Zasadność planowania strategicznego i operacyjnego w bankach
Wstęp
Banki działają w określonym, złożonym otoczeniu ekonomicznym, społecznym, politycznym i technologicznym, co nastręcza zasadnicze trudności przy przewidywaniu przyszłych trendów ich rozwoju. Jednak rosnąca konkurencja na rynku finansowym i szybkie zmiany w otoczeniu banków przyczyniły się od wzrostu znaczenia planowania strategicznego.
Definiując strategię banku, wyszczególnia się rodzaje produktów, określa się rynki, na których działa bank, a także sposób realizacji zdefiniowanej wizji gwarantującej atrakcyjną pozycję rynkową. Opracowanie strategii banku wymaga szczegółowej analizy i oceny posiadanych zasobów oraz poznania otoczenia, w którym bak funkcjonuje. Zbieranie informacji charakteryzujących wewnętrzną i zewnętrzną sytuacje banku stanowi punkt wyjścia analizy różnorodnych możliwości rozwoju i strategii oraz ich oceny, co umożliwi podjęcie decyzji o wyborze konkretnej strategii oraz zaplanowanie przedsięwzięć koniecznych do realizacji tej strategii, a także podział niezbędnych środków. Istotnym elementem w procesie zarządzania strategicznego jest kontrola strategii. Pozwala ona na dokonywanie korekt w trakcie realizacji strategii banku.
Pojęcie planowania strategicznego i operacyjnego
Jedno z podejść do definiowania strategii ujmuje ją w formie celów, metod i środków. Przykładem takiego podejścia jest definicja sformułowana przez R.L. Ackoffa, według którego strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, wpływających na system jako całość. Według A.D. Chandlera strategia to określenie głównych, długofalowych celów i przyjęcie takich kierunków działania oraz takiej alokacji zasobów, które są konieczne do realizacji celów.
Planowanie strategiczne rozumiane jest jako proces kompleksowego i systematycznego podejmowania decyzji, w których na podstawie analizy sytuacji wyjściowej banku oraz przyszłych możliwości i ryzyk, formułuje się cele, strategie i przedsięwzięcia, służące realizacji tych strategii. Planowanie strategiczne ma określać ogólne ramy całego systemu planowania oraz wytyczać kierunki i obszary działania dla planowania operacyjnego.
W porównaniu z planowaniem operacyjnym planowanie strategiczne charakteryzuje się przede wszystkim dłuższym horyzontem czasowym ( na ogół 3-10 lat) oraz mniejszą szczegółowością i skoncentrowaniem się na zasadniczych problemach. W planowaniu operacyjnym ustala się cele, które mają zostać bezpośrednio zrealizowane w stosukowo krótkim przedziale czasowym. Potocznie przyjęło się uważać, że plan operacyjny to wyłącznie budżet, jednakże pojęcie to jest niepełne. W planie strategicznym powinny zawierać się podstawowe sprawozdania finansowe, typu bilans, rachunek zysków i start analiza wskaźnikowa. Planowanie strategiczne powinno w długim okresie poprzez określone cele gwarantować uzyskanie dochodów. Może tu występować sprzeczność, brak pełnego zgrania, między celami planowania operacyjnego i strategicznego.
Etapy planowania strategicznego
Warunkiem sprawnego planowania jest jego odpowiednia organizacja. Proces planowania strategicznego zostaje zapoczątkowany przez kierownictwo, który musi wyznaczyć osoby odpowiedzialne za poszczególne etapy i ustalić harmonogram prac. Systematyczne zbieranie informacji i przygotowywanie możliwych scenariuszy rozwoju wymaga zarówno utworzenia specjalnego zespołu pracowników, zajmującego się wyłącznie tym zagadnieniem. Jeśli chodzi o zakres analizy strategicznej, to obejmuje ona zarówno przedsiębiorstwo (bank), jak i jego otoczenie. W procesie planowania przeważnie wyróżnia się fazy: informacyjną, analizy, określenie celów i fazę decyzji.
Sformułowanie misji
Misja to długoterminowa wizja funkcjonowania banku. Jest to również określenie celu funkcjonowania, ogólny kierunek działania czy racja istnienia. Najważniejszą cechą misji jest proklientowski charakter, gdyż to klient decyduje o kupnie produktu, biorąc pod uwagę jego użyteczność. Na etapie misji należy, więc określić:
Profil klienta (czy to będzie np. nowy klient czy klient pozyskany z innego banku),
Jakie produkty należy oferować?
Zbyt szerokie określenie formuły działania- z obawy o zmienność czynników zewnętrznych- może przekraczać możliwości realizacji.
Faza informacyjna, analiza
Tu przedmiotem badania jest sytuacja wyjściowa banku oraz jego otoczenie. Istotna jest diagnoza wewnętrzna banku, która dotyczyć musi wszystkich jego obszarów( finansowych, technologicznych, społecznych, kulturowych itp.) Otoczenie banku często dzieli się na makrootoczenie oraz otoczenie konkurencyjne. Makrootoczenie to zespół warunków funkcjonowania banku wynikający z tego, że działa on w określonym kraju, układzie politycznym, prawnym itp. Cechą makrootoczenia jest to, że określa ono ramy i możliwości funkcjonowania oraz rozwoju banku, który nie jest w stanie zmienić tych uwarunkowań. Istotne tu są takie elementy jak: PKB, dochody realne ludności, zatrudnienie, poziom inwestycji jak również ceny, demografia ludności.
Otoczenie konkurencyjne banku jest łatwiejsze do obserwacji. W jego skład wchodzą wszystkie podmioty, które mają z bankiem powiązania konkurencyjne lub kooperacyjne. Najważniejszymi składnikami są dostawcy, nabywcy oraz konkurenci. Przy porównaniu bierze się pod uwagę: wielkość funduszy własnych i osiągnięty zysk, wyposażenie, zakres oferowanych produktów, marketing, ilość placówek, kadrę pracowniczą. Taka analiza pozwala na określenie mocnych i słabych stron działalności oraz pozycję na rynku.
Określenie celów cząstkowych, zadań, horyzontów czasowych
Ważnym etapem jest określenie celów, które mają być realizowane. Cele te mogą mieć charakter jakościowy lub ilościowy. Na przykład za cel jakościowy można przyjąć: jakość usług, postęp technologiczny, drogi dystrybucji. Strategiczne cele ilościowe to np. udział w rynku, pozycja konkurencyjna. Cele te mogą być wdrażane razem lub oddzielnie wybrane z nich. Określenia wymaga również czas, w którym ustalone osoby mają zrealizować cele. Strategia wybiega w przyszłość, ale cele jej realizacji muszą być cząstkowe, co pozwala na monitorowanie ich realizacji oraz obserwowanie skutków przyjętej strategii.
Podjęcie decyzji
Jest to ostatni etap procesu planowania strategicznego. Należy wybrać konkretną strategię oraz zaplanowanie przedsięwzięć koniecznych do realizacji tej strategii, a także przydział niezbędnych środków. Opracowanie strategii prowadzi do zbudowania modelu funkcjonowania banku.
Metody analizy strategicznej banku
Rozróżniamy wiele metod analizy banku w planowaniu strategicznym. Ich rodzaj jest uzależniony od specyfiki banku oraz fazy planowania. Stosuje się dwa sposoby postępowania: subiektywno- intuicyjny oraz statystyczno- matematyczny.
Metody intuicyjne - tutaj przewidywanie przyszłości, wyciąganie pewnych wniosków odbywa się za pomocą możliwości twórczych tkwiących w umyśle człowieka. Wśród metod intuicyjnych często wymienia się ”burzę mózgów”, polegająca na swobodnej wymianie poglądów w niewielkim zespole. Pomysłów tych się nie ocenia ani nie krytykuje, analizując wszystkie łączone są w kombinacje i modyfikowane.
W metodach statystyczno- matematycznych konieczne jest określenie funkcji celu. Istotna rolę odgrywa prognozowanie przyszłego rozwoju danego zdarzenia na podstawie zaobserwowanych tendencji w przeszłości. W takich modelach jest możliwość uwzględnienia czynników losowych.
Metoda SWOT
Metoda ta może być zastosowana w fazie informacyjnej do analizy mocnych i słabych punktów banku w warunkach szans i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Analiza strategiczna metodą SWOT (Strenghts- silne strony, Weaknesses- słabe strony, Opportunities- szanse, Threats- zagrożenia) jest kompleksowa analizą zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania banku na podstawie, której można dokonać wyboru strategii. Zasadnicze etapy to:
Identyfikacja wewnętrzna. Celem tej analizy jest wskazanie tych elementów zasobów banku, które mogą być traktowane jako atuty, ujawnienie ewentualnych słabości ograniczających rozwój w stosunku do konkurencji.
Identyfikacja zewnętrznych czynników wpływających na sytuację banku, oraz określenie, które z nich stanowią mocną, a które słabą stronę firmy.
Opracowanie strategii na podstawie wyników analizy poprzednich etapów.
Analiza SWOT jest stosunkowo prostą metodą. Powinna być sporządzana w odstępach czasu ze względu na ciągłe zmiany otoczenia. Zestawienie szans i zagrożeń ze słabymi i mocnymi stronami banku pozwala na ocenę jego pozycji w otoczeniu i względem konkurencji, a więc ułatwia sformułowanie celów przyszłego działania.
Analiza SPACE
Analiza pozycji strategicznej i ocena działalności przedsiębiorstwa. Analiza SPACE jest przykładem metody określenia pozycji strategicznej firmy. Charakteryzuje się ona specyficznym podejściem w oszacowywaniu danego banku w otoczeniu, oryginalnymi wymiarami przedsiębiorstwa i otoczenia oraz ciekawą interpretacją propozycji zachowań strategicznych. Pozycję firmy określa się w następujących wymiarach:
Zewnętrznych, dotyczących otoczenia: siłą sektora, stabilnością otoczenia
Wewnętrznych, dotyczących konkretnej firmy: mocą finansową, przewagą konkurencyjną
Siłę finansową firmy określają: zwrot inwestycji, płynność finansowa, ryzyko w biznesie, przepływ gotówki. Przewagę konkurencyjną określa się np. za pomocą: udział w rynku, jakość wyrobów, technologia, lojalność konsumentów. Stabilność otoczenia to: stopa inflacji, popyt, ceny wyrobów. Siłę sektora określają zmienne: potencjał wzrostu, zysku, stabilność finansowa, intensywność kapitału.
Metody portfelowe
Metody portfelowe obejmują grupę takich metod, jak macierz BCG, macierz GE, macierz A.D. Little'a, macierz Hofera i Schendla, służących do analizy i opisu sytuacji strategicznej firmy za pomocą n-polowej macierzy. Podstawą wszystkich metod portfolio jest opisanie potencjału jednostki strategicznej za pomocą szans i zagrożeń ze strony otoczenia oraz wewnętrznych sił i słabości. Przedmiotem analizy portfelowej mogą być produkty, rynki, technologie.
Macierz siły konkurencyjności i atrakcyjności branży
Stosowanie tej metody wymaga rozgraniczenia i dość dokładnego scharakteryzowania strategicznych obszarów działalności. Trzeba w miarę precyzyjnie określić, jakie możliwości osiągnięcia sukcesu zawarte są w danych obszarach działania i z jakim ryzykiem się wiąże. W metodzie tej rozpatruje się głównie dwa czynniki: uwarunkowanie otoczenia, na który bank praktycznie nie ma wpływu. Drugi czynnik jest tak dobierany, aby bank miał jakiś wpływ na jego kształtowanie. Bardzo często przyjmuje się atrakcyjność rynkową i zagrożenia konkurencją. Za wadę tej metody uważa się zależność osiągniętych wyników od wyboru czynników będących przedmiotem analizy oraz przypisanych im wag i liczby punktów.
Macierz portfolio BCG
W macierzy tej otoczenie firmy jest reprezentowane przez jeden czynnik, a mianowicie wzrost rynku. Siły i słabości jednostki reprezentowane są natomiast przez udział w obrotach na rynku. Poszczególne ćwiartki macierzy interpretujemy:
„Gwiazdy” są to jednostki o dużym udziale w obrotach na rynkach oraz wysokim tempie rozwoju. W celu zapewnienia wysokich zysków należy w nie inwestować by rozwój wew. dotrzymywał kroku sytuacji na rynku.
„Dojne krowy”- mając wysoki udział na rynkach-generują duże zyski. Nie wymaga się od ich inwestowania, ewentualnie polepszania technologii.
„Znaki zapytania” występują na rozwijających się rynkach z niewielkimi udziałami. Wymagają inwestowania i promocji w celu zwiększenia im udziału w rynku. Z niektórych będzie trzeba zrezygnować.
„Biedne psy” są to jednostki o słabej pozycji rynkowej. Należy je stopniowo eliminować, gdyż inwestycje służące poprawie ich sytuacji nie są uzasadnione
Stosując macierz BCG, należy traktować ją jako metodę generowania odpowiednich opcji strategicznych nie zaś ostateczna strategię sugerującą, jakie posunięcie w danej chwili jest optymalne.
Klasyfikacja strategii
Strategie czyste
Za najbardziej ogólną można uznać klasyfikacje strategii czystych zaproponowaną przez M.Godeta. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch kryteriów: potencjału firmy oraz scenariusza otoczenia.
Strategia agresywna obejmuje następujące działania:
Wykorzystywanie potencjalnych szans
Wzmacnianie pozycji na rynku
Przejmowanie firm o tym samym profilu
Strategia konserwatywna zakłada:
Selekcję produktów
Redukcje kosztów
Poszukiwanie nowych rynków
Tworzenie nowych produktów
Strategia konkurencyjna obejmuje następujące działania:
Powiększanie zasobów finansowych, handlowych
Zwiększanie produktywności
Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej
Strategia defensywna obejmuje:
Stopniowe wycofywanie się
Redukcję kosztów
Zatrzymanie procesu inwestowania
W modelu strategii ogólnych przyjęto trzy wymiary opisu sytuacji stanowiących podstawę do generowania strategii, tj.: wartość(atrakcyjność) dziedziny działalności firmy, kompetencje(umiejętności) kadry przedsiębiorstwa oraz bezpieczeństwo rozumiane jako ograniczenie konkurencji.
Strategia championa, jest możliwa w przypadku, gdy firma działa w atrakcyjnej branży, posiada wysoce profesjonalną kadrę i charakteryzuje się wysokim stopniem pewności w stosunkach z rynkowymi partnerami. Strategia niezależności opiera się na bezpieczeństwie. Brak kadry o odpowiedniej kompetencji oraz troski o własne bezpieczeństwo, liczenie tyko na potencjalne profity z atrakcyjnej branży- to cechy strategii awanturniczej. Rekompensowanie braków kompetencyjnych załogi nawiązywanie dobrych stosunków z partnerami handlowymi i z władzą publiczną oraz działanie w rozwojowej branży są charakterystyczne dla strategii usynowienia. Firma funkcjonująca w nieatrakcyjnej dziedzinie, ze słabą kadrą, stawiająca jedynie na bezpieczeństwo realizuje strategię podopiecznego. Przypadek przedsiębiorstwa o słabej pozycji we wszystkich trzech wymiarach jest określany mianem strategii samobójczej.
Strategia zależna od szczebla szczegółowości
To bardzo popularny podział strategii, wyróżniamy:
Strategie przedsiębiorstwa
Strategię rodzajów działalności
Strategie funkcjonalne
Strategię przedsiębiorstwa dotyczą rodzajów działalności, jakie powinny być utrzymywane, rozwijane bądź nowo kreowane. W odniesieniu do banku możemy przyjąć, ze chodzi tutaj o określenie rodzaju banku(uniwersalny czy specjalistyczny) oraz podstawowych obszarów jego działania.
W przypadku banku strategia finansowa dotyczy w szczególności zarządzania różnego rodzaju ryzykami (zwłaszcza zaś ryzykiem utraty płynności i wypłacalności)
Strategiczne planowanie szczegółowe
Strategiczne planowanie płynności finansowej i kapitałów własnych dotyczy obszaru gospodarki pieniężnej banku. Strategiczne planowanie zatrudnienia i środków techniczno- organizacyjnych ma na celu zapewnienie płynnej realizacji wszystkich planowanych i prognozowanych czynności bankowych. Obejmuje ono planowanie potencjału: palcówek banku, środków rzeczowych, personelu.
Lean management („szczupłe” zarządzanie)
To bardzo kompleksowa, często stosowana w ostatnich latach strategia. Zmierza ona do „odchudzenia” banku poprzez usunięcie tych elementów, które nie przynoszą wystarczających zysków, oraz wprowadzenia nowej struktury organizacyjnej. Istota tej strategii sprowadza się do lepszego wykorzystania przez bank potencjału rynku dzięki skoncentrowaniu zasobów na tych segmentach rynku i grupach klientów, które stwarzają najlepsze perspektywy wzrostu. Charakterystyczne dla banków stosujących te strategię jest dążenie do zapewnienia sobie przywództwa kosztowego. Celami banku realizującego tą strategię są jakość oferowanych usług przy równoczesnej optymalizacji kosztów prowadzenia działalności Należy zaznaczyć, że strategia „lean management” nie oznacza rezygnacji ze wzrostu i rozwoju banku. Oznacza natomiast, że pod presją rynku bank koncentruje się na mniejszej liczbie usług, ale za to stara się w tym zakresie osiągnąć pozycję przywódcy rynkowego.
Kontrola strategiczna
Kontrola strategiczna powinna dążyć do ograniczenia ryzyka. Proces kontroli planu strategicznego składa się z:
Strategicznej kontroli przesłanek (sprawdzanie aktualności przyjętych podczas formułowania planu i sygnalizowanie zagrożeń)
Strategiczna kontrola realizacji ( prowadzona jest od chwili wdrażania strategii w życie. Jej celem jest proponowanie działań zmierzających do poprawy uzyskiwanych wskaźników, lub zmniejszenia złych oddziaływań wpływających na załamanie się strategii)
Strategiczny nadzór ( łączy poprzednie typy kontroli w sieć. Nadzór odgrywa szczególnie ważną rolę w odniesieniu do sfery finansowej banku i zmierza między innymi do udzielenia odpowiedzi na pytania:
Jakie strategiczne cele są ustalane na początku roku
Jakie znaczenie przywiązuje się do celów finansowych i w jaki sposób SA ustalane
Jakie bodźce są stosowane wobec zarządu i kierownictwa banku
Jakie konsekwencje spotykają władze banku w przypadku, gdy nie zrealizują one założonych planów finansowych?
Powiązania między planem strategicznym i operacyjnym
Właściwie funkcjonujący system planowania w przedsiębiorstwie daje pewność, że podąża ono we właściwym kierunku. Brak sformalizowanego planu działania może, bowiem spowodować, że firma nie spełni powyższego warunku, a jego menedżerowie nie będą świadomi swoich własnych celów i zakresu odpowiedzialności. Nie będą oni także w stanie ocenić, jak ich działalność ma się do działalności innych osób w firmie.
Sformalizowany plan pozwala na właściwą koordynację działań, a sam proces planowania wymaga od kierownictwa ciągłego wybiegania myślą w przyszłość, planowania i oceniania swoich działań z wyprzedzeniem. Na tym jednak proces planowania się nie kończy. Konieczne jest, bowiem sprawowanie kontroli nad realizacją planu, której celem jest utrzymanie właściwego kierunku działań banku.
Analiza planu operacyjnego
Plan operacyjny jest uszczegółowieniem planu strategicznego. W planie strategicznym są zawarte syntetyczne wartości podstawowych sprawozdań finansowych. W planie operacyjnym wartości te zostają uszczegółowione do budżetów poszczególnych komórek organizacyjnych i zadań jednostkowych. Plan operacyjny w pełnym wymiarze jest wyrażony w obszarach: rzeczowym, osobowym, finansowym i powinien odpowiadać na następujące pytania:, kto, co, kiedy, za ile, w jakim celu. Plan operacyjny powinien być tworzony na okres jednego roku, co wynika z okresu obrachunkowego, w jakim rozlicz się firma. Analiza porównawcza poprawności realizacji planu operacyjnego powinna być wykonywana w dwóch zakresach:, co miesiąc i kwartał oraz co roku. Analizę miesięczną i kwartalną przeprowadza się w celu wskazania kierownikom odpowiedzialnym za realizację planu operacyjnego poprawności ich działań i wprowadzania mechanizmów sterowania. Analiza coroczna służy dodatkowo do dokonania modyfikacji strategii i przeprowadzenia rocznej oceny kierownika za pomocą systemu ocen pracowniczych
Cele i skutki wprowadzania planów
Głównym efektem stosowania w praktyce systemu planowania jest uzyskanie następujących korzyści:
Oparcie systemu planowania za zadaniach przewidywalnych, a nie danych historycznych
Wprowadzenie aktywnych zasad zarządzania przez cele,
Możliwość planowania dla długich okresów
Dopasowanie metod planowania odpowiednich dla poszczególnych zakresów planu
Logiczne i miękkie powiązanie poszczególnych etapów planowania
Jeżeli chodzi o oparcie systemu planowania na przewidywaniach, istotną korzyścią jest niewykorzystywanie jedynie danych historycznych w procesie planowania (szczególnie to dot. planowania strategicznego). Obecne czasy charakteryzują się dużymi zmianami zasad funkcjonowania m.in. banków. Dzięki istnieniu prezentowanych zakresów planowania można zastosować właściwe metody dla każdego z nich. Inne zasady powinny być stosowane dla planowania długoterminowego, a inne dla krótkoterminowego. W pierwszym przypadku powinny przeważać metody ogólne a w drugim szczególne. Ewentualne niepowodzenia procesu planowania w banku pociągają za sobą poważne skutki m.in. finansowe, prowadząc do chwilowego lub nieodwracalnego kryzysu.
Podsumowanie
Plan strategiczny powinien być rozumiany jako określenie generalnego kierunku, wokół którego będą się koncentrowały działania w ciągle zmieniających się warunkach otoczenia. Zachowania klientów i rynku są w długim okresie nie do przewidzenia, a wiec przy planowaniu trzeba z góry zakładać konieczność dostosowywania się do zmieniających warunków działania i przebudowy strategii. O powodzeniu strategii decydować może znajdowanie niż rynkowych, które są rozwojowe i rentowne, oraz uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej. W tym celu konieczne jest wyróżnienie kilku podstawowych obszarów działania. W obszarach należy klientowi oferować całą paletę lepszych i tańszych produktów oraz sprawniejsza obsługę. Wytrwale i rozsądnie realizować przyjęte plany w celu osiągnięcia sukcesu.
Spis treści
Zasadność planowania strategicznego i operacyjnego w bankach
1