Wykład VIII. PojĘcie i dysfunkcje Organizacji mechanicznej

1. Modele organizacji

Dla kształtowania stosunków międzyludzkich w organizacji, sprawowania władzy w niej i zachowań uczestników organizacji bardzo ważną sprawą jest model organizacji. Znane z teorii organizacji i zarządzania modele organizacji można uporządkować według dwóch kryteriów:

1) Podział uprawnień do decydowania. Organizacje różnią się wielkością udziału ich uczestników w podejmowaniu decyzji: od organizacji całkowicie scentralizowanych, gdzie decyzje zapadają na najwyższym szczeblu w hierarchii zarządzania aż po organizacje demokratyczne (zdecentralizowane), w których decyzje podejmowane są na najniższym szczeblu hierarchii.

2) Podział pracy. Jedne organizacje stosują daleko posunięty podział pracy (specjalizację) jak np. na taśmie produkcyjnej inne - przeciwnie, praca w nich jest złożona (wszechstronna).

Krzyżując te dwa kryteria klasyfikacji, Czesław Sikorski wyróżnił cztery typy idealne (modele) organizacji: mechaniczny, autarkiczny, kooperacyjny i organiczny [Sikorski 1988, s. 25 i nast.]. Zaproponowana typologia odzwierciedla zasadniczy kierunek rozwoju wiedzy i praktyki organizowania pracy na przestrzeni XX wieku (w tabeli 4.1 zaznaczony strzałką).

Tabela 4.1 Modele organizacji

podział pracy podział uprawnień do decydowania	SPECJALIZACJA	WSZECHSTRONNOŚĆ
CENTRALIZACJA	1. MODEL MECHANICZNY	3. MODEL AUTARKICZNY
DECENTALIZACJA	4. MODEL KOOPERACYJNY	2. MODEL ORGANICZNY

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Sikorski 1988, s. 25].

1/ Model mechaniczny Ten model właściwy jest dla organizacji nastawionej na ekspansję i podporządkowanie otoczenia. Siła modelu tkwi w stabilności i jednolitości funkcjonowania. Jest on stosowany w stabilnych warunkach otoczenia lub wówczas, gdy organizacja nie musi liczyć się z wymaganiami otoczenia np. gdy jest monopolistą. Organizacje takie nastawione są na maksymalne wykorzystanie posiadanych zasobów np. maszyn, surowców. "W systemie organizacyjnym praca członków instytucji przypominać ma sprawnie funkcjonujący mechanizm, w którym poszczególne elementy pełniąc wyspecjalizowane, wyraźnie sprecyzowane funkcje, niezawodnie się zazębiają przynosząc w wyniku tego współdziałania oczekiwany, z góry zaplanowany efekt. Daleko posunięty podział pracy i wąska specjalizacja członków instytucji wymagają maksymalnego ujednolicenia metod pracy i jej wyników; tylko wtedy bowiem zespolenie cząstkowych wysiłków przyniesie pożądany efekt całościowy. Standaryzacja, obejmująca normalizację narzędzi i przedmiotów pracy, formalizację metod pracy i jednolitość produktów stanowi więc kolejny ważny element tej formy organizacyjnej.

(...) Kierownik w tym modelu jest przede wszystkim koordynatorem działań, a w mniejszym stopniu wychowawcą i wzorem moralnym do naśladowania. Liczy się przede wszystkim jego sprawność zawodowa.

(...) Warunkiem sprawnego funkcjonowania instytucji mechanistycznej jest bezwzględne podporządkowanie się wszystkich jej członków precyzyjnie określonym wzorcom zachowań i zapewnienie w ten sposób jednolitości i stabilności całemu systemowi (...) Wydaje się bezpardonową walkę zachowaniom powodowanym uczuciami, spontanicznym, a przez to trudnym do przewidzenia. Możliwości człowieka wykorzystywane są więc w tym modelu jedynie częściowo. Takie cechy członków instytucji jak inicjatywa i twórcza inwencja, częściej okazują się przeszkodą a nie pomocą w realizacji strategii rozwoju na ekspansję, w której gwarancją sukcesu jest przede wszystkim stabilność wewnętrznych rozwiązań organizacyjnych" [Sikorski 1988, s. 32].

2/ Model organiczny. Jest przeciwieństwem modelu mechanicznego. Charakteryzuje się słabo zaznaczoną hierarchią władzy, dużą samodzielnością uczestników organizacji oraz elastycznością i zmiennością struktury organizacyjnej dostosowaną do często zmieniających się zadań. Organizacja organiczna są to "ludzie bez organizacji".

Wewnętrzna struktura organizacji zależy od zadań i sposobu ich realizacji. Zadania powierza się jednemu pracownikowi, który w ten sposób staje się "kierownikiem przypadku". Decydujące znaczenie mają tu osobiste możliwości i zainteresowania pracownika. Każdy może się ubiegać o powierzenie mu zadania lub odmówić wykonania zadania. Na tej samej zasadzie kierownik dobiera sobie współpracowników. W rezultacie wzajemne zależności służbowe często zachodzą na siebie i kierownik jednego przypadku bywa równocześnie podwładnym swego podwładnego w innym zadaniu. W organizacji organicznej nie ma sformalizowanej określonej sztywnymi przepisami sieci powiązań informacyjnych. Dąży się świadomie do tego, aby podstawowym nośnikiem informacji był kontakt osobisty.

Według T.Burnsa i G.Stalkera model mechaniczny (stabilny, zamknięty) ma następujące cechy [Współczesne... 1983, s. 283-284]:

1) hierarchiczna struktura kierowania,

2) precyzyjne określenie kompetencji i odpowiedzialności,

3) przewaga interakcji pionowych nad poziomymi,

4) regulowanie zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych,

5) wysoka specjalizacja funkcji i zadań,

6) zależność autorytetu od pozycji w hierarchii organizacyjnej.

Natomiast system organiczny cechuje:

1) słabo zaznaczona struktura, zmieniająca się wraz z zadaniami,

2) ogólne określenie funkcji i szeroka specjalizacja,

3) kompetencje i odpowiedzialność dostosowane do aktualnie wykonywanych zadań,

4) przewaga poziomych kontaktów bezpośrednich,

5) regulowanie zachowań ludzi przez konsultacje i porady,

6) zależność autorytetu od wiedzy.

Jak pisze Cz.Sikorski: "Charakter celu instytucji, zmienność i niepewność środowiska, w jakim ona funkcjonuje oraz poziom kwalifikacji personelu przesądzać może o potrzebie zmienności zarówno asortymentu wyrobów lub usług oferowanych otoczeniu, jak i struktury organizacyjnej.

Przyjęcie tej strategii rozwoju może być niezbędne np. w instytucjach remontowych, zaopatrzeniowych lub produkujących na rynek charakteryzujący się dużą zmiennością gustów i preferencji. Przykładem mogą być również instytucje naukowe i służby zdrowia, biura projektów. zespoły redakcyjne, zespoły produkcji filmów itp. Celem przyjmowanych tam rozwiązań organizacyjnych jest całkowite wykorzystanie możliwości członków instytucji. Od pracownika wymaga się przede wszystkim czujności i szybkiej reakcji na nieprzewidywane wydarzenia, czemu wszechstronność zawodowa sprzyja znacznie bardziej aniżeli wąska specjalizacja. Instytucja rozwijająca się dzięki umiejętności przystosowania się do zmian w środowisku, to instytucja, w której pożądane zmiany wprowadza się szybko i z łatwością. W instytucji tej spełnione być muszą dwa warunki: jej członkowie muszą mieć wysokie kwalifikacje zawodowe oraz dużą samodzielność. Wyobraźnia, pomysłowość, zdolność inicjowania nowych poczynań - to cechy, których oczekuje się bardziej niż posłuszeństwa. Ma to - rzecz jasna - określone skutki organizacyjne. W porównaniu z innymi modelami słabnie znaczenie więzi służbowej. Kierownik, który w instytucji mechanistycznej odgrywał główną rolę, pełni tutaj przeważnie funkcje doradcze i reprezentacyjne. Jego autorytet jest oparty przede wszystkim na umiejętności współpracy z podwładnymi oraz umiejętności stworzenia im warunków osobistego rozwoju. Zmienność otoczenia i skomplikowanie sytuacji sprawiają, że bez uczciwości i dobrej woli współpracujących ze sobą ludzi nie można w tego typu instytucjach niczego osiągnąć, nawet gdyby ludzie ci kierowani byli za pomocą precyzyjnych instrukcji i poddawani wnikliwej kontroli" [Sikorski 1988, s. 33-34].

Struktura organiczna jako typ idealny może mieć różne formy w praktycznym zastosowaniu. Przykładowo może to być grupowa organizacja pracy [patrz rozdz. III], metoda ASTEX opisana przez A.Potockiego w pracy pt. "Wybrane metody humanizacji pracy" polegająca na tworzeniu zespołów zintegrowanych w administracji. Elastycznej struktury podobnej do organizacji organicznej wymaga też koncepcja "zarządzania przez cele".

Pozostałe dwa modele organizacji wyróżnione przez Cz.Sikorskiego [Sikorski 1988, s. 126-132] to:

3) Model autarkiczny. W tym modelu wysoki stopień centralizacji decyzji łączony jest z wysokim stopniem wszechstronności pracowników. Model ten został ukształtowany w systemie cechowym i do dzisiaj jest typowy dla niewielkich warsztatów rzemieślniczych. Tam pracownicy mają zazwyczaj daleko idącą swobodę w wyborze metod pracy i na ogół żadnej możliwości decydowania o polityce organizacji.

4) Model kooperacyjny. Pogłębiający się stopień specjalizacji pracy wraz z postępującym procesem decentralizacji uprawnień decyzyjnych zbliżają organizację do modelu kooperacyjnego. W tym modelu sprawą zasadniczą jest współpraca zainteresowanych osób, dokonująca się głównie dzięki samokoordynacji, na podstawie bezpośredniej wymiany informacji między współpracującymi uczestnikami organizacji. Korzyści wynikające ze specjalizacji łączone są z korzyściami wynikającymi z uczestnictwa pracowników w zarządzaniu instytucją. Wspólnota celów i dobra ich znajomość przez wszystkich uczestników organizacji jest podstawowym warunkiem funkcjonowania tego modelu. Przykładem modelu kooperacyjne go może być model organizacji społecznej zaproponowany przez R.Likerta.

2. "Naukowe zarządzanie"

2.1. Geneza teorii.

Pierwszym w historii nauki o zarządzaniu wyraźnie określonym kierunkiem teoretycznym, który znalazł szerokie zastosowanie w praktyce było "Naukowe zarządzanie" (Scientific Management). "Tayloryzm - pisze G.Friedman - jest pierwszą próbą przedsięwziętą w celu zajęcia się problemem człowieka w przemyśle. (...) Od tayloryzmu należy więc zaczynać rozpatrywanie problemów człowieka, które powstawały na skutek coraz szerszego stosowania nowej techniki i przemian w metodach pracy" [Friedman 1966, s. 14].

Twórcą tego kierunku był amerykański inżynier Fryderik Winslow Taylor (1856-1915). "Naukowe zarządzanie" podobnie jak każdy inny kierunek teoretyczny w nauce o zarządzaniu był metodą rozwiązania określonych problemów organizacyjnych pojawiających się na drodze rozwoju cywilizacji przemysłowej. Aby zrozumieć sens danej teorii i móc ją ocenić, trzeba najpierw zrozumieć jej genezę i funkcję, czyli poznać zjawiska społeczne lub gospodarcze, które stworzyły zapotrzebowanie na uformowanie się tego kierunku w zarządzaniu, i problemy, które miał do rozwiązania.

Na przełomie XIX i XX wieku w krajach uprzemysłowionych (szczególnie w USA) ujawniły się problemy, które stanowiły barierę w rozwoju nowoczesnego przemysłu. W szczególności można do nich zaliczyć:

1) Nieracjonalność struktur i zasad zarządzania tradycyjnego. Znanym dotąd wzorcem organizacji był średniowieczny warsztat rzemieślniczy funkcjonujący na zasadach rodziny patriarchalnej lub wczesnokapitalistyczna manufaktura. Rozwój techniki i możliwości wytwórczych w przemyśle wymagały nowych wzorców organizacji pracy. Taylor, obserwując pracę robotników, zauważył wiele nieracjonalności obniżających efektywność ich pracy:

a) nieracjonalne metody pracy, zbyteczne czynności, niepotrzebne przerwy w pracy, nieumiejętne wykonanie, nieodpowiednie narzędzia,

b) nieracjonalny system wynagradzania zachęcający robotnika do ukrywania jego rzeczywistych możliwości produkcyjnych w obawie przed podniesieniem norm pracy,

c) powszechne przekonanie robotników, że postęp techniczny i wzrost produkcji powoduje wzrost bezrobocia, więc w interesie robotnika leżało obniżenie wydajności pracy, niszczenie maszyn i opór wobec zmian technologicznych,

d) przypadkowy dobór ludzi do pracy - niedostosowanie cech psychofizycznych robotników takich jak siła fizyczna, kwalifikacje, poziom umysłowy itp. do wymagań ich pracy.

Tayloryzm oraz inne uformowane na przełomie XIX i XX wieku teorie (zaliczane obecnie do klasycznej teorii organizacji i zarządzania) dążyły do wyeliminowania improwizacji i dyletantyzmu w kierowaniu ludźmi i organizowaniu ich pracy, charakteryzowały się kultem naukowości, racjonalności i efektywności.

2) Sprzeczność między wysokimi wymaganiami nowej techniki produkcji a niskimi kwalifikacjami siły roboczej. Druga połowa XIX wieku w USA to okres drugiej rewolucji przemysłowej, czyli faza intensywnego rozwoju przemysłu, w którym wykorzystano nowe osiągnięcia nauki i techniki - para, elektryczność, mechanizacja pracy. Rozwijający się przemysł amerykański ściągał fale imigrantów, szukających w USA pracy. Zaistniała sprzeczność pomiędzy wysokimi wymaganiami pracy w przemyśle opartej na nowoczesnej technice wytwarzania a niskimi kwalifikacjami obfitej na rynku pracy siły roboczej, którą byli imigranci, zwykle niewykwalifikowani robotnicy rolni z krajów słabo rozwiniętych np. z Europy środkowo-wschodniej. Sprzeczność tę rozwiązano za pomocą nowej organizacji pracy opartej na teorii Taylora.

2.2. Zasady "naukowego zarządzania"

Teoria Taylora to podstawowe zasady organizacji, które na długie dziesięciolecia legły u podstaw organizacji produkcji wielkoseryjnej w przemyśle. Ze społecznego punktu widzenia szczególnie istotne są następujące postulaty: [Kurnal 1970, s. 34-45, 8 s. 43-87]

a) Rozczłonkowanie pracy na czynności proste i specjalizacja robotników.

Jeżeli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich szkolenia są ograniczone, to najlepszym rozwiązaniem jest uproszczenie pracy przez rozbicie jej na elementarne operacje. Wielkie znaczenie specjalizacji jako czynnika wzrostu wydajności pracy nie jest odkryciem Taylora, ale jego zasługą jest stworzenie systemu organizacji wykorzystującego tę zasadę. W "Bogactwie narodów" A.Smitha znajduje się słynny przykład specjalizacji w produkcji szpilek: Jeden z ludzi przeciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty nadaje mu ostrze, piąty szlifuje przed nałożeniem główki. Dziesięciu ludzi pracując w ten sposób produkowało 48000 szpilek w ciągu jednego dnia. Jeśliby jednak pracowali samodzielnie i niezależnie od siebie, każdy z nich wytworzyłby najwyżej 200 szpilek dziennie. Taki wyspecjalizowany podział pracy umożliwia im zdobycie umiejętności i nabranie biegłości w ich indywidualnych funkcjach roboczych [Smith 1954, s. 10-11].

b) Zasada "jednego najlepszego sposobu" wykonania pracy (one the best way).

Metodą eksperymentalną Taylor usiłował określić wzorcowy sposób wykonania poszczególnych czynności, kolejność ruchów, częstość i długość przerw na odpoczynek, który - jego zdaniem - za pomocą instrukcji i treningu należy narzucić wszystkim robotnikom. Wierzył, że dla każdej czynności istnieje tylko jeden najlepszy dla każdego pracownika sposób jej wykonania. Podstawą opracowania "najlepszego sposobu" była analiza pracy, polegająca na rozłożeniu pracy na najprostsze jej elementy (ruchy pracownika) i zmierzeniu czasu ich wykonywania (chronometraż). Innowacja polegała na mierzeniu czasu elementów pracy, a nie czasu całkowitego potrzebnego na jej wykonanie (suma czasów cząstkowych jest mniejsza od czasu całkowitego). Taylorowskim ideałem dobrze zorganizowanej pracy jest standaryzacja i powtarzalność zachowań robotników.

c) Oddzielenie funkcji zarządzania od funkcji wykonawczych.

Robotnikowi płaci się za wykonanie pracy, nie zaś za inicjatywę, pomysłowość czy udział w zarządzaniu. To ostatnie jest zastrzeżone dla kierowników, którzy jako światli "oficerowie przemysłu" zdolni są do racjonalnego zarządzania. Inicjatywa i pomysłowość robotników jest źródłem nieracjonalności i zakłócenia pracy. Zatem wszystkie funkcje zarządzania jak planowanie, organizowanie powinny pozostać w rękach wyższego kierownictwa i właścicieli fabryki.

d) Psychofizyczny dobór ludzi do pracy.

Taylor zauważył, że robotnicy przydzielani są do poszczególnych prac w sposób przypadkowy z punktu widzenia ich cech psychofizycznych (siła fizyczna, sprawność umysłowa, refleks itp.). Tymczasem wymagania pracy są różne. Należy zatem racjonalnie dopasować odpowiednich ludzi do konkretnych zadań. Taylor zapoczątkował w ten sposób rozwój psychologii inżynieryjnej. Badania psychotechniczne są stosowane w doborze pracowników również obecnie.

e) Materialne motywowanie ludzi do pracy.

Robotnik podejmuje pracę wyłącznie w celu zdobycia wynagrodzenia i tylko na ten rodzaj pobudzania jest zdolny reagować. Zarobki odgrywają decydującą rolę w motywacji do pracy. Taylor zastosował system wynagrodzenia w powiązaniu z akordową organizacją pracy i premiami za wykonanie zadań. Normy akordowe były zaś ustalone na podstawie analizy pracy, chronometrażu i eksperymentalnym ustalaniu wydajności pracy najlepszych robotników, czyli przy pomocy metod "naukowych". Takie ustalanie norm spotkało się później z zarzutem nadmiernego zawyżenia wymagań wydajności pracy.

f) Dokładne przeszkolenie robotnika w zakresie zadań i sposobów ich wykonania.

Przełożony nie może pozostawić robotnika własnemu losowi. Jego obowiązkiem jest drobiazgowe poinstruowanie i "wytrenowanie" wykonywanych czynności w pracy. Robotnik nie powinien samodzielnie organizować sobie pracy i szukać najlepszego dla siebie sposobu jej wykonania. "Najlepszy sposób" winien mu być narzucony podczas szkolenia zawodowego. Obowiązkiem przełożonego było dostosowane do ściśle określonego zadania odpowiedniego przebiegu działania oraz dokładne poinstruowanie robotnika zarówno o tym jakie ma zadanie do wykonania, jak i o tym, w jaki sposób to zadanie powinien wykonywać [Kurnal 1970, s. 37].

g) Zapewnienie dobrych organizacyjnych, fizycznych i socjalnych warunków pracy.

Warunkiem uzyskania wysokiej wydajności pracy robotnika jest stworzenie właściwych warunków organizacyjno-technicznych i socjalnych. Do nich Taylor zaliczał odpowiednio duże, dobrze wentylowane, właściwie ogrzewane i oświetlone pomieszczenie, wyposażenie robotnika w odpowiednie narzędzia, surowce, materiały pomocnicze, zapewnienie przerw w pracy na odpoczynek i pożywienie itp.

Zasady "naukowego zarządzania" umożliwiły potokową organizację produkcji w postaci taśmy produkcyjnej. Wiele zasad tayloryzmu jest w Polsce nadal aktualnych (zwłaszcza w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach) jak np. taśma produkcyjna, chronometraż, system akordowy; psycho-fizyczny dobór ludzi do pracy, chociaż w naszym kraju tayloryzm nie upowszechnił się tak jak w krajach zachodnich.

2.3. Psychospołeczne konsekwencje zastosowania tayloryzmu w praktyce

Skutki pozytywne:

a) Zastosowanie "naukowego zarządzania" wyraźnie (niekiedy wielokrotnie) podniosło poziom wydajności pracy. Wykorzystanie specjalizacji, wprawy, efektu organizacyjnego zintensyfikowało pracę ludzi i przyniosło sukces ekonomiczny, co z kolei przyczyniło się do upowszechnienia tayloryzmu na świecie.

b) Rozbicie pracy na proste elementarne czynności ułatwiło znalezienie zatrudnienia każdemu bez względu na posiadane kwalifikacje, stan fizyczny lub umysłowy. Taylor skutecznie więc rozwiązywał sprzeczność między wysokimi wymaganiami pracy w przemyśle a niskimi kwalifikacjami robotników.

c) Ułatwienie pracy przez jej atomizację umożliwiło szybkie przekwalifikowanie się, zmianę zawodu lub miejsca pracy. Dawniej rzemieślnik połowę swego życia zawodowego przeznaczał na nauczenie się tajników zawodu po to, by przez drugą połowę życia ów zawód wykonywać. Taśma produkcyjna spowodowała, że zawód i miejsce pracy można zmieniać szybko np. po kilkutygodniowym przeszkoleniu można przejść z branży obuwniczej do pracy w przemyśle odzieżowym. Jest to pozytywny skutek zarówno ze społecznego punktu widzenia - ludzie łatwiej mogą otrzymać pracę - jak i z ekonomicznego punktu widzenia, gdyż mobilność siły roboczej ułatwia wprowadzanie zmian i postępu technicznego.

Skutki negatywne:

Tayloryzm spotkał się ze zdecydowanym oporem ze strony robotników związków zawodowych. Amerykańskie związki zawodowe określiły ten system jako "nieludzki i ohydny", który "sprowadza ludzi do stanu zwykłych maszyn". Wybuchały strajki, pojawiło się zjawisko świadomego ograniczania wydajności pracy. Ruch związkowy zarzucał Taylorowi nadmierną intensyfikację pracy, gdyż normy pracy uznano za zawyżone.

W istocie nie to było przyczyną wysokich kosztów społecznych, które powoduje organizacja pracy na wzór modelu taylorowskiego. Gdyby bowiem tylko normy wydajności były nadmiernie wyśrubowane a system zarządzania właściwy, to wystarczyłoby obniżyć normy, a znikłyby negatywne konsekwencje społeczne tayloryzmu. Jeden z głównych błędów Taylora polegał na przyjęciu fizykalnego (mechanicznego) podejścia do człowieka. To podejście polega na przyjęciu założenia o możliwości standaryzacji zachowań ludzi w pracy, gdyż dany bodziec (np. wysokie zarobki) w każdych warunkach wywołuje pożądane zachowanie. Zatem standaryzując system bodźców uzyskamy standardowe i pożądane zachowanie ludzi. Takie założenie nazywa się ujęciem bahawioralnym.

"Istota ujęcia behawioralnego polega na tym, że zachowanie ludzi analizuje się w kategoriach bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne. W teorii organizacji ujęcie behawioralne znajduje wyraz we wczesnych kierunkach rozwoju teorii organizacji i zarządzania, zwłaszcza w kierunku klasycznym i w szkole "human relations". Cechą tych kierunków było to, że w badaniach analizowano bodźce oddziałujące na pracownika w procesie pracy oraz jego reakcje i stwierdzano, w jakiej relacji pozostają

one do wydajności pracy" [Współczesne... 1983, s. 135].

Standaryzacja jest istotną cechą koncepcji klasyków teorii organizacji. Zakłada się, że im bardziej rola członków zostanie zestandaryzowana, tym większą będą oni odczuwali satysfakcję z przynależności do organizacji i wykonywanej pracy.

Organizacja pracy człowieka na wzór maszyny na taśmie produkcyjnej wywołuje szereg negatywnych społecznych, psychicznych i fizjologicznych skutków, które były przedmiotem licznych badań w wielu krajach [Friedman 1966, s. 14-43, 10 s. 30-31].

• Atomizacja pracy sprowadzona do jednego tylko ruchu wzmaga zmęczenie fizyczne i psychiczne, powoduje dolegliwości natury fizjologicznej i nerwowej (nerwowe tiki, bóle głowy, nerwice); jest więc szkodliwa dla zdrowia, gdyż zakłóca równowagę biologiczną człowieka - jedne mięśnie są nadmiernie eksploatowane a inne wcale.

• Atomizacja pracy degraduje znaczenie kwalifikacji, zdolności i inteligencji robotnika. Zamiast kwalifikacji, umiejętności, rozwiązywania problemów, inteligencji od robotnika wymaga się szybkości i nawyku, precyzji powtarzalności czyli właściwości maszyny. Emocjonalnym skutkiem mechanistycznej organizacji pracy człowieka jest uczucie nudy, psychicznego zmęczenia, brak dumy zawodowej i zadowolenia z pracy, frustracja.

• Rozbicie pracy powoduje alienację pracy. Robotnik wykonuje zadania według instrukcji narzuconych przez majstra lub biuro techniczne bez współpracy z nim, nie rozumie tych zadań ani całego procesu produkcyjnego i nie utożsamia się ze swoją pracą.

• Taśmowa organizacja pracy redukuje drogi awansu zawodowego (zwłaszcza poziomego). Po krótkim przyuczeniu do pracy robotnik osiąga swój pułap awansu w zawodzie i nie ma możliwości rozszerzenia i wykorzystania kwalifikacji zawodowych.

Taylorowski system organizacji pracy powoduje, że z produkcji materia wychodzi udoskonalona a człowiek zdegradowany. Sposób wykonania pracy nawet jeśli jest doskonały, niekoniecznie jest najlepszy dla wszystkich. Trzeba liczyć się z różnicami indywidualnymi. Robotnik może odkryć zespół ruchów lepiej przystosowany do jego możliwości fizycznych i umysłowych niż ten, który chcą mu narzucić. Można i należy uczyć robotników lepszych metod pracy, jednakże trzeba przyznać im prawo i możność stosowania innej metody, jeśli wolą i mogą udowodnić, że jest tak samo skuteczna.

3. Teoria biurokracji Maksa Webera

3.1. Geneza teorii

Koncentracja produkcji, powstanie wielkich organizacji gospodarczych u progu XX wieku stworzyło potrzebę zastosowania nowego modelu sprawowania władzy w organizacji. W okresie poprzedzającym rozwój społeczeństw przemysłowych znane były dwa wzorce sprawowania władzy w organizacji:

a) władza właściciela przedsiębiorstwa (warsztatu, folwarku itp.), b) władza ciał kolegialnych np. w instytucjach publicznych. Żaden z tych wzorców nie odpowiadał potrzebom wielkich organizacji gospodarczych. Władza właścicieli mogła być skuteczna, racjonalna i kompetentna w małym warsztacie rzemieślniczym lub niewielkiej manufakturze, tymczasem zarządzanie wielkim przedsiębiorstwem stawało się zadaniem na tyle złożonym, że przekraczało możliwości pojedynczego człowieka. Z kolei władza kolegialna (komisje, komitety) oparta na przetargach, rokowaniach, koncyliacjach, kompromisach jest procedurą przewlekłą, marnotrawną i w sumie mało operatywną (skuteczną). Jeden i drugi sposób sprawowania władzy oparty jest na poglądach, przekonaniach, sympatiach lub antypatiach notabli, co powoduje, że podejmowane decyzje nie zawsze są racjonalne, kompetentne, zrozumiałe i przewidywalne dla uczestników lub partnerów organizacji. Zaszła więc potrzeba stworzenia takiego modelu sprawowania władzy w organizacji przemysłowej, który by zwiększył racjonalność podejmowanych decyzji, umożliwiał przewidywanie zachowań organizacji, a w miejsce sympatii, łaski lub innych emocji kierowników postawił regułę bezosobowego prawa i wiedzy specjalistów od zarządzania.

Socjolog niemiecki Max Weber (1864-1920) zaproponował model sprawowania władzy w organizacji nazywając go "typem idealnym biurokracji". Model ten podobnie jak pozostałe koncepcje zaliczane do klasycznej teorii administracji odznaczał się kultem racjonalności, wiedzy i reguł prawa. "Biurokracja" w rozumieniu M.Webera oznacza więc racjonalny model sprawowania władzy w organizacji i nie ma nic wspólnego z potocznym rozumieniem biurokracji jako dysfunkcji organizacji. Materiałem empirycznym służącym Weberowi do zbudowania typu idealnego biurokracji były europejskie organizacje hierarchiczne, takie jak armia (głównie pruska), Kościół katolicki, zakony, a także administracja państw starożytnych np. Egiptu lub Chin.

3.2. Model biurokracji

Na model idealnej biurokracji składają się m.in. następujące zasady:

a. Rozczłonkowanie celów organizacji na elementarne operacje.

Zgodnie z filozofią szkoły klasycznej - zadania, które są zbyt trudne dla pojedynczego człowieka, trzeba rozłożyć na elementarne operacje. Jeśli zarządzanie przerosło możliwości jednostki, to trzeba je rozczłonkować i powierzyć wyspecjalizowanym ekspertom.

b. Standaryzacja metod zarządzania. Analogicznie do taylorowskiej zasady "jednego najlepszego sposobu" również w teorii M.Webera znalazł się postulat, by działalność organizacji była regulowana przez abstrakcyjne, z góry określone, sformalizowane reguły postępowania niezależne od poszczególnych przypadków lub spraw. Dzięki temu działalność organizacji jest przewidywalna i niezależna od indywidualnych różnic uczestników organizacji.

c. Bezosobowość. Idealny kierownik nie przejawia żadnych uczuć wobec swoich podwładnych lub klientów. Zarządza w sposób bezosobowy, bezstronny, obiektywny, formalny. Wtedy tylko może być kierownikiem sprawiedliwym i skutecznym. Każde zaangażowanie emocjonalne, własna inicjatywa lub indywidualny osąd jest źródłem nieracjonalności, preferuje lub krzywdzi podwładnych. Chłodna postawa obserwatora i brak zaangażowania emocjonalnego - postrzegana przez petentów jako bezduszność - w teorii Webera są pożądanymi cechami idealnego kierownika.

d. Kompetencja. Podstawą do zajęcia stanowiska w organizacji biurokratycznej jest wiedza i kwalifikacje zawodowe. Nie liczą się zasługi, tytuł własności lub inne względy np. wybór demokratyczny.

e. Ciągłość działań organizacji i możliwość ich przewidywania. Funkcje w organizacji przypisane są do pozycji w hierarchii. Ludzie na stanowiskach zmieniają się a funkcje pozostają niezmienione.

f. Hierarchiczna struktura organizacji i zasada jednoosobowego kierownictwa.

g. Oddzielenie prawa własności od funkcji zarządzania. Organizacją biurokratyczną nie powinien zarządzać jej właściciel, gdyż zgodnie z prawem własności właściciel może dysponować swoją własnością według swego uznania, a to właśnie w organizacji biurokratycznej jest niepożądane. W organizacji biurokratycznej władza przechodzi z rąk właściciela w ręce wyspecjalizowanego eksperta będącego najemnym pracownikiem. To zjawisko James Burnham określił mianem rewolucji menedżerskiej

Model biurokracji M.Webera zawiera uniwersalne zasady budowy organizacji formalnej i wyróżnia się takimi cechami jak:

Mechaniczność. Sam Weber stwierdził, że w pełni rozwinięty mechanizm biurokratyczny ma się tak do innych rodzajów organizacji jak maszyna do ręcznej roboty. Podobnie jak maszyna odznacza się precyzją, szybkością, standardowością i depersonalizacją [Twórcy ... 1972, s. 330].

Przewidywalność. Ponieważ organizacją rządzą bezosobowe przepisy, a te są znane, wobec tego decyzje podejmowane w organizacji są przewidywalne

Procedury rozwiązywania spraw są określone z góry zanim jeszcze sprawy zaistnieją.

Obiektywizm. Organizacje są mechanizmem działającym ponad ludźmi i od ich woli niezależnym. Ludzie w organizacji są tylko czynnikiem energetycznym, uruchamiającym mechanizm, który rządzi się ustalonymi regułami. Jest to "organizacja bez ludzi". Weber stwierdza: "Zamiast osobistego udziału, łaski, wdzięczności, gniewu władców, nowoczesna kultura wymaga od aparatu administracyjnego, który ją wspiera, rzeczowości i specjalizacji. Zgodnie z tymi wymogami nowoczesna biurokracja jest bezosobowa, daje możliwość określenia przyszłych zachowań czynnika administracyjnego. Na miejsce kierowników powodujących się sympatią, łaską, wdzięcznością stawia regułę prawa i wyspecjalizowanych ekspertów" [cyt. za: Bendix 1975, s. 381].

Kompetencja. Według Webera administracja notabli jest sprawowana po amatorsku, biurokracja zaś jest władzą ekspertów, posiadających wiedzę techniczną. Wykształcenie zastąpiło przywileje jako podstawę do zatrudnienia.

Racjonalność. Emocje, motywy osobiste mogą przeszkadzać nawet ekspertom w podejmowaniu racjonalnych decyzji. Dlatego konsekwentne zastosowanie bezosobowości eliminuje źródło irracjonalności. Podobnie indywidualna inicjatywa, nawet z pozoru rozsądna, jeśli jest sprzeczna z regułą organizacji musi dać pierwszeństwo tej drugiej. Biurokracja stwarza system bodźców skłaniających uczestników organizacji do tego, aby działali zgodnie z racjonalnymi celami organizacji niezależnie od tego, czy wydają im się racjonalne czy nieracjonalne.

3.3. Dysfunkcje biurokracji.

Upowszechnienie się weberowskiego modelu biurokracji w organizacjach gospodarczych ujawniło, że model ten z założenia symbol racjonalności i kompetencji w praktycznym zastosowaniu nader często jest nieskuteczny, a im bardziej konsekwentnie jest stosowany, tym bardziej staje się źródłem nieracjonalności i oczywistych nonsensów.

Dysfunkcje biurokracji będące przedmiotem wielu badań i publikacji naukowych i publicystycznych mają charakter uniwersalny, niezależny od specyfiki kultury danego społeczeństwa, poziomu kwalifikacji czy zamożności ludzi. Mechaniczne struktury organizacji powodują określone negatywne wzorce zachowań uczestników organizacji. Najczęściej dają się zauważyć następujące dysfunkcje biurokracji [na podstawie: Kowalewski 1970, s. 392-408].

• Zahamowanie rozwoju osobowości uczestników organizacji.

Biurokracja nie pozwala na pełny rozwój osobowości człowieka. Człowiek działający na podstawie sztywnej procedury i rozkazów płynących z góry odzwyczaja się od samodzielnego myślenia, staje się automatem i nie osiąga granic możliwości rozwojowych.

• Konformizm i stadne myślenie.

Przejawia się to w maksymie: władza wie lepiej. Skoro zawsze decyduje stanowisko wyższej instancji, to cóż może być racjonalniejszego niż wypowiadanie się zgodnie z jej stanowiskiem zamiast uprawiania z góry skazanej na niepowodzenie opozycji.

• Zahamowanie inicjatywy podwładnych. (Alvin W. Gouldner).

Im więcej jest ogólnych reguł i przepisów, tym bardziej ludzie zatrudnieni w aparacie skłonni są ograniczać swą inicjatywę i aktywność do wymaganego minimum. Takie postawy budzą sprzeciw klientów i zwierzchników. Ci ostatni reprezentują niejako szersze interesy organizacji, sprzeczne z pasywną stabilizacją poszczególnych jej ogniw. Ich reakcją na tego rodzaju dysfunkcje jest wydawanie kolejnych przepisów i instrukcji. Powstaje błędne koło - mim więcej przepisów, tym. większa bierność ludzi, a im większa bierność, tym więcej trzeba wydawać przepisów i instrukcji

• Heterogonia (autonomizacja) celów organizacji. (Philip Selznik).

Cele cząstkowe będące środkami do osiągnięcia celów głównych organizacji stają się celami autonomicznymi. Np. wykonanie przepisów może być nadrzędnym celem nad załatwieniem sprawy. Im większe rozdrobnienie, tym mniej poszczególne ogniwa myślą kategoriami ogólnych interesów, tym bardziej koncentrują się na partykularnych kwestiach. Działanie cząstkowe staje się celem samym w sobie. Poszczególne części składowe zaczynają żyć niejako własnym życiem. Między ogniwami organizacji powstają sprzeczności interesów, ich rozwiązywanie nie jest po prostu podporządkowane potrzebom ogólnym, lecz uwzględniać musi realne stosunki sił w łonie organizacji. Równolegle do tego zaczynają się procesy kształtowania partykularnych ideologii, internalizowanych przez pracowników organizacji o wiele skuteczniej niż zasady ogólne, którymi powinni się kierować z uwagi na ogólne cele systemu [Kieżun 1971, s. 17-32].

• Wyuczona nieumiejętność. (Robert Merton).

Przeciętny człowiek stający się członkiem zbiurokratyzowanej i zhierarchizowanej instytucji, przychodzi do niej z pewnym zasobem wiedzy i przekonaniem, że przy załatwianiu każdej sprawy powinno się w granicach możliwości własnego rozeznania objąć wszelkie jej aspekty dyktowane elementarnym poczuciem zdrowego rozsądku, nie zaś postępować wbrew niemu. Biurokracja oducza takiego podejścia, przyucza natomiast do liczenia się wyłącznie z tym, co zostało sformalizowane, objęte narzuconymi odgórnie instrukcjami i ustaloną procedurą, choćby nawet w danym przypadku zachodziła jaskrawa rozbieżność ze zdrowym rozsądkiem i społecznym interesem. Wyuczona nieumiejętność polega na tym, że funkcjonariusze organizacji trzymają się sztywno przepisów i nie potrafią reagować adekwatnie na problemy klientów, ponieważ przepisy nie uwzględniają nowych sytuacji, w jakich znajduje się organizacja i jej klienci. Obniża to sprawność organizacji, która chcąc poprawić swoje funkcjonowanie zmienia przepisy. Jednak po pewnym czasie sytuacja powtarza się. Organizacja nie potrafi się uczyć nowych sytuacji. Zmienia się przez powtarzające się napięcia i konflikty z otoczeniem (cyt. za Morawski 2001, s. 52)

• Błędne koło biurokracji. (Michael Crozier).

Biurokracja jest bezradna wobec nowych, nieprzewidzianych w przepisach sytuacji. Każda nowa sytuacja wymagająca innego niż wcześniej zaprogramowanego rozwiązania wywołuje konflikt organizacji biurokratycznej z otoczeniem. Konflikt ten usztywnia procedurę postępowania organizacji biurokratycznej, a to z kolei pogłębia konflikt z otoczeniem. Im sztywniejsze i mniej zdolne do wymaganych zmian są przepisy, im mniejsza skłonność do szukania alternatywnych rozwiązań w sytuacjach nietypowych, tym bardziej wyalienować się może biurokracja w stosunku do społeczności, której ma w założeniu służyć.

• Kryzys kontroli wewnętrznej.

Specjalizacja zawodowa i stale wzrastający stopień trudności pracy uniemożliwiają pełną kompetencję i kontrolę przez jednego przełożonego. Wskutek tego przełożony z konieczności musi zdawać się na sprawność zawodową podwładnego, a kontrola z jego strony słabnie i staje się coraz bardziej formalna.

• Marnowanie potencjału kwalifikacji i zdolności ludzi wybitnych.

Powodzenia życiowe, sukcesy osiąga się wspinaniem po szczeblach struktury hierarchicznej. Dlatego biurokracja niszczy dobrych specjalistów, ludzi najbardziej dynamicznych i prężnych. Nimb otaczający kierownicze stanowiska jest pompą wysysającą z życia zawodowego najlepszych ludzi i lokującą ich poza zasięgiem prac, w zakresie których wykazali swą nieprzeciętną przydatność. Wspinanie się po szczeblach hierarchii wymaga wielu zabiegów, co niepotrzebnie zabiera czas i trwoni siły. Z kolei, ci którzy nie awansują, czują się zniechęceni, niedocenieni, pokrzywdzeni. Poza tym przełożeni w obawie przed konkurencją ze strony podwładnych ograniczają ich pole działania i samodzielności.

• Zasada niekompetencji Petera.

Zasada polega na tym, że jeśli podstawą do uzyskania awansu w hierarchii jest wiedza i kompetencja potwierdzona sukcesami zawodowymi uzyskanymi na dotychczasowym stanowisku, to pracownik uzyskuje kolejne awanse w hierarchii tak długo, aż trafi na stanowisko pracy, która przerasta jego kompetencje zawodowe. Jako pracownik niekompetentny nie ma sukcesów, dlatego już dalej nie awansuje i pozostaje na tym stanowisku aż do końca swej kariery zawodowej. Ponieważ zjawisko to jest powszechne, więc "w hierarchii każdy pracownik stara się wznieść na swój szczebel niekompetencji. (...) Z biegiem czasu każde stanowisko zostanie objęte przez pracownika, który nie ma kompetencji do wykonywania swych obowiązków. (...). Pracę zaś wykonują ci, którzy nie osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji" [Peter, Hull 1973, s. 20-21].

• Prawo Parkinsona.

Parkinson zwrócił uwagę na działanie sił powodujących wzrost administracji niezależnie od ilości zadań, jakie ma administracja rozwiązać. Według niego powszechna tendencja do nadmiernego rozrostu aparatu administracji wynika, po pierwsze, z dążenia urzędników do mnożenia raczej podwładnych, a nie rywali oraz, po drugie - z pracy urzędników nawzajem dla siebie [6 s. 9-19]. Parkinson wyjaśnił swoje prawo w

sposób przesadny, żartobliwy ale trafny następująco: Wyobraźmy sobie, że jakiś urzędnik, nazwijmy go A, czuje się przepracowany i nie może podołać obowiązkom. Ma wówczas dwa wyjścia. Może starać się o współpracownika i podzielić z nim pracę. Jest to jednak rozwiązanie ryzykowne, bowiem współpracownik może okazać się zdolniejszy od niego i wyprzedzić go w awansie, więc lepiej nie tworzyć rywala. Znacznie bezpieczniejszym dla A wyjściem jest powołanie do pomocy dwóch ludzi młodych B i C, którzy jako podwładni A podzielą między siebie jego obowiązki. Powołanie jednego podwładnego dawałoby mu faktyczny status rywala, a powołanie co najmniej dwóch stwarza między nimi ducha rywalizacji i utrwala władzę ich zwierzchnika. Po pewnym czasie urzędnik B poczuje się przepracowany i cała procedura powtórzy się od początku.

Petent ze sprawą

Rys. 3.1 Droga sprawy petenta w organizacji. Wzrost administracji i mnożenie pracy

(Źródło: opracowanie własne na podstawie [Parkinson 1972, s. 9-19]

Gdy urzędnik C zauważy, że pozycja urzędnika B wzrosła, sam także postara się o co najmniej dwóch podwładnych. W ten sposób wyrośnie hierarchia pokazana na rys. 3.1 i zacznie działać prawo mnożenia pracy. Gdy do hierarchii urzędników trafia petent ze sprawą, powstaje problem kompetencji i wzajemnych konsultacji angażujących całą hierarchię. D otrzymuje pismo, mógłby sprawę załatwić od razu, ale z powodu podziału zadań, sprawę musi przekazać urzędnikowi E, jako specjaliście. Urzędnik E pozostający z D w rywalizacji proponuje inaczej rozstrzygnąć sprawę niż to wcześniej sugerował D, dlatego pismo musi być przekazane wyżej do B, aby ten rozważył, kto ma rację. Urzędnik B przy podejmowaniu decyzji musi skonsultować się z C, bo ten jest specjalistą "dopełniającym" w podziale pracy między nimi. Urzędnik C po to ma podwładnych, by dla niego pracowali, więc przekazuje sprawę do urzędnika F. Ten zaś musi skonsultować się z G. Urzędnik G zmienia projekt zgłoszony przez swego rywala F i kieruje sprawę do rozstrzygnięcia swemu przełożonemu C. Z kolei urzędnik C na tej samej zasadzie rywalizacji nie zgadza się z urzędnikiem B i kieruje sprawę do ostatecznego rozstrzygnięcia do urzędnika A. W rezultacie decyzja ma niemal identyczną treść, jaką nadał jej na początku zdolny urzędnik D. Tak to w efekcie siedmiu urzędników pracuje na miejscu jednego. Zakres ich działań wcale nie jest jednak fikcyjny. Pracują dla siebie nawzajem i wszyscy mają pełne ręce roboty, a A jest jeszcze bardziej zmęczony niż wówczas, kiedy stanowił jednoosobową komórkę.

Na poparcie swego prawa Parkinson podał przykład zaczerpnięty z brytyjskiej administracji rządowej. Zatrudnienie urzędników w ministerstwie do spraw kolonii w 1935 roku wynosiło 372 osoby, a następnie systematycznie wzrastało i w 1954 roku osiągnęło poziom 1661 osób. Tymczasem posiadłości kolonialne Wielkiej Brytanii w okresie międzywojennym nie wzrastały, a po II wojnie światowej znacznie zmalały [Parkinson 1972, s. 19].

Jak wynika z powyższego przeglądu, administracja pozostawiona sama sobie wyobcowuje się, zaczyna działać nie w interesie społecznym, ale wbrew tym interesom. Sprawna, zdyscyplinowana administracja miała być królestwem rozumu, a jest źródłem nieracjonalności. Model weberowski jest przydatny dla sytuacji stabilnych i jednorodnych. W innych przypadkach, to znaczy tam, gdzie trzeba rozwiązywać problemy zróżnicowane i zmieniające się, zastosowanie biurokratycznej organizacji powoduje skutki negatywne. Hierarchiczny system organizacji, który przeniknął do przemysłu, ponieważ był najbardziej racjonalną formą zarządzania, obecnie jest zdecydowanym hamulcem racjonalizacji i zaznacza się kryzys hierarchicznych struktur organizacji [Kowalewski 1970, s. 408].

Cechę tę wyraża nazwa koncepcji: "Scientific Management" nadana przez L.Brandeisa w 1910 roku .

źródło: Bendix 1975, s. 377-385, Twórcy. .. 1972, s. 322-334.

1

2

B

A

C

D

E

F

G

---