Analiza ekonomiczna autosalon Toyota

Analiza ekonomiczna

Autosalon

TOYOTA

SPIS TREŚCI

Streszczenie wykonawcze

Ze względu na postępujący regres na lokalnym rynku samochodowym, koniecznym staje się opracowanie analizy fundamentalnej opartej na przyjętej strategii działania o charakterze taktycznym i operacyjnym, która pozwolą na realizację założonych celów marketingowych firmy w okresie najbliższych pięciu lat.

Lokalny rynek samochodowy jest coraz bardziej nasycony. Duża i silna konkurencja nieustannie się poszerza. Wpływa to negatywnie na osiągane wyniki firm obecnych na lokalnym rynku samochodowym. Potencjalni nabywcy mają bardzo duże możliwości wyboru, dlatego należy wyjść im naprzeciw i tak kształtować strategię działania, by w możliwie największym stopniu zaspokajać ich zmienne potrzeby.

Popyt na nowe samochody osobowe uległ ograniczeniu z kilku powodów. Obserwuje się systematyczne ubożenie społeczeństwa, „życie na kredyt”, wahające się kursy walut oraz spadek kursu PLN w stosunku do € uniemożliwiają zachowanie stabilności cen, a wielokrotność podwyżek cen paliw napędowych w roku ostatecznie ogranicza rozwój procesu decyzyjnego nabywców na rynku motoryzacyjnym. Niekorzystnym trendem jest także zniesienie barier celnych dla samochodów używanych sprowadzanych z krajów UE. Powoduje to znaczny spadek atrakcyjności nowych pojazdów.

Zmiany w makrootoczeniu w głównej mierze wpływają niekorzystnie na rozwój całej gałęzi przemysłu motoryzacyjnego w Polsce. Rząd zapowiada korzystne zmiany polityki w stosunku do przemysłu motoryzacyjnego i podjęcie działań zmierzających do znacznego zahamowania recesji na rynku. Należy sobie jednak jasno powiedzieć, że szybkość podjęcia tych działań z pewnością nie dorówna dynamice spadku sprzedaży na rynku, stąd należy bacznie obserwować zmiany w otoczeniu makro i reagować na nie w odpowiednim czasie.

Firma posiada mimo wszystko dobrą pozycję wyjściową na rynku regionalnym. Wzrost sprzedaży na rynku nasuwa wniosek, że rozwój firmy postępuje w dobrym kierunku. Opracowanie i wdrożenie nowej strategii działania ma więc na celu zwiększenie dynamiki wzrostu sprzedaży realizowanej przez firmę.

Głównym celem opracowania analizy fundamentalnej jest skonstruowanie strategii działania na najbliższe pięć lat w oparciu o dostępne instrumentarium marketingowe przy równoczesnym nieustannym obserwowaniu otoczenia zewnętrznego firmy zarówno w skali mikro jak i makro. Opracowanie strategii wymaga wyznaczenia zakresu podmiotowego tych działań, zakresu czasowego, dokładne określenie kompetencji dla realizacji poszczególnych celów cząstkowych oraz oszacowanie kosztów wdrożenia strategii w oparciu o zasoby kapitałowe ASO Toyota w Gorzowie Wlkp.

Charakterystyka firmy

ASO Toyota w Gorzowie Wlkp. rozpoczął działalność w roku 1995. W swojej ofercie produktowej firma posiada pełną gamę samochodów marki TOYOTA, oferuje usługi w zakresie serwisu oraz diagnostyki pojazdów, komisu samochodowego, lakiernictwa pojazdów samochodowych, sprzedaży części zamiennych oraz akcesoriów, kredyty, jak również usługi w zakresie ubezpieczeń pojazdów samochodowych.

Firma jest jedynym Autoryzowanym Dealer`em Toyota Motor Poland Ltd. w regionie gorzowskim, który jest zarazem głównym terenem jej działalności. Najbliżsi konkurenci bezpośredni są zlokalizowani w Zielonej Górze, Poznaniu i Szczecinie. Firma w blisko dziewięcioletnim okresie działalności zdobyła sobie uznanie w oczach klientów.

Aktualnie realizowana jest przez Firmę inwestycja o charakterze strategicznym w postaci budowy nowego salonu samochodowego włącznie z serwisem, który będzie zlokalizowany przy jednej z głównych dróg wylotowych z Gorzowa Wlkp. [kierunek Gdańsk], co z pewnością w znacznym stopniu ułatwi klientom dostęp do produktów i usług przez nią oferowanych.

Misja

Misją jest stabilność firmy dostarczającej satysfakcjonujące klientów produkty i usługi, praca na rzecz rozwoju świadomości motoryzacyjnej w najbliższym regionie jak i poza nim oraz zapewnienie długotrwałej zyskowności.

Podstawową formą działalności gospodarczej jest sprzedaż wysokiej jakości samochodów osobowych, terenowych i dostawczych, dbałość o ich nienaganny stan techniczny a przez co bezpośrednia troska o dobro i bezpieczeństwo klientów oraz zwiększanie świadomości i kultury motoryzacyjnej użytkowników pojazdów samochodowych jak również praca na rzecz ochrony środowiska naturalnego, zagrożonego w wyniku postępu cywilizacyjnego.

Wszystkie usługi tj. sprzedaż, doradztwo i serwis włącznie z pełnym wachlarzem usług dodatkowych świadczonych przez Firmę a także rozwój rynków, promocja, marketing, działalność finansowa etc. są traktowane jako podstawowe formy jej aktywności.

Dla uzyskania tego celu należy stwierdzić, że wszystkie podejmowane działania powinny być zgodne z oczekiwaniami klientów, pracowników, ewentualnych inwestorów, a także społeczeństwa.

Obszarem działania firmy jest teren regionu gorzowskiego włącznie z możliwą ekspansją na teren całego kraju. Produkty i usługi będą oferowane tam, gdzie są szczególnie potrzebne, gdzie będzie to zyskowne i zgodne z wymogami prawno - ekonomicznymi oraz społecznymi. Produkty i usługi będą oferowane również tam, gdzie będzie spodziewany zwrot poniesionych nakładów w długim okresie i pozwolą na to warunki konkurencji.

Firma będzie się starała rozszerzać wachlarz swoich usług, stawiała na pełen profesjonalizm swojej kadry pracowniczej i poprzez jakość prowadzenia działalności zdobywała uznanie w oczach klientów i społeczeństwa. Firma zobowiązuje się do dbania o swoich pracowników na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Odpowiedzialną za to czyni się kadrę kierowniczą. Firma się starać informować pracowników o interesujących ich sprawach jej dotyczących w sferze produktów i usług, zachęcać pracowników do identyfikacji z kierownictwem i polityką firmy.

Firma będzie konkurować energicznie ale zgodnie z obowiązującymi zasadami oraz powstrzymywać się od porozumień zmierzających do monopolizacji rynku.

Cele

Firma stawia sobie następujące cele operacyjne i taktyczne, których realizacja jest rozłożona w okresie czasowym zawierającym się w przedziale od 1 do 3 lat:

Terminowe ukończenie inwestycji o charakterze strategicznym - 3 miesiące;
Zwiększenie efektywności działań marketingowych - 6 miesięcy;
Podniesienie nakładów na promocję firmy i jej produktów na rynku regionalnym - 6 miesięcy;
Zwiększenie możliwości swobodnego operowania ceną, obniżenie cen kosztem częściowego ograniczenia zysków o ok. 1 do 1,5% - 6 miesięcy;
W okresie 18 miesięcy uzyskanie 15% udziału w rynku regionalnym;
Zwiększenie rentowności poprzez zapewnienie wzrostu sprzedaży i udziału w rynku - w okresie 24 miesięcy;
W okresie 36 miesięcy uzyskanie ok. 20% udziału w rynku regionalnym.

Realizacja celów Firmy oparta zostanie o wdrożenie strategii marketingowej związanej z dokładnym wyborem rynku docelowego i pozycjonowaniem na nim produktów, a także o skonstruowane programy działania w ramach marketingu mix.

2. Analiza mikrootoczenia

Jaka przyszłość czeka motoryzację przełomu XX i XXI wieku? Znajomość odpowiedzi na to pytanie, z pewnością zdecydowanie ograniczyłaby wielkość spożycia środków nasennych wśród osób, zarządzających Firmami obecnymi na motoryzacyjnym rynku globalnym. A jest się czym martwić. Światowy rynek samochodowy ogarnęła recesja. Spadek sprzedaży nowych samochodów (w skali globalnej) notują praktycznie wszystkie koncerny już od kilku ostatnich lat.

Co zrobić aby skutecznie walczyć z niekorzystnymi tendencjami? Z pewnością należy spojrzeć na cały rynek (szczególnie regionalny) przez pryzmat nabywców, popytu, konkurencji, pozycji konkurencyjnej, systemów logistycznych, otoczenia Firmy w skali makro i mikro.

2.1. Analiza nabywców

Klientów Firmy można scharakteryzować i podzielić wg kilku możliwych punktów odniesienia. Ze względu na duże zróżnicowanie produktów nie istnieje tzw. przeciętny klient. Segmentacja grup nabywców jest więc tożsama z segmentacją poszczególnych grup produktowych. Podział grup docelowych przedstawia tabela nr 1. Podstawowym kryterium zastosowanego podziału jest kryterium ekonomiczne w powiązaniu z kryterium demograficznym. Podział grup docelowych odnosi się tutaj do zastosowanej segmentacji grup produktowych. Do głównych potrzeb klientów można zaliczyć:

Chęć posiadania samochodu wysokiej jakości, niezawodności, o ugruntowanej marce i najnowszych rozwiązaniach technologicznych.
Rzetelności i terminowości obsługi posprzedażowej (serwisowej).
Potrzeba wyróżnienia się.
Konieczności redukcji kosztów utrzymania samochodu.

Z punktu widzenia Firmy najważniejszym jest każdy klient, jednakże biorąc pod uwagę segmentację dokonaną w tabeli 1., najważniejszymi klientami są nabywcy produktów z segmentów B, C i C/D, ponieważ realizują oni ponad 80% sprzedaży Firmy, odpowiednio:

segment B (33%);
segment C (29%);
segment C/D (18%).

Na rynku regionalnym (czyli w obrębie działania Firmy), ma miejsce przestrzenna koncentracja nabywców. Ponad 60% sprzedaży realizowana jest przez nabywców z terenu Gorzowa Wlkp. Osoby zamieszkujące bezpośrednie okolice miasta (w odległości do 15km) realizują ok. 30% sprzedaży, a pozostali ok. 10%.

Na podstawie przeprowadzonych badań, klienci uznali, że:

produkty oferowane przez ASO Toyota Gorzów Wlkp. są lepsze od konkurencyjnych - ok. 20% respondentów;
produkty oferowane przez ASO Toyota Gorzów Wlkp. są równie dobre jak konkurencyjne - ok. 40% respondentów;

produkty oferowane przez ASO Toyota Gorzów Wlkp. nie są konkurencyjne - ok. 40% respondentów.

Tabela nr 1.

Podział grup docelowych*

Segment/ model

(B)

YARIS

(C)

COROLLA

(C/D)

AVENSIS

(E)

CAMRY

(S)

CELICA

(4WD)

RAV 4

Lp.

Kryteria

Płeć

25%M 75%K

60%M 40%K

75%M 25%K

85%M 15%K

70%M 30%K

60%M 40%K

Wiek

25 - 45

30 - 50

30 - 55

35 - 55

25 - 40

25 - 45

Wykształcenie

30% średnie/ 70% wyższe

Wykonywany zawód

Kierownicy niższego szczebla, wolne zawody, właściciele małych firm;

Kierownicy wyższego szczebla, wolne zawody, właściciele średnich i dużych firm;

Wolne zawody, stanowiska kierownicze; właściciele małych i średnich firm;

Miesięczne dochody netto

1300- 1800

1500-2000

2000-3000

Powyżej 3000

2500 - 3500

Faza cyklu życia rodziny

Osoby stanu wolnego, młode bezdzietne małżeństwa, puste gniazdo I;

Osoby stanu wolnego, młode bezdzietne małżeństwa, model 2+1 i 2+2;

Małżeństwa z dziećmi w wieku powyżej 6 lat; modele 2+1 i 2+2, puste gniazdo I;

Małżeństwa z dziećmi w wieku powyżej 6 lat; modele 2+1 i 2+2;

Głownie osoby stanu wolnego, bezdzietne małżeństwa;

Młode osoby stanu wolnego, bezdzietne małżeństwa;

Ilość posiadanych samochodów (łącznie z Toyotą)

1 do 2

2 do 3

1 do 3

* W tabeli ujęto modele podstawowe których sprzedaż w poszczególnych segmentach jest najwyższa.

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań zrealizowanych przez Toyota Motor Poland Ltd.

Możliwości oddziaływania na klienta w skali 0 do 10 (gdzie 0 oznacza, że nie istnieją żadne a 10, że istnieją bardzo duże) należy określić na poziomie 4. Oznacza to, że Firma ma przeciętne możliwości wpływu na proces decyzyjny nabywców i istnieje bardzo dużo elementów koniecznych do zweryfikowania. Zakłada się, że ocena w granicach 6 do 7 będzie dla Firmy satysfakcjonująca. Jej osiągnięcie jest kolejnym celem planowania strategii działania firmy na rynku regionalnym w okresie najbliższych pięciu lat.

Na podstawie dotychczasowej działalności firmy na rynku, okazało się, że najskuteczniejszymi formami oddziaływania na klienta są działania związane z promocją ceny, korzyściami dodatkowymi związanymi z zakupem produktu, w szczególności:

obniżki cen oferowanych modeli w związku z końcem roku (starzenie się danego modelu);
promocyjne obniżki cen na niektóre modele w ciągu roku;
zwiększony pakiet wyposażenia standardowego przy niezmienności ceny;
prezentacje poszczególnych modeli w czasie imprez społeczno - kulturalnych na terenie miasta;
korzyści dodatkowe związane z kompleksowym rocznym pakietem ubezpieczenia wliczonym w cenę danego modelu;
przedłużony okres gwarancji mechanicznej (do 3 lat) oraz perforacyjnej (do 12 lat);
ochrona właściciela pojazdu i jego pasażerów w czasie trwania gwarancji mechanicznej na terenie Polski i Europy, w ramach programu „Toyota Euro Care”.

Potrzeby i oczekiwania nabywców są na bieżąco analizowane. Firma zbiera o nich informacje w toku prowadzonych systematycznie badań związanych z ewolucją potrzeb i preferencji nabywców. Dane uzyskiwane w ten sposób, stanowią podstawę informacyjną do podejmowania decyzji marketingowych firmy.

2.2. Analiza popytu

Produkt jakim jest samochód, jest produktem bardzo zróżnicowanym. Różnicowanie produktu opiera się o wersje nadwozia, napędów, przeznaczenia i związane z powyższymi ceny. Dla samochodu osobowego o napędzie spalinowym nie istnieje wiele substytutów. Nowoczesne napędy (elektryczny, hybrydowy), są w Polsce ze względu na niedostateczny rozwój technologiczny praktycznie nieobecne. W związku z tym, nie istnieją dla tego typu produktu alternatywy, które w okresie najbliższych kilkunastu lat mogłyby zaopatrywać ten sam rynek. Dla klienta produkt oferowany przez Firmę ma charakter luksusowy. Z tego względu należy się skupić na rozwinięciu wachlarza korzyści dodatkowych, co w zdecydowany sposób powinno korzystnie wpłynąć na proces decyzyjny potencjalnych nabywców. Samochód jest dobrem trwałego użytku. Średnio w Polsce klienci zmieniają samochód co 4 do 6 lat (eksploatując go w normalnych warunkach (roczne przebiegi w granicach 10 do 18 tys. km). Produkty oferowane przez Firmę cenione są za trwałość i niezawodność, co wiąże się z niedużą utratą wartości. Ważną sprawą jest lojalność nabywcy w stosunku do marki. Ponad 60% badanych wskazało, że ponownie zakupi jeden z oferowanych przez Firmę modeli. Wynik ten należy uznać za satysfakcjonujący. Dla nabywców najważniejsze znaczenie ma (od najważniejszego):

wysoka jakość i niezawodność produktów;
cena;
jakość i skala działań informacyjnych i promocyjnych;
poziom bezpieczeństwa;
marka;
poziom i koszty usług serwisowych;
poziom wyposażenia.

Popyt na dobra luksusowe (także samochody), jest determinowany głównie przez czynniki pozacenowe, tzn. dochód dyspozycyjny nabywcy i poziom dobrobytu. Oba czynniki wykazują w ostatnich latach tendencję spadkową, a dodając do tego znaczny wzrost cen paliw i niekorzystne tendencje w polityce celnej państwa (w sensie samochodów używanych), można zaobserwować znaczne ograniczenie chłonności rynku.

Elastyczność cenowa popytu na rynku samochodowym ma wartość Epd >1. Oznacza to, że minimalna zmiana ceny wyrobu powoduje maksymalną reakcję nabywcy. Popyt jest względnie elastyczny. Widać tutaj, jak ważne jest odpowiednie operowanie ceną i realizowanie efektywnych strategii z nią związanych.

Elastyczność dochodowa popytu na rynku samochodowym ma wartość Eyd >1. Oznacza to, że wzrost siły nabywczej konsumentów (wzrost dochodów), determinuje wzrost popytu na dane dobro. Wzrost gospodarczy Polski i rozwój gospodarki rynkowej każą przypuszczać, że regres na rynku jest przejściowy i w ciągu najbliższych 3 do 5 lat należy spodziewać się zwiększenia chłonności rynku.

Nie należy tutaj zapominać o tzw. paradoksie Veblena (zwanego efektem snoba). Ma on odzwierciedlenie głównie w odniesieniu do produktów plasowanych w segmentach C/D, S oraz 4WD rynku samochodowego. Wzrost ceny na te modele powoduje wzrost zainteresowania nimi ze względu na skłonności nabywców do snobistycznych zachowań.

Duże możliwości rozwoju Firmy, leżą w strukturze siły nabywczej. W regionie nie ma innego przedstawiciela firmy Toyota, co eliminuje możliwość powstania konfliktów w kanałach dystrybucji (konkurencji wewnętrznej). Liczbę potencjalnych klientów szacuje się ogółem na ok. 10 tys. Firma przy założeniu pesymistycznym jest w stanie sprzedać ok. 80 różnych modeli, co daje obrót rzędu 4,0 mln zł. Założenie optymistyczne wskazuje na możliwość sprzedania ok. 130 modeli rocznie, co daje obrót rzędu 6,5 mln zł. (przyjęto cenę jednego modelu średnio w granicach 50 tys. zł.) W ciągu ostatnich pięciu lat zanotowano stały wzrost rynku (średnio rocznie o ok. 4 do 6%). W ostatnim roku, mimo regresu Firma zanotowała wzrost sprzedaży o ok. 5%. Należy się jednak liczyć ze spadkiem chłonności rynku w ciągu najbliższych 3 lat. Zysk brutto firmy ze sprzedaży (udział w cenie zbytu) wynosi ok. 15%, co przy obrocie rzędu 5 mln rocznie, daje kwotę 750 tys. zł. Kwota ta jest niewystarczająca na realizację planowanych inwestycji firmy, stąd konieczne jest pozyskanie zewnętrznych źródeł finansowania (w formie kredytów). Cena wykazuje tendencję wzrostową, jest bowiem zależna od aktualnego kursu €, wg której dokonuje się rozliczeń transakcji.

Zbywalność produktów na rynku samochodowym jest zależna od innowacji. Cykl życia modelu waha się w granicach 5 do 7 lat. Tak znaczne skrócenie cyklu życia poszczególnych modeli jest związane z tempem rozwoju technologicznego w branży motoryzacyjnej. Nowości techniczne już po niespełna roku są stosowane przez konkurencję. Ogólnie zbywalność produktu kształtuje się w granicach 5 lat. Wiek produktów oferowanych przez Firmę i ich udział w obrocie kształtuje się po rozbiciu na segmenty, w sposób następujący:

segment B (YARIS)- produkt całkowicie nowy, obecny na rynku od 3 lat, udział w sprzedaży ogólnej w granicach 33%;
segment C (COROLLA)- produkt o znanej i ugruntowanej marce, gruntownie odnowiony kilka miesięcy temu [6 generacja], udział w sprzedaży ogólnej w granicach 29%;
segment C/D (AVENSIS)- całkowicie nowy produkt, który w 1997 roku zastąpił model o nazwie CARINA, a w roku 2003 doczekał się drugiej, całkowicie zmienionej edycji udział w sprzedaży ogólnej w granicach 18% [dane dotyczą poprzedniej wersji modelu];
segment E (CAMRY)- model w fazie testowania/wzrostu, aktualnie proces wprowadzania nowej wersji, udział w sprzedaży ogólnej w granicach 5% [dane dotyczą poprzedniej wersji modelu];
segment S (CELICA)- odnowiony model w roku 1999, posiada ugruntowaną pozycję na rynku samochodów sportowych (jest to piąta generacja tego modelu), udział w sprzedaży ogólnej ok. 6%;
segment 4WD (RAV 4)- nowy model, obecny na rynku od 1997 roku doczekał się już dwóch face - lifting`ów, udział w sprzedaży ogólnej w granicach 6%.

Tak więc ponad 90% samochodów oferowanych przez Firmę, to pojazdy młodsze niż 3 lata lub w wieku 3 do 5 lat. Starsze niż 5 lat stanowią tylko ułamek procenta ogółu sprzedaży [dotyczy modeli z segmentów wyżej nie sklasyfikowanych]. Tak odmłodzona paleta produktów stanowi niewątpliwy atut Firmy w walce konkurencyjnej.

Aby zrealizować cele strategiczne, niewątpliwie potrzebne są zmiany w działaniu Firmy. Hierarchię i czas niezbędnych zmian przedstawia tabela nr 2.

Tabela nr 2.

Hierarchia i zakres czasowy niezbędnych zmian

Lp.	Proponowane zmiany	Zakres czasowy
1.	Udział w rynku (15%)	18 miesięcy
2.	Wielkość obrotów	18 miesięcy
3.	Działania promocyjne (efektywność)	12 miesięcy
4.	Zyskowność działalności	12 miesięcy
5.	Poprawienie efektywności działań logistycznych	12 do 15 miesięcy
6.	Zwiększenie swobody operowania ceną	10 miesięcy

ródło: opracowanie własne

Zasadnicza znajomość powyższych czynników oraz jasno sprecyzowane cele operacyjne są fundamentem budowy długookresowej strategii działania analizowanego podmiotu.

Analiza konkurencji

Na rynku regionalnym konkuruje ze sobą ok. 16 firm. Z tego bezpośrednią konkurencję Firmy stanowi 5 firm, zaprezentowanych w tabeli nr 3.

Udział w rynku regionalnym Firmy (w październiku 2003) wyniósł 4,06% i wzrósł w porównaniu z rokiem 2002 o 0,77%. Sprzedano 112 sztuk samochodów i osiągnięto 6 miejsce na rynku lokalnym.

W ciągu ostatnich 5 lat rynek lokalny przeszedł dość poważne zmiany. Do czołówki doskoczył Peugeot, za sprawą modeli 206 i 307, mocno spadł VW, głównie w wyniku braku marketingowego podejścia do klienta, braku rzetelności i solidności. Bardzo mocno osłabł Fiat, lecz mimo tego zachował swoją czołową pozycję w rankingu.

Relacja cenowa w zasadzie jest tożsama z powyższym rankingiem. Najtańsze produkty oferuje Fiat, następnie Opel i VW (w ostatnim okresie drastycznie obniżył ceny), później Peugeot i Toyota. Renault bardzo mocno postawił na wysoki standard wyposażenia podstawowego, co znalazło odbicie we wzroście ceny. Jak zareaguje rynek? Na odpowiedź należy poczekać przynajmniej do połowy roku 2004.

Jakość oferowanych produktów jest odwrotnie proporcjonalna do ceny. Niska u Fiata, przeciętna u Peugeot`a, dobra u Renault`a, VW i Opla. Toyota w porównaniu z konkurencją oferuje produkty najwyższej jakości.

Jakość obsługi klienta jest bardzo zróżnicowana na rynku regionalnym. Zdecydowanie najgorzej oceniany jest VW, firmy francuskie są przeciętne, Opel i Fiat dobre. Toyota ma ustalone, światowe standardy obsługi klienta i na rynku regionalnym pod tym względem plasuje się w czołówce.

Reputacja analizowanej firmy jest ogólnie rzecz biorąc satysfakcjonująca. Większość konkurentów może poszczycić się podobnymi osiągnięciami na tym polu. Jedynie VW wyraźnie pod tym względem odstaje od czołówki.

W najlepszej sytuacji finansowej zdają się być przedstawiciele firm francuskich na rynku lokalnym. Także dobra pozycję w tym względzie zajmuje Opel i Fiat. Analizowana Firma w związku z dynamicznym rozwojem zmuszona jest do poszukiwania zewnętrznych źródeł finansowania. Jednak można szacować, że poniesione nakłady inwestycyjne powinny zwrócić się w ciągu najbliższych 3 do 5 lat.

Tabela nr 3.

Sprzedaż samochodów osobowych w regionie gorzowskim w okresie X. 2002/X. 2003.

MARKA	Wielkość sprzedaży (szt.)		ZMIANA (%)	% udział w rynku regionalnym		% udział w sprzedaży na rynku krajowym (danej marki)
MARKA		X. 2003	ZMIANA (%)	X. 2002		X. 2003	X. 2002	X. 2003	X. 2002
FIAT	1130	1282	- 13,45	36,03	42,55	0,86	0,92
OPEL	370	316	+ 17,08	10,40	9,81	0,80	0,74
RENAULT	257	222	+ 15,76	8,31	7,95	1,08	0,87
PEUGEOT	216	168	+ 28,57	6,97	4,12	1,29	0,90
VW	117	151	- 22,51	4,24	4,83	0,79	1,06
TOYOTA	112	95	+ 14,28	4,06	3,29	0,93	0,82
SUMA:	2689	2896	- 7,69	85,62	89,89	X	X

Źródło: Dane udostępnione przez ASO Toyota w Gorzowie Wlkp.

Do istotnych utrudnień na rynku trzeba zaliczyć spadki sprzedaży. Fiat zanotował 15% spadku sprzedaży, VW blisko 23%. Są to dość istotne załamania koniunktury w tych firmach. Analizowana firma notuje sukcesywny wzrost sprzedaży. Jeżeli tendencja ta zostanie utrzymana, to należy się spodziewać powiększenia udziałów w rynku regionalnym.

W ciągu ostatnich lat notuje się zmiany ilości konkurentów na rynku. Pojawili się przedstawiciele Nissan`a, Seat`a, Hondy i Hyunday`a. Praktycznie żadna firma nie wypadła z rynku. Pojawienie się nowych podniosło w znacznym stopniu bariery wejścia. Rynek jest więc bardzo nasycony, co wróży w najbliższym czasie wzrost walki konkurencyjnej. Można przypuszczać, że w ciągu najbliższych 3 lat konkurencji nie wytrzyma Kia i Hyunday.

Aby można było dokonać silnej ekspansji na rynku regionalnym, potrzebne są bardzo duże zasoby kapitałowe. Żadna z obecnych firm nie wybija się w istotny sposób pod tym względem ponad pozostałe, stąd wniosek, że rynek w najbliższym czasie będzie się stopniowo stabilizował.

Analiza pozycji firmy

Ocena pozycji konkurencyjnej Firmy, oparta jest o metodę Little`a. ASO Toyota Gorzów Wlkp. posiada korzystną pozycję konkurencyjną w sektorze. Równocześnie znajduje się na pograniczu ekspansji i dojrzałości sektora. W macierzy pozycji konkurencyjnej i stopnia dojrzałości rynku mieści się w obszarze rozwoju naturalnego. Ilustruje to rysunek nr 1.

Pozycja konkurencyjna Firmy wynika z dobrego potencjału, dużych i dynamicznych zmian technologicznych, znacznej liczby konkurentów na rynku lokalnym, występowania stabilnej pozycji liderów oraz wysokich barier wejścia, które utrudniają dostęp do poszczególnych segmentów rynku.

Należy, więc inwestować w rozwój Firmy, sukcesywnie zwiększać udział w rynku lokalnym oraz podnosić rentowność. Strategia Firmy powinna, więc być nastawiona na realizację powyższych czynników.

Rysunek nr 1.

Macierz pozycji konkurencyjnej i stopnia dojrzałości rynku [metoda Little`a]

Pozycja konkurencyjna	Dominująca				R O Z W Ó J
		Silna
		Korzystna				S E L E K C J A
		Słaba
		Marginalna
		Dominująca				Z A N I E C H A N I E
		Start	Ekspansja	Dojrzałość	Schyłek
				Stopień dojrzałości rynku

Źródło: opracowanie własne.

3. Analiza makrootoczenia firmy [prognozy zjawisk ekonomicznych i branżowych]

Analiza makrootoczenia opierać się będzie o otoczenie ekonomiczne, regulacyjno- prawne, technologiczne i społeczno- kulturowe badanego podmiotu.

Otoczenie ekonomiczne firm obecnych na polskim rynku motoryzacyjnym wyznacza kondycja gospodarki. Najważniejszymi jej wskaźnikami są: stopa wzrostu, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia.

W ostatnim okresie tempo rozwoju gospodarki polskiej uległo znacznemu spowolnieniu, na dynamikę PKB wpływ wywarła polityka chłodzenia koniunktury gospodarczej stosowana zgodnie przez rząd oraz NBP. Pojawiło się także nowe groźne zjawisko kumulacji niekorzystnych czynników zewnętrznych, a zwłaszcza kryzysów na tzw. rozwijających się rynkach, rozpoczętego załamaniem gospodarki rosyjskiej. W roku ubiegłym nastąpiło obniżenie się dynamiki produkcji jednak było ono znacznie mniejsze niż popytu, co dobrze świadczy o reakcji gospodarki na zaostrzenie polityki makroekonomicznej. Tak więc zdolności adaptacyjne polskiej gospodarki okazały się poprawne.

Wahania kursów walut kształtują w stosunku do dolara konkurencyjność na rynkach światowych i krajowych. W minionych dwóch latach kurs dolara bardzo mocno spadł. Jeżeli wartość dolara jest porównywalnie niska w stosunku do innych walut światowych, staje się również niższa dla polskiej złotówki. Tak więc czas obecny daje szansę na wypracowanie korzystnych cen na samochody z punktu widzenia rynku rodzimego [dla aut sprowadzanych z poza UE]. W roku 2003 wartość € w znacznym stopniu wzrosła i w roku 2004 utrzymuje się na dość wysokim poziomie, co należy uznać za zagrożenie w pełnym tego słowa znaczeniu dla importerów aut z terenów UE.

Bardzo ważnym czynnikiem charakteryzującym otoczenie ekonomiczne jest stopa inflacji. Inflacja może destabilizować gospodarkę powodując wzrost stopy procentowej i silne wahania kursu walut. Przy wysokiej inflacji inwestowanie staje się hazardem, a prognozy dotyczące wzrostu ekonomicznego stają się niepewne i zawodne. W obecnym okresie stopa inflacji kształtuje się na poziomie bardzo atrakcyjnym z punktu widzenia inwestycyjnego. Stwarza to duże szanse dla wszystkich uczestników rynku w skali globalnej, krajowej oraz regionalnej.

Czynniki prawne i polityczne mają niebagatelny wpływ na tworzenie szans i zagrożeń dla firm działających w gałęzi motoryzacyjnej. Jedną ze znaczących tendencji obserwowanych na świecie jest trend deregulacji. Jest to tendencja do znoszenia wszelkich barier celnych i prawnych, zakazów i restrykcji. Polska jest w szczególnej sytuacji prawno - politycznej, w trakcie zmian dostosowawczych do wymogów UE [praktycznie w przeddzień wstąpienia w szeregi krajów UE]. Bardzo ważna jest rola państwa wobec postępującej globalizacji. Przedsiębiorstwa oczekują, że państwo z jednej strony będzie chroniło rynki dla ich produktów, a z drugiej - pomagało im rozwijać nowe wyroby i technologie. Państwo polskie stwarza warunki dla napływu kapitału zagranicznego przez system zachęt i ulg podatkowych. Zyskując napływ kapitału i technologii wzmaga tym samym konkurencję dla przedsiębiorstw rodzimych. Wg informacji Państwowej Agencji Inwestycji Zagranicznych, zachodnie firmy motoryzacyjne do końca 2002 roku zainwestowały w Polsce 6,2 mld USD. Najwięcej pieniędzy wyłożyły takie firmy jak Isuzu, VW oraz firmy oponiarskie - Michelin i Goodyear. Inwestycje mogą być jeszcze większe, ponieważ dane zbierane były dobrowolnie. Informacji nie udzieliła np. Toyota, która w Wałbrzychu wybudowała fabrykę skrzyń biegów [deklarowana kwota inwestycji docelowo ma wynieść ok. 90 mln USD]. Dane te wskazują, że polski rynek samochodowy jest nadal bardzo istotny dla firm zachodnich, pomimo postępującego regresu.

Głównymi czynnikami, poprzez które państwo wpływa na gospodarkę i rozwój rynku motoryzacyjnego jest system podatkowy i polityka celna.

System podatkowy - przedstawione propozycje zmian w systemie podatkowym mają na celu:

uproszczenie systemu podatkowego;
zmniejszenie skali obciążeń podatkowych (zwłaszcza podatkami bezpośrednimi);
dostosowanie polskiego systemu podatkowego do wymogów członkostwa w UE.

W systemie tym przewidziano systematyczny spadek opodatkowania przedsiębiorstw. Dla firm obecnych na polskim rynku motoryzacyjnym, niewątpliwie ważny jest spadek obciążenia podatkowego co spowoduje przeznaczenie tych kwot na rozwój. Niestety w wyniku likwidacji ulg poszkodowane będą firmy, które dużo inwestują i mimo obniżenia podatku w rzeczywistości zapłacą więcej niż obecnie. Dotknie to również dealer`ów działających na rynkach lokalnych, w szczególności tych, którzy działają na rynku bardzo krótko i znajdują się na etapie nieustannych inwestycji i rozwoju.

Zagrożeniem jest także ewentualny wzrost podatków pośrednich, a zwłaszcza stawki VAT co doprowadzić może do wzrostu obciążenia podatkowego konsumenta, który w efekcie końcowym ponosi koszt podatków pośrednich. Dodając do tego zlikwidowanie pod wpływem UE wszystkich ulg należałoby się zastanowić czy zmniejszenie opodatkowania osób fizycznych będzie na tyle duże aby zrekompensować zwiększone obciążenie podatkami pośrednimi. Już przecież dochodzi do zmniejszenia popytu, co wpływa na zmniejszenie zysków, zaostrzenie konkurencji, a w ostatecznym efekcie może doprowadzić do regresji i krachu na rynku samochodowym. A poza tym firma, która nie wypracuje zysku nie będzie miała z czego zapłacić podatku.

Polityka celna państwa - już dawno, bowiem do 1 stycznia 1995 roku większość utrudnień w dostępie do rynku UE oraz krajów EFTA już zniesiono. Jednocześnie Polska rozpoczęła proces liberalizacji importu przemysłowego z tych obszarów. Dla rynku samochodowego trwał on do końca 2002 roku. Z punktu widzenia działalności przedstawicieli koncernów samochodowych na rynek polski, wyżej wymienione aspekty miały kluczowe znaczenie.

Część asortymentu Toyoty jest produkowana aktualnie w Japonii co powoduje, że jest objęta najwyższym - 15% cłem, konkurenci produkujący auta w Europie obłożeni są 0 stawką cła. Na szczęście modele Toyoty z segmentów strategicznych jest produkowana we Francji i Anglii co zwiększa w znacznym stopniu ich atrakcyjność cenową i pozytywnie wpływa na konkurencyjność produktów, umożliwiając podjęcie efektywnej walki cenowej z konkurencją na bardzo wymagającym rynku.

Firmy starają się ratować, przed niekorzystną sytuacją regulacyjno-prawną w krajach UE. Dotyczy to szczególnie koncernów japońskich i amerykańskich. Obserwuje się liczne fuzje i przejęcia, np. amerykański Chrysler dzięki fuzji z niemieckim Daimlerem- Benzem, uzyskuje możliwość produkowania swych modeli w Europie i dzięki temu podniesienie konkurencyjności cenowej swoich produktów. Honda od kilku lat ma własne fabryki w Anglii, a Toyota planuje uruchomiła oddział we Francji.

Na polskim rynku samochodowym, nie bez znaczenia jest podatek akcyzowy i ceny paliw. One to w bardzo istotnym stopniu wpływają na wielkość sprzedaży pojazdów nowych. Gwałtowny wzrost akcyzy i niezliczona ilość wzrostów cen paliw w latach 2001 - 2003 spowodowały, że drastycznie spadła sprzedaż nowych samochodów. Najwięcej straciły firmy produkujące lub montujące auta w Polsce.

W przemyśle motoryzacyjnym warunki dyktuje postęp technologiczny. Na ustabilizowanych rynkach gdzie do wyboru są samochody o zbliżonej jakości, cenie, wyposażeniu, rywalizacja o klienta rozciąga się poza salon sprzedaży. Producenci prześcigają się, by pozyskać klienta dłuższym okresem gwarancji. Jeszcze całkiem niedawno szokowały 3 lata gwarancji lub limit 100 tys. km przebiegu. Dziś normalnym jest, że na niektóre elementy jest już 8, 12, a nawet 30 lat gwarancji bez limitu przebiegu! Jest to niewątpliwie spowodowane błyskawicznym postępem technologicznym, stosowaniem nowych materiałów (głównie tworzyw sztucznych, kompozytów z włókna szklanego i węglowego).

Żywotność jednego modelu ciągle się skraca, np. Fiat Uno, czy do niedawna Peugeot 205 - produkowane od kilku lat są po prostu wyjątkami. Nawet tak konserwatywna firma jak Porsche, której produktu są otoczone legendą, zaliczane do najlepszych samochodów w historii motoryzacji, odnowiło swoją ofertę i poszukuje nisz rynkowych (wprowadzając model Boxter Offroad).

Paolo Cantarella, który zarządzając Fiatem przyczynił się do jego znacznego rozwoju, osiągnął to całkowitą odnową niemal wszystkich modeli.

Prezes Zarządu Honda Motors Company, Yoshihide Munekuni twierdzi, że jego firma co pięć lat będzie odnawiać swoje modele. W Europie zakłada się żywot modeli niższych segmentów na ok. 7 lat, a aut segmentów wyższych ok. 10 lat. Jeżeli Japończycy zmniejszą ten okres do 5, to osiągną istotną przewagę konkurencyjną, związaną z możliwościami innowacyjności produktów.

Samo odnowienie modeli jednak nie wystarcza, czego dowodem są kłopoty Fiata z nadprodukcją niektórych modeli. Potwierdza to również sytuacja w prestiżowych markach (BMW i Audi), które mimo odnowienia większości modeli w latach 1999 - 2002 zanotowały spadki sprzedaży.

Postęp technologiczny wiąże się z nakładami na inwestycje i badania. Wygrywają ci, którzy mają bardzo duże zasoby kapitałowe i informacyjne. Całkowite opracowanie i wdrożenie do produkcji całkowicie nowego modelu kosztuje dziś ponad 1 mld USD. Zbudowanie fabryki o wydajności 100 tys. aut rocznie, to koszt 600 mln USD, choć faktycznie jest to jedynie większa montownia. Aby dorównać światowym tendencjom w technice i technologii, firmy japońskie zamierzają wykładać na rozwój po ok. 3 mln USD rocznie, zatrudniając średnio ponad 10 tys. pracowników. Francuski PSA [Peugeot/Renault/Citroen] zatrudnia w swoich placówkach badawczych ok. 6 tys. osób, ich roczny budżet wynosi ponad 1 mld USD.

Przy konieczności ponoszenia tak olbrzymich nakładów na rozwój technologiczny, słabe firmy bankrutują, średnie łączą się i wzajemnie wykupują a potentaci dyktują warunki. Owocuje to opracowaniem naprawdę wspaniałych konstrukcji, jednak klient ma podstawowy problem - brak pieniędzy, stąd regres na globalnym rynku motoryzacyjnym.

Kolejnym elementem otoczenia makro, jest otoczenie społeczno- kulturowe. W dzisiejszym świecie obserwujemy pogoń za nowoczesnością, Polacy na tym polu nie pozostają w tyle. Nieustannie zmieniają się preferencje i gusty nabywców stąd potrzeba wytworzenia produktu ponadczasowego, który będzie wyróżniał się w tłumie pojazdów na ulicach miast. Producenci wychodząc naprzeciw oczekiwaniom nabywców, nieustannie modyfikują swoje produkty, skracając lub wydłużając ich cykle życia, w zależności od wymagań grup nabywców. Pogoń za nowoczesnością związana jest również z tempem rozwoju cywilizacyjnego i technicznego.

Zmienność potrzeb i postęp wynikają z otoczenia społeczno- kulturowego (systemu społecznych norm i wartości, zachowań etc.) Z punktu widzenia marketingowej działalności na rynku motoryzacyjnym, to otoczenie ma bardzo dużą siłę oddziaływania na producentów.

Normy i wartości społeczne podlegają mniejszym lub większym zmianom. Proces zmian wartości społecznych w ciągu ostatnich trzydziestu lat nabrał dużej dynamiki. Zmienia się stosunek człowieka do środowiska naturalnego, stąd odpowiedź branży motoryzacyjnej w postaci samochodów o napędzie hybrydowym, prac nad ograniczeniem emisji szkodliwych substancji do środowiska naturalnego. Wiele firm (szczególnie japońskich) w zakresie ochrony środowiska robi bardzo wiele. Powszechny jest proces recyclingu, czyli odzyskiwania jak największej ilości części i podzespołów samochodowych w celu powtórnego przetworzenia i wykorzystania. Toyota szczyci się tym, że odzyskuje do 80% materiałów użytych do konstrukcji swych samochodów i powtórnie je przerabia.

Nowe podejście do wykorzystania wolnego czasu przeznaczonego na wypoczynek, przyczyniło się do powstania w ostatnich latach nowych segmentów na rynku motoryzacyjnym. Powstają samochody z klasy OFFROAD, czyli uterenowione samochody osobowe, klasa SUV (Toyota RAV 4), czyli samochody uniwersalne (osobowo - ciężarowe: Toyota 4 Runner, Previa), mogą one być użytkowane codziennie, a ich dodatkowym walorem są duże możliwości ładunkowe i konfiguracji wnętrza. Sprawia to, że często są wykorzystywane do przewozu sprzętu turystyczno- sportowego. Powstaje klasa MICRO VAN (Toyota Yaris Verso), czyli pojazd miejski mający charakter samochodu dostawczego. Jego małe gabaryty umożliwiają bezproblemowe poruszanie się po zatłoczonych metropoliach, a dodatkowo umożliwiają przewóz zwiększonej ilości ładunków.

Zmiany w otoczeniu społeczno - kulturowym są więc głównym czynnikiem wyodrębniania nowych segmentów rynków. Stwarzają one tym samym więcej okazji do podjęcia innowacyjnej, a zarazem zyskownej działalności.

Makrootoczenie firmy jest bardzo złożone. Tworzą je różne siły, mechanizmy i procesy. Wszystkie czynniki składające się na otoczenie ogólne firmy wpływają na jej funkcjonowanie, w sposób pośredni, wielowymiarowy, zaś między jego elementami zachodzą skomplikowane procesy i interakcje. Ich poznanie oraz przewidywanie zmian, daje firmie możliwość wypracowania efektywnej strategii działania na rynku.

4. Strategia marketingowa firmy

Firma nastawia wszelkie swoje działania na nabywcę. Aby w pełni zaspokoić jego potrzeby i zmienne preferencje, należy je poznać. Następnie trzeba dokonać segmentacji (podziału) nabywców na możliwie najbardziej homogeniczne grupy, by zdefiniować rynek docelowy. Wybór rynku zostanie podzielony na etapy, z wyszczególnieniem horyzontów czasowych związanych z ich realizacją.

W celu pełnego poznania potrzeb i preferencji nabywców, zakłada się zrealizowanie w ciągu najbliższych 3 miesięcy kolejnego, cyklicznego badania marketingowego, które pozwoli uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

Jak klienci postrzegają działania firmy w odniesieniu do oferowanych produktów, ich dostępności, jakości, dostępnego wyposażenia, pakietu oferowanych usług dodatkowych?
Czy polityka produktowa naszej firmy ich zadowala czy też nie, jaki jest stopień zadowolenia bądź niezadowolenia klientów z prowadzonej polityki produktowej firmy?
Jak klienci rozumieją i postrzegają zagadnienie ich zdaniem idealnego produktu, jakie są ich oczekiwania w odniesieniu do polityki produktowej firmy?
Jakie są oczekiwania nabywców co do cen produktów i usług oferowanych przez naszą firmę, czy realizowana przez nas polityka cenowa jest dla nich zadowalająca, czy też nie, określenie stopnia zadowolenia (niezadowolenia)?
Jakie maksymalne ceny w odniesieniu do produktów przez nas oferowanych klienci są w stanie zaakceptować?
Jak nabywcy postrzegają politykę dystrybucji, realizowaną przez nasza firmę, terminowość dostaw, terminowość wykonania usług serwisowych, terminowość i organizację zaplecza logistycznego firmy?
Jak klienci oceniają działania promocyjne?
Stopień zadowolenia z realizowanych działań promocyjnych w zakresie promocji ceny i produktu, reklamy i jej form?

Podstawą doboru próby i opracowania wyników będzie podział nabywców wg wcześniej określonych kryteriów ekonomicznych i demograficznych.

Kolejnym krokiem w wyborze rynku docelowego, będzie przeprowadzenie analizy podobieństw i różnic między konsumentami. Analiza ta da podstawy do przeprowadzenia segmentacji. Podział klientów na względnie homogeniczne grupy, czyli wyodrębnienie istniejących segmentów rynku jest celem etapu trzeciego. Do każdego z wyodrębnionych segmentów rynku powinien zostać dopasowany odpowiedni typ/ model samochodu. Dzięki jasnemu sprecyzowaniu grup docelowych, będzie można łatwiej do nich dotrzeć dzięki bardziej trafnemu zaplanowaniu i realizacji działań promocyjnych. Kampania promocyjna będzie skierowana nie ogólnie do całości rynku, ale do jego ściśle sprecyzowanych i określonych części.

Na etapie czwartym Firma musi dokonać wyboru segmentu (segmentów) rynku, które chce obsługiwać. Jest to jedna z najważniejszych decyzji, która może przesądzić o kondycji finansowej Firmy w następnych 3 latach działalności, jej szansach i zagrożeniach. Aby uchronić się przed podjęciem złej decyzji, przed dokonaniem wyboru należy odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

Czy na danym rynku występuje luka?
Ilu nabywców jest zadowolonych z oferowanych produktów, a ilu poszukuje czegoś innego?
Czy firma jest w stanie zaoferować coś, czego klienci poszukują?
Jaka jest wielkość popytu i czy gwarantuje opłacalność działalności?
Czy konkurenci pozwolą bez przeszkód wejść na rynek?
Czy firma będzie w stanie skutecznie przedstawić i promować swoją ofertę potencjalnym nabywcom?

Firma po wyodrębnieniu segmentów rynku zamierza działać praktycznie na całym rynku regionalnym [z uwzględnieniem strategii ekspansji geograficznej w możliwym i dostępnym zakresie], stosując strategię działania w obszarze produktowym. Poprzez różnicowanie ceny i wyposażenia, Firma będzie się starała dotrzeć do możliwie największej liczby wyodrębnionych segmentów rynku.

Ze strategią działania w obszarze produktowym, ściśle związana jest kwestia pozycjonowania produktu. W związku z tym, że istnieje wiele typów oferowanych produktów, a dodatkowo są one jeszcze niejako „wewnętrznie” zróżnicowane (kilka wersji nadwozia, napędu i wyposażenia w tej samej grupie produktowej), ponadto większość z nich jest w początkowej fazie cyklu życia, planuje się wdrożenie strategii jednoczesnego plasowania dla wielu segmentów rynku. Jest ona atrakcyjna dla naszej firmy z kilku powodów, mianowicie:

poszczególne segmenty nie powinny być zbyt duże, co daje możliwość skoncentrowania działań w wyodrębnionych segmentach;
strategia ta przynosi korzyści wynikające z wielkości skali.
Warunkiem skutecznego uplasowania jest zdefiniowanie czynników wyróżniających nasz produkt na tle konkurencji. Cechy te powinny być:
ważne (istotne) z punktu widzenia nabywcy, prezentować korzyść dla niego istotną;
przewyższające ofertę konkurentów;
możliwa do zakomunikowania i trafna;
odzwierciedlające stan rzeczywisty, czyli prawdziwe;
rentowne, dać możliwość osiągnięcia celów finansowych.

Biorąc pod uwagę powyższe czynniki zdecydowano, że Firma będzie promować i plasować swoje produkty charakteryzując je jako niezawodne, trwałe i nowoczesne za przystępną cenę.

4.1. Programy marketingowe

Po dokonaniu segmentacji i określeniu zasad strategii plasowania produktów, należy skonkretyzować programy marketingowe Firmy w odniesieniu do elementów marketingu mix, czyli produktu, ceny, dystrybucji i promocji. Jak już wcześniej wspomniano, wszelkie strategie z zakresu marketingu mix będą konstruowane w odniesieniu do ceny, która jest czynnikiem wiodącym w procesie wyboru nabywcy związanego z zakupem.

Firma zamierza realizować strategię cenowo - jakościową. Jej wzrost w pewnych segmentach warunkowany będzie wzrostem jakości produktów, a ewentualne obniżki (1 do 1,5%) będą miały charakter promocyjny. Wiadomym jest, że w procesie postrzegania ceny przez nabywcę podstawowe znaczenie ma jej konfrontacja z właściwościami produktów oraz ich jakością. Poszczególni nabywcy charakteryzują się różnym stopniem wrażliwości na relacje między jakością produktów a ich cenami. Jednakże dla większości nabywców można określić minimalny poziom właściwości i jakości produktu, warunkujący jego zakup, a także maksymalny akceptowany poziom ceny danego produktu. Jeżeli cena danego produktu zostanie ustalona na niskim poziomie, a struktura jego właściwości i jakość nie osiągają pewnego poziomu minimalnego, to produkt nie jest przez nabywców kupowany. Jeżeli nabywca ocenia dany produkt jako idealny, a więc najpełniej zaspokajający jego potrzeby, jednakże ustalona dlań cena przekracza poziom ceny akceptowanej, to raki produkt także nie będzie rozpatrywany w procesie dokonywania zakupu przez nabywcę.

Przedmiotem poszukiwania oraz zakupu są produkty o cenach poniżej ceny maksymalnej oraz o właściwościach, które przekraczają minimalny poziom akceptowany przez nabywcę. Firma powinna ustalić więc cenę adekwatną do jakości i niezawodności produktów na poziomie akceptowanym przez nabywców. Zakłada się obniżenie ceny o 1 do 1,5% kosztem zysków (średnio ok. 1 tys. zł). Przy niezmienności wyposażenia i wysokiej niezawodności poszczególnych modeli, cena stanie się konkurencyjną na rynku, szczególnie w segmentach C i C/D. nie można drastycznie obniżyć cen (1,5 do 3,5 %), choć leży to w możliwościach Firmy, ponieważ szczególnie w segmentach wyższych występuje pewna, stosunkowo duża dominacja kryteriów jakości.

Ceny produktów we wszystkich segmentach rynku regionalnego nie mogą być ustalane bez uwzględnienia elastyczności popytu. Zakłada się realizowanie orientacji popytowej ustalania cen, co wynika ze specyfiki rynku samochodowego. Popyt jest tutaj względnie elastyczny i względne zmiany cen powodują zwiększoną reakcję nabywców. W segmentach niższych (B i C), nawet niewielkie zmiany cen na korzyść konsumenta, w dużym stopniu determinują jego zachowania nabywcze. Ceny poszczególnych modeli będą ustalane również z uwagi na intensywność konkurencji. Ze względu na jej dużą skalę, w segmentach niższych będą one obniżane w mniejszym stopniu niż w wyższych. Jest to podyktowane dużą różnicą obciążenia cłem na modele klasy B, na niekorzyść naszej firmy. Jednak poziom zaawansowania technologicznego modelu Yaris, powinien skutecznie zneutralizować dysproporcje cenowe w odniesieniu do konkurencji. Należ tutaj położyć szczególny nacisk przy prezentacji modelu, na warunki niezależne od firmy dotyczące wysokiej ceny wyrobu i skupić się szczególnie na uwypukleniu technologii, ekonomiki, ergonomii i cech wyróżniających model wśród konkurencji.

Z drugiej strony Firma zamierza realizować strategię cenowo- promocyjną. Głównie zakłada się skupienie uwagi na rabatach sezonowych, promocyjnych i gotówkowych.

Rabaty sezonowe będą realizowane pod koniec każdego roku kalendarzowego, lub w przypadku większych zapasów (nie przewiduje się ich, choć uwzględnia możliwość pojawienia), na początku roku. w wyniku starzenia się danego modelu, przewiduje się rabaty sezonowe na poziomie 10 do 12% ceny danego modelu w zależności od segmentu- im wyższy segment, tym niższy rabat.

Rabaty promocyjne będą realizowane w czasie w ciągu roku, szczególnie w miesiącach: kwiecień/ maj, sierpień/ wrzesień. W skład rabatów promocyjnych można zaliczyć korzyści dodatkowe, czyli zwiększanie poziomu wyposażenia standardowego przy niezmienności ceny (dodatkowa instalacja głośników, dodatkowa poduszka powietrzna, przed zimą komplet opon zimowych, etc.)

Rabaty gotówkowe będą realizowane na poziomie 2 do 3% upustu przy zapłacie za dany model gotówką, jednakowo dla wszystkich oferowanych przez Firmę modeli.

4.2. Budżet realizacji

Budżet realizacji planu przedstawia tabela nr 4.

Tabela nr 4.

Planowany budżet realizacji planu marketingowego

Lp.	Cele	Okres realizacji	Koszty
1.	Rozbudowa infrastruktury firmy wraz z zapleczem logistycznym	Pozostało 3 miesiące [pełny okres od początku realizacji zdania inwestycyjnego 12 miesięcy]	800.000
2.	Podniesienie nakładów na promocję firmy i jej produktów na rynku regionalnym	6 miesięcy	80.000
3.	Zwiększenie efektywności działań marketingowych	6 miesięcy	35.000
4.	Zwiększenie możliwości swobodnego operowania ceną, obniżenie cen kosztem częściowego ograniczenia zysków o ok. 1 do 1,5%	6 miesięcy	65.000
5.	Zwiększenie rentowności poprzez zapewnienie wzrostu sprzedaży i udziału w rynku	24 miesiące	1/3
6.	Uzyskanie 20% udziału w rynku regionalnym	36 miesięcy	1/4
		Suma kosztów (tys. zł)	980.000

Źródło: opracowanie własne

4.3. Działania kontrolne

Działania zmierzające do realizacji celów niniejszego planu marketingowego Firmy, będą poddane kontroli w zakresie:

Okresowych analiz zmian popytu i projektowania niezbędnych zmian dostosowawczych,;
Obserwacji zachowań nabywców i badania ich zmian, zastosowanym narzędziem będą badania marketingowe realizowane w okresach półrocznych;
Obserwacji zmian w otoczeniu makro i odpowiednia reakcja poprzez weryfikację strategii;
Analiza mocnych i słabych stron firmy, w okresach kwartalnych i reagowanie na zmiany poszczególnych czynników wpływających na naszą firmę;
Weryfikacja strategii cenowych w zależności od zmian na rynku, określanie efektywności w okresach półrocznych;

Głównym celem działań kontrolnych jest stwierdzenie efektywności prowadzonych działań, zgodności z postawionymi celami oraz stworzenie możliwości reagowania na niekorzystnie zmieniające się tendencje w otoczeniu mikro i makro analizowanego przedsiębiorstwa.

5. Analiza finansowa

Wybrane pozycje z bilansu firmy ASO Toyota Gorzów Wlkp. przedstawia tabela nr 5.

Tabela nr 5.

Wybrane pozycje bilansu Firmy ASO Toyota w Gorzowie Wlkp.

	2000	2001	2002	2003
AKTYWA	6 200,00	15 140,00	20 676,00	21 200,00
Majątek trwały	563,00	9 435,00	12 534,00	14 597,00
Wartości niematerialne i prawne	64,00	462,00	862,00	1 000,00
Rzeczowy majątek trwały	482,00	8 942,00	11 575,00	13 500,00
Majątek obrotowy	5 636,00	5 704,00	8 132,00	6 900,00
Zapasy	2 633,00	2441,00	3 890,00	3 720,00
Należności	2 214,00	1 796,00	3 271,00	2 880,00
PASYWA	6 200,00	15 140,00	20 676,00	21 200,00
Kapitały własne	3 757,00	6 128,00	10 404,00	12 000,00
Kapitał zakładowy	442,00	1 105,00	1 345,00	1 345,00
Kapitał zapasowy	155,00	818,00	3 578,00	4 700,00
Pozostałe kapitały rezerwowe	1 236,00	2545,00	4 054,00	4 100,00
Zysk (strata) netto	1 895,00	1 632,00	1 398,00	1 450,00
Rezerwy	0,00	348,00	599,00	350,00
Zobowiązania	2 442,00	8 390,00	7 342,00	7000,00
Zobowiązania długoterminowe	0,00	4 755,00	3 318,00	3000,00
Zobowiązania krótkoterminowe	2 442,00	3 635,00	4 023,00	4000,00

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez analizowane przedsiębiorstwo

Wybrane pozycje rachunku zysków i strat firmy ASO Toyota Gorzów Wlkp. przedstawia tabela nr 6.

Tabela nr 6.

Wybrane pozycje rachunku zysków i strat Firmy ASO Toyota w Gorzowie Wlkp.

	2000	2001	2002	2003
Przychody netto ze sprzedaży	29 704,00	30 857,00	38 480,00	42 600,00
Koszty wytworzenia produkcji sprzedanej	23 427,00	26 464,00	33 712,00	37 500,00
Zysk brutto na sprzedaży	6 277,00	4 393,00	4 767,00	4 700,00
Zysk z działalności operacyjnej	2 876,00	2 615,00	2 588,00	2 500,00
Zysk przed opodatkowaniem	3 059,00	2 247,00	1 950,00	2 200,00
Zysk netto	1 895,00	1 632,00	1 398,00	1 450,00

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez analizowane przedsiębiorstwo

6. Analiza SWOT

Celem analizy SWOT jest poznanie mocnych i słabych stron analizowanej firmy oraz identyfikacja jej szans i zagrożeń z punktu widzenia grup docelowych, konkurencji oraz trendów istniejących w makrootoczeniu. Główne czynniki charakteryzujące mocne/ słabe strony firmy oraz jej szanse/ zagrożenia, przedstawia tabela nr 7.

Tabela nr 7.

Analiza SWOT dla Firmy ASO Toyota w Gorzowie Wlkp.

Mocne/ słabe strony	Wagi	Rangi: -5/+5	Wynik
Stopień efektywności segmentacji	19	+4	+76
Produkt w odniesieniu do grupy docelowej	6	+3	+18
Konkurencyjność cenowa	5	-2	-10
Dystrybucja	5	-2	-10
Działania promocyjne	9	-3	-27
Ogół działań marketingowych	10	-2	-20
Dostępność (lokalizacja przed okresem inwestycyjnym)	3	+2	+6
Jakość obsługi klienta	8	+4	+32
Kwalifikacje i kompetentność personelu	7	+3	+21
Oferta produktowa (jej stopień zróżnicowania)	8	+2	+16
Marka i poziom znajomości firmy na rynku	8	+2	+16
Siła przetargowa klientów	5	-3	-15
Potencjał finansowy firmy (zdolność do inwestycji)	5	-4	-20
Infrastruktura	2	-4	-8
SUMA:	100	X	+59
Szanse/ zagrożenia	Wagi	Rangi:-5/+5	Wynik
Konkurencja na rynku	7	-4	-28
Całkowita oferta produktowa	7	-3	-21
Istnienie nisz rynkowych	8	-3	-24
Ceny paliw napędowych	12	-2	-24
Poziom zamożności społeczeństwa	15	-2	-30
Tendencje na rynku motoryzacyjnym	20	-4	-40
Struktura rynku samochodowego w regionie	8	+3	+24
Polityka fiskalna państwa	6	-1	-6
Sytuacja gospodarcza kraju	10	+3	+30
Stabilność regulacji prawnych	7	+4	+28
SUMA:	100	X	-91

Źródło: opracowanie własne.

Potencjał firmy ASO Toyota w Gorzowie Wlkp. charakteryzuje się przewagą mocnych stron nad słabymi, natomiast w otoczeniu firmy jest zdecydowanie więcej zagrożeń niż szans. Taki rozkład czynników zewnętrznych i wewnętrznych zaowocował tym, że firma znalazła się w ćwiartce maxi- mini macierzy (rys. 2).

Rysunek nr 2.

Graficzny obraz analizy SWOT dla firmy ASO Toyota w Gorzowie Wlkp.

0x08 graphic
M A X I - M I N I M A X I - M A X I

mocne +200

+100

0x08 graphic

szanse zagrożenia

0x08 graphic

- 200 - 100 + 100 + 200

- 100

słabe - 200

M I N I - M I N I M I N I - M A X I

Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli nr 7.

Na podstawie rysunku nr 2 można wysnuć następujące wnioski:

do mocnych stron zaliczyć można: efektywną segmentację grup nabywców, jakość obsługi klienta, kwalifikacje personelu;
do słabych stron należą: działalność promocyjna firmy, ogół działań marketingowych i niewystarczające zasoby finansowe;
szansę dla Firmy stanowią: układ struktury regionalnego rynku samochodowego i wzrost gospodarczy kraju;
do zagrożeń zaliczyć można: postępujący regres na rynku motoryzacyjnym, ubożejące społeczeństwo, brak nisz rynkowych, duże nasycenie rynku i ostra walka konkurencyjna w branży motoryzacyjnej oraz brak stabilności cen paliw;

Zagrożenia płynące z makrootoczenia Firmy są takie same dla wszystkich uczestników rynku. Firma nie ma na nie wpływu, może jedynie dążyć do identyfikacji możliwości ich wystąpienia i odpowiednio wcześniej przygotowywać się do możliwych zmian w jej otoczeniu makro. Jeżeli Firma położy nacisk na wyeliminowanie swoich najsłabszych stron (zwiększy nacisk na efektywne realizowanie polityki promocyjnej i pozyska zasoby kapitałowe ze źródeł obcych), przy jednoczesnym umacnianiu mocnych stron, to można liczyć na stopniowe powiększanie udziału w rynku poprzez wzrost sprzedaży adekwatny do istniejących warunków makroekonomicznych.

7. Wnioski

Produkty analizowanego podmiotu adresowane są do homogenicznych grup nabywców. Podział przeprowadzony został (biorąc pod uwagę klienta) wg kryteriów ekonomicznych i demograficznych, (biorąc pod uwagę produkt) wg ustalonych segmentów produktowych z punktu widzenia zróżnicowania gamy oferowanych modeli. Około 80% realizowanej sprzedaży zawiera się w segmentach: B, C i C/D rynku samochodowego. Firma może wpływać na zachowania nabywców poprzez odpowiednie operowanie ceną i efektywne działania promocyjne.
Wskaźniki elastyczności popytu wskazują, że na rynku motoryzacyjnym cena jest podstawowym i najważniejszym instrumentem marketingu mix. Jej atrakcyjność determinuje pozostałe elementy mieszanki marketingowej, dlatego powinna być ona podstawą tworzenia strategii dotyczących dystrybucji i promocji.
Regionalny rynek motoryzacyjny jest nasycony, o dużych barierach wejścia. Cechuje go ostra walka konkurencyjna, wykraczająca często poza salon sprzedaży. Analizowane przedsiębiorstwo znajduje się na 6 miejscu pod względem sprzedaży samochodów. Zanotowało wzrost sprzedaży w ostatnim okresie. Liderzy rynku zanotowali duże spadki, co świadczy o regresji na rynku i ewolucji oczekiwań oraz zachowań nabywców.
Firma znajduje się w obszarze selekcji. Należy więc położyć nacisk na inwestycje i rozwój, poszukiwanie zewnętrznych źródeł finansowania, podnoszenie udziału w rynku i zwiększanie rentowności. Te czynniki powinny głównie decydować o wyborze strategii działania na najbliższe 5 lat.
Niekorzystne zmiany w otoczeniu makro, znacząco wpłynęły na postępujący regres na rynku samochodowym, począwszy od skali globalnej, na regionie skończywszy. Należy więc baczniej obserwować ewolucję czynników tworzących otoczenie makro, przewidywać mogące nastąpić zmiany i dostosowywać do nich strategię działania.
Firma posiada przewagę mocnych stron nad słabymi. Maksymalna eliminacja słabych stron oraz wnioski wyciągane z makrootoczenia i dostosowywanie się do jego zmian, z pewnością doprowadzą do pełnej realizacji założonych celów.

8. Spis tabel i rysunków

Tab. 1.

Rys. 1.