Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

strategic human resource management

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi - procesy zarządzania kapitałem ludzkim,
określające długofalowe kierunki filozofii organizacji w odniesieniu do zarządzania personelem i
zmierzające do optymalnego gospodarowania zasobami ludzkimi. Działania te sprzyjają realizacji
celów istotnych dla organizacji w danym okresie. Strategiczne ZZL stanowi integralną część ogólnej
strategii rozwijających się firm.

Charakterystyka

Liczne zmiany w otoczeniu firm w latach 80. XX wieku, rozwój technologiczny, konieczność
restrukturyzacji i wiele innych czynników ekonomicznych oraz pozaekonomicznych ukazały
konieczność zmiany dotychczasowego sposoby zarządzania zasobami ludzkimi. Wysunięto zatem
postulat mówiący o ścisłym powiązaniu procedur ZZL ze strategią ogólną organizacji. Definicja
strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi była jednak przez większość lat 90. obiektem sporów.

Jedną z definicji zaproponował T. Listwan. Według niego strategiczne ZZL firmy polega na
podejmowaniu działań skierowanych wobec pracowników, które długofalowo ukierunkują działania
w sferze polityki personalnej i w efekcie wpłyną na powodzenie organizacji

[1]

Wedle innego ujęcia strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje te decyzje, które mają
podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudniania i rozwoju ludzi w organizacji, a także
te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem, a personelem. Strategiczne ZZL
ujawnia się w kontekście postrzegania zasobów ludzkich jako potencjalnego źródła zdobywania
przewagi konkurencyjnej, kierowania kluczowymi kompetencjami i cech wyróżniających firmę.
Ponadto zmierza do wyjaśnienia zagadnień powiązanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi,
procesem zarządzania strategicznego oraz koordynacją lub zgodnością z różnymi stosowanymi
praktykami

[2]

Bez względu na spory definicyjne celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest
tworzenie strategicznego potencjału poprzez zagwarantowanie organizacji wykwalifikowanych,
zaangażowanych, lojalnych i wysoko zmotywowanych pracowników, których ona potrzebuje do
osiągnięcia długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Jego celem jest zapewnienie wyczucia kierunku,
w tym często niespokojnym otoczeniu, tak, aby potrzeby biznesowe organizacji oraz indywidualne i
grupowe potrzeby pracowników mogły się spotkać poprzez rozwój i wdrożenie zgodnej i praktycznej
polityki oraz programów HR. Należy jednocześnie pamiętać, że strategiczne podejście do kwestii HR
będzie miało miejsce tylko w takim otoczeniu, w którym istnieje strategiczne podejście do kwestii
korporacyjnych czy biznesowych. W wielu organizacjach funkcja HR będzie spełniała przede
wszystkim obsługi administracyjnej i nie będzie w żadnym stopniu dotyczyła spraw strategicznych.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi a strategia zasobów ludzkich

Często występującymi zamiennie pojęciami, odnoszącymi się do dwóch różnych praktyk są:
strategiczne ZZL i strategia zasobów ludzkich (strategia ZL). Można jednak znaleźć różnice między
tymi dwoma procesami:

Strategiczne ZZL - podejście do zarządzania strategicznego zasobami ludzkimi zgodnie z planami

●

organizacji. Odnosi się to do długoterminowych kwestii ludzkich jako elementów procesów
zarządzania strategicznego organizacji. To, co wyłoni się z tych procesów jest sumą decyzji, które
kształtują model przyjęty przez organizację do zarządzania zasobami ludzkimi oraz precyzują
obszary, w których powinny być rozwijane określone strategie HR. Będzie to powiązane z takimi
kwestiami jak: struktura, wartości, kultura, jakość, zaangażowanie, sprawność, kompetencje,
zarządzanie talentami czy zarządzanie rozwojem.

Strategia ZL - strategie koncentrujące się na określonych, doraźnych celach organizacji

●

dotyczących tego, co ma być zrobione i co wymaga zmiany. Zagadnienia, z którymi strategie te
mogą być powiązane, obejmują: zapewnienie, iż organizacja posiada ludzi, jakich potrzebuje,
uczenie i rozwój, zarządzanie talentami, motywację, wynagradzanie, elastyczność, pracę zespołową
oraz stabilne stosunki pracy. Są to te kwestie, które ułatwiają pomyślną realizację strategii
korporacyjnej. Zgodnie z tą analizą, decyzje w obszarze strategicznego zarządzania zasobami
ludzkimi są wbudowane w plan strategiczny podczas, gdy decyzje w obszarze strategii HR
wywodzą się z tego planu.

Strategia ZZL a polityka firmy

Związki strategii ogólnej firmy z strategicznym ZZL mogą mieć różny charakter. W zależności od
organizacji takie związki mogą wystąpić i mogą one mieć różnorodny charakter (strategie
personalne), albo wcale może ich nie być (administracyjne powiązania).

Administracyjne powiązania - występują wtedy gdy firma nie ma określonej strategii ZZL. Dział

●

personalny ma związek z polityką ogólna tylko wtedy gdy rutynowe działania w ramach funkcji
personalnej dotyczą codziennych spraw administracyjnych. Bywa, że działy HR w tego typu firmie
w ogóle nie znają strategii ogólnej organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi traktowana jest jako
doraźna działalność operacyjna skupiona na pozyskaniu, utrzymaniu i rozwoju pracowników.
I model strategii personalnej (reaktywny) - zarządzanie zasobami ludzkimi służy tylko i

●

wyłącznie realizacji strategii ogólnej firmy. Strategiczne ZZL pełni w tym modelu funkcje służebna
podporządkowaną celom ogólnym. Skupia się kształtowaniu dyspozycyjności i efektywności
pracowników. Można powiedzieć, że w tym ujęciu strategia personalna jest kalką celów
organizacyjnych, przełożoną na język zarządzania zasobami ludzkimi.
II model strategii personalnej(proaktywny) - jest on przeciwieństwem poprzedniego modelu,

●

bowiem zakłada integrację celów ogólnych i strategii ZZL. Przez to zarządzania zasobami wpływa

na realizację strategii ogólnej, ale i na jej tworzenie. Zasoby ludzkie nie służą już tylko realizacji
celów, ale i aktywnie przyczyniają się do tworzenia strategii. Są tym samym źródłem do
formułowania założeń rozwojowych danej organizacji.
III model strategii personalnej (integralny związek) - w tym ujęciu założono, że istnieje

●

możliwość połączenia obu poprzednich koncepcji, między którymi może dość do dynamicznej
interakcji. Sposoby realizowania polityki ZZL powstają wraz z realizacja strategii ogólnej firmy.
Wymusza to traktowanie zasobów ludzkich w ujęciu długoterminowym co przekłada się na
konieczność doboru odpowiedniego personelu i ciągły ich rozwój. Nadrzędną zasadą tego modelu
jest, by strategie personalne i ogólne pozostawały w ciągłej interakcji, przewidywały zmiany
konkurencyjne i dynamiczne na nie odpowiadały, nawet z wyprzedzeniem. Celem nie jest bowiem
by jedna strategia wynika z drugiej.

Żadnej z przedstawionych modeli nie jest jednak typem idealnym. Stosowanie ich zależy od różnych
czynników rynkowych, społecznych, jak i konkretnych potrzeb firmy oraz wizji jej działania.

Model rozwoju strategii ZZL

Aby opracować skuteczną strategie ZZL organizacji musi znaleźć odpowiedź na pytania o sama istotę
firmy, jak np. w jakiej sytuacji znajduje się obecnie, gdzie chce być za rok, za dwa czy trzy lata oraz
jak chce do tego dojść? Proces opracowania strategii musi byc jednak przemyślany i uporządkowany.
Odbywać się to powinno w kilku etapach:

Ocena możliwości realizacji - możliwość realizacji zależy od tego, czy liczba i typ kluczowych

●

osób, niezbędnych do pomyślnego zrealizowania zadania, może być pozyskana w odpowiednim
momencie i za racjonalną cenę oraz czy oczekiwania wobec zachowania przyjęte przez strategię są
realne np. poziom wydajności.
Określenie potrzeb - analiza konsekwencji strategii ogólnej pod względem strategii ZZL, np.

●

strategia szybkiej redukcji mogłaby być poddana w wątpliwość przez organizację realizującą
politykę pełnego zatrudnienia.
Określenie celów - na tym etapie wskazuje się główne kwestie, nad którymi powinno się pracować

●

w danej organizacji. Wywodzą się one przede wszystkim z treści strategii biznesowej, np. strategia,
aby produkować niższe koszty będzie wymagała redukcji kosztów zatrudnienia. To z kolei tłumaczy
się na dwa rodzaje celów ZZL: wyższe standardy wydajności (wkład) i zredukowany stan osobowy
(skład).
Decyzja o metodach osiągania celów - generalną zasadą jest, iż im bardziej są dopasowane cele

●

zewnętrzne i wewnętrzne, tym lepsza jest strategia, zgodna z potrzebą elastycznego
dostosowywania do zmian. Zewnętrzne dostosowanie odnosi się do stopnia zgodności pomiędzy
celami ZZL z jednej strony oraz wymaganiami co do zasadniczej strategii ogólnej z drugiej strony.
Wewnętrzne dopasowanie mierzy stopień w jakim środki ZZL wynikają z celów ZZL i innych
istotnych czynników otoczenia, jak również stopień powiązań i zgodności różnych programów ZZL.

Chociaż uporządkowane podejście, takie jak to opisane powyżej jest pożądane, należy pamiętać, iż
strategiczne ZZL jest bardziej konceptem teoretycznym, swoistym typem idealnym, aniżeli procesem
składającym się z kolejnych kroków, który bezwzględnie prowadzi od stwierdzenia misji do jej
wdrożenia. Planowanie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest zazwyczaj dużo mniej
uporządkowane niż wskazują na to modele.

Cząstkowe strategie działania

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi organizacji nie może oczywiście ograniczać się do
opracowywania długofalowych procedur kierowania ludźmi, w celu jak najlepszego zespolenia z
celami ogólnymi firmy. Strategie ZZL należy tworzyć także dla poszczególnych dziedzin istniejącego
w firmie działu personalnego

[3]

Do każdego elementu systemu ZZL mogą byc bowiem opracowane cząstkowe strategie działania,
które można określić także jako programy działania.

Strategia doboru pracowników - plan strategiczny koncentruje się na określeniu potrzeb

●

kadrowych z punktu widzenia ogólnych celów strategicznych, zarówno na poziomie ilościowym, jak
i kwalifikacyjno-zawodowym, kryteriów i mechanizmów rekrutacji| i [[selekcja|selekcji, podjęciu
decyzji o korzystaniu z wewnętrznego czy zewnętrznego rynku pracy oraz zdecydowaniu o
pozyskaniu pracowników we własnym zakresie czy za pośrednictwem agencji zatrudnienia.
Strategia wynagradzania pracowników - strategia ta koncentruje się na decyzjach związanych z

●

rola wynagrodzeń w firmie (sterująca czy wspomagająca), określeniem wysokości wynagrodzenia w
zależności od stanowiska i rynku, będącego punktem odniesienie (lokalny, regionalny, branżowy)
czy ustaleniem sposobu konkurowania na rynku płacowym (wyższa płaca zasadnicza czy bogaty
wachlarz korzyści poza finansowych).
Strategia szkoleniowa - koncentruje się na decydowaniu o takich kwestiach jak pozyskiwania

●

nowych pracowników czy szkolenie już zatrudnionych, szkolenie dla wszystkich czy tylko dla
pewnych grup zawodowych w ramach firmy etc.

Propozycja T.Listwana

[4]

, który w kontekście strategii cząstkowych stworzył strategie modułowe:

strategia zorientowana na wejście do organizacji - np. pozyskanie kadr

●

strategia zorientowana na przejście/transformację - np. rozwój i motywowanie pracowników

●

strategia zorientowana na wyjście - procedury opracowane z myślą o odejściu pracownika

●

Twórcy polityki personalnej

Kierownictwo/zarząd każdej organizacji ma prawo i obowiązek wpływania na kształt strategii
zarządzania zasobami ludzkimi. Kierownictwo organizacji musi zostać jednak podzielone na części
składowe, bowiem, tak jak w innych obszarach zarządzania strategicznego, tak w przypadku ZZL
poszczególne piony kadry menedżerskiej pełnią różne role w kreowaniu strategii personalnej.

Naczelne kierownictwo - pojęcie to można rozumieć różnie, w zależności od charakteru firmy.

●

Może to być walne zgromadzenie akcjonariuszy, rada nadzorcza, prezes czy właściciel małej firmy.
We wszystkich jednak przypadkach jednym z obowiązków jest określenie wizji/misji firmy i jej
strategii ogólnej, wraz z określeniem strategii personalnej. Obecnie wielu właścicieli i prezesów
firm deklaruje swój udział w zarządzaniu procesami personalnymi w firmie. Często jednak bieżące
sprawy biznesowe ograniczają udział prezesów w procesach personalnych firmy. Nawet jednak w
firmie o rozrośniętej strukturze organizacyjnej i dużej liczebności zatrudnienia, dyrektor/prezes
powinien móc angażować się w procesy rekrutacji, selekcji, oceny pracowniczej, wynagradzania
swoich najbliższych współpracowników.
Szef pionu kadrowego - osoba, która może odegrać kluczową rolę w przygotowaniu strategii ZZL.

●

Zależy to jednak przede wszystkim od tego jakie znaczenie kwestiom personalnym nadaje naczelne
kierownictwo. Od tego bowiem zależy jaką pozycję będzie miał dyrektor personalny w strukturach
firmy. W wielu nowoczesnych firmach, gdzie znaczenie działów HR jest duże, menedżer taki może
być nawet drugą po prezesie osobą w firmie ("pierwszy po Bogu"). Wpływ na znaczenie dyrektora
personalnego ma też wielkość firmy, która decyduje o tym, czy kwestiami personalnymi zajmie się
jedna osoba, grupka specjalistów czy całkowicie wyodrębniony w firmie pion personalny. Na
każdym szczeblu oczekuje się jednak od dyrektora personalnego, aby na poziomie strategicznym
skupił się na:

planowaniu sukcesji - zapewnienie organizacji kolejnych pokoleń pracowników;

❍

planowanie zasobów ludzkich;

❍

zarządzanie zadaniami ;

❍

zarządzanie wynagrodzeniami - wybranie najbardziej efektywnego systemu;

❍

planowanie szkoleń i rozwoju pracowników.

❍

Kierownicy liniowi i funkcjonalni - zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być obowiązkiem

●

kierowników na wszystkich szczeblach. Wynika to głównie z faktu posiadania przez nich
odpowiednich uprawnień kompetencyjnych i motywacyjnych. Kierownictwo tego szczebla posiada
ponadto wiedzę (a przynajmniej powinno mieć) o pracownikach bezpośrednio mu podległych. To z
kolei sprzyja odpowiedniemu formułowaniu zadań, alokacji kadry, motywowaniu i ocenianiu
pracowników.

Warto jeszcze zwrócić uwagę na fakt, iż na opracowanie strategii ZZL wpływ mogą mieć też sami
pracownicy, który są podstawowym podmiotem i przedmiotem ZZL. Wkład pracowników może być
pośredni (działalność związków zawodowych) lub bezpośredni (wyrażanie opinii na temat kultury
pracy, wynagrodzenia etc).

Zobacz więcej

Kapitał ludzki

●