Struktury:

złożone

międzynarodowe

projektowe

sieciowe

Pochodzenie



Heterogeniczność



Internacjonalizacja



Terminowość

Struktury złożone



Źródła

różnorodności:

ewolucja

rynku,

technologii,

innowacje

produktowe



Konieczność uwzględniania wielu
kryteriów



Wybór między strategią a strukturą

Funkcje

Specyfika
technologiczna

Źródła różnorodności

Zakupy

Procesy
zaopatrzenia



Nowe materiały



Zmiany specyfikacji



Integracja „wstecz”

Produkcj
a

Procesy
wytwarzania



Rozwój technik i

wyposażenia

Marketin
g

Procesy sprzedaży
i dystrybucji



Zmiany preferencji



Zmiany klientów



Zmiany dystrybucji



Wzrost liczby

substytutów

Sposoby reorganizacji systemu



Zmiana procedur



Wewnętrznych sposobów komunikacji



Tworzenie segmentów strategicznych



Zmiana planowania



Decentralizacja władzy

Struktury międzynarodowe

1.

Przedsiębiorstwo macierzyste – filie

2.

Oddział międzynarodowy

3.

Struktura globalna

Przedsiębiorstwo macierzyste -

filie



Struktura promienista



Przedsiębiorstwo małe lub średnie



Rozwój eksportu poprzez filie
handlowe



Stała służba eksportowa

Struktura międzynarodowa oparta na podziale funkcjonalnym

D y r e k c j a fi lii w k r a j u A

D y r e k c j a fi lii k r a j u B

P r o d u k c j a

H a n d e l

F in a n s e

E k sp o r t

D y r e k c j a g e n e r a ln a

Struktura międzynarodowa oparta na podziale dywizjonalnym

D y r e k c j a fi lii w k r a j u A

D y r e k c j a fi lii k r a j u B

S łu ż b a e k sp o r to w a

P r o d u k t A

P r o d u k t B

P r o d u k t C

D y r e k c j a E k sp o r t

D y r e k c j a g e n e r a ln a

Oddział międzynarodowy

(operacyjny)



Dyrekcja generalna – dyrektor filii; dyrektor
ds. międzynarodowych



Właściwy dla firm słabo
zdywersyfikowanych, dla których
działalność zagraniczna jest mniej znacząca



Oddział m-nar. może nabywać spółki bez
względu na utrzymanie synergii działania



Problem usamodzielnienia się

Struktura globalna



Powstaje gdy działalność krajowa
jest słabsza niż zagraniczna np. gdy
rynek krajowy jest zbyt wąski



Jeśli działalność międzynarodowa
jest zbyt rozbudowana wówczas
likwidacja oddziału
międzynarodowego doprowadza do
powstania:



Funkcjonalnej struktury globalnej



Produktowej struktury globalnej



Strefowej struktury globalnej



Mieszanej struktury globalnej

Funkcjonalna struktura

globalna



Jedna podstawowa dziedzina
działalności (p. petrochemiczny,
górnictwo)



Umiędzynarodowienie
pojedynczych pionów
funkcjonalnych (wydobycie,
logistyka, sprzedaż)

Produktowe struktury globalne



Przedsiębiorstwo zdywersyfikowane lub
konglomerat tj. brak powiązań
technologicznych i handlowych
pomiędzy segmentami strategicznymi



Jednostki produktowe na terenie
innego kraju, koordynowane przez
przedstawicielstwo centrum firmy



Standaryzacja grup produktowych
wzmaga efekt globalizacji

Strefowe struktury globalne



Kryterium budowy struktury: kraje,
strefy geograficzne, „portfel krajów”



Stosowane gdy: przeważa produkcja
na kraj, przedsiębiorstwo różnicuje
markę w zależności od kraju, rozwój
następuje poprzez wykup spółek,
koszty transportu są wysokie

Strefowa struktura globalna



Stosowana przez przedsiębiorstwa
słabo zdywersyfikowane



Najsilniej zdecentralizowana
struktura



Ograniczone możliwości integracji,
kontroli

Mieszane struktury globalne



Ze względu na wielość kryteriów
strukturalizacji występują
elementy struktur macierzowych



Najczęściej kryterium
strukturalizacji stanowią: kraj i
produkt

Dominacja strategii

regionalnej

k o o r d y n a c ja

F u n k c je

O p e r a c je

O d d z ia ł

P r o d u k t A

O d d z ia ł

P r o d u k t B

P r o d u k t A

P r o d u k t B

F ilia w k r a ju 1

F ilia w k r a ju 2

D y r e k c ja G e n e r a ln a

Dominacja strategii

produktowej

O p e ra c je

K ra j 1

K ra j 2

O d d z ia ł

P ro d u k t A

K ra j 2

O d d z ia ł

P ro d u k t B

k o o rd y n a to r k ra j 1

k o o rd y n a to r k ra j 2

D y re k c ja m ię d z y n a ro d o w a

D y re k c ja G e n e ra ln a

Przedsiębiorstwo „T” było na najwyższym
szczeblu zorganizowane według kryterium
głównych funkcji, z dyrektorem produkcji,
koordynującym

tworzenie

koncepcji

produktów i ich wyrób w pięciu oddziałach
wyodrębnionych wg dziedzin działalności
oraz dyrektorem handlowym koordynującym
całość marketingu i dystrybucji. Dystrybucję
w głównych krajach świata zapewniały
lokalne filie, pogrupowane wg regionów
geograficznych

nadzorowanych

przez

dyrektora handlowego. W największych
filiach

istniała

służba

marketingowa

składająca się z pięciu specjalistów w
zakresie

poszczególnych

produktów.

Zapewniali oni bezpośrednie powiązania
typu macierzowego z każdym z pięciu
oddziałów produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Struktury projektowe

(struktury doraźne)



Niepowtarzalność wykonywanych
zadań – ograniczona trwałość w
czasie



Np. wykonywanie prototypów na
zamówienie, produkcja maszyn
specjalistycznych, roboty
publiczne, budowa zapory

Projekt



Jednostkowe zadanie



Specyfika



Reżim czasowy



Niezależność od pozostałej działalności



Chronologia wykonania komponentów



Dopuszczalne zmiany

Typy struktur projektowych



Czysta struktura projektowa



Mieszana struktura projekty-funkcje



Struktura macierzowa projekty -

funkcje

Czysta struktura projektowa



Projekty duże, 2,3 letnie



Mobilne zasoby



Każdy projekt ma własną kadrę,

stanowi samodzielną jednostkę



Przedsiębiorstwo ma formę

konglomeratu projektów



Koszty przypisane są do projektów



Np. firmy doradcze, budowlane

Czysta struktura projektowa

R & D

H a n d e l

K o n tro la fi n a n s o w a

P ro je k t 1

P ro je k t 2

D y re k c ja G e n e ra ln a

Struktura mieszana

projekty - funkcje



Projekty krótkotrwałe



Słabo zróżnicowane technicznie



Np. Standardowe usługi



Możliwość przenoszenia
doświadczenia



Służby funkcjonalne = rezerwuar
środków

H a n d e l

P ro je k t 1

P ro je k t 2

R & D

P e rs o n e l

P a r k m a te r ia ło w y

K o n tro la F I n a n s o w a

D y re k to r G e n e r a ln y

Struktura mieszana

projekty - funkcje

Struktura macierzowa

projekty - funkcje



Projekty kosztowne o
zaawansowanej technologii



Wykorzystanie doświadczenia



np. NASA

Szef projektu



Odpowiedzialny za technikę, czas, koszt



Tworzy koncepcję, organizuje pracę,
kontroluje



Zróżnicowanie relacji: hierarchiczne,
poprzez, konsultacje



Ryzyko przetrwania: wyznaczenie szefa
przed podpisaniem kontraktu,
organizowanie rotacji w trakcie
negocjacji i realizacji

Zmiana organizacyjna

Podejścia do „zmiany”

1.

Zmiana jako działanie racjonalne



Zmiana jest rezultatem procesu
badawczego, tj. poszukiwania wariantów,
nowych kryteriów oceny.



Rozwiązanie optymalne to nowy model
organizacji uwzględniający nową
rzeczywistość



DG odpowiedzialna określenie typu zmian

i ich wprowadzenie

Podejścia do „zmiany”

1.

Zmiana poprzez rozwój organizacji
(podejście socjologiczne)



Oparcie procesów dostosowania na
wiedzy uczestników o ich prawach



Wykorzystanie we wprowadzaniu zmian
wiedzy o zachowaniach ludzi



Stała obecność procesu ewolucji i
nierównowagi



Pominięcie hierarchii we wprowadzaniu
zmian

Zmiana a współdziałanie



Współdziałanie między klientami,

otoczeniem, środowiskiem naukowym



Współdziałanie na łączach między jednostką i

otoczeniem – kanał przepływu impulsów

zmian



Rola dyrektora: wybór właściwych ludzi

(odpowiedzialność), otwartość na

modyfikacje strategiczne



Internalizacja reguł gry powiązanych z misją



Relacje oboczne – współdziałanie pomiędzy

pionami funkcyjnymi

Akcentowanie współzależności

w s p ó ln e z a d a n ie

z a d a n ia s tr a t e g ic z n e
h o r y z o n t d łu g o fa lo w y

z . o p e r a c y jn e
h . k r ó t k o f a lo w y

Z a k u p y

M a g a z y n y

Z a o p a tr z e n ie

P r a c o w n ia 1

P r o d u k c ja

D y r . T e c h n ic z n y

D y r . h a n d lo w y

Struktury sieciowe



Rezygnacja z hierarchii, centralizacji,
miękkie zarządzanie



Nacisk na sposób funkcjonowania a nie
kompozycję i układ elementów, brak
granic między częściami



Elastyczność ról



Dynamika organizacji elastycznej

Elementy struktury sieciowej



Wierzchołki (węzły)



Połączenia (powiązania):



biurokratyczne (polecenia, procedury),



ekonomiczne (tranzakcje),



operacyjne (wspólne działanie, podejmowanie
decyzji),



kulturowe (wspólne szanse i zagrożenia)



informacyjny (wspólny dostęp i wymiana informacji)

Funkcjonowanie sieci



Spójność; uzależniona od liczby,

różnorodności powiązań



Potencjał kombinacyjny; wzrost

synergii poprzez wzrost liczby

powiązań tj. komunikacji



Sposób aktywizacji; cel: zmiana

strategii, zakres inicjatywy:

sterowana, rozmiękczona

Warunki powodzenia struktur

sieciowych



Warunki sytuacyjne - zaleta: sieć
umożliwia efektywne działanie w
warunkach niepewności i złożoności



Warunki motywacji i zachowań – zaleta
poczucie dużej wspólnoty przy
swobodzie samoorganizacji



Warunki systemów informacji i kontroli
– zaleta przejrzystość informacji,
kontrola efektów nie środków

Rozpiętość kierowania



To liczba pracowników
bezpośrednio podległych danemu
kierownikowi



Struktura smukła – mała liczba
podwładnych



Struktura pozioma – duża liczba
podwładnych

Co kształtuje rozpiętość

kierowania wg Lockheeda



Podobieństwo nadzorowanych funkcji



Terytorialna bliskość nadzorowanych
funkcji



Złożoność nadzorowanych funkcji



Potrzebne kierownictwo i kontrola



Wymagana od kierownika koordynacja



Wymagane od kierownika planowanie



Pomoc organizacyjna