---

Overview

NASZE MIASTO
Analiza sytuacji
Analiza strategiczna
Analiza rynku
Cele i strategia
STP
Marketing mix
Wdrażanie
Streszczenie

---

Sheet 1: NASZE MIASTO

PLAN MARKETINGOWY dla firmy
	fundacja NASZE MIASTO
	na lata
		2006	2007	2008
	© Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2006
	All rights reserved.

---

Sheet 2: Analiza sytuacji

1. Opis sytuacji marketingowej

1.1. Informacje o rynku i firmie

Fundacja Nasze Miasto została założona w połowie lat 80. XX wieku przez miłośników pewnego 80-tysięcznego miasta w Polsce, w celu ratowania jego dziedzictwa kulturowego. Udało się jej zdobyć środki na odrestaurowanie dwóch pomników, trzech kamienic i uporządkowanie parku. W ostatnim okresie zmniejszyła się jednak wartość datków - lokalne firmy przekazują mniej środków, a mieszkańcy miasta chętniej wspierają akcje charytatywne (np. Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy).

1.2. Audyt obecnej sytuacji marketingowej

1.2.1. Audyt strategii marketingowej

1.2.5. Audyt środowiska marketingowego

Misją fundacji jest przywrócenie miastu dawnego historycznego znaczenia. Strategia działania fundacji polega na uzyskiwaniu środków na renowację miejskich zabytków od lokalnych firm, a także na prowadzeniu publicznych zbiórek podczas specjalnie organizowanych festynów, dni miasta itp.

Środowisko polityczno-prawne

Prace nad nową ustawą o fundacjach, zwiększającą ich możliwości

Perspektywa poprawy relacji z władzami samorządowymi po wyborach w roku 2006

Środowisko ekonomiczne

1.2.2. Audyt organizacji marketingu

Przeciętna sytuacja finansowa większości firm w mieście i w okolicy

Fundacja nie ma specjalistycznej komórki marketingu. Zdobywaniem środków zajmują się członkowie fundacji, asystentka prezesa fundacji jest odpowiedzialna za stronę organizacyjną imprez.

Pogorszenie się statusu materialnego mieszkańców (wzrost bezrobocia)

Środowisko społeczne

Wzrost integracji społeczności lokalnej wokół spraw miasta

Poparcie fundacji przez część mieszkańców, wzrost liczby turystów w mieście

1.2.3. Audyt systemów marketingowych

Środowisko technologiczne

System marketingu w fundacji stanowią odbywane zgodnie z zaplanowanym harmonogramem spotkania z szefami największych firm w okolicy oraz planowane (mniej więcej raz na pół roku, wiosną i wczesną jesienią) imprezy promujące działalność fundacji.

Możliwość wykorzystania Internetu do zwiększenia zakresu działalności

Perspektywa wdrożenia systemu dokonywania wpłat SMS-ami

Środowisko konkurencyjne

Konkurencja ze strony ogólnopolskich fundacji i stowarzyszeń

1.2.4. Audyt wydajności marketingu (wybrane wskaźniki)

Konkurencja ze strony lokalnych fundacji

(Dane wejściowe)

Środowisko konsumentów

Wartość sprzedaży zrealizowanej przez firmę (ubiegły rok) w tys. zł

160

Zwiększenie wartości środków przekazywanych na cele charytatywne

Wartość rynku docelowego (ubiegły rok) w tys. zł

750

Mała świadomość i niewielkie wykorzystanie możliwości odliczania 1% podatku

Wartość rynku danej kategorii (ubiegły rok) w tys. zł

375

Środowisko dostawców i partnerów handlowych

Wartość sprzedaży zrealizowanej przez największego konkurenta (ubiegły rok) w tys. zł

25 000

Konkurencja zamiast współpracy ze strony lokalnych firm renowacji zabytków

Wydatki marketingowe firmy (ubiegły rok) w tys. zł

20

Dobra współpraca z lokalnymi drukarniami i organizatorami imprez

Ogół wydatków marketingowych sektora (ubiegły rok) w tys. zł

250

Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów firmy

1

1.2.6. Audyt funkcji marketingu

Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów w tej kategorii

20

Najbardziej rozwiniętą marketingową funkcją działalności fundacji są działania promocyjne. Nie opracowano dotąd specyfikacji usług, nie przedstawia się też "produktów" poszczególnym darczyńcom (sponsoring, korzyści z prezentacji marki). Cena nie odgrywa istotnej roli w działaniach fundacji. Słabym ogniwem jest dystrybucja, gdyż niewiele osób dociera z ofertą do fundatorów.

Udział w rynku (w %)

21,3%

Share of spending (w %)

8,0%

Udział w kategorii (w %)

42,7%

Dystrybucja numeryczna (w %)

5,0%

Względny udział w rynku (w %)

0,6%

Udział kosztów marketingu w sprzedaży (w %)

12,5%

---

Sheet 3: Analiza strategiczna

2. Analiza strategiczna
2.1. Analiza SWOT
				SZANSE (O)					ZAGROŻENIA (T)
				Możliwość uzyskania 1% podatku od części społeczności lokalnej	Perspektywa wykorzystania nowych technologii (Internet, SMS)	Wybory samorządowe stwarzają możliwość zbudowania nowych relacji z władzami miasta	Wzrost liczby turystów będących miłośnikami miasta i pozyskanie ich przychylności (fundusze, kontakty)	Podjęcie wspólnych działań z Kościołem w związku z renowacją świątyni z XV wieku	Konkurencja ze strony silnych fundacji ogólnokrajowych (np. WOŚP)	Wzrost bezrobocia w mieście, mniejsze fundusze na cele społeczne	Niekorzystne relacje z lokalnymi firmami renowacji zabytów	Wzrost wartości datków na cele charytatywne kosztem wspierania innych inicjatyw	Kampania medialna obecnych władz miasta skierowana przeciwko fundacji
SILNE STRONY (S)	Doświadczenie w działalności, marka znana w środowisku lokalnym			1	1	1	0	1	1	-1	-1	1	-1
	Niewielkie, lecz stabilne grono stałych darczyńców			0	1	0	0	1	1	1	0	1	-1
	Lokalizacja siedziby fundacji w miejscu atrakcyjnym dla turystów			0	0	1	1	0	1	0	0	0	-1
	Imprezy organizowane przez fundację przyciągają co roku kilka tysięcy mieszkańców			1	1	1	1	1	1	1	-1	-1	-1
	Dobre długotrwałe relacje z największymi firmami w mieście			1	0	1	0	1	1	-1	0	-1	-1
BILANS (S) (O) (T)
				3	3	4	2	4	5	0	-2	0	-5
SŁABE STRONY (W)	Brak nowych członków fundacji, zwłaszcza wolontariuszy			-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	-1
	Brak perspektywy zwiększenia środków na promocję			-1	-1	1	-1	0	-1	-1	0	-1	-1
	Niewielka liczba nowych darczyńców			-1	1	1	1	1	-1	-1	0	-1	-1
	Słabe relacje z partnerami spoza miasta (gmina, powiat, region)			-1	-1	1	0	0	-1	-1	-1	-1	-1
	Malejąca efektywność działań promocyjnych			-1	1	1	1	1	-1	-1	-1	-1	-1
BILANS (W) (O) (T)				-5	-1	3	0	1	-5	-5	-3	-5	-5
STRATEGIE:		ekspansji (maxi-maxi)		16	konserwatywna (maxi-mini)		-2	konkurencyjna (mini-maxi)		-2	defensywna (mini-mini)		-23
2.2. Macierz BCG (wartości w tys. zł)									2.3. Macierz McKinseya
Segment		Sprzedaż zrealizowana przez firmę w danym roku	Sprzedaż największego konkurenta fir- my w danym roku	Względny udział w rynku (%)	Wartość rynku w danym roku	Wartość rynku w ubiegłym roku	Dynamika rynku (%)		Czynniki atrakcyjności rynku		Ocena (skala od 1 do 5)	Waga	Ocena ważona
									Tempo rozwoju rynku		3	25%	0,75
wpłaty indywidualne		115	345	33%	600	750	80%		Wielkość rynku		1	10%	0,1
wpłaty od firm		45	30	150%	150	180	83%		Ryzyko rynku		2	5%	0,1
				#DIV/0!			#DIV/0!		Koszty wejścia na rynek		1	5%	0,05
				#DIV/0!			#DIV/0!		Sytuacja konkurencyjna		2	10%	0,2
				#DIV/0!			#DIV/0!		Elastyczność cenowa		1	5%	0,05
				#DIV/0!			#DIV/0!		Częstość zamówień		3	5%	0,15
				#DIV/0!			#DIV/0!		Atrakcyjność inwestycyjna		4	10%	0,4
				#DIV/0!			#DIV/0!		Atrakcyjność zaopatrzenia		3	5%	0,15
				#DIV/0!			#DIV/0!		Potencjał innowacyjny		2	10%	0,2
				#DIV/0!			#DIV/0!		Atrakcyjność klientów		2	10%	0,2
Ogółem		160	375	42,7%	750	930	80,6%		Ogółem			100%	2,35
									Czynniki pozycji konkurencyjnej firmy		Ocena (skala od 1 do 5)	Waga	Ocena ważona
									Udział w rynku		3	10%	0,3
									Dynamika udziału w rynku		2	15%	0,3
						Legenda			Jakość produktów		3	10%	0,3
						do macierzy BCG			Marka firmy		4	10%	0,4
						,,znaki	,,gwiazdy"		Sieć dystrybucji		2	5%	0,1
						zapytania"			Efektywność reklamy		4	5%	0,2
						,,psy"	,,dojne		Zdolności produkcyjne		5	5%	0,25
							krowy"		Wydajność i logistyka		3	5%	0,15
									Koszty jednostkowe		5	15%	0,75
									Relacje z dostawcami		4	5%	0,2
									Innowacyjność firmy		2	10%	0,2
									Potencjał zasobów ludzkich		2	5%	0,1
									Ogółem			100%	3,25
Legenda do macierzy McKinseya					(Układ pól macierzy McKinseya a strategia)
	Strategia ekspansji
	Strategia inwestycji selektywnych
	Strategia wycofywania się/zgarniania zysku

---

Sheet 4: Analiza rynku

3. Analiza rynku
3.1. Prognoza rynku
Element rynku			2005	2006	2007	2008
Wartość całości rynku (w tys. zł)			750	800	800	1 000
Dynamika całości rynku (w %)				106,7%	100,0%	125,0%
Wartość rynku dostępnego (w tys. zł)			450	500	500	700
Dynamika rynku dostępnego (w %)				111,1%	100,0%	140,0%
Wartość rynku obsługiwanego (w tys. zł)			300	350	400	600
Dynamika rynku obsługiwanego (w %)				116,7%	114,3%	150,0%
PROGNOZA SPRZEDAŻY (w tys. zł)			160	180	200	250
Dynamika sprzedaży (w %)				112,5%	111,1%	125,0%
Udział w całości rynku (w %)			21,3%	22,5%	25,0%	25,0%
Udział w rynku dostępnym (w %)			35,6%	36,0%	40,0%	35,7%
Udział w rynku obsługiwanym (w %)			53,3%	51,4%	50,0%	41,7%
3.2. Przyczyny niedostępności części rynku								3.3. Przyczyny nieobsługiwania części rynku
Część rynku lokalnej dobroczynności jest niedostępna z samej swojej istoty, ponieważ są to datki gromadzone w kościołach w mieście, stanowiące jakby oddzielną kategorię, która generalnie ma dość sztywną strukturę i stanowi stały element dobroczynności, niedostępny innym organizacjom gromadzącym fundusze.								Fundacja nie obsługuje dotychczas w wystarczającym stopniu firm oraz indywidualnych darczyńców z najbliższej okolicy, czyli z gminy i powiatu. Wynika to z niewystarczającej ilości wolontariuszy, dlatego też w opracowywanym planie marketingowym uznano za jeden z celów działania zwiększenie grona osób współpracujących z fundacją.
3.4. Analiza luki
Element analizy			2005	2006	2007	2008
Prognoza całości rynku (w tys. zł)			750	800	800	1 000
Sprzedaż według opcji realistycznej (w tys. zł)			160	180	200	250
Sprzedaż według opcji optymistycznej (w tys. zł)			200	200	300	500
LUKA STRATEGICZNA (wartość)			40	20	100	250
Dynamika sprzedaży wg opcji optymistycznej (w %)				100,0%	150,0%	166,7%
Udział w rynku wg opcji optymistycznej (w %)				25,0%	37,5%	50,0%
3.5. Wnioski z analizy luki
Rozwój fundacji, osiąganie jej statutowych celów działania i utrzymanie przychylności mieszkańców może dokonać się wyłącznie dzięki takim elemetom działania, jak renowacja kolejnych zabytków. Należy jednak zgromadzić większe niż dotychczas środki na tę działalność. Nowo powołany wiceprezes do spraw pozyskiwania środków ma bardzo ambitną wizję fundacji Nasze Miasto, 2006 rok ma stanowić przygotowanie do ekspansji w kolejnych latach, której celem jest zgromadzenie większych niż dotychczas środków.

---

Sheet 5: Cele i strategia

4. Cele i strategia marketingowa
4.1. Główne cele marketingowe
Lp.	Cel							Powiązania (SWOT, BCG i inne)			Wskaźnik
1	Zwiększenie wartości umów z podmiotami gospodarczymi (rozszerzenie darowizn o nowoczesny sponsoring)							Analiza BCG			Wskaźnik udziału wpłat od firm w całości zgromadzonych funduszy
2	Zachęcenie turystów odwiedzających miasto do powiększenia grona sponsorów - opiekunów zabytków (ceryfikaty, cegiełki, indywidualne umowy)							Analiza rynku			Wskaźnik wpłat od turystów w całości zgromadzonych funduszy
3	Nawiązanie ściślejszej współpracy z Kościołem (wspólna akcja gromadzenia funduszy) na renowację katedry w mieście							SWOT			Rozpoczęcie renowacji katedry nie później niż w 2007 roku
4	Uzyskanie większej ilości funduszy przekazywanych przez mieszkańców na cele dobroczynne (akcje SMS-owe, promocja możliwości odliczenia 1% podatku)							SWOT			Podwojenie wpłat od mieszkańców miasta w ciągu trzech lat
4.2. Strategie marketingowe (macierz Ansoffa)								4.3. Strategiczny plan rozwoju (w tys. zł)
	Rynek dotychczasowy			Rynek nowy				Segment		2005	2006	2007	2008
	PENETRACJA RYNKU			ROZWÓJ RYNKU				PENETRACJA RYNKU		160	170	220	300
	Zwiększanie ilości środków zdobytych na imprezach dzięki konkursom SMS-owym i innym			Wizyty dyrektora do spraw pozyskiwania funduszy w zlokalizowanych w regionie firmach zatrudniających ponad 50 pracowników				Efekt lojalności klientów		140	140	160	200
								Programy dodatkowe		20	30	60	100
								ROZWÓJ RYNKU		0	10	20	40
Produkt				Poszukiwanie w trzyletniej perspektywie sponsorów zagranicznych wśród Polonii				Poszerzenie rynku krajowego			10	20	30
dotychczasowy								Rynki zagraniczne					10
								ROZWÓJ PRODUKTU		0	20	60	150
								Modyfikacja				30	100
								Nowe produkty			20	30	50
								DYWERSYFIKACJA		0	0	0	10
	ROZWÓJ PRODUKTU			DYWERSYFIKACJA				Pokrewna					10
	Modyfikacja produktów poprzez zmianę umów darowizn na nowoczesne, obopólnie korzystne umowy sponsorskie			Wydanie przewodnika poświęconego zabytkom miasta odrestaurowanym oraz czekającym na odnowienie				Niepokrewna
								RAZEM		160	200	300	500
Produkt	Sprzedaż cegiełek za pośrednictwem Internetu
nowy

---

Sheet 6: STP

5. Strategia STP
5.1. Kluczowe segmenty rynku
5.1.1. Segment A
Podstawowy segment klientów fundacji stanowią darczyńcy indywidualni, miłośnicy miasta systematycznie przekazujący środki przy okazji festynów, pikników oraz comiesięcznych spotkań sympatyków zabytków miasta. Grupę darczyńców indywidualnych planuje się powiększyć o zamożniejszych mieszkańców miasta, którzy m.in. mogliby przekazać 1% podatku na cele fundacji.
5.1.2. Segment B
Drugi z segmentów klientów fundacji składa się z kilkunastu firm działających w mieście. Większość z nich wspiera fundację niewielkimi datkami (do 500 zł), są jednak także trzy firmy - darczyńcy strategiczni. Najważniejszymi zadaniami w tym segmencie są: poszerzenie umów o nowoczesne formy sponsoringu oraz dotarcie z ofertą fundacji do firm w gminie, powiecie i regionie.
5.1.3. Segment C
Trzeci segment klientów fundacji stanowią turyści, coraz liczniej przybywający do miasta. Duża część z nich bardzo interesuje się zabytkami miasta, a niektórzy chętnie zaangażowaliby się w ich ochronę i renowację. W przyszłości planuje się w jeszcze większym stopniu wykorzystać potencjał tego segmentu poprzez firmowanie nazwą fundacji różnych informatorów o mieście i związanych z nim upominków i gadżetów.
5.2. Wybór rynku docelowego
Kryterium		Elementy oceny			Segment A		Segment B		Segment C
Wielkość		Ocena			4		2		3
segmentu		Waga			0,5
		Ocena ważona			2		1		1,5
Stopień zaspokojenia		Ocena			2		1		4
potrzeb w segmencie		Waga			0,35
		Ocena ważona			0,7		0,35		1,4
Dopasowanie segmentu		Ocena			3		2		4
do kompetencji firmy		Waga			0,05
		Ocena ważona			0,15		0,1		0,2
Zakres konkurencji		Ocena			3		3		2
w segmencie		Waga			0,1
		Ocena ważona			0,3		0,3		0,2
OCENA SEGMENTÓW OGÓŁEM					3,15		1,75		3,3
5.3. Analiza profilów konkurencji						5.4. Pozycjonowanie
Konkurent A	Konkurent B	Konkurent C	Konkurent D	FIRMA	Element	publicity	łatwość dostępu		publicity	świadectwo materialne
WOŚP	Caritas	Fundacja na rzecz Dzieci	Towarzystwo Przyjaciół Miasta
5	4	2	1	3	publicity
4	5	3	2	3	łatwość dostępu
4	3	4	1	3	świadectwo materialne
5	4	3	4	3	partnerzy
5	2	3	1	2	wolontariusze
						publicity	partnerzy		łatwość dostępu	świadectwo materialne
5.5. Wnioski z analizy konkurencji						5.6. Wnioski z analizy map pozycjonowania
Silne fundacje działające na terenie całego kraju, takie jak WOŚP oraz Caritas, są praktycznie poza zasięgiem działań konkurencyjnych (ze względu na renomę, publicity itd.). W niektorych obszarach swoją przewagę konkurencyjną ujawnia również Fundacja na rzecz Dzieci, którą należy traktować jako największego lokalnego konkurenta.						W mapach pozycjonowania widać wyraźną przewagę dużych fundacji (WOŚP i Caritas) nad innymi podmiotami. Z kolei fundacja Nasze Miasto niezbyt się wyróżnia, na skutek czego w niektórych obszarach jest lepsza od niej konkurująca lokalnie Fundacja na rzecz Dzieci.
5.7. Bazowa strategia konkurencji						5.8. Kluczowe czynniki pozycjonowania
Strategia konkurencji zostanie oparta przede wszystkim na zapewnieniu wysokiej jakości świadczeń wzajemnych między partnerami (zwłaszcza firmami), a także koncentracji na niektórych niszach rynkowych, takich jak coraz liczniej przybywający do miasta turyści, którzy mają problem ze znalezieniem informacji o zabytkach.						Głównymi czynnikami zwiększenia potencjału fundacji są: wzmocnienie publicity (zwiększenie popularności fundacji) oraz wręczanie świadectwa materialnego (certyfikatów, specjalnych dyplomów, statuetek dla darczyńców). Fundacja Nasze Miasto będzie też poszukiwała innych darczyńców niż Fundacja na rzecz Dzieci (osoby zamożniejsze ceniące prestiż i będące miłośnikami zabytków).

---

Sheet 7: Marketing mix

6. Marketing mix
6.1. Powiązanie elementów marketingu mix
Produkt		Fundacja zamierza niwelować koszty dodatkowe (psychiczne, społeczne i inne) stanowiące cenę produktu, jakim są datki dobroczynne.					Cena		Dodatkowa sieć dystrybucji (Internet, SMS) ma obniżyć ,,koszt" (fizyczny, psychiczny) wpłaty datków.
a cena							a dystrybucja
Produkt		Planuje się rozszerzenie dystrybucji produktu przez wykorzystanie m.in. Internetu, SMS-ów, urzędów pocztowych współpracujących z fundacją.					Cena		Komunikacja (sponsoring) będzie od 2006 roku aktywnie wspierała najhojniejszych darczyńców (zwłaszcza firmy).
a dystybucja							a komunikacja
Produkt		Komunikacja z klientami produktu (darczyńcami) powinna być kontynuowana.					Dystrybucja		Działania komunikacyjne będą zintegrowane z promocyjnymi (dotarcie za pośrednictwem e-maili z możliwością przelewu on-line).
a komunikacja							a komunikacja
6.2. Podział budżetu marketingu mix w bieżącym roku (w tys. zł)
Marka		Budżet produktu/marki			Budżety cenowe (rabaty)			Budżet rozwoju dystrybucji			Budżet komunikacyjny
Cegiełki, certyfikaty		0,5			0			0,5			4
Umowy sponsorskie		2,5			0			0,5			0,5
,,Akcja 1%"		0			0			2,5			5
,,Opiekunowie zabytków"		1			0			1			2
BUDŻET OGÓŁEM		4			0			4,5			11,5
6.3. Rozwój budżetów marketingu mix w kolejnych latach
Element		2006		2007		2008
Produkt		4		6		7
Cena		0		0		0
Dystrybucja		4,5		6		6
Promocja		11,5		13		20
OGÓŁEM		20		25		33
6.4. Elementy marketingu mix
6.4.1. Struktura asortymentu produktów (w %)
Faza	Wprowadzenie produktu			Rozwój produktu			Dojrzałość produktu			Schyłek produktu
Produkt	Nowe umowy sponsorskie		30	Wpłaty z 1%		15	Cegiełki i certyfikaty		50	Klasyczne darowizny		5
(suma)
100
6.4.2. Polityka cenowa
Pozycja cenowa firmy (w skali od 1 do 10)					5
Postrzegana przez klienta jakość (w skali od 1 do 10)					6
Opis polityki cenowej
Cena w wypadku działalności fundacji nie odgrywa istotnej roli, można jedynie traktować ją jako koszty dodatkowe (czas, formalności itp.), związane z przekazaniem kwoty na rzecz fundacji. W odniesieniu do postrzeganej jakości fundacja planuje pozycjonowanie jako organizacja o dużym prestiżu, czym ma różnić się m.in. od Fundacji na rzecz Dzieci, głównego lokalnego konkurenta.
6.4.3. Struktura kanałów dystrybucji
Bezpośrednia sprzedaż (kontakty przedstawicieli fundacji z potencjalnymi darczyńcam, bez osób pośredniczących) pozostanie głównym kanałem uzyskiwania środków. Planuje się systematyczne zwiększenie ilości środków wpływających drogą elektroniczną za pośrednictwem SMS-ów oraz bezpośrednich przelewów dokonanych w Internecie.							Rodzaj kanału				% sprzedaży
							Sprzedaż bezpośrednia				90%
							Internet / SMS				10%
6.4.4. Narzędzia komunikacji marketingowej
Większość środków zostanie przeznaczona na public relations - przede wszyskim organizacja imprez. 20% budżetu na komunikację marketingową będzie wydane na działania w ramach sprzedaży osobistej (służbowe obiady z klientami, upominki), a mniejsze wydatki przeznaczono na marketing bezpośredni (kartki świąteczne, utrzymanie strony internetowej, opłacenie operatora przelewów SMS-ami).				Instrument	Udział %
				Reklama	10
				Public relations	60
				Promocja sprzedaży	0
				Sprzedaż osobista	20
				Marketing bezpośredni	10
				Suma	100

---

Sheet 8: Wdrażanie

7. Wdrażanie i kontrola
7.1. Plan wdrożenia
Lp.	Obszar strategiczny	Cel strategiczny	Cel taktyczny	Odpowiedzialny	Nazwa projektu	Rozpoczęcie zadania	Czas trwania (dni)	Wskaźniki kontrolne
1.	Rozwój klientów korporacyjnych	Zwiększenie wartości umów z podmiotami gospodarczymi (nowoczesny sponsoring)	Wizyty we wszystkich firmach zatrudniających ponad 50 pracpwników, w promieniu 50 km	dyrektor do spraw uzyskiwania środków	Relacje z firmami spoza miasta	5.02.2006	30	Uzyskane środki / liczba kontaktów z firmami
			Wizyty (2-3 razy) w każdej z firm będącej stałym partnerem	dyrektor do spraw uzyskiwania środków	Relacje z firmami z miasta	10.01.2006	20	Wartość umów bieżący rok / wartość umów ubiegły rok
			Powtórzenie jesienią wizyt u stałych partnerów	dyrektor do spraw uzyskiwania środków	Jesienna akcja budżetowa	1.10.2006	45	Wartość uzyskanych środków
2.	Poszerzenie bazy klientów	Zachęcenie turystów do powiększenia grona sponsorów - opiekunów zabytków	Projekt i druk folderów poświęconym zabytkom miasta	asystentka do spraw marketingu	Informacje dla turystow	15.02.2006	40	Koszt materiałów informacyjnych / zaplanowany budżet
			Nawiązanie kontaktów z Polonią będącą byłymi mieszkańcami miasta	prezes fundacji	Relacje z Polonią	1.02.2006	45	Pozyskanie 2-3 partnerów z Polonii
			Projekt i wykonanie informacji o fundacji na CD-ROM	asystent do spraw informatyki	Materiały na CD-ROM-ie	20.03.2006	45	Koszt materiałów informacyjnych / zaplanowany budżet
3.	Podjęcie wspólnych działań z nowym partnerem	Nawiązanie ściślejszej współpracy z Kościołem (wspólna akcja gromadzenia funduszy)	Rozmowy z duchownymi na temat renowacji	prezes Fundacji	Relacje z nowym partnerem	15.03.2006	60	Polepszenie wizerunku fundacji
			Organizacja wspólnie z Kościołem imprezy jesiennej	asystentka do spraw marketingu	Impreza jesienna	15.08.2006	30	Przyciągnięcie 3500 osób
			Organizacja badań społecznych we własnym zakresie	asystentka do spraw marketingu	Badanie wizerunku fundacji	15.05.2006	30	Przebadanie 200 mieszkańców miasta
4.	Rozwój klientów indywidualnych	Uzyskanie większej ilości funduszy od mieszkańców na cele dobroczynne	Promocja bezpośrednia akcji ,,podatek 1%" w mieście	dyrektor do spraw uzyskiwania środków	Akcja 1%	1.03.2006	60	Uzyskanie środków od co najmniej 200 osób
			Organizacja imprezy wiosennej na rzecz promocji 1%	asystentka do spraw marketingu	Impreza wiosenna	20.03.2006	30	Przyciągnięcie 3000 osób
			Aktualizacja i wzbogacenie strony internetowej fundacji	asystent do spraw informatyki	Strona internetowa	1.02.2006	45	Koszt materiałów informacyjnych / zaplanowany budżet
5.
7.2. Harmonogram projektów
7.2. Zmiany wartościowego i ilościowego udziału w rynku					7.4. Plan kontroli (zakładane wartości) - w tys. zł
					Element		Dane rynkowe
					DANE RYNKOWE
					Wartość rynku w ubiegłym roku		750
					Wartość rynku w bieżącym roku		800
					Wolumen rynku w ubiegłym roku		0
					Wolumen rynku w bieżącym roku		0
					Wydatki na reklamę w ubiegłym roku		500
					Liczba sklepów danej kategorii		0
7.3. Planowane wskaźniki marketingowe					Sprzedaż lidera rynku w bieżącym roku		25 000
Wskaźnik			Wartość		Wolumen lidera rynku		0
WSKAŹNIKI STRATEGICZNE					DANE WEWNĘTRZNE
Intensywność komunikacji na rynku (%)			62,5%		Sprzedaż zrealizowana przez firmę w ubiegłym roku		160
Dynamika rynku (%)			106,7%		Sprzedaż zrealizowana przez firmę w obecnym roku		200
Dynamika sprzedaży (%)			125,0%		Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w ubiegłym roku		0
Dynamika wolumenu sprzedaży (%)			#DIV/0!		Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w obecnym roku		0
Wartościowy udział w rynku (%)			25,0%		Wydatki firmy na reklamę w obecnym roku
Ilościowy udział w rynku (%)			#DIV/0!		Planowana liczba odbiorców przekazu		5 000
Średnia cena rynkowa (tys. zł)			#DIV/0!		Planowana liczba reakcji		1 000
Indeks cenowy (%)			#DIV/0!		Planowana liczba zamówień		500
Share of spending (%)			0,0%		Liczba sklepów sprzedających produkty firmy		1
Wskaźnik komunikacja / sprzedaż (%)			0,0%		Planowana liczba utraconych klientów		0
CPT (zł)			0,0000		Planowana liczba deklarujących zakup marki		250
CPS (zł)			0,00		Liczba klientów firmy ogółem		300
WSKAŹNIKI TAKTYCZNO-OPERACYJNE					DANE Z BADAŃ MARKETINGOWYCH
Wskaźnik reakcji (%)			20,0%		Liczba badanych konsumentów		200
Wskaźnik konwersji (%)			50,0%		Liczba pamiętających markę		150
Dystrybucja numeryczna (%)			#DIV/0!		Liczba pamiętających reklamę		100
Świadomość marki (%)			75,0%		Liczba deklaracji chęci zakupu		50
Świadomość reklamy (%)			50,0%		DANE WEJŚCIOWE - UDZIAŁ W RYNKU W ROKU UBIEGŁYM
Intencja zakupu (%)			25,0%		Wartościowy udział w rynku w ubiegłym roku		21,3%
Wskaźnik lojalności klientów (%)			83,3%		Ilościowy udział w rynku w ubiegłym roku		#DIV/0!

---

Sheet 9: Streszczenie

8. Streszczenie menedżerskie
8.1. Informacje podstawowe							8.2. Założenia makroekonomiczne
Plan przygotował:			Dyrektor ds.pozyskiwania funduszy				Wskaźnik			2005	2006	2007	2008
Plan zatwierdził:			Prezes Fundacji				wzrost PKB (%)			106	104,9	105,1	105,3
Data ostatniej aktualizacji:			31/12/2005				wzrost spożycia indywid. (%)			104	103,9	103,5	103,9
Bazowa waluta planu:			zł				inflacja średnioroczna (%)			3,5%	0,8%	1,6%	2,5%
							kurs euro (w zł)			4,65	3,919	3,902	3,747
							podatek dochodowy od firm (%)			0,19	0,19	0,19	0,19
8.3. Prognoza sprzedaży
Element		2 005	2006	2007	2008
Wartość rynku (tys. zł)		750	800	800	1 000
Dynamika rynku w zł (%)			106,7%	100,0%	125,0%
Wartość rynku (tys. euro)		161,3	204,1	205,0	266,9
Dynamika rynku w euro (%)			126,6%	100,4%	130,2%
Sprzedaż (tys. zł)		200	200	300	500
Dynamika sprzedaży w zł (%)			100,0%	150,0%	166,7%
Sprzedaż (tys. euro)		43,0	51,0	76,9	133,4
Dynamika sprzedaży w euro (%)			118,7%	150,7%	173,6%
Udział w rynku (%)		26,7%	25,0%	37,5%	50,0%
Sprzedaż a PKB			113,1%	143,3%	164,8%
Sprzedaż a spożycie indywidualne			114,2%	145,6%	167,0%
8.4. Prognoza zysków
Element		2005	2006	2007	2008
Rentowność sektora (%)		0,0%	0,0%	0,0%	0,0%
Zysk brutto (tys. zł)		0	0	0	0
Zysk brutto (tys. euro)		0,0	0,0	0,0	0,0
Zysk netto (tys. zł)		0,0	0,0	0,0	0,0
Dynamika zysku netto (%)			#DIV/0!	#DIV/0!	#DIV/0!
EBIT (%)		0,0%	0,0%	0,0%	0,0%
Realna dynamika zysku netto (%)			#DIV/0!	#DIV/0!	#DIV/0!
8.5. Cele marketingowe										8.7. Kluczowe projekty
Zwiększenie wartości umów z podmiotami gospodarczymi (rozszerzenie darowizn o nowoczesny sponsoring).										Wizyty we wszystkich firmach zatrudniających ponad 50 pracpwników, w promieniu 50 km
Zachęcenie turystów odwiedzających miasto do powiększenia grona sponsorów - opiekunów zabytków (ceryfikaty, cegiełki, indywidualne umowy).										Wizyty (2-3 razy) w każdej z firm będącej stałym partnerem
Nawiązanie ściślejszej współpracy z Kościołem (wspólna akcja gromadzenia funduszy) na renowację katedry w mieście.										Powtórzenie jesienią wizyt u stałych partnerów
Uzyskanie większej ilości funduszy przekazywanych przez mieszkańców na cele dobroczynne (akcje SMS-owe, promocja możliwości odliczenia 1% podatku).										Projekt i druk folderów poświęconym zabytkom miasta
										Nawiązanie kontaktów z Polonią będącą byłymi mieszkańcami miasta
8.6. Wybrane strategie marketingowe										Projekt i wykonanie informacji o fundacji na CD-ROM
		ekspansja rynkowa								Rozmowy z duchownymi na temat renowacji
	Zwiększanie ilości środków zdobytych na imprezach dzięki konkursom SMS-owym i innym				Wizyty dyrektora do spraw pozyskiwania funduszy w zlokalizowanych w regionie firmach zatrudniających ponad 50 pracowników					Organizacja wspólnie z Kościołem imprezy jesiennej
										Organizacja badań społecznych we własnym zakresie
					Poszukiwanie w trzyletniej perspektywie sponsorów zagranicznych wśród Polonii
										Promocja bezpośrednia akcji podatek 1% w mieście
wzbogacenie										Organizacja imprezy wiosennej na rzecz promocji 1%
oferty
										Aktualizacja i wzbogacenie strony internetowej fundacji
	Modyfikacja produktów poprzez zmianę umów z darowizn na nowoczesne, obopólnie korzystne umowy sponsorskie				Wydanie przewodnika poświęconego zabytkom miasta odrestaurowanym oraz czekającym na odnowienie
	Sprzedaż cegiełek za pośrednictwem Internetu