Style negocjacyjne
Mówiąc o nastawieniu wobec negocjacji możemy wskazać trzy główne typy orientacji: „przegrana - przegrana”, „wygrana - przegrana” oraz „wygrana - wygrana”. Pierwszy z wymienionych jest najmniej konstruktywny. Jedyną „korzyścią” z prowadzenia tego rodzaju rozmów jest zniszczenie przeciwnika - nawet własnym kosztem. Bywają również sytuacje, gdy tego rodzaju wynik osiągany jest pomimo wcześniejszych planów na wygraną. Dzieje się tak, gdy nie dochodzimy do porozumienia, tracimy czas i środki materialne, a nie rzadko również inne dobre opcje.
Nastawienie „wygrana - przegrana” to mówiąc w dużym uproszczeniu walka, w której partner negocjacyjny jest wrogiem. Korzyść możemy osiągnąć jedynie wówczas, gdy partner poniesie stratę. Przypomina to nieco podział tortu - każdy chciałby dostać duży kawałek, oznacza to równocześnie, że pozostali będą mieli mniej do podziału.
Przykładem negocjacji mogących doprowadzić do wyniku „wygrana - wygrana” są negocjacje kooperacyjne. Polegają one na dostrzeganiu różnych aspektów prowadzonych rozmów i poszukiwaniu rozwiązania korzystnego dla obu stron. W negocjacjach tego rodzaju wyraźnie zaznacza się dążenie do ugody w atmosferze zaufania i szacunku. Prowadzi się szczerą wymianę informacji i unika zachowań defensywnych czy odwoływania się do regulaminów czy prawa. Styl kooperacyjny, miękki może jednak okazać się mniej skuteczny w konfrontacji ze stylem rywalizacyjnym. Wrogość i agresja dominują zaufanie i chęć rozwiązywania problemów.
Zadanie dla studenta: spróbuj wskazać sytuację kiedy stosowanie stylu kooperacyjnego wobec rywalizacyjnego może być strategią skuteczną.
Często trudno dokonać jednoznacznego wyboru pomiędzy dwoma wspomnianymi stylami zachowań - rywalizacyjnym i kooperacyjnym. Wyjściem z tego trudnego położenia może się okazać styl rzeczowy, który rozdziela kwestie merytoryczne rozmów od miękkich relacji międzyludzkich. Pierwszą zasadą stylu rzeczowego jest oddzielenie ludzi od problemu. Należy nieustannie kontrolować stan swoich uczuć - zwłaszcza negatywnych - i nie przenosić ich z tematu spotkania na ludzi. Mówiąc o ataku w negocjacjach rzeczowych myślimy o wspólnym, razem z partnerem „atakowaniu” problemu, który jest do rozwiązania, a nie człowieka po drugiej stronie stołu. Drugi istotny aspekt negocjacji rzeczowych to skoncentrowanie się na interesach, a nie stanowiskach. Warto cały czas pamiętać, iż celem negocjacji jest zaspokojenie interesów, które leżą u podstaw zajmowanych stanowisk. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, które realizowałoby interesy, zaspokajało rzeczywiste potrzeby. Trzecia ważna reguła negocjacji opartych na zasadach to konieczność tworzenia wielu różnych rozwiązań, korzystnych dla obu stron. Najczęściej strony są przekonane, iż istnieje jedna właściwa odpowiedź, rozwiązanie, które należy określić i przekonać do niego drugą stronę. Zakłada się istnienie ograniczonej wielkości dóbr, „ciastka”, które należy podzielić oraz nie przykłada się wagi do rozwiązywania problemów drugiej strony. Jeśli dojdzie do tego stres, związany z trudnymi negocjacjami - otwartość umysłu i chęć poszukiwania nowych rozwiązań stają się mało realne. Czwarta reguła rzeczowych negocjacji odnosi się do konieczności stosowania obiektywnych kryteriów. Siła i nieustępliwość partnera może prowadzić do wymuszonych rozwiązań. Przeciwwagą dla wywierania nacisków jest odwoływanie się do kryteriów obiektywnych. Opinia partnera nie może być wystarczającym argumentem do przekonania nas - powinniśmy bazować na neutralnych kryteriach i nalegać na ich określenie. Podsumowaniem opisanych stylów prowadzenia negocjacji jest poniższa tabela.
Negocjacje pozycyjne |
Negocjacje oparte na zasadach |
|
Styl kooperacyjny (miękki) |
Styl rywalizacyjny (twardy) |
Styl rzeczowy (racjonalny) |
Uczestnicy są przyjaciółmi |
Uczestnicy są przeciwnikami |
Uczestnicy rozwiązują wspólne problemy |
Celem jest porozumienie |
Celem jest zwycięstwo |
Celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze |
Ustępuj dla podtrzymania kontaktów |
Żądaj ustępstw jako warunku podtrzymywania kontaktów |
Oddzielaj ludzi od problemów |
Traktuj delikatnie ludzi i problemy |
Bądź twardy wobec ludzi i problemów |
Bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemów |
Ufaj innym |
Nie ufaj innym |
Postępuj niezależnie od zaufania |
Łatwo zmieniaj stanowisko |
Twardo trzymaj się swego stanowiska |
Koncentruj się na zadaniu, a nie na stanowiskach |
Składaj oferty |
Stosuj groźby |
Badaj stan interesów (stopień rozwiązania problemów) |
Ujawniaj swoją ostateczną granicę akceptacji |
Ukrywaj swoją ostateczną granicę akceptacji |
Unikaj formułowania swojej dolnej granicy możliwości |
Zgadzaj się na jednostronne ustępstwa dla dobra porozumienia |
Żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku podjęcia rozmów |
Stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron |
Szukaj jednego rozwiązania, aprobowanego przez drugą stronę |
Szukaj jednego rozwiązania, korzystnego tylko dla ciebie |
Szukaj wielu możliwości, najlepszą wybierzesz później |
Nalegaj na zawarcie porozumienia |
Nalegaj na przyjęcie twojego stanowiska |
Nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów |
Staraj się uniknąć zbyt daleko idących propozycji |
Staraj się o osiągnięcie twych daleko idących celów |
Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń |
Poddawaj się presji |
Staraj się wywierać presję |
Przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. Fisher, W. Ury, B. Patron, Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 1997, s. 43.
Mimo iż negocjacje oparte na zasadach wydają się mieć więcej zalet od negocjacji twardych, pozycyjnych, to nierzadko będziemy postawieni w sytuacji, kiedy nasz partner nie będzie przejawiał woli prowadzenia rozmów w sposób rzeczowy, wokół meritum. Skuteczniejszym działaniem od odpierania jego ataków może okazać się działanie według kroków przełamujących bariery - zasad negocjacji przełamujących.
Pierwszą z tych zasad sugerowanych przez W. Ury'ego jest:
Powstrzymanie się od spontanicznych reakcji. Należy zdystansować się do sytuacji, spojrzeć na nią obiektywnie, co można określić „pójściem na galerię”. Należy unikać reagowania emocjonalnego, a zamiast tego analizować strategię zachowania i taktyki stosowane przez partnera.
Przejście na stronę partnera. Należy rozbroić negatywne emocje drugiej strony, co wymaga działania przeciwnego niż oczekuje druga strona. Często osiąga się to poprzez efektywne słuchanie, okazywanie szacunku i nie uleganie prowokacjom.
Przekształcenie tego, czego chce druga strona, w próbę rozwiązanie problemu. Powinniśmy skupić na identyfikacji rzeczywistych potrzeb partnera odwracając uwagę od stanowisk. Pomocne jest stawianie otwartych pytań, proszenia o radę, tak aby doprowadzić do przejścia od negocjacji siłowych do wspólnego rozwiązywania problemu.
Budowa „złotego mostu” między interesami obu stron. Należy skupić na tym, aby zaangażować drugą stronę w tworzenie porozumienia. Da to poczucie partnerowi, że są to jego własne rozwiązania, a nie narzucone, co przyczyni się do szybszego osiągnięcia porozumienia.
Zastosowanie siły po to, aby edukować. Zastosowanie siły jest nakierowane na zmuszenie partnera do myślenia, nie do uległości. Informujemy partnera, jakie mogą być konsekwencje braku porozumienia, jaką mamy BATNA i drogi odwrotu.
Jednym z najważniejszych sposobów negocjowania jest poszukiwanie rozwiązania integracyjnego, zaspokajającego potrzeby obu stron. Rozwiązanie integracyjne daje porozumienie, a także poprawia relacje pomiędzy stronami. Można wskazać pięć najważniejszych uwarunkowań rozwiązań integracyjnych:
Obustronna korzyść jest wartością bezwzględną w tym sensie, że prowadzi do uzyskania największej korzyści największej liczne osób.
Gdy strony mają wysokie oczekiwania, nie jest możliwe osiągnięcie porozumienia bez wypracowania szczególnie korzystnego, integracyjnego rozwiązania.
Kontrakty obustronnie korzystne mają większą szansę przetrwania, budują stabilne układy.
Budowanie rozwiązań korzystnych tworzy wzajemną sympatię. Ludzie wprawiający się w zadowolenie są dla siebie atrakcyjni. Ich relacje będą trwałe, sprzyjające zaufaniu.
Jeżeli negocjacje prowadzone są w ramach jednej organizacji, to rozwiązania integracyjne sprzyjają wzrostowi efektywności pracy, wydajności ekonomicznej. Naturalne rozbieżności interesów między działami, poziomami organizacji itd. wymagają poszukiwania rozwiązań o dużym ładunku integracyjnym. Dzięki nim każdy element organizacji będzie mógł łatwiej osiągnąć swoje cele, a siła całej organizacji wzrośnie.
Możemy wskazać cztery zasadnicze typy rozwiązań integracyjnych - kompensacja, redukcja kosztów, dopasowanie oraz łączenie pozycji.
W przypadku konfliktu interesów realizacja zamierzeń jednej strony wiąże się zwykle z kosztami, stratami drugiej strony. Dążenie do zmniejszenia kosztów ponoszonych przez partnera zachęca go do zawarcia kontraktu oraz zwiększa ogólną satysfakcję z wyniku. Można dążyć do zmniejszenia ilości czasu, pieniędzy lub wysiłku niezbędnego do uzyskania danego dobra.
Kompensacja, czyli wyrównanie strat lub kosztów może przybierać takie formy, jak:
kompensacja specyficzna, gdy zaspokajamy potrzeby drugiej strony środkami tego samego typu,
kompensacja wyrównawcza, kiedy oferujemy dobra podobne do utraconych,
kompensacja substytucyjna, niespecyficzna, kiedy koszty są równoważone korzyściami innego rodzaju.
W przypadku dopasowania mamy do czynienia z wymianą ustępstw, wzajemnym redukowaniem kosztów. Przy łączeniu poszukujemy takiego rozwiązania, które zaspokaja najważniejsze potrzeby obu stron. Podsumowując, negocjacje integracyjne warto prowadzić gdy:
obie strony dążą do ambitnych celów,
potrzebne jest stałe, stabilizujące sytuację rozwiązanie,
strony mają tendencję do pogłębiania dobrych relacji między sobą,
uwzględnia się interesy szerszej społecznościom
istnieje możliwość integracji, tj. kilka a nie jedna sprawa do wynegocjowanie (w rozmowach jednowymiarowych potencjał integracyjny jest niewielki).
Aby negocjacje integracyjne przynosiły oczekiwane efekty należy dbać o obopólne zaspokajanie potrzeb oraz długofalowość tworzonych relacji.
Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1994, s. 60.