Planowanie-polega na formułowaniu celu lub celów, który będą realizowane w bliższym lub dalszym horyzoncie czasu, na określeniu przyszłych wariantów i sposobów działania, a także wskazówek dotyczących realizacji wybranych rozwiązań

Proces planowania:

1. definicja celów

2. diagnoza obecnej sytuacji - analiza

3. określenie okoliczności sprzyjanych i przeciwnych realizacji celów

4. określenie kierunków i zasad działania

Kotarbiński -pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do jej własnych elementów, a mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do współistnienia całości.

Jan Zieleniewski - jako ogólnie pojęta cecha rzeczy lub ciągi zdarzeń, rozpatrywanych jako złożone z części oraz ze względu na stosunek tych części d siebie nawzajem i do całości, a polegający na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości.

T. Parsons - system społeczny zorganizowany do osiągnięcia celu.

Def. Ogólna: stanowi wewnętrznie uporządkowaną całość, złożoną z subsystemów:

1. cele realizowane przez organizację

2. wyposażenia materiłu

3. formalnej strukturyludzi i ich dążenia

$. Organizacja - grupa ludzi którzy współpracują ze sobą, w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów

Cechy organizacji jako systemu:

1. Działa w otoczeniu

2. Jest systemem otwartym

3. Jest społeczno technicznym

4. Jest systemem złożonym

5. Posiada zdolność do usprawnienia, udoskonalenia

Organizacja:

1. w znaczeniu rzeczowym czyli istniejących realnie w czasie i przestrzeni, określonego typu, celowych grupach ludzkich , np. org. w znaczeniu rzeczowym jest Centrum Szkolenia Samorządu i Administracji, UMCS, Poczta Polska

2. w znaczeniu atrybutowym czyli określonej cesze, atrybucie np. administracji państwowej, przedsiębiorstwa, która polega na tym, że są one wzajemnie powiązane, zorganizowane, a ich części składowe współprzyczyniają się do powodzenia całości; w tym znaczeniu występuje pojęcie „organizacja” w zwrocie „organizacja administracji państwowej”, ”organizacja przedsiębiorstwa

3. znaczeniu czynnościowym, które odnosi się do czynności, procesów; w tym znaczeniu pojęcie . „org” występuje w zwrotach „organizacja szkolenia zakończyła się sukcesem”

Ogranizacjia- tworzenie uporządkowanych organizacji,harmonijnych całości,grupa ludzi, którzy współpracują za soba w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. Składa się z:ludzi, wyposażenia i technologii, własnej struktury

Przywództwo-rodzaj wpływu pojawiający się gdy jedna osoba jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega z powodu więzi jak ich łączy

Źródła możliwości wpływania ludzi za zachowania innych:

1.Formalna pozycja kierownika w hierarchii

2.uczucia

3.kompetencje fachowe

4.osobowośc

5.wyjatkowe cechy lub właściwości(charyzma)

Kultura organizacyjna-jest zespołem podstawowych założeń, które dana grupa ustanowiła w trakcie pokonywania problemów adaptacji do otoczenia i budowania wewnętrznej integracji.Dzielimy na silne i słabe.

Tworzenie kultury-jest procesem zdobywania doświadczeń grupowych i ustalania, które z nich godne są zachowania i kontynuacji.

Kultura jest systemem, który łączy osobiste

doświadczenie życiowe ze zbiorową

mądrością. W odniesieniu do specyficznej

grupy, jaką jest przedsiębiorstwo, definiuje się

ją jako osobowość, duszę przedsiębiorstwa

tworzącą jej ość, odróżniającą ją od innych

organizacji.

Kultura-system, który łączy osobiste doświadczenia życiowe ze zbiorową mądrością.

Przyczyny zainteresowania się kulturą:

1.Sukces Japonii i szukanie przyczyn tego sukcesu.

2.W krajach zachodnich-kryzys gospodarczy(szukanie odpowiedz jak dobrze zarządzać)

3.Powrót do metod jakościowych w ograni. i zarzadzania, psychologia, socjologia

4.Powtsawanie konkurencji, szukanie nad nią przewagi

Rodzaj kultur:

• otwarte, zamknięte

• rygorystyczne- kontrola, wysoki poziom, stosunki nieformalne

• zorientowane na proces i wyniki

• pragmatyczne-praktyczność rozwiązań

• lokalne i kosmopolityczne

Artefakty, sztyczne twory danej kultury:

1.arte.językowe (jezyk, legendy, mity)

2.art.behawioralne(zwyczaje, ceremonie)

3.art.fizyczne(technologia, sztuka)

Struktura organizacyjna-układ stanowisk pracy, kom. ogranizacyj., pionów organizacyjnych lub większych elementów wraz z ustalonymi między nimi różnego typu powiązaniami

Struktur. ograni. określe:

• rozłożenie zadań, obowiązków, uprawnień. Człowiek organizacji będzie obciążony zadaniami uwzględniając jego kwalifikacje i doświadczenia

• zadanie i przedmiot korporacji pomiędzy poszczególnymi członkami organizacji

• Łączność z dołu do góry i odwrotnie i w kierunkach poziomych

• zasady rozmieszenia osób, które mają specyfistyczne umiejętności, aby można było je jak najlepiej wykorzystać

• przystosowanie się składników organizacji do zmian

Kierowanie prowadzenie wszystkich spraw organizacji (przedsiębiorstw), a więc

dysponowanie ich zasobami

Podobnie określa się zarządzanie w szerokim tego słowa

znaczeniu.

Z kolei zarządzanie w znaczeniu węższym odnosi się tylko do

dysponowania rzeczami (ziemi, środków trwałych i

obrotowych);

Kierowanie w węższym tego słowa znaczeniu dotyczy działań

zmierzających do spowodowania działania ludzi zgodnego z

celem kierującego.

Zarządza się rzeczami, a kieruje się ludźmi

W nauce o organizacji i zarządzaniu wyodrębnia się trzy

formy kierowania organizacjami:

1. Administrowanie - tytułem do kierowania są

kompetencje formalne, dające podstawy do nadzoru,

rządzenia, dowodzenia istniejącymi zasobami;

2 . Zarządzanie - tytułem do kierowania są

kompetencje materialne, dające podstawy do

potencjalnego dysponowania zasobami;

3. Przywództwo - tytułem do kierowania są kompetencje

intelektualne (autorytet osobisty), umożliwiający

współdziałanie z innymi ludźmi w realizacji

zakreślonych celów.

$. Cechy dobrego planowania.

Plan powinien być:

• Celowy—wskazuje czynności prowadzące do celu

• Wykonalny—możliwy do zrealizowania, ale również przewidujący środki do wykonania dalekosiężnych działań

• Zgodny wewnętrznie—niesprzeczny

• Racjonalny—oparty na rzetelnej wiedzy

• Zupełny—uwzględnia wszystkie czynniki, od których zależy powodzenie przedsiębranego zadania

• Dokładny—zależnie od tego, w jakim stopniu szczegółowość jest osiągana a w jakim potrzebna

• Giętki—dopuszczający zmiany w trakcie realizacji lub uwzględniający alternatywy

• Operatywny—przejrzysty i czytelny, dostępny i zrozumiały

$. Co to znaczy, że kierowanie jest sprawne i skuteczne? Proszę podać przykłady
Kierowanie sprawne - umiejętność minimalizowania zużycia zasobów przy osiąganiu celów organizacji: „robienie rzeczy we właściwy sposób”. Sprawny kierownik to taki, który osiąga wyniki współmierne do nakładów (pracy, materiałów, czasu) zużytych na ich realizację. Kierownik, który potrafi minimalizować koszty nakładów zużytych na osiągnięcie celów, działa sprawnie.
Kierowanie skuteczne - umiejętność wyznaczania odpowiednich celów: „robienie właściwych rzeczy”. Żaden stopień sprawności nie zrównoważy braku skuteczności. Skuteczność jest kluczem powodzenia organizacji. Zanim skupimy się na sprawności, musimy mieć pewność, że robimy właściwe rzeczy. Kierownik, który wybiera nieodpowiedni cel - na przykład - produkuje głównie duże samochody, gdy gwałtownie wzrasta popyt na małe - jest kierownikiem nieskutecznym, chociażby duże samochody były produkowane maksymalnie sprawnie.

$. Czym jest kierowanie ?
Kierowanie, to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

$. Zarządzanie - kierowanie

Najczęściej wymienia się cztery podstawowe funkcje zarządzania:
1. Planowanie i podejmowanie decyzji
2. Organizowanie
3. Przewodzenie (kierowanie ludźmi, motywowanie)
4. Kontrolowanie

Zarządzanie - (definicja) zestaw działań obejmujący, planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolę skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, informacyjne, rzeczowe) i wykonywanych zamiarem celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie jest to dokładne poznanie tego czego się oczekuje od ludzi a następnie dopilnowanie aby wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób.

Kierowanie jest to zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Kierownik - osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji.

Różne poziomy kierowania i związane z nimi kompetencje

W teorii organizacji i zarządzania wyróżniamy 3 poziomy kierowania:

1. Poziom trzeci - najniższy - kierownicy pracowników

2. Poziom drugi - średni poziom kierowania - szefowie kierowników

3. Poziom pierwszy - naczelne kierownictwo

$. Rozróżnienie pojęć kierowanie, rządzenie, zarządzanie, administrowanie.
Kierowanie można rozumieć jako oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany) zmierzające do tego , aby obiekt kierowany zachowywał się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia postawionego przed nim celu.
Rządzenie jest to wykonywanie władzy za pomocą legalnego przymusu. Źródłem władzy są w tym przypadku legalne uprawnienia osób do rządzenia,
Zarządzanie jest to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi.
Administrowanie kierowanie przez państwo w określonych formach, w wyłączeniem działalności ustawodawczej oraz wymiaru sprawiedliwości.

$. Omów pojęcia rozpiętości kierowania i zasięgu kierowania. Rozpiętość kierowania można zdefiniować jako liczbę pracowników podległych danemu kierownikowi. Rozpiętość kierowania może mieć wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność ich podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może oznaczać, że kierownicy są przeciążeni i że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli i kierowaniu. Zbyt mała rozpiętość zaś może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników. Istnieje zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji i strukturą organizacyjną. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do smukłych struktur organizacyjnych, zaś duża rozpiętość przy tej samej liczbie pracowników, oznacza, że istnieje mniej szczebli między górą a dołem..

$. Styl kierowania jest to sposób oddziaływania na podwładnych lub też szerzej sposób w jaki ukształtowane są wzajemne stosunki na linii przełożny-podwładny. Teoretyczną podstawę do budowania typologii stylów kierowania w organizacji zaproponował McGregor formułując teorię x i teorię y.

Teoria X: Przeciętny człowiek:

- Ma niechęć do pracy i unika jej,

- Ma mało ambicji osobistych i ceni bezpieczeństwo,

- Unika odpowiedzialności i chce być kierowany.

Teoria Y:

- Praca jest równie naturalną potrzeba człowieka, jak wypoczynek, czy rozrywka,

- Człowiek jest skłonny do samokierowania i samokontroli, jeśli identyfikuje się z postawionymi mu zadaniami,

- Identyfikacja z zadaniem jest zależna od oczekiwanych nagród wewnętrznych (satysfakcji) związanych z jego realizacją,

- Człowiek jest skłonny akceptować odpowiedzialność, a w sprzyjających warunkach nawet jej poszukiwać,

- Większość ludzi jest zdolna do przejawiania znacznej przedsiębiorczości i kreatywności.

Menadżer i rodzaje

Menadżer to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, to osoba która planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje
i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

Rodzaje menadżerów - wg szczebla zarządzania

Menadżerowie pierwszej linii - nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych (brygadziści, nadzorcy, kierownicy biura)

Menadżerowie średniego szczebla - odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz nadzorowanie i koordynację działań menadżerów niższego szczebla.

Menadżerowie najwyższego szczebla - niewielka grupa ludzi kadry kierowniczej kontrolującej organizację (prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny) Wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię a także politykę operacyjną. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki i wycofywanie się z nich.

- wg obszarów zarządzania:

Menadżerowie marketingu - zajmują się pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji - obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję
i dystrybucję. Posiadanie w swojej kadrze dobrych menadżerów w tej sferze może mieć decydujące znaczenie dla rozwoju firmy.

Menadżerowie finansów - zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji, odpowiadają za takie działanie jak rachunkowość zasobami pieniężnymi i inwestycje.

Menadżerowie eksploatacji - zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji.

Menadżerowie zasobów ludzkich - tj. kierownicy działu kadr, odpowiedzialni są za zatrudnienie i rozwój pracowników. Zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją
i doborem pracowników, szkoleniem, rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki.

Menadżerowie administracyjni - nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Są oni raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania.

$. Role menadżerskie

Role menadżerskie -

• role interpersonalne - role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi: a) reprezentant - udziały w uroczystościach, np. otwarcia nowego zakładu, b) przywódca - zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności, c) łącznik - koordynacja działań dwóch grup projektowych

• role informacyjne - rola menadżera jako obserwatora, propagatora informacji
  i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji:a) obserwator - śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń, b) propagator - wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji, c) rzecznik - wygłaszanie przemówień.

• role decyzyjne - rola menadżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora, przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć .a) przedsiębiorca - opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych, b) przeciwdziałający zakłóceniom - rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi, c) dysponent zasobów - dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych, d) negocjator - negocjowanie porozumienia.

Fazy procesu podejmowania decyzji

I FAZA

1 - Decyzje proste - decyzje podejmowanie na bieżąco (codziennie)

2 - Decyzje złożone - są czasochłonne, skomplikowane wymagają wielostronnych informacji

3 - Decyzje bardzo złożone - mają dużo zmiennych, nie da się ich rozwiązać jako całość - ich rozwiązanie wymaga przewidywanie przyszłych zdarzeń

II FAZA

1 - Decyzje operacyjne - bieżące zarządzanie nastawione na realizowanie założonych celów (służą do usuwania zakłóceń są podejmowane na niższych szczeblach zarządzania

2 - Decyzje taktyczne - obejmują grupy problemów, służące realizowaniu celów (problemy: zmiany logistyczne, doskonalenie przepływu informacji, rozwiązywanie konfliktów)

III FAZA

1 - Decyzje strategiczne - dotyczą działalności całego przedsiębiorstwa (kierunki rozwoju, osiągnięcie celów) charakterystyczna cecha koncentrują się na przyszłości.

$. Opisać 4 etapy racjonalnego modelu podejmowania decyzji?

ETAP 1: ANALIZA SYTUACJI ( ZBADANIE SYTUACJI )

Ustalenie przyczyn

Określenie celów decyzji

ETAP 2: WYSZUKIWANIE MOŻLIWYCH ROZWIĄZAŃ

Burza mózgów:

Polityka podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, w której dąży się do twórczych rozwiązań , w których uczestnicy swobodnie proponują wszelkie rozwiązania, choćby się wydawały nierealne lub fantastyczne.

ETAP 3:OCENA MOŻLIWYCH ROZWIĄZAŃ I WYBÓR NAJLEPSZEGO Z NICH

1. Czy rozpatrywana możliwość jest realna?

2. Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające?

3. Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji?

ETAP4: WDRAŻANIE DECYZJI I ŚLEDZENIA JEJ SKUTKÓW

MODEL RACJONALNY WIDZIANY Z ODPOWIEDNIEJ PERSPEKTYWY

Organizacja racjonalność i decyzje zadowalające

Ograniczona racjonalność:

Teoria, że kierownicy podejmują możliwe logiczne decyzje w warunkach ograniczonych przez niepełną informację i niedoskonałe umiejętności.

Wyjaśnić, na czym polega racjonalny proces podejmowania decyzji.

W racjonalnym modelu podejmowania decyzji (i rozwiązywania problemów) zakłada się, że najskuteczniejsze decyzje są wynikiem stosowania czteroetapowego procesu analizowania sytuacji, opracowania wariantów rozwiązań, oceny każdej możliwości i wyboru najlepszej z nich, a następnie wdrożenie podjętej decyzji i śledzenia jej wyników. Model racjonalny od dawna spełnia ważną rolę w praktyce zarządzania i w kształceniu kierowników

Zarządzanie - kierowanie (Gulicka) to dziedzina wiedzy która dąży do zrozumienia dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują aby osiągnąć wyznaczone cele i zwiększyć użyteczność systemów współdziałania między ludźmi
Zarządzanie- kierowanie (wg H. Boettingera ) jest sztuka czyli twórczym porządkowaniem chaosu organizacyjnego. Wymaga 3 składników (wizji artysty, znajomości rzemiosła, skutecznego komunikowania się) sztuka ta wymaga znajomości tych 3 składników.
M. Crousler - zarządzanie jest tylko w połowie nauką a w połowie sztuką mądrego działania w warunkach niepewności
Relacji między pojęciami: zarządzanie - kierowanie
a) a) traktowanie kierowania i zarządzania jako synonimów
b) b) kierowanie odnosi się o zasobów ludzkich (kierowanie w węższym znaczeniu). Zarządzanie dotyczy wszystkich rodzajów zasobów wykorzystywanych w przedsiębiorstwie
c) c) relacja dokładnie odwrotna: zarządzanie odnosi się do ludzi, kierowanie do reszty zasobów
Zarządzanie (wg encyklopedii Organizacji i Zarządzania) to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i poddawaniu ich realizacji w organizacji podległej zarządzającemu na podstawie całości środków produkcji lub prawa dysponowania nimi.

• MOTYWACJA - obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym celu. Motywację uznaje się za zjawisko pozytywne, wpływające na efektywność danej osoby, a także za narzędzie przy pomocy, którego menedżerowie mogą układać stosunki w organizacji. Niedobór motywacji wymaga okresowego uzupełnienia.

• MOTYWOWANIE - jest procesem kierowniczym polegającym na wpływaniu na zachowanie ludzi z wykorzystaniem znajomości procesów kształtujących postępowanie człowieka. Generalnie pracowników motywuje się z wykorzystaniem zasady: dotrzymania (przez pracodawcę) zobowiązań wynikających z umowy o pracę, eliminacji stałych stanowisk pracy, eliminacji mentalności pracownika najemnego oraz współtworzenia i podziału bogactwa.

• różnice między motywacją a motywowaniem

motywacja-stan gotowości psychicznej pracownika do wykonywania zadań organizacyjnych.

Motywowanie, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy. Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców.

System motywacyjny: system oddziaływań organizacji na uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości.

• TEORIA POTRZEB - teoria motywacji zajmująca się tym, co jest ludziom potrzebne do zadowolenia z życia szczególnie w pracy. Wg Masłowa hierarchia potrzeb obejmuje kolejno potrzebę samorealizacji, uznania, przynależności do grupy, bezpieczeństwa oraz potrzeby fizjologiczne.

Motywowanie to oddziaływanie mające na celu pobudzenie wykonawców do realizacji celów przy określonej organizacji ta funkcja składa się z:
1) wyjaśnienia celów wykonywanych działań
2) 2) uzasadnienia określonych działań
3) 3) zachęcenia i pobudzenia wykonawców do wykonania działania
Motywowanie (kierowanie) to wywoływanie skłonności lub stanu gotowości człowieka do czegoś. Jest to pobudzenie chęci do określonego działania lub zachowania się czyli proces uruchomienia motywów (motyw to uruchomiona i ukierunkowana potrzeba),
Kontrolowanie to porównanie tego co osiągnięto z tym co zamierzano osiągną. Obejmuje ona modyfikowanie przyszłych celów oraz eliminację CZYNNOŚCI zaplanowanych a niemożliwych do osiągnięcia.
odchyleń i wyciągnięciu odpowiednich wniosków z punktu widzenia przyszłego działania (zmiana planu, warunków jego realizacji, lub pozostawieniu istniejącego stanu rzeczy).

Kontrola - ogólnie porównywanie stanu faktycznego ze stanem założonym. W innym sensie nadzór nad czymś i dopilnowywanie, aby to funkcjonowało zgodnie z ustalonymi zasadami.

Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależą też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumentach kierowania, do których zalicza się:

• środki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń)

• środki i metody psychologiczne (socjogramy, techniki negocjacji, treningi grupowe)

Ze względu na znaczenie, jakie ma realizacja założonych celów instytucji, oraz na wagę mocnego i trwałego zaangażowania każdego pracownika - członka zorganizowanej społeczności w realizację tych celów, szczególnie ważne - oprócz technik zarządzania - są style kierowania. Funkcja motywowania w procesie kierowania także w określonym stopniu determinuje styl kierowania.

Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a [edytuj]

Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze przedmiotu wiążą się z badaniami prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a.
Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, których celem było prześledzenie wpływu stosowania trzech odmiennych stylów kierowania:

• autokratycznego

• demokratycznego

• nieingerującego

1. Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.

2. Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.

3. Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

Charakterystyka stylów kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa [edytuj]

Rensis Likert i Robert Bales, amerykańscy teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania:

• konsultacyjny

• partycypialny

Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem.
Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją.

Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.

Charakterystyka stylów kierowania Blake'a-Mouton [edytuj]

Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi.

Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów (pól), dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:

1. styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;

2. styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;

3. styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;

4. styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;

5. styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi

Charakterystyka stylów kierowania Reddina

William J. Reddin wyróżnił cztery podstawowe style:

1. Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.

2. Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.

3. Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

4. Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

Termin outsourcing jest angielskim skrótem od outside-resource-using, oznaczającym korzystanie z zasobów zewnętrznych. Pojęcie to po raz pierwszy zostało użyte w 1979 r. i odnosiło się do kupowania niemieckich projektów przez brytyjski przemysł motoryzacyjny^[1]. Sama koncepcja biznesowa powstała jednak wcześniej. Już w 1923 r. Henry Ford stwierdził, że:

„

Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my

”

Pierwotnie outsourcing rozumiany był jako strategia zaopatrzenia stosowana przez firmy produkcyjne, głównie motoryzacyjne, polegająca na rezygnacji z wytwarzania wszystkich prefabrykatów niezbędnych do produkcji, na rzecz pozyskiwania ich od innych producentów^[2]. Pod koniec XX w. termin outsourcing zaczął być stosowany ogólnie do opisu strategii powierzania operacji wspierających główną działalność przedsiębiorstwa podmiotom zewnętrznym, specjalizującym się w zarządzaniu nimi. Obecnie outsourcing traktowany jest jako nowoczesna strategia zarządzania, polegająca na oddaniu innemu przedsiębiorstwu zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy, dzięki czemu może ona skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach, które stanowią podstawę jej działań i w których osiąga przewagę konkurencyjną^[3].

Benchmarking (badania porównawcze lub analiza porównawcza) - praktyka stosowana w zarządzaniu, polegająca na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia. Jest to praktyczna realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich".

Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk (the best practices). Benchmarking stosuje się także w sferze polityki publicznej.

Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się:

• posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu

• postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską

• udokumentowanie własnych procesów

• nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa

Typowe fazy procesu benchmarkingu

• wybór zagadnień do porównania

• opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych

• określenie firm - wzorców

• zbieranie danych

• porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń

• opracowanie planu wprowadzenia zmian

• wprowadzenie zmian

• uhonorowanie prac

• powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian

Typowe fazy procesu wg Brilmana

• Wybieranie procesu, który zostanie poddany benchmarkingowi

• Poznanie i szczegółowe opisanie dotychczasowego procesu

• Utworzenie zespołu składającego sie z pracowników włączonych w realizacje danego procesu

• Wybranie partnera, z którym będzie sie dokonywać porównania

Rodzaje benchmarkingu

1. wewnętrzny - szukanie najlepszego w naszej firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie)

2. zewnętrzny - zwany konkurencyjnym (porównywanie z konkurentami we własnej branży, plasowanie się na ich tle) - wadą jest to, że źródła są trudno dostępne

3. funkcjonalny - szukanie wzorca w innych firmach realizujących tę samą funkcję np. wydział logistyki, księgowości, itp., konieczność dostosowania do własnych potrzeb - zaleta: dużo usprawnień, wada:- potrzeba dużo przeróbek by mógł być stosowany u nas.

4. ogólny (tylko Amerykanie)

Franczyza (ang. franchising) - system sprzedaży towarów, usług lub technologii, który jest oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorstwami - franczyzodawcą i jego indywidualnymi franczyzobiorcami. Franchising zakłada też przepływ know-how od franczyzodawcy do franczyzobiorcy przez cały czas obowiązywania umowy franczyzowej. Istotą jest udzielenie praw (i przyjęcie obowiązków) poprzez zawarcie umowy franczyzy.

Umowa franczyzy (ang. franchise agreement) jest to umowa pomiędzy franczyzodawcą a franczyzobiorcą, której przedmiotem jest franczyza, będąca sumą określonych praw i obowiązków. Ma charakter dwustronnie zobowiązujący. Zaliczana jest do umów nienazwanych.

Outplacement (zwolnienie monitorowane) - rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn zakładu pracy i wynikające z tego usługi rynku pracy na rzecz pracownika, będącego w stanie rozwiązania umowy o pracę lub zagrożonego wypowiedzeniem. Zgodnie z Ustawą o promocji zatrudnienia pracodawca, który zamierza zwolnić co najmniej 100 pracowników w ciągu 3 miesięcy zobowiązany jest do zorganizowania zwalnianym osobom programu pomocy oraz zgłosić to odpowiednim instytucjom. Pracodawca zobowiązany jest do zorganizowania zwalnianym osobom usług rynku pracy w formie programu. Program ten może być realizowany przez urząd pracy, agencje zatrudnienia lub wyspecjalizowane firmy. Program ten finansowany jest głównie przez pracodawcę lub w porozumieniu pracodawcy z odpowiednimi jednostkami.

Outplacement może obejmować: odprawy, doradztwo psychologiczne, pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy, określenie optymalnej ścieżki rozwoju zawodowego, finansowanie szkoleń, kursów doszkalających, pomoc w rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej, pomoc w przeprowadzce do nowego miejsca zamieszkania.

Dywersyfikacja - wprowadzenie nowych, dotychczas niewytwarzanych wyrobów (usług), realizowanych z wykorzystaniem dotychczasowych lub odmiennych technologii, zaspokajających inne potrzeby niż wyroby (usługi) obecne.

Dywersyfikacja może dotyczyć:

1. produktów i usług

2. rynków zbytu

3. technologii

4. dostawców

5. odbiorców

6. źródeł finansowania

7. bazy B+R

8. struktury działalności (produkcji)

9. inwestycji (portfel inwestycyjny)

Rodzaje dywersyfikacji według Ansoffa:

• horyzontalna

• wertykalna

• koncentryczna

• konglomeratowa

Strategia dywersyfikacji - oznacza wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Jest ona zorientowana na zysk i stosunkowo szybki wzrost przedsiębiorstwa. Wymaga na ogół zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, a także pozyskania nowych zasobów. Dywersyfikacja może być dokonana własnym wysiłkiem firmy, przez zakup licencji (know-how) oraz przez nabycie innych przedsiębiorstw lub fuzje z innymi. W praktyce powody stosowania tej strategii przez przedsiębiorstwa są różne, przy czym generalnie można wyodrębnić trzy podstawowe grupy przyczyn.

Dywersyfikacja pozioma polega na rozszerzeniu produkcji o wyroby lub też usługi nie wykraczające poza przemysł, w którym firma działa obecnie. Wprowadza się do produkcji nowe wyroby, które są związane z "know-how", doświadczeniem oraz możliwościami techniczno-ekonomicznymi tego przedsiębiorstwa. Zazwyczaj oparte są te produkty na pokrewnej technologii, zaspokajają inne potrzeby dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Taka strategia umożliwia także wykorzystanie w nowej działalności dotychczasowej marki, systemu dystrybucji, itp.

Strategia dywersyfikacji pionowej to jedna ze strategicznych opcji rozwoju przedsiębiorstwa. Dotyczy ona wyboru nowego rynku, na który przedsiębiorstwo pragnie wejść z nowym produktem. Dywersyfikacja może być przeprowadzona przy wykorzystaniu własnych środków lub przez zakup innych firm.

Rozszerzenie i zróżnicowanie dotychczasowego pola rynkowego przez wypełnienie go produktami dotychczas nie produkowanymi przez firmę, można mierzyć relacją wcześniejszej działalności przedsiębiorstwa do jego przyszłych zamiarów. Z tego punktu widzenia oprócz dywersyfikacji pionowej należy wyróżnić poziomą oraz równoległą(niezwiązaną).

Zarządzanie rozumiane jest jako koordynowanie działań ludzkich dla osiągnięcia zamierzonych celów w sposób możliwie najbardziej efektywny.

Wyróżniamy następujące funkcje zarządzania:

�� planowanie (polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu.

1. cele planowania

• pozwala organizacji wpływać na kształt przyszłości, zamiast biernie ją akceptować

• określić cele, kierunki rozwoju organizacji

• pozwala na lepsze przygotowanie organizacji do przetrwania ewentualnych kryzysów

• jest podstawą dla realizacji wszystkich innych funkcji zarządzania

�� organizowanie (polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w pewne bardziej lub mniej trwałe zespoły działań)

�� motywowanie (polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań). Narzędziami motywacji są bodźce motywacyjne, odziaływujące na podwładnych w pozytywny lub negatywny sposób (premie, nagrody, nagany). Teoria motywacji Hertzberga.

�� kontroli (polega na porównywaniu przebiegu lub wyników pewnych działań, tzn. stanu osiągniętego z planowym celem, tzn. ze stanem złożonym)

- wstępna

- bieżąca

- doraźna

- końcowa

Globalizacja - termin- zjawisko Globalizacja obejmuje trzy wzajemne powiązane czynniki (bliskość, lokalizację i postawę )

- to świadomość organizacji, że w interesach należy uwzględniać ogólnoświatowy, a nie lokalny punkt widzenia

- Organizacje interesują się działalnością w skali światowej.

- Dzisiaj już żaden menadżer nie może przyjmować, że jego organizacja istnieje w izolacji od całej tej działalności w skali światowej. (Przykład - japońskie firmy wchodzące na rynki amerykańskie)

- sprzedaż w różnych krajach

- Globalizacja dotyczy nie tylko wielkich korporacji, ale także małe przedsiębiorstwo

- z Globalizacja związane jest pojęcie konkurencyjności

Aspekty globalizacji

Globalizacja :

- jest jedną z najważniejszych zmian zachodzących w otoczeniu większości przedsiębiorstw

- oznacz patrzenie z nowego punktu widzenia, przyjęcie nowej postawy wobec stosunków z innymi ludźmi w różnych krajach

- odnosi się do bezprecedensowego zakresu, kształtu liczby i złożoności stosunków gospodarczych, utrzymywanych ponad granicami państw

- zwiększa rolę odgrywaną przez władze państwowe w konkurencyjności krajów

Socjopatia - zaburzenie osobowości, przejawiające się nierespektowaniem podstawowych norm etycznych oraz wzorców zachowań w społeczeństwie, uwidaczniające się w wyraźnym braku przystosowania do życia w społeczeństwie.

Socjopaci mimo normalnego (lub nawet większego) poziomu inteligencji nie potrafią podporządkować się zasadom współżycia społecznego. W większości przypadków dochodzi do konfliktu z normami prawnymi.

zespół to grupa ludzi wspólnie działających, pracujących, wykonujących wspólnie czynności określonego

rodzaju. Zespół to grupa ludzi, którzy mają wspólne cele i którzy muszą współpracować, żeby je osiągnąć. Podkreślić tutaj trzeba szczególnie słowa: "wspólne cele"! W bardzo obszernej literaturze psychologicznej poświęconej technikom osiągania sukcesów zarówno przez jednostki, jak i zespoły, powtarza się często ważność tego elementu: umiejętności wyznaczania celów

rola/praca zespolu sukces zespołu zależy nie tylko od umiejętności poszczególnych jego uczestników, ale także od sposobu w jaki jednostki udzielają sobie wsparcia i pracują ze sobą! Dopiero w warunkach rzeczywistej współpracy łatwiej uzyskać efekt synergiczny działania zespołu; efekt ukazujący, że dobrze współpracująca z sobą całość jest czymś więcej niż tylko sumą poszczególnych ludzi. A prawdziwym kluczem do sukcesu w pracy zespołowej jest sposób odnoszenia się do siebie uczestników zespołu. W swych poszukiwaniach praktycznych i teoretycznych Woodcock doszedł do wniosku, że działanie efektywnych zespołów wspiera się na następujących filarach.

PODSTAWY EFEKTYWNEJ PRACY ZESPOŁOWEJ

1. Zrównoważone role

2. Jasne i uzgodnione cele

3. Otwartość i konfrontacja

4. Wsparcie i zaufanie

5. Współpraca i konflikty

6. Trafne postępowanie

7. Właściwe kierownictwo

8. Systematyczny przegląd

9. Rozwój indywidualny

10. Właściwe relacje międzygrupowe

11. Dobra komunikacja

7 cech autentycznego zespolu:

1.czlonkowie sami siebie postrzegaja jako zespol

2.akceptacja osoby lidera

3.zespol samodzielnie rozwiazuje problemy

4.zespol chetnie podejmuje nowe wyzwania

5.wspolopracujace otoczenie

6.efekt synergiczny

efekt synergiczny - systemowe kształtowanie i regulowanie procesów fizycznego obiegu towarów oraz ich informacyjnych uwarunkowań w aspekcie optymalizacji realizowanych działań i celów. Stwarza możliwości osiągnięcia efektów synergicznych jako rezultatu współdziałania poszczególnych funkcji, procesów, elementów pracy itp.

Efekty synergiczne są rezultatem systemowego, strukturalnego i wieloaspektowego podejścia do kształtowania struktury czynności i nakładów w sferze fizycznej dystrybucji dóbr i działalności gospodarczej podmiotów rynkowych.

Przykład. 2 osoby pracujące razem przesyna ciezka komode o 8 metrow

Sytuacja, w której realizacja kilku projektów równocześnie daje organizacji większe zyski (lub częściej - niższe koszty operacyjne), niż realizacja tych projektów oddzielnie. Spowodowane to jest np. możliwością wspólnego zamawiania zasobów do projektów, wynajmu maszyn czy wykorzystania wiedzy ekspertów dla kilku zbieżnych ze sobą przedsięwzięć realizowanych w tym samym czasie.

LIDER, to ten, który formuje zespół, rozpoznaje jego potrzeby, silne i słabe strony, określa wkład uczestników, ustala cele, kontroluje działanie, w razie konieczności zwołuje spotkania, albo czyni to regularnie, aby "trzymać rękę na pulsie".

Controlling:

System sterowania organizacją, zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie.

Controlling strategiczny zajmuje się oceną mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz możliwości i szans zapewnienia długotrwałej i stabilnej egzystencji przedsiębiorstwa.

Cele zarządzania:

• realizacja misji i wizji organizacji;

• przetrwanie i rozwój - zarówno całej organizacji, jak też

• poszczególnych jej obszarów;

• zwiększanie wartości rynkowej i konkurencyjności organizacji;

• maksymalizacja zysków w długich okresach czasu (w sektorze

• przedsiębiorstw);

• racjonalizacja, optymalizacja, ekonomia wysiłku.

Cechy zarządzania:

• dotyczy przede wszystkim ludzi współdziałających w ramach efektywnych zespołów

• jest głęboko osadzone w kulturze (organizacji, zawodowej, regionalnej, narodowej, itd.)

• jest oparte na prostych i zrozumiałych wartościach, celach i działaniach

• powinno być ukierunkowane na tworzenie zdolności organizacji do uczenia się i elastycznych dostosowań do zmian

• obejmuje komunikowanie się wewnątrz i na zewnątrz organizacji

• wymaga rozbudowanego systemu wskaźników finansowych, rynkowych, technicznych i społecznych, pozwalających monitorować, oceniać i usprawniać działania

• musi być ukierunkowane na zadowolenie klientów i pracowników dzięki stałemu z nimi kontaktowi dającymi wiedzę o potrzebach i oczekiwaniach

Poziomy zarządzania:

Podejście tradycyjne

• Naczelne kierownictwo (top-management)

• Kierownicy średniego szczebla (middle managers)

• Kierownicy I linii (najniższego szczebla)

Dodatkowo (nowsze ujęcie)

• Główni specjaliści, kierownicy projektów i specjaliści wspierający i odciążający zarządzających (zwłaszcza w strukturach macierzowych)

• Kierownicy projektów, procesów, produktów, rynków

• Ogół pracowników

Role kierownicze:

1. Interpersonalne:

Szef (zobowiązany do wypełniania pewnej liczby rutynowych funkcji natury prawnej i społecznej, w tym także symbolicznych i ceremonialnych)

Przywódca (odpowiedzialny za szkolenia, budowę zespołów, motywowanie i aktywizację podwładnych oraz określanie ich obowiązków)

2. Informacyjne:

Monitorujący (monitor - dobierający i przekazujący informacje niezbędne dla zrozumienia organizacji i jej otoczenia)

„Rozsiewający informacje” (disseminator)

„Przemawiający” (spokesperson)

3. Decyzyjne:

Promujący postęp i zmiany

Przeciwdziałający zakłóceniom

Rozdzielający zasoby

Negocjator

• Co to jest organizacja ( rodzaje, sektory)

Organizacja: grupa ludzi która współpracuje ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów

- znaczenie przedmiotowe (rzeczowe): pewien obiekt który można odróżnić od innych ze względu na jego cechy charakterystyczne

- znaczenie atrybutowe: cecha przedmiotów złożonych nazywaną zorganizowaniem

- znaczenie czynnościowe: tworzenie organizacji zwane inaczej organizowaniem

Sektory:

- prawny z którego pochodzą normy prawne regulujące funkcjonowanie organizacji

- środowiska fizycznego obejmujący zarówno środowisko naturalne w którym organizacja działa jak i urbanistykę, architekturę

- środowiska ekonomicznego to rynki w których organizacja uczestniczy: wytwarzanych i nabywanych dóbr i usług, pracy i kapitału

- środowiska technologicznego

- środowiska społecznego

- środowiska politycznego

- środowiska kulturowego

• Przywództwo ( na czym polega, typy, cechy)

- zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów.

Źródła przywództwa: pozycja formalna kierownika, uczucie, osobowość, charyzma, kompetencje fachowe

• Style przywództwa i styl zarzadzania 9 różnice, podobieństwa)

styl bierny - osoba ta charakteryzuje się małą troską o pracowników, zadania i produkcję. Minimalizuje wysiłki, w takim stopniu aby móc utrzymać członkostwo w organizacji.

styl demokratyczny - taki kierownik przed podjęciem decyzji zasięga opinii u pracowników. Zwraca dużą uwagę na potrzeby ludzi, na dobra i harmonijną pracę w zespole. Niestety w niskim stopniu interesuje go produkcja.

styl autokratyczny (zadaniowy) - przeciwieństwo stylu demokratycznego. Kierownik-autokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym stopniu interesują go podwładni. Kieruje "twardą ręką" i podejmuje wszystkie ważne decyzje w zespole, nie dając pracownikom możliwości samodzielnego działania.

styl kompromisowy (zrównoważony) - w tym przypadku kierownik troszczy się zarówno o pracowników jak i o produkcję. Zadowalająca efektywność organizacji jest osiągana przez dobre wykonywanie zadań i troszczenie się o morale ludzi. Jest to styl pośredni między demokratycznym a autokratycznym.

styl przywódczy - osoba taka w równie bardzo dużym stopniu koncentruje się na zadaniach jak i na pracownikach. Harmonijne stosunki w zespole są tożsame z celem firmy i prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy.

• co to jest synergia

współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy niż suma poszczególnych oddzielnych działań.

• czym jest system

całość złożona z logicznie ze sobą powiązanych elementów

• zarządzanie holistyczne

systemowe podejście do zarządzania zasobami ziemi, które opiera się różnorodności biologicznąej, zwiększa produkcję, wytwarza siłę finansową i poprawia jakość życia dla tych, którzy z niej korzystają

• charakterystyka światowych firm i liderów

• menedżer XX wieku

• kaizen

filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji, jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania.

• koła jakości

Koło jakości jest niewielką grupą osób, która regularnie spotyka się i dyskutuje, analizuje, próbuje rozwiązywać problemy związane z jakością lub, w szerszym ujęciu, działalnością organizacji

• Toyoda

Dzięki własnej pomysłowości, talentowi wynalazczemu i pracy został "królem japońskich wynalazców" i ojcem japońskiej rewolucji przemysłowej. Jest założycielem największego japońskiego koncernu samochodowego Toyota Industries Co., Ltd.. Toyoda rozwinął koncepcję "5 Whys" ("5 x dlaczego"): "Kiedy wystąpi problem, zapytaj 'dlaczego' pięć razy, aby znaleźć przyczynę problemu, a następnie zrób tak, aby ten problem znów się nie powtórzył". Ta koncepcja rozwiązywania problemów jest wykorzystywana do dziś w: Lean management, podnoszeniu jakości i redukcji kosztów.

• Honda

Koncern Honda założył Sōichirō Honda, który bardzo interesował się samochodami.

• Nokie

• polskie firmy + założyciele ( z listy 100 najbogatszych)

• kierowanie ludźmi

Kierowanie to wzajemne oddziaływanie kierownika i pracownika, które powinno doprowadzić do realizacji celu.

• dobór kadr

dobór kadr - świadome wiązanie ludzi o określonych cechach, mające umożliwić jaknajefektywniejsze osiąganie celów organizacji oraz pełne wykorzystanie kwalifikacji i umiejętności pracownika. Jest to proces dwustronnym, dokonuje go pracodawca, który wie jakie cech pracownik powinien posiadać ale niewiadomy jest mu kandydat.
Dobór przez pracownika - brak obiektywnej oceny swoich możliwości.

Metody doboru:
1. klasyfikacji - jest stosowana przy deficycie pracowników lub w doborze wewnętrznym, zatrudnia się osobę najlepszą z możliwych do zatrudnienia, określa się jej kwalifikacje i umiejętności i dobiera się dla tej osoby pracę,
2. selekcji - wybiera się z dużej liczby kandydatów tą osobę, która najlepiej spełnia oczekiwania pracodawcy.

Dobór wew(awanse, zwolnienia,przeniesienie na inne stanowisko) i zew(przymowanie nowych ludzi do pracy).

• zarządzanie czasem

Zarządzanie czasem to proces ściśle związany z podstawowymi uwarunkowaniami egzystencji ludzkiej. Reguluje go czas zegarowy, biologiczny i jednakowa hierarchia potrzeb człowieka.

• kultura

• kultura i zarządzanie

• artefakty

• zarządzanie przez cele

System motywacyjny składa się z wielu części składowych. Jedna z jego części jest system zadaniowy przedsiębiorstwa, w skład którego wchodzi podsystem oparty na technice zarządzania przez cele. Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinien mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika. Teoria ta pomaga kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, wyjaśnia oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania.

• globalizacja i jej wpływ na zarządzanie

Specjalizacja - obok centralizacji, hierarchii i formalizacji, jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej. Specjalizacja określa podział pracy między komórki i stanowiska w strukturze organizacyjnej, a przez to charakter i siłę więzi podziału pracy.

• Asertywność

• Jack Welch

ur. 19 listopada 1935 - przewodniczący (chairman) i dyrektor generalny (CEO) amerykańskiego koncernu General Electric w latach 1981-2001. Uważany jest za najsłynniejszego menedżera na świecie. Sławę i rozgłos zyskał dzięki niekonwencjonalnemu stylowi zarządzania i biznesowej intuicji, dzięki którym, w ciągu 20 lat rządów Welcha wartość rynkowa General Electric wzrosła o ponad 400 miliardów dolarów. Welch zachęcał menedżerów do stawania się coraz bardziej produktywnymi. Pracował nad ograniczaniem nieefektywności, które widział w nadmiernym gromadzeniu zapasów oraz - o czym już było i z powodu czego niemal opuścił GE - biurokracji. Welch zamykał fabryki, obcinał płace, likwidował niewydajne działy firmy. Powszechnie znaną opinią Welch'a było to, że firma powinna być numerem 1, ewentualnie 2 w danej branży lub porzucić ją. Strategia Welcha była później stosowana przez wielu prezesów w Stanach Zjednoczonych Ameryki. Co roku Welch usuwał 10% najsłabszych menedżerów. Zyskał opinię brutalnie szczerego podczas spotkań z kierownictwem. Wyciskał z menedżerów ile się dało, ale najlepszych 20% z nich nagradzał premiami i opcjami na akcje firmy. On także rozszerzył program przydzielania opcji na akcje firmy z najwyższego kierownictwa do prawie jednej-trzeciej wszystkich zatrudnionych. Welch znany jest również z likwidacji dziewięciostopniowej hierarchii zarządzania i wprowadzenia nieformalnej atmosfery w firmie. Pod koniec 1995 roku Welch wdrożył “Six Sigma” - program jakości Motoroli.

Six Sigma jest to metoda zarządzania jakością, której zadaniem jest osiągniecie jakości "sześć sigma". Celem programu jest zmniejszenie liczby defektów do 3,4 defektów na milion okazji. W praktyce mówi się o dwóch błędach na miliard przypadków. celem programu zarządzania jakością Six Sigma jest przede wszystkim redukcja kosztów wytwarzania i opieki nad produktem. Podstawą wdrożeń Six Sigma jest tak zwany DMAIC - Define (definiuj), Measure (mierz), Analyze (analizuj), Improve (poprawiaj) i Control (kontroluj). Pod tymi pojeciami kryją się: zdefiniowanie celów poprawy, pomiar aktualnych parametrów, analiza czynników mających wpływ na proces, zaproponowanie i wdrożenie zmian oraz sprawdzanie czy uzyskane efekty są zgodne z założeniami.

• Peter Drucker

ekspert ds. zarządzania; zajmował się badaniem procesów w zakresie organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit.

Peter Drucker wyróżnia siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie:

• 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

• 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

• 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.

• 4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

• 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.

• 6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.

• 7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.

• Karol Adamiecki

Zasłynął on między innymi opracowaniem innowacyjnej metody kontroli jakości blach kotłowych oraz wynalezieniem urządzenia wykorzystywanego do pomiaru deformacji walców. największym sukcesem było opracowanie harmonogramów. Adamiecki potajemnie badał 16 osobową grupę robotników, skupiając swą uwagę na czasie trwania czynności i długości przerw w pracy. Efektem pomiarów było powstanie harmonogramów, wskazujących za przyczynę niskiej produktywności, brak harmonii i koordynacji następujących po sobie poszczególnych operacji. Adamiecki badał zależności kosztów własnych od wydajności. Stwierdził on istnienie pewnego określonego punktu, optimum, w którym koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy. Granicę tę wyznaczał za pomocą wykresów kosztów.

każdy organ wytwórczy to kran, przez który przepływa płynne złoto, natomiast przedsiębiorstwo to system kanałów zaopatrzonych w wielką ilość kranów, przy czym cały ten system irygacyjny wypełniony jest złotem. Aby zacząć coś wytwarzać, trzeba wprawić w działanie wszystkie organy, tj. otworzyć krany we wszystkich przewodach. Krany te mają różne właściwości; nawet gdy produkcja zatrzymuje się zupełnie, pozostaje zawsze spory otwór, przez który ciągle złoto się wylewa, przynosząc pożytek, gdy zbiera się je w postaci produktu. Tyle metafora. A co z niej wynika? Adamiecki, „nasz człowiek” w teorii zarządzania zaproponował, by dla każdego organu wytwórczego dla zapewnienia jego wzorcowej zdolności pod względem ekonomicznym, dobierać organy (krany w metaforze) zgodnie z ich charakterystycznymi wykresami (tu właśnie pojawiają się harmonogramy). Następnie trzeba zadbać, by organy działały ze sobą w ścisłym związku, aby każda czynność odbywała się w swoim czasie (koordynacja systemu kranów). W teorii Adamieckiego upatruje się zaczątków współczesnego nurtu reengineeringu.

prawo podziału pracy i wynikająca z tego prawa reguła specjalizacji;

prawo koncentracji - istotą jest łączenie wysoce wyspecjalizowanych komórek w celu wspólnego działania;

prawo harmonii.

Funkcje kontroli w zarządzaniu określił następująco: powinna być ona dokładna, wystarczająca, nieustanna, niezwłoczna i zrównoważona.

sformułował dwa główne zadania organizatorskie:

• harmonijny dobór poszczególnych elementów systemu wytwórczego tak, aby spośród wielu możliwości wybrać elementy dotyczące zasobów o najdoskonalszej charakterystyce ekonomicznej z punktu widzenia celu procesu produkcyjnego, a więc takich, które pozwalają realizować produkcję wzorcową;

• sprowadzenie funkcjonowania systemu wytwórczego do zharmonizowania w czasie działań wszystkich elementów systemu aby wytwarzać przy jak najmniejszych stratach czasu.

• Metoda MBO

Managment Buy Out to tzw. wykup lewarowany przedsiębiorstwa przez kadrę menedżerską. Podmiotem przejmującym są menedżerowie pracujący w ramach przedsiębiorstwa. Transakcje te dotyczą przede wszystkim spółek notowanych na giełdzie, gdzie wymagane jest złożenie odpowiedniej oferty przejęcia dotychczasowym akcjonariuszom. Transakcja typu MBO jest doskonałą metodą na posiadanie własnej firmy, ponieważ nie wymaga od potencjalnego właściciela wszelkich formalności związanych z założeniem przedsiębiorstwa, a to z kolei skutkuje redukcją poniesionych kosztów. Wykup menedżerski jak sama nazwa wskazuje jest operacją dokonywaną przez grupę osób - zespół kierowniczy, bądź przez pojedynczy podmiot przejmujący - menedżera. Dopuszczalna jest także sytuacja, w której to pracownik danego przedsiębiorstwa decyduję się na transakcję typu MBO wraz z menedżerem. Dodatkowym ułatwieniem w transakcjach typu MBO jest fakt, iż wykupu dokonuje zarząd spółki, który doskonale orientuje się w kondycji finansowej firmy.

---