Jak zarządzać relacjami

w grupie ?

Podstawowym założeniem

komunikacji w małej grupie jest
koncepcja, że członkowie grupy

pozostają ze sobą zawsze w jakiś

relacjach.

Na wiedzę na temat sposobów

zarządzania swoimi relacjami z innymi

członkami grupy składa się wiedza na

temat: 



rozpoznania faz życia grupy



rozwoju ról



tworzenia wspierającego klimatu
grupowego



zarządzanie konfliktem

Rozpoznawanie faz

życia grupy

Faza życia grupy – to etap w ciągu

życia grupy, w którym istnieje jasno

zdefiniowany cel i temat aktywności

grupowej. Wyróżniamy następujące

fazy:



orientacja



konflikt



wyłonienie

Hipoteza sekwencji faz – głosi, że małe

grupy muszą przejść przez szereg faz

następujących w określonym porządku,

aby być skuteczne i podejmować

wysokiej jakości decyzje. Grupa musi

przejść po kolei wszystkie fazy

(ORIENTACJA → KONFLIKT →

WYŁONIENIE)

Rozwój ról

Na rolę grupową składa się zestaw

określonych zachowań, których

realizacji oczekuje się od osób

odgrywających daną rolę.

Istnieje wiele rodzajów ról, które

można odgrywać w małych

grupach. Jedna z klasycznych

typologii ról grupowych,

zaproponowana przez Bennego i

Sheatsa jest oparta na rodzaju

funkcji behawioralnej wykonywanej

przez osoby odgrywające dane

role. Zdefiniowali 3 ogólne klasy

ról.

Role zadaniowe :



Kierowanie grupą



Poszukiwanie informacji



Udzielanie informacji



Poszukiwanie opinii



Klasyfikowanie



Koordynowanie



Identyfikowanie problemu



Tworzenie procedur



Rejestrowanie informacji



Motywowanie grupy

Role relacyjne:



Wspieranie



Podtrzymywanie pozytywnego
klimatu



Rozładowanie napięcia



Wyrażanie uczucia



Wyznaczanie standardów

Role skontrowane na ego :



Hamowanie dyskusji grupowej, odmawiając
współpracy



Agresywne zachowanie (staranie się przejąć
władzy w grupie)



Wycofanie się z grupy



Dominowanie



Poszukiwanie uznania



Rozpraszanie grupy i odciąganie ich od zadania



Błaznowanie



Realizowanie własnego planu

Tworzenie

wspierającego klimatu

grupowego

Tworzenie odnoszących sukces grup wymaga

zrozumienia, w jaki sposób tworzy się wspierające

środowisko grupowe. Środowisko grupowe to

atmosfera, w której członkowie grupy komunikują

się ze sobą, budowana na podstawie uczuć i emocji

członków grupy. Rozpoznanie aktualnego

środowiska grupy pozwala na kompetentną

komunikację wybranych komunikatów, które albo

potwierdzają konstruktywne uczucia i emocje, albo

przekształcają negatywne, wrogie środowiska.

Istnieją dwa różne

rodzaje środowiska

grupowego:



Wspierające środowisko grupowe - istnieje
wtedy, gdy członkowie grupy
współpracują ze sobą, by wspólnie
osiągnąć cele grupowe.



Defensywne środowisko grupowe –
cechuje się brakiem zaufania i współpracy
między członkami grupy.

Środowisko wspierające może na

przykład pomóc grupie w

wykonaniu jej pracy, wzbudzając

wśród członków grupy poczucie

akceptacji. Odwrotnie środowisko

defensywne może powstrzymać

członków grupy od realizacji

zadania.

Zarządzanie konfliktem

Konflikt jest zwykle definiowany jako

interakcja między osobami pozostającymi

w relacji współzależności, z których każda

postrzega pozostałe jako

przeciwstawiające się jej celom, dążeniom

lub wartościom i potencjalnie zagrażające

realizacji jej celów, dążeń lub wartości.

Definicja ta zawiera w

sobie trzy elementy

konfliktu:



interakcja



współzależność



niekompatybilność

Konflikty pojawiają się w związku z bardzo

różnorodnymi kwestiami w małych grupach

i można nimi zarządzać na różne sposoby.

Osoby kompetentnie komunikujące się w

małych grupach muszą poznać i zrozumieć

różne rodzaje konfliktów oraz strategie

zarządzania konfliktem.

Rodzaje konfliktów

Zwykle w grupach pojawiają się trzy
typy konfliktów:



konflikt afektywny



konflikt koncepcyjny



konflikt proceduralny

Część sukcesu grupy zależy od zdolności

do odpowiedzialnego zarządzania

niezgodą i konfliktem. Poprzez

wspieranie grupy w utrzymaniu

koncentracji na problemach, a nie na

osobach, i znajdowanie sposobów

łączenia talentów członków grupy,

przywódcy grupy i jej członkowie mogą

pomóc grupie przejść od stanu

sparaliżowania różnego rodzaju

konfliktami do wykorzystania konfliktu

jako sposobu zwiększenia

produktywności.

Rodzaje konfliktów

Style zarządzania

konfliktem

Style zarządzania konfliktem to różne wzory zachowań,

reprezentujące różne formy zarządzania sporami.

Prawdopodobnie najsłynniejszą ich typologią jest

typologia pięciu stylów zarządzania konfliktem

Kilmanna i Thomasa: dostosowanie się, unikanie,

kompromis, rywalizacja oraz współpraca. Style

zarządzania konfliktem są uporządkowane na dwóch

wymiarach. Wymiar współpracy odzwierciedla stopień,

w jakim członek grupy jest skłonny do współpracy

oraz działania we współzależności z innymi członkami

grupy. Wymiar asertywności określa, jak dużo energii i

wysiłku włoży jednostka, by utrzymać swoje poglądy.

Rysunek przedstawia złożenie owych dwóch

planów wymiarów behawioralnych i, będące

ich efektem, pięć stylów zarządzania

konfliktem.

Rozumienie

przywództwa

Przywództwo – to proces komunikacyjny,

który opiera się na wzajemnej wymianie

pomiędzy przywódcami a ich

podwładnymi.

Przywódca – to jednostka kierująca

działaniem grupy.

Sposoby wyznaczania

przywódcy:



Wyznaczanie przywódcy przez
władzę zewnętrzną wobec grupy.



Wyłanianie się przywódcy
podczas interakcji między
członkami grupy.

Przywództwo demokratyczne –
związane jest dwustronną
komunikacją między ludźmi
mającymi
jednakową władzę, którzy wspólnie
podejmują decyzje.

Przywództwo autokratyczne – pojawia

się w przypadku przywódców, którzy

dzierżą więcej władzy, niż ich

podwładni i używają komunikacji

jednostronnej, by kierować i

przewodniczyć działaniom

podwładnych.

Główne czynniki

sytuacyjne, wpływające

na zachowania

przywódcze:



Struktura zadania



Dojrzałość grupy



Zaangażowanie



Wymagania informacyjne



Wieloznaczność

Aby pomóc grupie w rozpoczęciu

procesu wykonywania pracy

adaptacyjnej, przywódcy muszą

stworzyć środowisko, w którym

członkowie grupy mogą zbadać co jest

przyczyną problemu. Przywódcy muszą

zaangażować grupę w poszukiwanie

odpowiedzi na następujące pytania:



Co jest przyczyną problemu?



Jaka jest perspektywa postrzegania przez
główne osoby zainteresowane działaniami
grupy lub organizacji, która stoi u źródła
konfliktu?



Jaka jest historia problemu?



W jaki sposób ludzie reagują na problem?



W którym momencie w przeszłości
problem doszedł do momentu
przełomowego i ludzie zaczęli angażować
się w autodestrukcyjne wzorce
zachowań?



W jaki sposób ludzie w przeszłości
próbowali poradzić sobie z problemem?

Wyniki badań nad

związkami płci i

przywództwa:



Przywódcy mężczyźni są zorientowani na
zadania, podczas gdy przywódcy kobiety są
bardziej zorientowane na relacje.



Przywódcy mężczyźni mają tendencje do
stosowania stylów z natury bardziej
dyrektywnych i autokratycznych, podczas
gdy kobiety stosują style bardziej
demokratyczne i zachęcające do
współuczestnictwa.



Przywódcy mężczyźni mają tendencję do rywalizacji
i niezależności, podczas gdy przywódcy kobiety są
bardziej współpracujące i zależne.



Przywódcy kobiety mają tendencję do stosowania
strategii motywacyjnych, które odwołują się do
serca i intelektu podwładnych, podczas gdy
przywódcy mężczyźni używają raczej nagród i kar
do motywowania swoich podwładnych.



Mężczyźni mają tendencję do oceniania
przywódców mężczyzn wyżej niż przywódców
kobiet, podczas gdy przywódcy kobiety mają
tendencję do oceniania wyżej przywódców kobiet
niż przywódców mężczyzn.

Umiejętności relacyjne

w pracy z ludźmi

Zarządzanie relacjami w grupach jest

związane z radzeniem sobie z

osobowościami, emocjami i uczuciami

ludzi w grupie. Kiedy członkowie grupy

zaczynają emocjonować się

poruszanymi kwestiami i przypuszczają

na siebie osobiste ataki, trudne jest

skłonienie grupy do rozważnego

przemyślenia spornych kwestii.

Jednym z kluczowych sposobów

tworzenia efektywnych małych

grup jest zarządzanie relacjami

miedzy ludźmi. W zarządzaniu

relacjami w małych grupach

główną rolę odgrywają trzy rodzaje

umiejętności:



przedstawianie swoich poglądów
i wyjaśnień,



sformułowanie problemu,



dostarczenie wsparcia
społecznego.

Przedstawianie swoich

poglądów i wyjaśnień

Niezależnie czy zarządza się konfliktem w

grupie, czy też przewodzi jej członkom, ważne

jest, aby wyrażać swoje poglądy w sposób, który

sprawi, że zostaną one usłyszane i zrozumiane

przez innych członków grupy. Prowadzenie

konstruktywnej rozmowy w ramach małych grup

zależy częściowo od naszej zdolności do

przedstawiania swoich poglądów i wyjaśnień

swojego punktu widzenia, jak również od analizy

relacji swoich poglądów przez innych członków

grupy.

Drabina wnioskowań to narzędzie
pomagające określić sposób, w jaki
dochodzi się do wniosków, poprzez analizę
założeń, wartości i poglądów oraz opis
procesu wyciągania wniosków. Ten sam
proces pomaga badać założenia, wartości i
opinie innych ludzi, danych, których
używają oni do formułowania wniosków oraz
procesu wyciągania wniosków.

Drabina wnioskowań może nam pomóc w

jasnym wyjaśnieniu swojego stanowiska

oraz zapoznaniu się ze stanowiskami i

perspektywą innych ludzi. Przy użyciu

tego narzędzia możesz klarownie wyjaśnić

swoje stanowisko.

Sformułowanie

problemu

Czasami członkowie grupy utykają

w martwym punkcie w procesie

swoich rozważań. Sposób, w jaki

opisali lub sformułowali problem,

może przyczyniać się do

kontynuacji konfliktu.

Jednym ze sposobów przeorientowania

grupy jest inne ujęcie tematu dyskusji lub

kwestii spornej. Przeformułowanie jest

ujęciem problemu w nowy, konstruktywny

sposób. Pomaga ono złagodzić i

zneutralizować wrogie komentarze, zachęca

do rozwoju, wyjaśnienia i wprowadza

twórcze możliwości rozwiązań. W tym

przypadku grupa może przeformułować

temat dyskusji na stworzenie pozytywnych

relacji pracowniczych, zamiast na

roztrząsanie problemu molestowania

seksualnego. Takie przeformułowanie

problemu pozwala grupie na bardziej

produktywną rozmowę na temat spornych

spraw i przenosi ciężar odpowiedzialności

na utrzymanie dobrych relacji

pracowniczych na wszystkich członków

grupy.

Dostarczanie wsparcia

społecznego

Jako pomoc w tworzeniu

wspierającego

klimatu w grupie szczególnie

użyteczne

są dwie umiejętności :



potwierdzanie



odzwierciedlanie

Potwierdzanie

Potwierdzanie pomaga członkom grupy

wyrazić wzajemne zrozumienie,

zrozumienie swojej sytuacji, procesu i

działań, w których uczestniczą.

Przywódcy i członkowie grupy mogą

przyznawać istnienie szeregu kwestii,

uczuć i postaw podczas spotkania

grupowego.

Na przykład można wyrazić potwierdzenie takich
kwestii:



problemy i trudności,



pragnienia i potrzeby ludzi,



różnice i kwestie sporne,



ciężka praca i wkład,



pozytywna, pełna szacunku interakcja,



uznanie wobec dokonań innych osób,



postęp w wykonaniu zadania,



wspólne troski i poglądy,



obszary i zgodności,



podjęte decyzje.

Potwierdzenie służy realizacji dwóch ważnych funkcji.

Po pierwsze pozwala członkom grupy śledzić tok

dyskusji. Poprzez podkreślanie punktów, w których

opinie członków różnią się, a w których są zgodne

oraz wskazywanie, jak duży jest postęp prac i jakie

decyzje zostały podjęte, członkowie grupy mogą

zorientować się, w którym miejscu dyskusji się

znajdują. Po drugie, potwierdzenie może zwiększyć

motywację. Kiedy wkład członków grupy zostaje

doceniony, kiedy pozytywne momenty interakcji są

chwalone i kiedy ciężka praca zostaje głośno

doceniona, członkowie grupy wiedzą, czego się od

nich oczekuje i będą bardziej skłonni dokładać starań,

by zrealizować zadanie.

Odzwierciedlanie

Drugą umiejętnością jest odzwierciedlanie

oraz nazywanie czyichś uczuć wywołanych

przez wypowiedź. Pomaga to sprawdzić,

czy członkowie grupy zrozumieli naszą

wypowiedź, pozwala im poczuć

potwierdzenie i uznanie oraz pomaga

członkom grupy zrozumieć wymiar

emocjonalny tego, co mówią inni.

Oto kilka odzwierciedleń, które można
przedstawić podczas spotkania grupowego:



odzwierciedlenie silnie wyrażanych emocji,



odzwierciedlenie uczuć, które są szczególnie
istotne z punktu widzenia stanowisk,
interesów, wartości lub perspektywy członka
grupy,



odzwierciedlanie uczuć, które mogłyby nie
być zauważone przez innych członków grupy,



odzwierciedlanie uczuć, które manifestują się
bardziej w sferze niewerbalnej niż werbalnej.

Odzwierciedlanie uczuć członków grupy jest

wyrazem uznania ważności ich uczuć i opinii.

Odzwierciedlanie pozwala ludziom poczuć, że są

słyszani, co pomaga budować wspierający klimat

w grupie.

Pokonywanie trudności

Zarządzanie złożonością życia grupowego

może być trudne. Umiejętność

utrzymywanie dyskusji na odpowiednim

torze, dogłębne analizowanie problemów i

rozwiązań, zarządzanie różnorodnymi

konfliktami oraz umiejętność wprowadzenia

zmiany w grupie to trudne zadania.

Główne problemy w

grupie:



Jej członkowie mają różne
oczekiwania i wartości



Rotacja członków grupy może
stwarzać konieczność
nieustannego rewidowania przez
grupę swoich norm i ustaleń
dotyczących zasad działania

Trzy strategie

umożliwiające

pokonanie

wspomnianych

wcześniej wyzwań:



Sformułowanie problemu w
sposób umożliwiający
zaangażowanie wszystkich
członków grupy



Analizowanie przeszłości i
wariantów przyszłości



Określenie stanowisk i interesów
członków grupy

Sformułowanie

problemu



Sformułowanie problemu to
rozważny sposób definiowania i
klaryfikacji ważnych pytań i
wyborów.



Dlaczego ważne jest słuchanie
czyichś interesów?

Analiza stanowisk i

interesów



Wysłuchanie czyichś oczekiwań i
potrzeb oznacza rozróżnianie między
stanowiskiem a interesem jednostki



Stanowisko to określony kierunek
działań, których realizacji przez
grupę jednostka oczekuje.



Interes to motywacja lub przyczyna,
dla której osoba chce trwać na
danym stanowisku.

Ponowna analiza

wspólnej misji grupy

Misja grupy to „wspólna misja”, w której

członkowie grupy uzgodnili zrozumienie

celu grupy, zadania, które ma ona

wykonać oraz rodzaje działań

postrzeganych przez członków grupy

jako odpowiednie dla realizacji zadania.

Model P-W-D



To procedura grupowa, która
strukturyzuje dyskusję wokół
trzech obszarów: problemów,
wizji i działań



problemy

wizje

działania