Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie BARLITA S.A.

Rafał Głąb

Praca z modułu Zarządzanie Organizacją została napisana na studiach MBA w Oddziale Małopolskim pod kierunkiem dr Agnieszki Knap-Stefaniuk.

 

W firmie BARLITA za zarządzanie zasobami ludzkimi odpowiada kilka komórek organizacyjnych: 14-osobowy dział personalny, 4-osobowe Biuro Nadzoru (BRS), 15-osobowy Dział Szkoleń oraz Zarząd Spółki. Dział personalny zajmuje się zadaniami dotyczącymi rekrutacji, selekcji i derekrutacji pracowników oraz systemem motywacji. BRS jest odpo­wiedzialny za system oceny pracowników, natomiast za szkolenia pra­cowników odpowiada dział szkoleń. Za strategiczne zarządzanie zaso­bami ludzkimi w firmie BARLITA odpowiadają Członkowie Zarządu, któ­rzy są również odpowiedzialni za podległe im działy w spółce (rys. 1).

  

 Rys. 1. Struktura organizacyjna spółki BARLITA S.A.

 

Firma w chwili obecnej zatrudnia 1123 osoby w 13 oddziałach firmy w Polsce. Ponad 97% pracowników jest w wieku poniżej 35 roku życia i posiada wykształcenie wyższe. Osoby nie posiadające wyższego wykształcenia są zatrudnione w działach nie wymagających wysokiego poziomu edukacji takich jak: administracja budynkami, sekretariat czy helpdesk.

Na potrzeby niniejszego raportu zostaną poddane krytycznej analizie cztery główne funkcje ZZL: rekrutacja i selekcja, szkolenia, ocena pra­cowników, system motywacyjny. Analizie poddana zostanie również kultura organizacji firmy BARLITA.

 

Rekrutacja i selekcja pracowników

Przy obecnym tempie rozwoju firmy BARLITA i związanymi z tym po­trzebami kadrowymi proces rekrutacji i selekcji jest bardzo ważnym elementem dla prawidłowego funkcjonowania spółki. Strategia rekru­tacyjna firmy dopuszcza zarówno rekrutację wewnętrzną jak i zew­nętrzną.

Rekrutacja wewnętrzna - jest pierwszym etapem pozyskania pra­cowników na wymagane stanowisko. Polega ona na przesuwaniu pracowników pomiędzy sektorami i centrami spółki w ramach awansu poziomego lub ukośnego. Rekrutacja wewnętrzna jest najczęściej sto­sowana w przypadku poszukiwania kandydatów na stanowiska kie­rownicze. Ten model rekrutacji jest coraz bardziej popularny w firmie BARLITA. Jest o wiele szybszy i nie wymaga od pracownika adaptacji w spółce. Przesunięcia pracowników są możliwe w przypadku, gdy w je­dnych strukturach spółki występują nadwyżki osobowe, a w innych występuje niedobór. Przesunięcia są dokonywane na wniosek dyrek­tora jednostki potrzebującej dodatkowych zasobów. Decyzję o przesu­nięciu, oraz z której jednostki organizacyjnej zostaną przesunięte zasoby, podejmuje Prezes Zarządu firmy BARLITA.

Rekrutacja zewnętrzna - w przypadku braku wolnych zasobów w obrębie spółki następuje pozyskanie nowych pracowników z rynku zewnętrznego. Kandydatami rekrutacji zewnętrznej są przeważnie stu­denci uczelni wyższych studiujący na piątym (ostatnim) roku studiów. Rekrutacja zewnętrzna w firmie BARLITA najczęściej jest rekrutacją szeroką.

 

Selekcja - proces selekcji trwa około dwóch miesięcy i składa się z kil­ku etapów:

I.    Weryfikacja pisemnych ofert kandydatów przez dział kadr - weryfikacja jest dokonywana pod kątem kompletności dostarczonych dokumentów.

II.    Akceptacja Prezesa Zarządu - każda kandydatura musi zostać zweryfikowana i zaakceptowana przez Prezesa Zarządu firmy BARLITA.

III.   Wstępna rozmowa kwalifikacyjna - zwykle rozmowa wstępna jest prowadzona przez szefa komórki organizacyjnej, która potrzebuje nowych pracowników.

IV.  Badania kompetencji - kolejnym etapem procesu jest rozmowa z kandydatem pod kątem posiadanej przez niego wiedzy.

V.   Podjęcie decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata - na podstawie pierwszych dwóch rozmów kwalifikacyjnych szef komórki organizacyjnej podejmuje decyzję o tym, czy kandydat jest odpowiedni na szukane stanowisko.

VI.  Akceptacja Prezesa Zarządu - kolejnym koniecznym etapem jest wyrażenie zgody na zatrudnienie przez Prezesa Zarządu. Prezes podejmuje decyzję na podstawie opinii szefa komórki organizacyjnej wnioskującej o zatrudnienie oraz informacji z działu kadr.

VII.  Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem - rozmowa ma na celu ustalenie szczegółów współpracy.

VIII.  Dopełnienie formalności - przed podjęciem pracy kandydat składa wszystkie niezbędne dokumenty, poddaje się badaniom lekarskim i przechodzi szkolenie mające na celu zapoznanie go ze wszystkimi procedurami firmy.

IX.    Zatrudnienie kandydata - w przypadku podjęcia negatywnej decyzji na jednym z ww. etapów procesu kandydat jest powiadamiany o tym fakcie w czasie nie dłuższym niż dwa tygodnie po ostatnio przeprowadzonej z nim rozmowie.

 

Kolejność podejmowanych działań w przypadku rekrutacji zewnętrznej i selekcji została przedstawiona na schemacie poniżej.

 

Rys. 2. Schemat przeprowadzania rekrutacji w firmie BARLITA S.A.

 

Mocne strony	Słabe strony
Dopuszczalna w firmie rekrutacja wewnętrzna Niski koszt rekrutacji zewnętrznej Każdy nowo zatrudniony pracownik w BARLITA musi przejść wszystkie omówione powyżej etapy	Wymaganie akceptacji Prezesa Zarządu na każdym etapie procesu rekrutacji Brak w procedurze rekrutacji zewnętrznej weryfikacji kandydata przez specjalistę HR Brak testów oceniających osobowość kandydata

Tabela 1. Mocne i słabe strony

 

 

Szkolenia pracowników

BARLITA realizuje program szkoleń dla swoich pracowników zarówno w obszarze doskonalenia kompetencji merytorycznych, jak również umiejętności miękkich. Za zdefiniowanie listy koniecznych szkoleń, ja­kie odbędzie pracownik odpowiada kierownik komórki, w której dany pracownik jest zatrudniony. Lista potrzebnych szkoleń jest tworzona przez kierownika w porozumieniu z pracownikiem. W BARLITA funkcjo­nuje dział szkoleń odpowiedzialny za tworzenie listy wszystkich dostęp­nych szkoleń, jakie pracownik może odbyć w ramach rozwoju zawo­dowego. Wszystkie szkolenia miękkie oraz część szkoleń technicz­nych/merytorycznych są przeprowadzane wewnętrznie przez dział szkoleń. Pozostałe konieczne do odbycia szkolenia, których nie oferuje dział szkoleń pracownik może wykupić u dostawcy zewnętrznego.

 

Mocne strony	Słabe strony
Chęć inwestowania w szkolenia pracownika, co mocno motywuje	Brak jednoznacznie zdefiniowanej listy szkoleń przypisanej do stanowiska Brak jasno zdefiniowanej procedury ustalania potrzeb szkoleniowych pracownika Długi proces akceptacji szkolenia dla pracownika

Tabela 2. Mocne i słabe strony

 

 

Ocena pracowników

BARLITA przeprowadza oceny okresowe pracowników od 11 lat. Oce­ny pracowników są przeprowadzane co pół roku. Za cały proces oceny okresowej odpowiedzialne jest Biuro Nadzoru Sektora. Pracownicy biu­ra przygotowują ankiety oraz tworzą anonimowy portal dla pracowników oceniających swoich przełożonych. Po zakończeniu oceny BRS przy­gotowuje podsumowanie ocen. Przygotowane podsumowanie stanowi podstawę dla Zarządu BARLITA przy planowaniu działań strate­gicz­nych w obszarze ZZL.

 

Główne cele wprowadzenia oceny okresowej w BARLITA to:

I.   Cele dla pracownika:

• pracownik wie, czego się od niego oczekuje i za co będzie oceniany

• pracownik może przewidzieć konsekwencje swojego działania i możliwości swojego rozwoju w BARLITA S.A.

• pracownik otrzymuje informacje, o tym jak postrzegana jest jego praca, co umożliwia mu korektę zachowań i postaw w pracy, inspiruje go do podnoszenia jakości pracy

II.  Cele dla przełożonego:

• przełożony otrzymuje informacje o poziomie i stylu pracy podwładnych

• sformalizowanie oceny - przełożony otrzymuje narzędzie wprowadzone w formie procedury mającej na celu zobiektywizowanie oceny

• przełożony otrzymuje informacje o możliwościach rozwojowych pracowników oraz potrzebach szkoleniowych

III.   Cele dla BARLITA S.A.:

• ustalenie stopnia zgodności umiejętności pracowników z wymogami danego stanowiska pracy

• zidentyfikowanie potencjału rozwojowego poszczególnych pracowników i planowanie indywidualnych ścieżek rozwoju

• planowanie szkoleń pracowniczych

• konstruowanie kryteriów doboru i selekcji personelu

• poprawa komunikacji między przełożonym a pracownikami

(Źródło: wewnętrzny dokument BARLITA S.A.)

 

 

Proces oceny okresowej obejmuje następujące elementy/etapy:

1. Samoocena pracownika - każdy pracownik otrzymuje drogą   e-mail stosowny arkusz oceny, który po wypełnieniu wysyła swojemu przełożonemu. W arkuszu pracownik ocenia poziom swoich kompetencji oraz wypełnia tak zwaną samoocenę opisową.

2. Ocena pracownika przez przełożonego - po otrzymaniu od pracownika wypełnionego arkusza samooceny przełożony wypełnia swoją część. W arkuszu przełożony ocenia poziom kompetencji pracownika, a także wyznacza mu cele i zadania do realizacji przed następną oceną okresową.

3. Rozmowa oceniająca - kolejnym etapem oceny jest rozmowa pracownika z przełożonym. Na tym etapie odbywa się dyskusja dotycząca różnic w ocenie kompetencji pracownika, stopień realizacji wyznaczonych celów na poprzedniej rozmowie oceniającej oraz możliwości pracownika przy realizacji nowo postawionych celów i zadań. Po rozmowie wspólnie wypracowany arkusz oceny pracownika zostaje odesłany do BRS.

4. Ocena przełożonego przez pracownika - odbywa się anonimowo. Każdy pracownik może otworzyć kwestionariusz oceny na wewnętrznej stronie intranetowej. Ocenie poddany jest poziom kompetencji zawodowych przełożonego. Następnie BRS tworzy zestawienie oceny kierownika i wysyła raport do jego zwierzchnika.

 

Mocne strony	Słabe strony
Informacja zwrotna zebrana w ankietach i arkuszach oceny jest bardzo pomocna przy tworzeniu strategii ZZL Duży wpływ na rozwój zawodowy	Bardzo duża pracochłonność ze strony BRS przy tworzeniu oceny okresowej Brak systemu informatycznego, który w całości obejmie ocenę okresową Przeprowadzanie oceny okresowej co 6 miesięcy Brak możliwości anonimowej oceny osób/komórek innych niż bezpośredniego przełożonego

Tabela 3. Mocne i słabe strony

 

 

System motywacji

System motywacji w BARLITA opiera się głównie na polityce pre­miowania. Większość działów w firmie ma jasno określone źródło oraz poziom premii. Pracownicy działów produkcyjnych otrzymują premie, która jest procentem od marży z zapłaconych faktur ze świadczonych usług. Kierownicy komórek produkcyjnych otrzymują premię, która jest procentem od wypracowanego zysku netto swojego działu. Pracownicy działów handlowych otrzymują premię, która jest procentem od pozyskanej marży w nowych kontraktach. Pozostałe działy (marketing, administracja, etc.…) są premiowane uznaniowo.

 

Mocne strony	Słabe strony
Jasno zdefiniowana polityka premiowania pracowników Uzależnienie premii od wyników pracy	Brak jasno określonego sposobu premiowania działów Marketingu i Administracji Brak innych instrumentów motywacji pracowników

Tabela 4. Mocne i słabe strony

 

Kultura organizacji

W firmie BARLITA od chwili założenia spółki tworzy się i zmienia kul­tu­ra organizacyjna. Nowa, prężna spółka wchodząca na rynek cha­rakteryzowała się szybkością podejmowania decyzji, brakiem biurokracji oraz luźną, mało sprecyzowaną strukturą. Kulturę firmy w oparciu o zdefiniowane przez Charlesa Handy'ego typy kultury można postrzegać jako kultura władzy - ZEUS. Spółka była kierowana przez jednego, silnego przywódcę, wokół którego byli skupieni pracownicy. Przywódcę posiadającego dużą wiedzę merytoryczną i po­trafiącego motywować swój zespół do pracy nawet po godzinach. Zintegrowany zespół pracowników odpowiednio zmobilizowany potrafił mocno angażować się i szybko rozwiązywać problemy.

W chwili obecnej organizacja pracy w BARLITA jest ściśle określona. Spółka posiada jasno sprecyzowaną strukturę, zadania są wyko­ny­wane w oparciu o odpowiednio dobrane procedury. Każda komórka organizacyjna wewnątrz firmy jest kierowana przez kompetentną oso­bę, którastarannie w oparciu o procedury planuje zadania, przydziela ich wykonanie, a następnie kontroluje poprawność wykonania. Taka kultura organizacji została zdefiniowana przez Charlesa Handy'ego jako kultura roli - APPOLLO.

Analizując kulturę organizacji w firmie BARLITA, a w szczególności identy­fikację pracowników z firmą, poczucie ich bezpieczeństwa oraz ich przekonania można ją określić jako zrównoważoną.

Firma BARLITA jest spółką usługowo-produkcyjną działającą w sekto­rze IT. Do realizacji projektów wykorzystuje zaawansowaną wiedzę technologiczną. Prowadzenie wielu projektów równocześnie wymaga od pracowników pracy zespołowej oraz nastawienia na rozwiązywanie problemów. Wobec powyższego rekomenduje się zastosowanie kul­tury celu (zadań) - ATENA. Ponadto rekomenduje się podjęcie działań w celu wzmocnienia kultury organizacji. Należy zwiększyć nacisk na przestrzeganie zasady, iż zasoby ludzkie są największą wartością w pro­cesie zarządzania.

 

Bibliografia

Strony internetowe

http://www.idg.pl

http://www.BARLITA.pl

 

Literatura

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydanie IV, Wolters Kluwer Polska - OFICYNA, Kraków 2007.

Obłój K., Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1998.

Zarządzanie organizacją. T.1, PRET S.A., Warszawa 2005.