STRATEGICZNE ZARZADZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

WYKŁAD I 06.10.2007

STRATEGIA - wyznaczanie kierunku w jakim zamierza zarządzanie zasobami ludzkimi. Wdrażanie obejmujące zarządzanie zmianą, jak i planowanie. Jest to plan długoterminowy.

Rodzaje planów:

• krótkoterminowe,

• średnioterminowe,

• długoterminowe.

Strategia może oznaczać wzór, np. stabilność zatrudnienia czy fluktuacja kadr (niestabilność). Strategię można łączyć z perspektywą. Strategia jako jakaś spontaniczna akcja. Jest zawsze czymś kształtującym, czymś elastycznym, nie istnieje ona w czasie teraźniejszym , ale w czasie przyszłym. Jest ona realizowana nie tylko przez formalne deklaracje, ale jest także realizowana przez oddziaływania na czynności otoczenia zewnętrznego.

STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - metoda podejmowania decyzji dotyczących zamiarów i planów organizacji, co do stosunku zatrudnienia, strategii polityki i praktyk związanych z rekrutacją, szkoleniem, rozwojem pracowników, z zarządzaniem przez efekty, wynagrodzeniem oraz stosunkami z pracownikami. Istotą jest to wszystko, co jest związane z zasobami ludzkimi, powinno być zintegrowane wzajemnie ze strategią przedsiębiorstwa. Dotyczy zależności pomiędzy zasobami ludzkimi, a strategicznym zarządzaniem firmą. Ludzie są głównym źródłem przewagi konkurencyjnej.

Może ono być powiązane z osiąganymi zyskami przez firmę, wysoką wydajnością, spełnieniem wymagań dotyczących norm jakościowych, rozwojem, właściwym zarządzaniem, umiejętnym wdrażaniem wiedzy w zakresie zarządzania.

Wiąże się w sposób istotny z realizowaniem planu strategicznego danej organizacji.

Strategiczne zarządzanie skupia się na tym, iż:

• firma musi odróżniać się od konkurencji,

• firma musi posiadać umiejętność dostosowania się do zmieniających się zewnętrznych warunków.

Jest to pewien rodzaj planowania, spójne podejście do struktury i zarządzania systemami osobowymi oparte na polityce danej organizacji. Jest to powiązanie działań i polityki w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi z konkretną strategią przedsiębiorstwa. Kapitał ludzki jest najcenniejszym aktywem danej firmy.

CELE STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI:

1. Zapewnienie organizacji zasobów ludzi uzdolnionych, zaangażowanych, dobrze zmotywowanych, zdolnych do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej.

2. Wytyczenie polityki w niestabilnym otoczeniu.

3. Pozwala rozwiązywać kwestie takie jak:

• Bezpieczeństwo i Higiena Pracy,

• ustawiczny rozwój i dokształcanie zasobów pracy,

• komunikacja, przepływ informacji,

• zaangażowanie pracowników w jakość warunków pracy,

• równowaga między pracą, a życiem prywatnym pracownika,

• wartości etyczne (konkretna osoba), odpowiedzialność społeczna (firma),

• wielkość zysku adekwatna do jakości zasobów pracy.

KONCEPCJE STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI:

Metody rozwoju strategii zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Metoda najlepszej praktyki - wybieramy wszystko to, co jest najlepsze i jest sprawdzone, jest to metoda ogólna. Charakterystyczna jest tu selekcja i dobór pracownika:

• selekcja jest miarą dostosowania pracownika do danej organizacji,

• szkolenie jest traktowane jako proces ciągły,

• precyzyjny projekt stanowiska pracy - elastyczne dostosowanie pracownika do miejsca pracy,

• musi być odpowiednia komunikacja w organizacji, wszyscy pracownicy są dobrze informowani,

• każdy podmiot gospodarczy mający właściciela jest skutecznie i dobrze zarządzany,

• bezpieczeństwo zatrudnienia - pracownik musi wiedzieć , że jego firma jest firmą rozwojową i jego wynagrodzenie jest uzależnione od wyników przedsiębiorstwa,

• staranne przygotowanie i rozbudowanie systemu rekrutacji,

• każdy pracownik w firmie musi znać systemy awansowania i wynagradzania.

WYKŁAD II 20.10.2007

2. Metoda najlepszego dopasowania - zakłada iż:

• nie istnieje żadna idealna metoda na zarządzanie zasobami ludzkimi,

• wszystkie metody mają swoje uzależnienia,

• do każdej firmy strategia zarządzania zasobami ludzkimi powinna być dopasowana indywidualnie,

• do konkretnych warunków trzeba dopasować zarządzanie zasobami ludzkimi,

• zależy od sytuacji biznesowej.

Metoda konfiguracji - polega na:

• zastępowaniu czegoś czymś,

• tym, że istnieje wiele sposobów na dopasowanie, szukamy szczególnych układów praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, które poprzez wzajemne wspieranie i uzupełnianie się będą działały skuteczniej, niż gdyby istniały w oderwaniu od siebie,

• in. koncepcja pakietowania, selekcja i rekrutacja - te działania można połączyć.

FORMUŁOWANIE STRATEGII ZZL

Bierzemy pod uwagę dwa podstawowe elementy:

1. Musimy określić cele strategiczne - to przy pomocy czego strategię mamy zamiar osiągnąć.

2. Musi istnieć plan działania - określenie środków, przy pomocy których cele te mają być osiągnięte.

Literaturze ekonomicznej i ZZL istnieją dwie podstawowe metody formułowania ZZL:

1. Klasyczna metoda sekwencyjna - jest oparta na tradycyjnym przekonaniu, że tworzenie strategii jest procesem sformalizowanym, logicznym, usystematyzowanym i sekwencyjnym.

• Otoczenie wewnętrzne: właściciele decydują o zatrudnieniu ZZL. Pracownicy w związkach działają na otoczeniu wewnętrznym.

• Otoczenie zewnętrzne: wymiar zadaniowy - klienci, dostawcy, sojusznicy, konkurencja

Wymiar ogólny - wymiar międzynarodowy, kapitał społeczny, wymiar polityczno - prawny, wymiar ekonomiczny, wymiar techniczny, wymiar społeczno-kulturowy.

Klasyczna metoda ZZL obejmuje sprawy organizacji i jej otoczenia. W tej metodzie są

zawarte elementy:

• Ocena opłacalności - z punktu ZZL opłacalność zależy od tego czy w danym czasie, oraz przy poniesieniu niewygórowanych kosztów, można pozyskać odpowiednią liczbę i rodzaj kluczowych pracowników niezbędnych do wyznaczonego okresem wdrożenia propozycji. Zależy ona także od tego czy oczekiwania co do działań zakładane przez strategię są realistyczne.

• Wyznaczanie celowości - analiza skutków strategii pod kątem elementów polityki ZZL o najwyższym priorytecie. Firma , która prowadzi politykę pełnego zatrudnienia musi brać pod uwagę rangę decyzji.

• Ustalenie celów w zakresie ZZL - cele wskazują główne problemy nad, którymi trzeba się zastanowić. Problemy w organizacji są związane ze strategią przedsiębiorstwa.

• Podjęcie decyzji dotyczących sposobów osiągnięcia tych celów - dostosowanie organizacji do otoczenia zewnętrznego ( organizacja jest bardziej przystosowana do zmian wynikających z tego otoczenia )

2. Metoda empiryczna - metoda oparta przede wszystkim na potrzebach. Jest to metoda

analityczna oparta przede wszystkim na analizie otoczenia i wyznaczeniu podstawowych kompetencji. Zmiany wynikają potrzeb biznesowych, strategie dotyczące tych zmian służą do zaspokojenia potrzeb i osiągnięcia zamiarów biznesowych. Każda strategia służy dopasowaniu otoczenia zewnętrznego. Budowanie strategii daje nam dostosowanie ZZL do sprostania i zbudowania przewagi konkurencyjnej. Budujemy ją w oparciu o:

• fakt iż strategia polega na osiągnięciu przewagi konkurencyjnej w stosowaniu innowacji - trzeba mieć koncepcję pozyskiwania pracowników, trzeba rekrutować i zatrzymywać wysoko wykwalifikowanych pracowników posiadających udokumentowane umiejętności innowacyjne. Rozwój zasobów ludzkich - należy rozwijać umiejętności strategiczne, zachęcać pracowników do rozwijania ich umiejętności, trzeba zwiększać kapitał intelektualny organizacji. Należy również premiować udane innowacje zachętami i wynagradzać finansowo oraz innymi formami uznania.

• osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez jakość - jakość osiągamy gdy stosujemy złożone procedury selekcyjne, rekrutujemy ludzi, którzy zapewniają wysoki poziom jakości. Rozwój zasobów ludzkich, zachęcanie ludzi do tworzenia organizacji uczącej się. Popieranie sfery dbającej o jakość usług.

• osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez zarządzanie kosztami - rekrutacja i zatrzymywanie pracowników, odpowiednie struktury rekrutacyjne. Rekrutacja osób, które mają zwiększyć wartość firmy. Dbanie o szkolenia pracowników, zwiększenie produktywności. Wysokość wynagrodzeń powinna być dostosowana do korzyści.

NAJWAŻNIEJSZE ELEMENTY DOTYCZĄCE ZASOBÓW LUDZKICH

1. Poprawić wyniki.

2. Poszerzyć zakres umiejętności,

3. Zapewnić możliwość podnoszenia kwalifikacji i rozwoju,

4. Zadbać o to by pracownicy mogli znaleźć zatrudnienie w jednostce organizacyjnej,

5. Pozwala podnieść poziom zaangażowania pracowników,

6. Należy dążyć do zwiększania motywacji.

ELEMENTY POZIOMU DOPASOWANIA( ze wzgl. na poziom i strukturę)

1. Właściwa analiza potrzeb przedsiębiorstwa.

2. Ocenianie w jakim stopniu strategia ZZL może pomóc w zaspokojeniu potrzeb przedsiębiorstwa, na ile przystaje ona do cech przedsiębiorstwa.

3. Organizacja musi określić umiejętności i zachowania jakich oczekuje od swoich pracowników

4. Analiza istniejących praktyk dot. skuteczności w strategii ZZL.

5. Analiza zakresu powiązania poszczególnych praktyk, które będą się wzajemnie wspierały, będą spójne, oparte na kompetencjach, mające wpływ na rekrutację, szkolenie, na zarządzanie przez efekty.

6. Integracja powinna być rozpatrywana w kontekście interesu pracownika.

7. Coraz większa liczba metod ZZL jest skutkiem awansu kadry kierowniczej, bądź istnienia przeszkód o charakterze finansowym.

8. Każda strategia w ZZL powinna zaspokoić ogólną strategię rozwoju gospodarczego.

9. Tworzenie drabin kariery.

10. Elastyczność funkcjonalna - należy rezygnować z sztywnych stanowisk pracy.

WYKŁAD III 17.11.2007

WDRAŻANIE STRATEGII ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

MODELE PODEJMOWANIA DECYZJI

Klasyczny model podejmowania decyzji - podejście normatywne do podejmowania decyzji, określające sposób w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje. W tym modelu zakłada się, że menedżerowie są logiczni, i że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji (zasoby ludzkie).

Założenia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi:

• podejmujący decyzję mają pełne informacje o sytuacji decyzyjnej i możliwościach do wyboru,

• podejmujący decyzję są w stanie skutecznie usunąć niepewność, aby podjąć decyzję w warunkach pewności,

• podejmujący decyzję potrafią racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:

1. Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej np. duża fluktuacja kadr.

2. Zidentyfikowanie właściwych możliwości - ocena czy każda z nich jest wykonalna i jakie przyniesie konsekwencje, np, zmiana alternatywnych zasad rekrutacji.

3. Wybranie najlepszej możliwości, podjęcie decyzji zmieniających warunki pracy, np. zmiana procesu rekrutacji i podniesienie płacy.

4. Dokonanie wyboru najlepszego wariantu.

5. Wdrożenie wybranego wariantu.

6. Obserwacja wyników i ocena.

Strategię możemy wdrożyć wtedy, kiedy jest ona przełożona na program z jasno określonymi sposobami i celami. Mają na to wpływ takie czynniki(czynniki blokujące wdrażanie nowych strategii) jak:

1. Istnieje tendencja wśród pracowników aby akceptować wyłącznie te inicjatywy, które uważają oni za użyteczne dla ich własnej dziedziny.

2. Wśród pracowników z długim stażem istnieje tendencja do utrzymywania utrwalonego stanu.

3. Założone lub niejasne inicjatywy będą niezrozumiane przez pracowników lub będą rozumiane opatrznie w szczególności w dużych, zróżnicowanych organizacjach.

4. Trudniej jest znaleźć poparcie dla nie rutynowych inicjatyw.

5. Każda inicjatywa jest postrzegana jako zagrożenie.

6. Poziom zaufania do najwyższego szczebla menedżerskiego jest niski, a więc konkretne decyzje nie są dobrze postrzegane przez pracowników.

7. Biurokratyczna kultura organizacji prowadząca do stagnacji.

TRZY PODSTAWOWE MODELE PODEJMOWANIA DECYZJI

1. Zarządzanie ukierunkowane na wysoki poziom efektów - polega na tworzeniu wielu wzajemnie powiązanych procesów, które za pomocą ludzi wpływają na poziom wyników osiąganych przez firmę w następujących obszarach:

• produktywność,

• wysoka jakość,

• wysoki poziom obsługi klienta,

• wzrost poprzez zwiększenie udziału w rynku,

• zysk.

Czynniki wpływające na poziom wyników firmy:

• zdecentralizowanie systemu podejmowania decyzji,

• rozwijanie zdolności pracowników,

• podporządkowanie działań firmy podstawowym celom organizacji.

Obejmuje procedury związane z selekcją, rekrutacją, ze szkoleniem, z rozwijaniem

kadry kierowniczej, motywacyjnymi systemami płac i z procesami zarządzania przez

efekty.

2. Zrządzanie ukierunkowane na wysoki poziom zaangażowania - forma zarządzania opierająca się głównie na uzyskaniu wysokiego zaangażowania zasobów ludzkich. Wszystkie relacje wewnętrzne w organizacji muszą opierać się na wysokim stopniu zaufania. Tworzy się drabiny kariery zawodowej, wprowadzanie ocen pracowniczych. Wysoki poziom elastyczności funkcjonalnej, sztywny opis stanowisk pracy, niski stopień zhierarchizowania.

3. Zarządzanie ukierunkowane na wysoki poziom partycypacji pracowników - traktowanie pracowników jako partnerów, jako tych których interesy są szanowane oraz mających głos w sprawach ich dotyczących.

WYKŁAD 12.01.2008

ZARZĄDZANIE SYSTEMAMI WYNAGRODZEŃ

Na wynagrodzenie składa się Fundusz Płac.

Wynagrodzenie składa się z 4 segmentów:

1. Płaca zasadnicza,

2. Dodatki krótkoterminowe( premie jednorazowe, premie motywacyjne itd.),

3. Dodatki długoterminowe ( fundusze, akcje firmy),

4. Dodatki niematerialne ( telefony, samochód).

Fundusz Płac - wykaz, planowanie, podziały środków i wykorzystywanie zasobów ludzkich. Wymagany do osiągnięcia celów organizacji. Fundusz ten podlega przeglądowi, który obejmuje prognozę kosztów związanych z wynagrodzeniem.

Od czego zależy wielkość Funduszu Płac?

• od ilości pieniędzy, które organizacja może przeznaczyć na wynagrodzenia, uwzględniając zysk i przychody ze sprzedaży,

• od polityki progresji płacowej stosowanej w każdej organizacji. Progresja - wielkość i zasięg podwyżek.

• oraz od innych czynników wynikających z wartościowania stanowiska pracy.

System wynagrodzeń powinien ciągle być oceniany od wewnątrz, jak i zewnątrz. Na system wynagrodzeń wpływają:

• czynniki wewnętrzne,

• czynniki zewnętrzne ( rynkowe )

Przeglądy całościowe wynikają z całe dokumentacji sprawozdawczo-finansowej organizacji.

Czynności związane z kontrolą ( zasady ) :

1. Jasno i zrozumiale określona struktura płac.

2. Wskazówki dotyczące przeglądów płacowych i budżetowych.

3. Menedżerowie skutecznie podejmują decyzje dotyczące płac, składek.

4. Rachunkowość ma za zadanie ciągłe monitorowanie wynagrodzeń, które polega na porównaniu kosztów rzeczywistych z kosztami założonymi w planach.

Za wynagrodzenie odpowiedzialni są menedżerowie liniowi, którzy powinni brać pod uwagę:

• wysokość stawek rynkowych,

• metody oceniania efektywności i nakładów pracy

Cechy systemu wynagrodzeń:

1. Czytelny,

2. Jasny,

3. Jasna i przejrzysta komunikacja,

4. Pracownicy powinni mieć informacje co do:

• wynagradzania w danej organizacji,

• struktury płac (kategorie i przedziały płacowe),

• struktury świadczeń(struktura świadczeń emerytalnych),

• metody zaszeregowania i klasyfikowania stanowisk pracy,

• progresji płac - z czym się wiąże, w jaki sposób następuje wzrost płac w ramach struktury płac,

• systemy płac za efekty,

• płaca za umiejętności i kompetencje,

• zarządzanie przez efekty, jak działają procesy i jaką rolę odgrywają w nim pracownicy i menedżerowie,

• rozwój wynagrodzenia oraz inicjatywy,

• ścieżka kariery - ewentualny awans,

• uwzględnienie świadczeń socjalnych,

• sposobu odwoływania od decyzji i składania zażaleń.

STRATEGIA - PEWIEN PLAN NA PRZYSZŁOŚĆ, USTALENIE ŚCIEŻKI KARIERY PRACOWNIKA.

WYKŁAD 25.01.2008

BHP

Elementy BHP:

• Medycyna pracy - diagnozowanie i zapobieganie zagrożeniom dla zdrowia,

• Higiena pracy - obszar zajmujący się pomiarem i kontrolą aspektów związanych z otoczeniem. Ma za zadanie zapewnienie zdrowych i bezpiecznych warunków pracy.

Znaczenie w miejscu pracy:

• opracowanie w firmie zasad BHP,

• przeprowadzenie oceny ryzyka,

• przeprowadzenie kontroli i inspekcji BHP,

• szkolenie w zakresie BHP.

Zasady BHP w organizacji:

• każda firma musi mieć ogólną politykę BHP,

• każda firma musi mieć opis systemów BHP,

• każda firma musi mieć opracowane i opisane zasady realizowania przepisów BHP.

7

---