sprawy firmy,



umożliwia

szybką

identyfikację

problemów

obniżających

efektywność

pracownika



czasochłonność

1) Zarządzanie przez cele

(MBO)



ustalane są tu zadania kluczowe a ocena stopnia

wykonania tych zadań to tzw. ocena zadaniowa



występują 3 etapy: wspólne ustalanie celów, swobodne

realizowanie zadań przez podwładnych, okresowy

przegląd efektów



trafne kształtowanie zadań (celów) – zgodnie z metodą

SMART- zadanie powinno być konkretne (specific),

wymierne (measurable), uzgodnione (agreed),

realistyczne (realistic), uwzględniające czas realizacji

(time related)

1. Kryteria oceny



To zestaw oczekiwań wobec pracowników, które
będą podlegać obserwacji w procesie oceny



Generowanie zestawu oczekiwań, które będą
obiektem zainteresowania w procesie oceny
wymaga świadomości celu, któremu ocena
służy (cele organizacyjne są podstawą
określenia zestawu oczekiwań wobec
pracowników)

Poziomy ogólności kryteriów



uniwersalne – dotyczą wszystkich stanowisk, czyli
kryteria o najwyższym stopniu ogólności



dotyczące grup stanowisk o mniejszym stopniu
ogólności



specyficzne - dla określonych stanowisk o
najniższym stopniu ogólności

1. Kryteria oceny powinny

być



Celowe



Zmienne lub / i stabilne w czasie



Jasne i zrozumiałe



Dostosowane do roli stanowiska w organizacji



Zależne od pracownika (dotyczyć obszarów na
które ma on wpływ)



Znane i zaakceptowane

1. Kryteria oceny

a)

Kwalifikacyjne (dotyczące kwalifikacji)

a)

Efektywnościowe (dotyczące wyników pracy)

a)

Behawioralne (dotyczące zachowań)

a)

Osobowościowe (dotyczące cech osobowości)

Załącznik 4

a) Kryteria kwalifikacyjne



Obejmują ogół wiedzy i nabytych
umiejętności



Znajdują zastosowanie w procesie oceny
kandydatów do pracy, w systemach awansów
pionowych i poziomych, w systemie szkoleń i
rozwoju pracowników

a) Kryteria kwalifikacyjne



wykształcenie



doświadczenie zawodowe



wprawa w wykonywaniu określonych czynności



znajomość języków obcych



znajomość konkretnych procedur czy przepisów prawa



znajomość obsługi komputera



umiejętność obsługi urządzeń



umiejętność uczenia się nowych zagadnień



kwalifikacje specyficzne dla danego stanowiska pracy

Kompetencje/umiejętności
menedżerskie



planowanie i

organizowanie

podejmowanych działań



ustalanie właściwych

priorytetów działania i

stawianie celów



wprowadzanie zmian



rozwiązywanie problemów



rozwiązywanie konfliktów



radzenie sobie ze stresem



podejmowanie ryzyka



przyjmowanie krytyki



stymulowanie rozwoju

podwładnych –

coaching/metoring



ocenianie podwładnych



zbieranie informacji



przekazywanie

informacji



komunikowanie się



uczenie innych



delegowanie władzy



zarządzanie czasem

własnym



zarządzanie czasem

podwładnych



motywowanie

pracowników



wspieranie podwładnych

a) Kryteria efektywnościowe:



Obejmują wyniki pracy w ujęciu ilościowym

lub wartościowym



Mogą odnosić się do jednego pracownika,

grupy pracowników tworzących zespół lub do

całego przedsiębiorstwa



Stosowane są w systemach premiowych, dla

potrzeb redukcji zatrudnienia

a) Kryteria efektywnościowe:



wartość sprzedaży



ilość pracy (np. liczba opracowanych i
zamkniętych projektów; ilość lub wartość
pieniężna)



koszt realizacji powierzonych zadań



czas realizacji zadań



ilość rozpatrzonych spraw

a) Kryteria behawioralne:



Wiążą się z pożądanymi dla organizacji zachowaniami

pracowników, wynikającymi ze specyfiki stanowiska czy

określonego zadania



Służą do oceniania zachowań pracownika lub zespołów

pracowniczych



Stosowane tam, gdzie mierzenie efektów pracy jest

niemożliwe lub utrudnione. Wtedy dąży się do określenia

specyficznych (dla różnych stanowisk) wzorów zachowań

zakładając, że ich spełnienie sprzyja efektywności pracy

a) Kryteria behawioralne:



wytrwałość i
systematyczność w
działaniu



staranność wykonywania
pracy



profesjonalizm



uczciwość



lojalność



gotowość doskonalenia
zawodowego



przestrzeganie dyscypliny



zaangażowanie



dyspozycyjność



punktualność



terminowość



wykazywanie inicjatywy



stosunek do przełożonych



współpraca z innymi
pracownikami

a) Kryteria osobowościowe:



To predyspozycje psychiczne pracownika

istotne z punktu widzenia wymagań

stanowiska



Oparte na przekonaniu, że istnieje ścisły

związek pomiędzy osobowością człowieka, a

wynikami jego pracy

a) Kryteria osobowościowe:



rzetelność



energia



odpowiedzialność



kreatywność



wyobraźnia



opanowanie



asertywność



odporność na stres



wytrwałość



pewność siebie



samodzielność



łatwość
nawiązywania
kontaktów



zrównoważenie
emocjonalne



dokładność

Zasady opracowywania
kryteriów oceny pracowników



Starannie dobrane i przemyślane



Opisane (tzn. każdemu kryterium powinien towarzyszyć

opis, z którym zapoznać muszą się oceniani i oceniający)

załącznik 3



Sformułowane jasno i jednoznacznie (np. należy unikać

pseudonaukowego żargonu)



Istotne tzn. odnosić się do kluczowych zadań na danym

stanowisku



Rozłączne (tzn. nie powinny zawierać elementów

wchodzących w skład innego kryterium)



Wyczerpujące (tzn. obejmować całość ważnych dla

danego stanowiska zadań, cech, zachowań)

Konsekwencje źle dobranych i
zdefiniowanych kryteriów
oceny:



Oceniany i oceniający nie wiedzą, co podlega
ocenie



Lęk przed oceną



Niesprawiedliwa ocena prowadząca do poczucia
krzywdy u ocenianego



Konflikt pomiędzy ocenianym a oceniającym



Problemy w trakcie prowadzenia rozmowy
oceniającej



Spadek motywacji ocenianego



Pogorszenie wyników pracy

Błędy na etapie formułowania
kryteriów wynikają z:



Niedostosowania zestawu kryteriów do roli
stanowiska



Zbyt dużej liczby kryteriów co utrudnia
sformułowanie ostatecznej oceny



Niejednoznaczności rozumieniu kryteriów oceny
wynikającej z ich nieprecyzyjnego opisu

Ważenie kryteriów



Znacząca część praktyków opowiada się za
różnicowaniem znaczenia poszczególnych
czynników z punktu widzenia ich istotności dla
wykonywanej pracy



Podkreślają korzyści jakie płyną ze wskazania
pracownikom najistotniejszych elementów
wpływających na ocenę ich pracy. Koncentruje to
ich wysiłki na osiągnięciu jak najwyższej oceny w
ramach tych czynników

Kryteria w praktyce:



Najczęściej wyróżniane są dwa zestawy kryteriów – dla

kadry kierowniczej i pozostałych pracowników



Liczba stosowanych kryteriów waha się od 4 do 28 - ich

ilość najbardziej zależy od inwencji twórców narzędzia.

Im większa liczba kryteriów oceny tym większe

prawdopodobieństwo ich nakładania się i wzajemnego

konkurowania)



Kryteria obejmują takie obszary jak np. kwalifikacje,

wyniki pracy, zachowania, umiejętności, funkcje

kierownicze, predyspozycje osobowościowe

Case study: system ocen
pracowników w IMG



firma konsultingowa, specjalizuje się w kompleksowych

rozwiązaniach organizacyjnych i informatycznych,

zatrudnia 134 pracowników (konsultantów o wysokich

kwalifikacjach)



system ocen oparty jest o zarządzanie przez cele (MBO)

– pracownik oceniany jest nie tylko pod względem

osiąganych efektów pracy, ale też otrzymuje precyzyjne

wskazówki dot. planowanych zadań (celów) i

oczekiwanych rezultatów



ocena odbywa się 2 razy w roku i podlegają jej wszyscy

pracownicy (wraz z kierownictwem i zarządem)

Cele dla pracowników

Ustalanie planów
rozwojowych

Procedura oceniania

Trafność i przydatność ocen zależy także
od właściwej procedury oceniania czyli:



Składu zespołu oceniającego



Osób oceniających



Rozmowy oceniającej

Rozmowa oceniająca



służy wyjaśnieniu przyczyn takich, a nie innych
efektów



umożliwia określenie niezbędnych działań dla
poprawy słabszych efektów



pozwala poznać oczekiwania pracownika co do
pracy i jej oceny

Etapy rozmowy oceniającej

1.

Wysłuchanie pracownika

2.

Analiza mocnych i słabych stron pracownika
przez przełożonego

3.

Uzgodnienie oceny

4.

Ustalenie planu działania

5.

Zapewnienie realizacji ustaleń

Powiązanie wyników pracy z
premią



sformalizowany: oparty na formule numerycznej,
określającej wysokość premii przy danym poziomie
osiągnięć (w), sumę uzyskanych punktów (p), wartość
pieniężną jednego punktu (b), minimum punktów,
powyżej którego może być przyznana premia (a):

W = (Σp – a) x b



suma punktów może być korygowana o wagę zadania
i komórki organizacyjnej dla pomnażania wartości
firmy