PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

(ŚCIEŻKA PAWLAKA™®)

© dr Z. PAWLAK

Wykład I : 27 luty 1998 r.

Literatura:

1. Griffin: „Podstawy zarządzania organizacjami.” 

2. Stoner: „Kierowanie.”

3. Webber: „Zasady zarządzania organizacjami.”

4. Koźmiński: „Zarządzanie - teoria i praktyka.” 

Zagadnienia tematyczne:

I. Nauka o zarządzaniu

II. Organizacja

III. Zarządzanie - funkcje

I. NAUKA O ZARZĄDZANIU

Jej twórcami byli praktycy zarządzania, eksperymentujący z nowymi pomysłami.

Obejmuje ona:

- Naukową Organizację Pracy (NOP)

- Naukową Administrację (NA)
- Kierunek Stosunków Międzyludzkich (KSM)

I.1. NAUKOWA ORGANIZACJA PRACY.

Pojawiła się w połowie XIX w. Był to okres o specyficznej sytuacji:

- okres rewolucji naukowo-technicznej, odkryć i wynalazków. Trwa on do dziś i wręcz przyspiesza tempo.

- okres gwałtownej industrializacji. Przejście od manufatury do PRZEDSIĘBIORSTWA KAPITALISTYCZNEGO.

Duże fabryki, produkcja na wielką skalę, początki monopolu.

- wzrost konkurencji między przedsiębiorstwami. Rozwój stosunków towarowo- -pieniężnych. Większe ilości towarów i pieniądza.

Wzrost miał charakter ekstensywny: rozrost przedsiębiorstw, wzrost kapitałów, duże inwestycje.

Szukano innych sposobów intensyfikacji wzrostu. Potencjał wzrostu znaleziono w lepszej organizacji. Bez dodatkowych nakładów inwestycyjnych, lepsza organizacja jest czynnikiem wzrostu. Był to początek NOP - naukowych metod lepszej organizacji.

Pierwsi twórcy:

J. JANTZEN

- duński ekonomista

- twórca koncepcji harmonizacji pracy: harmonia taka jak w przyrodzie zapewnia wzrost. Chodzi tu o wzajemne dopasowanie ludzi i środków.

C. BABAGE

- angielski matematyk i ekonomista

- wynalazca maszyny liczącej

- rozwinał koncepcję podziału pracy A. SMITHA

Korzyści z podziału pracy:

1. Łatwiej opanować fazę procesu niż cały proces.

2. Możliwość osiągnięcia mistrzostwa (perfekcji)

3. Oszczędność czasu (przestawianie się)

4. Możliwość konstruowania narzędzi i maszyn

Praca może być dzielona lub nie. Podział pozwala jednak na specjalizację pracowników. W ten sposób bez dodatkowych inwestycji a tylko lepszą organizacją osiąga się wzrost.

F.W. TAYLOR

- twórca pierwszej teorii zarządzania

- zaczynał jako ślusarz, doszedł do dyrektora i doradcy rządu.

Dorobek:

1. Wypracowanie metody badań organizacyjnych

2. Twórca funkcjonalnego systemu zarządzania

3. System zasad naukowego zarządzania

AD. 1.

Taylor przeniósł na grunt przedsiębiorstwa metodę badawczą z nauk przyrodniczych. W nich metodą jest obserwacja i pomiar. Taylor do pomiaru i obserwacji pracy używał stopera.

Etapy metody:

- obserwacja procesu pracy i pomiar (chronometraż)

- analiza i krytyczna ocena pracy

- opracowanie „najlepszego” (wzorcowego) sposobu wykonania pracy

- wdrażanie wzorca pracy (instrukcje, szkolenie, zachęty, zasady wynagradzania)

Metoda F.W. Taylora jest podstawą wszelkich metodyk racjonalizacji i usprawniania pracy.

Jego metody dawały wzrost wydajności pracy rzędu kilkuset procent. Po prostu lepiej zorganizował pracę.

AD. 2.

System liniowy zarządzania

KN

/ | \

K1 K2 K3

/ | \ / | \ / | \

w w w w w w w w w

Kierownik musi wykonywać wszystkie czynności związane ze swą komórką. Jest on uniwersalny, od wszystkiego. Taylor uznał to za niewłaściwe. Zaproponował Funkcjonalny system zarządzania, w którym mistrzowie są wyspecjalizowani.

Złożoność pracy mistrza:

1. Prace biurowe

2. Określanie sposobu wykonania robót

3. Przygotowywanie robót i dostarczanie narzędzi

4. Dozór bieżący

5. Utrzymanie maszyn i urządzeń

6. Kontrola jakości pracy

7. Określanie czasu wykonania pracy

8. Dyscyplina pracy, obliczanie stawek wynagrodzeń

Specjalizacja kadry kierowniczej:

M1 M2 M3 M4

| | | |

M5 | M6 | M7 | M8 |

| | | | | | | |

| | | | | | | |

R O B O T N I C Y

M1-M4: mistrzowie administracyjni

M5-M8: mistrzowie produkcyjni

AD. 3.

System zasad naukowego zarządzania

Całościowa teoria zarządzania: NAUKOWE ZARZĄDZANIE (TAYLORYZM)

- wzorce pracy

- zapewnianie warunków technicznych pracy

- bodźce materialne (akord, zadaniowy sposób wynagradzania)

- właściwy dobór i szkolenie ludzi

- dyscyplinowanie pracowników

- kontrola bieżąca (nadzór)

- precyzyjne określanie:

a) co pracownik ma wykonać ?

b) w jakim czasie ?

c) w jakich warunkach technicznych ?

d) ile ma zarobić ?

Tayloryzm spowodował ogromny przełom

SKUTKI TAYLORYZMU

A. POZYTYWNE

- ogromny wzrost wydajności

- obniżenie kosztów

- wzrost zysków i zarobków

- wzrost jakości

- wzrost gospodarczy i rozwój cywilizacyjny

- skrócenie czasu pracy

B. NEGATYWNE

- sprowadzenie człowieka do roli maszyny

- pozbawienie go inicjatywy (w zakresie organizacji pracy)

- wzrost bezrobocia

- wyniszczenie fizyczne

- wzrost wyzysku

H. FORD

- FORDYZM = spotęgowany Tayloryzm

- inżynier - konstruktor

- założyciel koncernu samochodowego Ford Motor Company

- zwalczał związki zawodowe

- twórca fordyzmu

- książka „Moje życie i dzieło.”

ZASADY FORDYZMU

1. daleko posunięty podział pracy (ruchy robocze)

2. daleko posunięta typizacja produkcji i produktów

3. taśma produkcyjna

4. centralistyczne i autokratyczne zarządzanie

NEGATYWNE SKUTKI FORDYZMU

- takie jak skutki tayloryzmu, ale jeszcze szybsze

- wyniszczenie fizyczne

- monotonia pracy

- wzrost bezrobocia

NOP W ROSJI I ZSRR

W Rosji carskiej następowała szybka popularyzacja nowinek z zachodu. W wieku XIX zastosowali tayloryzm, byli jednak jeszcze bardziej nastawieni na wyzysk.

STOSUNEK LENINA DO TAYLORYZMU

a) przed rewolucją:

- naukowy system wyciskania potu z robotnika

- przejaw wyrafinowanego bestialstwa i wyzysku burżuazyjnego

b) po rewolucji:

- tayloryzm w kapitalizmie = wyzysk klasowy

- tayloryzm w Rosji Sowieckiej = droga do komunizmu

INICJATYWY LENINA

- tłumaczenie książek przedstawiających tayloryzm

- 1920: Centralny Instytut Pracy i instytuty w republikach

- Liga Czasu: propagowanie NOP

- czasopisma fachowe

- udział w konferencjach międzynarodowych

STALIN

Jeszcze w 1917 ludzie mieli dość działań wojennych i w fabrykach podejmowano zobowiązania żeby zakończyć wojnę.

SOCJALISTYCZNE WSPÓŁZAWODNICTWO PRACY W ZSRR

* początki w 1917: inicjatywy produkcyjne

* formy:

- przekraczanie planów produkcyjnych

- komunistyczne „subotniki”

- przodownicy pracy (indywidualni)

- brygady przodowników pracy

- kółka produkcyjne

- konkursy produkcyjne

- socjalistyczna dyscyplina pracy

- nieprzerwany tydzień pracy

- ruch stachanowski (od 1935, bicie rekordów w czasie wojny)

- brygady frontowe

- racjonalizatorzy produkcji

- metoda inż. Kowalowa: szukał najlepszego pracownika w zakładzie w danym zawodzie; metody najlepszego były upowszechniane.

* ocena

- początkowo ruch naturalny, spontaniczny

- w dalszej fazie: przymusowy

* koniec: połowa lat 80-tych

* w krajach komunistycznych Tayloryzm został zastąpiony współzawodnictwem pracy

IDEE I DOROBEK TAYLORA SĄ AKTUALNE DO DZIŚ

KAROL ADAMIECKI

- Taylor wschodniej Europy

- ur. 1866

- inżynier w rosyjskich walcowniach, pierwsze badania

- 1903: publikacja badań nad harmonizacją

- 1919: kierownik Katedry Naukowej Organizacji w Politechnice Warszawskiej (wydział mechaniczny)

- 1925: założył Instytut Naukowej Organizacji i Kierownictwa (obecnie INOiK)

- inicjator tłumaczenia prac autorów zachodnich

- zm. 1933

- główne elementy dorobku:

1. Prawo harmonii (doboru, działania, duchowej)

2. Inne prawa organizacyjne

- prawo oporu

- prawo koncentracji

- prawo podziału pracy

- prawo wzrastającej produkcji

3. Twórca metody wykreślnej (harmonogram)

4. „O istocie naukowej organizacji” 1938

Suplement (zeszłoroczne folie)

EDWIN HAUSWALD

- ur. 1868 r

- inżynier.

- pracownik naukowy i rektor (1912-1913) Politechniki Lwowskiej

- zm 1942 r.

- główne elementy dorobku

1. charakterystyka 25 metod organizatorskich

2. pierwszy w świecie cykl wykładów nt. naulowego zarządzania (1905)

I.2. NAUKOWA ADMINISTRACJA (NA)

* początki - II połowa XIX w.

* cechy tego okresu:

- przejście z kapitalizmu konkurencyjnego do kapitalizmu monopolistycznego

- koncentracja kapitału

- rozwój dużych form organizacyjno-prawnych:

korporacje: spółki kapitałowe

koncerny: przedsiębiorstwa wielozakładowe

holdingi: grupy kapitałowe

konglomeraty

- różne formy monopolu

Pytania:

- Jak powinna być zbudowana duża firma ?

- Jak zarządzać wielką firmą ?

GŁÓWNE OSIĄGNIĘCIA H. FAYOLLA:

1. Definicja pojęcia administrowania (zarządzanie)

2. Klasyfikacja funkcji administrowania (zarządzania)

3. 14 zasad administrowania

4. System sztabowo-liniowy zarządzania

5. Określenie zestawu środków zarządzania

AD. 1. DEFINICJA ADMINISTROWANIA

Administrowanie to przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie.

AD. 2. KLASYFIKACJA FUNKCJI PRZEDSIĘBIORSTWA

1. funkcje techniczne (produkcja, przetwarzanie)

2. funkcje handlowe (kupowanie, sprzedawanie, wymiana)

3. funkcje finansowe (poszukiwanie kapitału, obrót kapitałem)

4. funkcje ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)

5. funkcje rachunkowe (inwentaryzacja, bilans, rachunek wyników, statystyka)

6. funkcje administracyjne (przewidywania, organizowanie, rozkazywanie,

koordynowanie, kontrola)

ZARZĄDZANIE to funkcje jakie wykonuje kierownik.

Wykład II : 13 marca 1998.

H. Fayoll - pierwsza klasyfikacja funkcji przedsiębiorstwa; administrowanie jako jedna z nich.

AD. 4. SYSTEM SZTABOWO-LINIOWY ZARZĄDZANIA

Sztab - KN - Sztab

/ | \

/ | \

Sztab - K1 K2 K3 - Sztab

/ | \ / | \ / | \

w w w w w w w w w

wykonawcy

SZTABY: stanowiska / komórki specjalistyczne, których zadaniem jest udzielanie kierownikowi wszechstronnej pomocy przy podejmowaniu decyzji. Kierownik koncentruje się na samym podejmowaniu decyzji i reprezentacji. Plany, sprawozdania przejmują sztaby, usprawniając działanie kadry kierowniczej.

AD. 5. ZESTAW ŚRODKÓW ZARZĄDZANIA (Fayoll - opisał je i rozwinął)

1. Plany i programy

2. Sprawozdawczość

3. Schematy organizacyjne: porządkują strukturę organizacyjną, a wyposażone w opis dają regulamin organizacyjny.

4. Zebrania (narady): komisje problemowe

5. Przeglądy (środków i ludzi): inwentaryzacja

FAYOLIZM - uzupełnienie tayloryzmu. Są to te same metody naukowe, ale odniesione do wyższych szczebli (kierowniczych) niż u Taylora (system produkcyjny)

AD. 3. FAYOLL - 14 ZASAD ADMINISTROWANIA

1. Podział pracy

2. Autorytet (formalny lub osobisty) i odpowiedzialność

3. Dyscyplinowanie

4. Jedność rozkazodawstawa

5. Jednolitość kierownictwa

6. Podporządkowanie interesów osobistych interesowi firmy

7. Sprawiedliwe wynagradzanie

8. Centralizacja (nie chodzi o ścisłą centralizację lecz o właściwy jej stopień)

9. Hierarchia organizacyjna (droga służbowa)

10. Ład materialny i społeczny

11. Ludzki stosunek kadry do personelu

12. Stałość kadry i personelu

13. Inicjatywa

14. Zgranie pracowników

Większość z tych zasad jest wciąż aktualna.

MAX WEBBER

- ur. 1864

- profesor Katedry Ekonomii Społecznej na Uniwersytecie we Fryburgu

- wszechstronne zainteresowania (ekonomia, prawo, socjologia, historia, politologia, filozofia, religioznastwo)

- zm. 1920

- ważne elementy dorobku

* podstawy teorii władzy

* teoria biurokracji

ELEMENTY TEORII WŁADZY (Max Webber)

* DEFINICJA WŁADZY: relacja (stosunek) pomiędzy władcą a poddanym, na mocy której władca nakazuje określone postepowanie a poddani muszą się podporządkować woli władcy

* ŚRODKI SPRAWOWANIA WŁADZY

- manipulowanie dobrami cenionymi przez ludzi

- manipulowanie informacjami

- stosunki przemocy (przymusu fizycznego)

* WŁADZA LEGALNA (PRAWOMOCNA): opiera się na zasadach podniesionych do rangi norm określających:

- kto może sprawować władzę ?

- jakimi środkami ?

* IDEALNE TYPY WŁADZY

1. Władza tradycyjna (starszych)

2. Władza charyzmatyczna (osobiste cechy przywódcy)

3. Władza legalna (oparta na prawie, zgodna z prawem które określa kto i jak może

sprawować władzę)

* FORMY WŁADZY

- arystokracja : władza najelpszych w sensie urodzenia

- demokracja : władza wszystkich

- plutokracja : władza bogatszych

- ochlokracja : władza motłochu

- biurokracja : władza biura, władza administracyjna

ELEMENTY TEORII BIUROKRACJI

(zasady budowy i działania biura)

1) ciągłość organizacyjna funkcji

2) podział kompetencji

3) hierarchia organizacyjna

4) standardowy sposób zarządzania

5) oddzielenie pracy w biurze od prawa własności do biura

6) pisemny sposób porozumiewania się - wewnątrz i z otoczeniem

ZASADY CZŁONKOSTWA

1) Dobór na zasadzie selekcji (formalne potwierdzenie kwalifikacji)

2) Tryb przyjmowania (umowa o pracę)

3) Członek biura osobowo wolny, podlega bezosobowym rozkazom

4) Wynagrodzenie (zależy od miejsca w hierarchii)

5) Możliwość kariery

6) Dyscyplina i kontrola

WADY BIUROKRACJI

* Biuro - organizacja zdehumanizowana

* Ociężałość - machina urzędnicza, urzędnik - trybik

* Przerosty biurokratyczne (biurokratyzm)

- bezduszny stosunek urzędnika do petenta

- mitręga biurowa (udawanie, że się robi)

- papierkowa robota

- nadmiar stanowisk

* Tendencja do rozrostu

POZYTYWY

- udoskonalone zarządzanie (sztaby, narzędzia zarządzania, zasady)

- poprawa decyzyjności, trafności i szybkości decyzji

- przeniesienie na wiele sfer życia społecznego

ROZRÓŻNIAĆ:

Biurokracja: władza biura

Biurokratyzm: patologie w funkcjonowaniu biura

NAUKOWE ADMINISTROWANIE A ROSJA SOWIECKA

* problem bolszewików - jak zorganizować aparat zarządzania sowieckim państwem

* rozwiązania problemu - oprzeć organizację aparatu zarządzania na sprawdzonym wzorze: organizacji partii bolszewickiej

* zasady organizacyjne partii bolszewickiej:

- hierarchia władzy (instrukcje)

- „centralizm demokratyczny” - umiejętne łączenie demokratyzmu i centralnej roli partii (LENIN)

- obieralność instancji

- dyscyplina partyjna

- moc obowiązująca uchwał wyższych instancji wobec instancji niższych

- obowiązek składania samokrytyki

- zakaz działalności frakcyjnej

SOWIECKIE ZASADY ZARZĄDZANIA GOSPODARKĄ

- kierownicza rola partii marksistowsko-leninowskiej

- jedność kierowania partyjnego i gospodarczego

- centralizm demokratyczny

- udział mas w zarządzaniu (fikcyjny)

- jednoosobowe kierownictwo i odpowiedzialność (?)

- planowa działalność (centralne planowanie)

- polityka kadrowa partii

W 1989 na 2,0 mln członków partii 900 000 miało stanowiska kierownicze . W państwie było wówczas 1,0 mln stanowisk kierowniczych.

I.3. KIERUNEK STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH (KSM)

Stosunkowo najpóźniejszy

* początki: lata 20-te XX wieku (II połowa)

* źródła:

1. Krytyka NOP (negatywnych skutków tayloryzmu)

2. Krytyka NA (skutki negatywne biurokratyzmu)

3. Słabości metodologiczne NOP i NA

- mechanistyczny pogląd na człowieka (maszyna, mechanizm = ideał racjonalności)

- atomistyczny pogląd na społeczeństwo

(w przedsiębiorstwie działają grupy społeczne)

-stereotyp człowieka ekonomicznego (ludziom chodzi tylko o pieniądze)

* zadanie KSM: nasycanie pracy elementami ludzkimi:

- poprawianie warunków pracy

- nakierowanie na potrzeby pracowników

* przedmiot KSM: człowiek w organizacji

Zainteresowanie człowiekiem a nie racjonalnością czy wynikiem

H. Munsterberg - twórca psychologii przemysłowej.

- ur. 1963

- zm. 1916

- dorobek

1. zastosowanie psychologii ogólnej do analizy zachowania ludzi w produkcji

2. zastosowanie metodologii badań psychologicznych do pracy produkcyjnej

- testy psychologiczne (dobór i ocena umiejętności)

- eksperymenty - jak warunki pracy wpływają na wydajność

3. sformułowanie tezy o sposobach podnoszenia wydajności

- przez dobór właściwych ludzi (testy)

- przez stworzenie właściwych warunków pracy (eksperymenty)

- przez wywieranie wpływu na ludzi

(eksperymenty - początki teorii motywacji)

Elton Mayo - twórca kierunku „Human Relations”

- ur. 1880

- zm. 1949

* 1927 - profesor uniwersytetu Harvarda

Badania w zakładach Western Electric Company w Hawthorn

* dorobek:

- wykrycie czynnika psycho-społecznego

- teoria stosunków międzyludzkich

* książka „Problemy ludzkie w cywilizacji przemysłowej”

BADANIA E. MAYO

* cel badań: analiza czynników wydajności pracy i ocena ich wpływu

* metoda: eksperyment:

- grupa eksperymentalna (zmienione warunki pracy)

- grupa kontrolna (warunki pracy nie zmienione)

- porównanie wyników

* przebieg I fazy badań (eksperymentów): polepszanie warunków pracy

- oświetlenie

- dodatkowe przerwy na odpoczynek

- gorący posiłek

- praca akordowa

- skrócenie dnia pracy o 30 minut

EFEKT : wzrost wydajności pracy

* przebieg II fazy badań (eksperymentów) : pogarszanie warunków pracy

EFEKT: dalszy wzrost wydajności pracy

* Przyczyna uzyskanych wyników: CZYNNIK PSYCHOSPOŁECZNY

Ludzie uczestniczący w badaniach tak się zaprzyjaźnili, że gdy pogarszano warunki pracy starali się utrzymać wydajność. Na skutek mobilizacji dawali więcej z siebie. Wpływ stosunków międzuludzkich okazał się wyższy niż technicznych.

TEZY GŁÓWNE TEORII STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH W ZAKŁADZIE PRACY

- człowiek ma bogaty świat przeżyć psychicznych (potrzeby niematerialne)

- praca ludzi jest działalnością grupową, w jej ramach tworzą się grupy nieformalne (przywódcy, niepisane kodeksy)

- postawy i wydajność pracowników są uwarunkowane wymaganiami grup nieformalnych (z zakładu pracy i spoza)

- grupy nieformalne są nakierowane na realizację własnych celów

- oddziaływując na grupy nieformalne można wpływać na wydajność pracy

Teoria ta dała podstawy do sformułowania zasad zarządzania

NOWE ZASADY ZARZĄDZANIA (pocz. lata 30, rozwój po II WŚ)

- nasilić akcję informacyjną wobec robotników (biuletyny, gazety zakładowe, zebrania informacyjne)

- udział robotników w zarządzaniu (narady, komisje)

- badanie opinii i nastrojów załogi (zatrudnianie socjologów i psychologów)

- szkoły przyfabryczne

- współpraca menedżerów ze związkami zawodowymi

- akcja socjalna na rzecz pracowników i ich rodzin

- akcjonariat pracowniczy

NEOPATERNALIZM T. BATY (socjalizm w przedsiębiorstwie rynkowym)

* dobór młodych ludzi i szkolenie

* przekształcanie psychiki pracownika najemnego w psychikę przedsiębiorcy

brak motywacji - wysoka motywacja

brak inicjatywy - wysoka inicjatywa

brak odpowiedzialności - wysoka odpowiedzialność

brak przedsiębiorczości - wysoka przedsiębiorczość

* rozwiązania

- wewnętrzny rozrachunek gospodarczy

- partycypacja pracowników w zyskach

- fundusz załogi z zysku (śluby, urodzenie dziecka, pogrzeby)

- demokratyzm w relacjach służbowych

1. stemplowanie kart zegarowych

2. skromny budynek zarządu

3. posiłki w stołówce zakładowej

4. pochody 1-majowe

- rozbudowana sfera opieki socjalnej

1. stołówki przyzakładowe

2. sklepy przyfabryczne

3. osiedle domków przyfabrycznych

4. zakładowe ambulatorium zdrowia, żłobek, izba porodowa

5. dom opieki społecznej

6. książeczki oszczędnościowe dla dzieci pracowników

EFEKTY KSM

POZYTYWNE:

- Zwrócenie uwagi na człowieka

- Poprawa warunków pracy

- Humanizacja pracy

- Poprawa nastrojów i klimatu pracy

- Integracja społeczna

NEGATYWNE:

- Nieznaczne obniżenie wydajności pracy

- Rozluźnienie dyscypliny

- Osłabienie autorytetu formalnego władzy

- Wzrost kosztów

- Eskalacja żądań (postulatów) pracowniczych

- Postawy roszczeniowe

KOMUNIŚCI A KSM - odwracanie kota ogonem:

* 1958 - konferencja partii komunistycznych w instytucie Gramsciego w Rzymie

* Ocena nowych zasad zarządzania

- to nowa, bardziej wyrafinowana (bo zakamuflowana) forma wyzysku burżuazyjnego

- pod płaszczykiem dobrych stosunków społecznych odbywa się wyzysk klasowy

- KSM służy przeciwdziałaniu strajkom

KSM z lat 20/30 jest aktualny do dziś, a nawet pojawiają się nowi jego przedstawiciele.

Wykład III : 27 marca 1998

KIERUNEK ILOŚCIOWY (Badania operacyjne)

- początki w czasie II WŚ: zespoły ds. operacyjnych przy sztabach wojskowych w Anglii i USA (fizycy, matematycy)

- zadania zespołów operacyjnych: rozwiązywanie problemów optymalizacyjnych:

* optymalna dieta żołnierza

* optymalne zabezpieczenie przed nalotem nieprzyjaciela

* optymalny skład konwoju morskiego

* optymalne rozmieszczenie min w porcie

* optymalna droga konwoju

- szef zespołów operacyjnych: fizyk P. M. Blackett

- po II WŚ znalazły one zastosowanie cywilne w gospodarce i przedsiębiorstwie:

* optymalizacja wyborów (decyzji)

* optymalizacja struktury produkcji

* optymalizacja zapasów magazynowych

* optymalizacja zamówień

* optymalizacja rozmieszczenia stanowisk w hali fabrycznej

* optymalizacja dróg transportu

* optymalizacja przepływów

* optymalizacja czasu realizacji przedsięwzięć

* optymalizacja kosztów wytwarzania

* optymalizacja ryzyka i zysków

* optymalizacja próbki (kontrola jakości)

- procedura BO (etapy)

1. postawienie problemu

2. sformułowanie zadania

3. budowa modelu

4. zbieranie danych

5. symulacja modelu i badanie zachowań modelu

6. rozwiązanie optymalne zadania

- typowe rodzaje modeli

* programowanie liniowe

* programowanie nieliniowe

* programowanie dynamiczne

* programowanie stochastyczne

* planowanie sieciowe

* modele symulacyjne

* teoria decyzji

* teoria kolejek

* teoria obsługi

* teoria zawodności

* teoria gier

* teoria grafów

- Twórcy modeli i teorii

* L.W. Kantorowicz - programowanie liniowe

* J. von Neymann - teoria gier

* D. König - teoria grafów

* A. Markow - programowanie dynamiczne

KIERUNEK SYSTEMOWY

- początek: lata 60-te

- rodowód: teoria ogólna systemów (L. von Bertalanffy)

i cybernetyka (N. Wiener)

- geneza: zastosowanie tzw. systemowego sposobu patrzenia na świat do opisu i rozwiązywania problemów z zakresu O i Z

- pojęcie „system”:

system to całość złożona z wzajemnie powiązanych elementów

- organizacja = system

- waga kierunku

* dostarczenie narzędzi opisu organizacji

* zwrócenie uwagi na złożoność wewnętrzną (podsystemy - techniczny, ekonomiczny, produkcji, społeczny)

* zwrócenie uwagi na wpływy zewnętrzne i współdziałanie (otoczenie)

* zwrócenie uwagi na prawa rozwoju organizacji, zachowania i jej cechy wewnętrzne

* lepsze zrozumienie organizacji i zarządzania

- przedstawiciele kierunku

* Ch. Bernard

* T. Parsons

* F.E. Kast

* J.E. Rosenzweig

* H.A. Simon - nobel za podejście systemowe w naukach ekonomicznych

Wszystko co nie jest systemem jest jego otoczeniem.

KIERUNEK GIER OPERACYJNYCH

- początki: koniec lat 60-tych

- geneza: obserwacja, że organizacje nie są monolitem, ale zlepkami grup interesów

- twórcy

* R. M. Cyert i J.G. March

* M. Crozier i E. Friedberg

* A.K. Koźmiński i A.M. Zawiślak

- tezy główne

* organizacja = gra

* członkowie organizacji = gracze

* stawka = cenione dobra:

pieniądze,

zaszczyty,

funkcje (pozycje),

władza,

i.t.p.

* gracze zawiązują koalicje

* konflikt, walka = motor rozwoju organizacji

* stan organizacji = niepewność, ryzyko

* technika postępowania graczy = strategia, polityka

* negocjacje, przetargi, kompromisy =

sposób utrzymywania równowagi organizacyjnej.

KIERUNEK SYTUACYJNY (NOWA FALA)

- początek : koniec lat 70-tych

- geneza: wnioski z obserwacji: utarte tezy i twierdzenia z zakresu zarządzania nie zawsze potwierdzają się w praktyce, potwierdzają się jedynie w pewnych sytuacjach

- przykłady zmiennych sytuacji

* osoba przełożonego

* podwładni

* otoczenie organizacji

* technika

* struktura organizacyjna

* kultura organizacji

* rodzaj produkcji

* i.t.p.

Wyznaczają one sytuację organizacji

- twórcy

* T. Peters i R. Waterman

* B. Wilpert

* J. Woodward

* R. Pascale, A. Athos (formuła „7s”)

- główne zadania kierunku

* systematyzacja czynników sytuacyjnych zarządzania

* określanie wpływu i znaczenia czynników (zmiennych) sytuacyjnych

* określanie sytuacji typowych w zarządzaniu

* studia przypadków

- słabości kierunku

* nie daje typowych (uniwersalnych) rozwiązań praktycznych

* zbyt silnie osadzony w praktyce

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

- początek: lata 70-te

- geneza:

* sztuka wojenna O. von Clausewitza (strategia, taktyka, operacja)

* Prace H. Fayolla i innych teoretyków administrowania, zwłaszcza planowania

- istota:

zarządzanie strategiczne to proces formułowania i realizacji długofalowego planu działania i rozwoju firmy

- procedura:

* organizacja sesji strategicznej (analiza strategiczna, plan strategiczny)

* decyzje strategiczne

* realizacja planu strategicznego

* monitoring realizacji planu strategicznego

- analiza strategiczna (SWOT)

A) analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa

- słabe strony

- mocne strony

B) analiza otoczenia (bliższego - konkurencyjnego i dlaszego - makrootoczenia)

- szanse

- zagrożenia

Analiza strategiczna i plan strategiczny to dwa główne narzędzia zarządzania strategicznego

- wskazówki strategiczne

* opieraj się na mocnych stronach

* umacniaj słabe strony

* wykorzystaj szanse otoczenia

* chroń się przed zagrożeniami

- plan strategiczny

* misja: ogólna przesłanka istnienia organizacji

* cele strategiczne

* plany wycinkowe

* plan finansowy

- typowe strategie rozwojowe przedsiębiorstwa

* strategia ekspansji a strategia obronna

* strategia dywersyfikacji a strategia koncentracji

* strategie aliansów

* strategie globalne

- główni przedtawiciele kierunku: H. J. Ansoff, A.D. Chandler, M. Porter

PROCES POZNANIA

Przedmiot poznania

(fragment rzeczywistości)

Podmiot

poznania

(człowiek)

wzgląd

(aspekt poznania)

P oznanie to proces, uzyskiwanie informacji o czymś, polegający na tym, że podmiot poznania stara się uchwycić istnienie i własności przedmiotu poznania.

POZNANIE POTOCZNE A NAUKOWE

Cechy	Poznanie potoczne	Poznanie naukowe
Cel	służy celom praktycznym	służy celom teoretycznym (uzyskiwanie wiedzy), a potem praktycznym
Istota (metoda)	zlepek różnych ujęć, podejść, punktów widzenia	systematyczne rozpatrywanie podmiotu poznania pod danym kątem
Motyw	często umotywowane czynnikami emocjonalnymi (subiektywizm poznania)	uzyskiwanie wiedzy obiektywnej
Podmiot	każdy człowiek, w miarę swych możliwości poznawczych	badacz, znający metody poznania baukowego

CECHY ISTOTNE NAUKI

- przedmiot: to, co jest badane, czym się nauka zajmuje

- aspekt: punkt widzenia, z którego rozpatrywany jest przedmiot

- cel: czemu nauka służy

- metody: w jaki sposób nauka stawia pytania i jak szuka na nie odpowiedzi.

KLASYFIKACJA NAUK ZE WZGLĘDU NA PRZEDMIOT I ASPEKT POZNANIA

NAUKA

Z

Nauki filozoficzne:

- metafizyka

- epistemologia

- kosmologia

- antropologia filozoficzna

- etyka

- aksjologia

- estetyka

-etc.

Nauki niefilozoficzne

Nauki realne

(byty materialne)

Nauki formalne

(byty niematerialne)

- logika formalna

- matematyka

- itd.

Nauki przyrodnicze

- fizyka

- chemia

- astronomia

- biologia

- nauka o ziemii

- itd.

Nauki humanistyczne

- psychologia

- socjologia

- historia i archeologia

- ekonomia

- etnologia

- prawoznawstwo

- językoznawstwo

- religioznawstwo

- nauka o sztuce

- etc.

arządzanie:

a) dyscyplina nauk ekonomicznych

b) nauka niefilozoficzna, realna, humanistyczna

CELE NAUKI (klasyfikacja nauk ze względu na cel)

1. Nauki teoretyczne: zdobywanie wiedzy

- filozofia

- fizyka teoretyczna

- matematyka teoretyczna

- itd

2. Nauki praktyczne (stosowane): zdobywanie wiedzy i jej zastosowanie

- nauki techniczne

- nauki medyczne

- nauki wojskowe

- nauki rolnicze

- teoria zarządzania

- itd

KLASYFIKACJA NAUK ZE WZGLĘDU NA METODĘ

1. Nauki dedukcyjne

Etapy:

- ustalenie pojęć

- przyjęcie aksjomatów

- ustalenie reguł logicznych

- wyprowadzenie twierdzeń

- budowanie teorii

2. Nauki empiryczne

Etapy:

- obserwacja faktów jednostkowych

- uogólnienie wyników obserwacji

- formułowanie praw

- budowanie teorii

METODA: dedukcji, indukcji, empiryczna

TEORIA ZARZĄDZANIA JAKO NAUKA (DYSCYPLINA NAUKOWA)

Nauka niefilozoficzna, realna, społeczna

* przedmiot (organizacja)

* aspekt (struktura i zarządzanie)

Nauka praktyczna

* cel: wskazówki dla praktyki

* metoda

Nauka empiryczna

- obserwacja

- ankieta

- wywiad

- analiza dokumentów

- eksperyment

- itp

POGLĄDY NA TEMAT TEORII ZARZĄDZANIA JAKO NAUKI

* „jeszcze nie istnieje jako nauka”

* „to istny dom wariatów”

* „to dżungla”

* „to wieża Babel” różne podejścia: socjologiczne, ekonomiczne...

* „w różnorodności tkwi jej siła”

ZWIĄZKI TEORII ZARZĄDZANIA Z INNYMI NAUKAMI

- Teoria Ogólna Systemów (nauka o rzeczach złożonych)

- Cybernetyka regulacja, sterowanie

- Prakseologia nauka o sprawnym działaniu (Kotarbiński)

- Socjologia nauka o stosunkach społecznych

- Psychologia nauka o zachowaniach ludzi

- Ekonomia nauka o racjonalnym działaniu

- Etnologia nauka o kulturze

- Politologia nauka o stawianiu celów i szukaniu sposobów ich realizacji, polityka

- Prawoznawstwo nauka o normach

- INNE

Wykład IV : 24 kwietnia 1998.

1. ORGANIZACJA (definicja)

ZNACZENIE RZECZOWE

Organizacja to całość złożona z ludzi, którzy realizuja założone cele za pomocą bazy materialnej

ZNACZENIE ATRYBUTOWE

Organizacja to cecha rzeczy złożonych

Organizacja = struktura, tj. ogół relacji pomiędzy elementami rzeczy, układ części

ZNACZENIE CZYNNOŚCIOWE

Organizacja (organizowanie) to tworzenie rzeczy złożonych lub zmienianie struktury rzeczy złożonych

2. H. J. LEAVITT - Koncepcja organizacji

ELEMENTY SKŁADOWE ORGANIZACJI

1. Cele

2. Ludzie

3. Technologia

4. Struktura

L UDZIE CELE

T ECHNOLOGIA STRUKTURA

OTOCZENIE

(wszystko co nie należy do organizacji)

3. CELE ORGANIZACJI

- cel statutowy

- cele egzystencjalne

- cele koniunkturalne

Cel statutowy

Stan rzeczy do utrzymania (uzyskania) którego jest powołana organizacja.

UZYSKANIE: zdobycie medalu olimpijskiego w piłce nożnej,

zdobycie bieguna póółnocnego

UTRZYMANIE

- produkcja mebli

- usługi fryzjerskie

- opieka społeczna w Domu Opieki Społecznej

Cel statutowy określają załozyciele organizacji. Może on się zmienić, nie jest stały.

4. CELE KONIUNKTURALNE ORGANIZACJI

Są to cele, które wyznaczają zarządzający organizacją. Są one ściśle związane z aktualną sytuacją organizacji.

- zdobycie danego rynku

- wdrożenie produkcji nowego wyrobu

- zbycie zbędnych składników majątku

- obniżenie kosztów produkcji

- stworzenie nowych mocy produkcyjnych

- i.t.p.

CELE KONIUNKTURALNE:

- cele krótkoterminowe (do 1 roku)

- cele średnioterminowe (1 - 3 lata)

- cele długoterminowe (ponad 3 lata)

5. CELE EGZYSTENCJALNE ORGANIZACJI

- przetrwanie

- rozwój

- likwidacja

Cele egzystencjalne to cele związane z bytem organizacji

6. CZYNNIK LUDZKI - ludzie w organizacji.

- potencjał człowieka

- potrzeby

- postawy: wobec klienta, współpracowników, etc.

- temperament

- zachowania formalne i nieformalne

- kultura organizacyjna: normy, wartości, tradycje, zwyczaje, symbole, język.

uniformy, metody zarządzania, tożsamość kulturowa organizacji

7. ZACHOWANIA FORMALNE I NIEFORMALNE

Zachowania ludzi w organizacji:

- formalne : zgodne z przepisami

- nieformalne:

zgodne z przepisami,

nie ujęte w ramy przepisów

PRZYCZYNY ZACHOWAŃ NIEFORMALNYCH:

1. Organizacje są tworzone do realizacji pewnych celów (statutowych).

Członek organizacji jest tym celom podporządkowany, ale ma też cele własne.

2. Brak możliwości zaspokojenia potrzeb w ramach organizacji formalnej (przepisów) - potrzeba kontaktu, samorealizacji.

3. Techniczny brak możliwości sformalizowania wszystkich zachowań.

4. Konflikt ról społecznych i organizacyjnych.

8. KONFLIKT RÓL

KM - Komórka Magazynowa

rola: magazynier

R - Rodzina

rola: ojciec i mąż

T - Grupa Towarzyska

rola: kolega

PP - Partia Polityczna

rola: członek

Oczekiwania tych ról są

sprzeczne

9

Zdzisio



PP

KM

R

T

. ZACHOWANIA NIEFORMALNE (indywidualne)

0 PFOO Max

oś wkładów

0 - brak wkładów

Max - maximum wkładów

PFOO - poziom formalnych oczekiwań organizacji

0 GTO PK PFOO=ZF Max

kary bez kar

ZNK ZNNK

T endencja do minimalizacji wkładów

ZF - Zachowania Formalne

ZNNK - Zachowania Nieformalne Nie Karane

obszar tolerancji bezwzględnej

ZNK - Zachowania Nieformalne Karane

obszar tolerancji względnej

PK - Początek Kar

GTO - Granica Tolerancji Organizacji

0 PFOO PN Max

bez nagród nagrody

ZNNN ZNN

T endencja do maksymalizacji wkładów

PN - Początek Nagród

ZNNN - Zachowania Nieformalne Nie Nagradzane

ZNN - Zachowania Nieformalne Nagradzane

10. ZACHOWANIA NIEFORMALNE GRUPOWE

* GRUPA FORMALNA: komórka, całość organizacyjna

* Ludzie w organizacji łączą się w grupy nieformalne

* cele grup nieformalnych:

- towarzyskie

- inne: osiąganie przywilejów, wywieranie nacisków na kierownictwo

formalne, działalność przestępcza

* cechy grup nieformalnych

- ma cel (cele)

- ma hierarchię (przywódca i członkowie według skali ważności)

- ma swój niepisany kodeks postępowania

(normy, wzory, nakazy, zakazy, kary)

- przynależność dobrowolna

- charakter więzi: społeczne (przyjacielskje, koleżeńskie, towarzyskie)

- ma swoje wewnętrzne sposoby i kanały komunikowania

- wywiera wpływ na funkcjonowanie struktury formalnej

(pozytywny lub negatywny)

11. RODZAJE GRUP NIEFORMALNYCH

* Ze względu na cel

- ofensywne (atak) i defensywne (obrona)

- postępowe (nowatorskie) i konserwatywne

* Ze względu na skład

- pionowe (dyrekcja i szeregowi)

- poziome (tylko dyrekcja, tylko szeregowi)

- mieszane (z różnych pionów i poziomów)

* Ze względu na stosunek do organizacji

- symbiotyczne (wspierające organizację)

- pasożytnicze (żerujące na organizacji)

kliki: żerują na członkach - awanse, premie

gangi

12. TECHNOLOGIA (Element Trzeci)

TECHNOLOGIA obejmuje metody i techniki wykonywania przez ludzi różnych działań.

TECHNOLOGIA

A. METODY

- sposoby

- procedury

- schematy postępowania

- reguły

- zasady

B. TECHNIKI

- materiały i surowce

- wyposażenie i narzędzia

- maszyny i urządzenia

- środki transportu

- budynki i budowle

13. METODY

I. METODY PRACY WYKONAWCZEJ

- metody pracy produkcyjnej (szlifowania, cięcia, spawania)

- metody prac usługowych (sprzedaży, kształcenia, leczenia)

- metody prac pomocniczych (zbierania informacji, księgowania, reklamy)

II. METODY PRACY KIEROWNICZEJ

- metody formułowania celów

- metody planowania

- metody decydowania

- metody organizowania

- metody kierowania

- metody kontroli

TECHNIKA

Podział technologii ze względu na stopień nowoczesności techniki:

1. Technologie ręczne

2. Technologie maszynowe

3. Technologie automatyczne: maszyna wieloczynnościowa zastępuje kilka maszyn

4. Technologie zrobotyzowane: sterowane automaty

5. Technologie zinformatyzowane: sterowanie przez systemy informacyjne

14. STRUKTURA ORGANIZACYJNA (Element Czwarty)

Jest to ogół relacji, powiązań, więzi łączących elementy organizacji

Typowe relacje (więzi) w organizacji:

1. relacje służbowe (hierarchiczne): podrzędność, nadrzędność

2. relacje technologiczne: podział pracy

3. relacje przedmiotowe: korzystanie ze wspólnej bazy,

praca nad tym samym przedmiotem

4. relacje informacyjne: przekazywanie informacji

5. relacje funkcjonalne: współpraca, pomoc, doradzanie

6. relacje kapitałowe: posiadanie prawa własności

7. relacje przestrzenne: miejsce w przestrzeni fizycznej

8. relacje czasowe: kolejność działania

9. relacje społeczne: stosunki międzyludzkie

Wykład V : 8 maja 1998.

Wymiary struktury organizacyjnej.

1. KONFIGURACJA - zakres rozbudowy struktury w pionie i w poziomie.

Miary:

- liczba szczebli zarządzania

- liczba pionów organizacyjnych

- liczba komórek i stanowisk organizacyjnych

- rozpietość kierowania: liczba bezpośrednich podwładnych każdego kierownika

- zasięg kierowania: liczba podwładnych bezpośrednio i pośrednio podległych danemu kierownikowi

K N

K 1 K2 K3

w w w w w w w w w

Struktura powyższa ma trzy piony. Komórka jest to całość pod danym kierownikiem.

Zasięg kierowania KN = 3 + 9, rozpiętość 3.

Dla K1 - K3 zasięg kierowania równy jest rozpiętości.

2. CENTRALIZACJA - zakres skupienia władzy na najwyższym szczeblu.

Miary:

- zakres uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach zarządzania

- zakres autonomii stanowisk kierowniczych

3. SPECJALIZACJA - zakres różnorodności zadań komórek organizacyjnych

Miary:

- liczba komórek realizujących różne funkcje

- liczba komórek realizujących podobne zadania

4. STANDARYZACJA - zakres typowości działań, procedur, rozwiązań organizacyjnych

Miary:

- liczba komórek podlegających danym zasadom (przepisom, procedurom)

- liczba komórek posiadających włsane unormowania (przpsiy, procedury)

5. FORMALIZACJA - zakres ujęcia struktury organizacyjnej w ramy przepisów

Miary:

- liczba przepisów

- szczegółowość przepisów

- rygorystyczność przepisów

DETERMINANTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

a) czynniki wewnętrzne

- przedmiot działania

- technika i technologia

- wielkość organizacji (liczba zatrudnionych osób)

- siła, autorytet, kwalifikacje kadry

- kwalifikacje personelu

- grupy nacisku

b) czynniki zewnętrzne

- sytuacja na rynku (koniunktura gospodarcza)

- siła konkurencji

- zakres kooperacji biernej i czynnej

- sytuacja polityczna (zadania rządowe)

- lokalizacja (źródła zaopatrzenia, rynek docelowy)

- warunki demograficzne

- przepisy prawa

KOOPERACJA BIERNA: zlecanie zadań innym

KOOPERACJA CZYNNA: przyjmowanie zleceń

OTOCZENIE ORGANIZACJI

relacje

pośrednie

relacje

bezpośrednie

ORG.

otoczenie

bliższe

otoczenie

dalsze

O TOCZENIE BLIŻSZE: Instytucjonalne (inne organizacje)

- dostawcy

- kooperanci

- odbiorcy, klienci

- konkurenci

- instytucje finansowe: firmy leasingowe, banki, fundusze inwestycyjne,

ubezpieczyciele

- partnerzy gospodarczy: współpraca kapitałowa, fuzje, joint venture

- związki zawodowe

- nadzór: NIK, PIP, Sanepid, Urząd Skarbowy, ZUS

OTOCZENIE DALSZE: Ponadinstytucjonalne (uwarunkowania natury ogólnej)

- uwarunkowania prawne (lokalne, centralne, międzynarodowe)

- uwarunkowania naukowo - techniczne

- kultura: regionu, kraju (dostarcza wzorów)

- sfera ekonomiki (inflacja, stopy procentowe, podatki)

- środowisko naturalne

Dla współczesnej organizacji otoczeniem jest cały świat: GLOBALIZACJA -

trend ogólny.

MEGATRENDY (TRENDY OGÓLNOŚWIATOWE)

A. Trendy polityczne

- upadek systemu dwubiegunowego: kapitalizm - komunizm

- demokratyzacja stosunków politycznych

- inicjatywy pokojowe, demilitaryzacja

- integracja regionalna (Europa)

- utrzymanie bezpieczeństwa międzynarodowego

- podział świata na wschód i zachód (Rosja - USA)

- lokalne konflikty (narodowościowe, etniczne, religijne)

B. Trendy gospodarcze

- globalizacja stosunków gospodarczych (inwestycje zagraniczne)

- rozwój handlu międzynarodowego

- regionalizacja porozumień gospodarczych

- podział świata na PN-PD (bogacto-głód)

- rozwój wielkich firrm wielonarodowych (korporacje międzynarodowe)

- prywatyzacja

- wysokie tempo rozwoju gospodarczego

- wzrost przepływów kapitałowych

- rozwój sfery usług

- pomoc gospodarcza dla krajów słabo rozwiniętych

C. TRENDY SPOŁECZNE

- globalizacja stosunków społecznych (rozwój prawa międzynarodowego)

- umiędzynarodowienie kultury, nauki, sztuki

- przenikanie kultur

- wzrost poziomu życia, wykształcenia, poprawa stanu zdrowia, czasu życia

- szybki wzrost ludności:bomba demograficzna

- rozwój mediów

- migracje i turystyka międzynarodowa

- dłuższy czas wolny

- urbanizacja

- biurokratyzacja stosunków społecznych

- załamanie systemu wartości (nihilizm)

- patologie społeczne: przestępczość, terroryzm, korupcja,

przestępstwa gospodarcze

- dewiacje (narkomania, homoseksualizm, prostytucja)

D. TRENDY W NAUCE I TECHNICE

- rewolucja naukowo - techniczna

- rozwój telekomunikacyjny, komunikacji, łączności

- rozwój informatyzacji

- rozwój biotechnologii (genetyka)

- nowe materiały, źródła energii, technologie

E. TRENDY W EKOSYSTEMIE

- wzrost zanieczyszczenia (bomba ekologiczna)

- dewastacja środowiska (rośliny, zwierzęta)

- wyczerpywanie się złóż i zasobów przyrody (surowce, woda)

- zmiany klimatyczne (dziura ozonowa, ocieplenie klimatu)

FUNKCJE ZARZĄDZANIA

1. Planowanie

2. Organizowanie

3. Kierowanie

4. Kontrolowanie

PLANOWANIE

- zaniedbywana funkcja zarządzania

- formułowanie celów i określanie sposobów ich realizacji

PROCES PLANOWANIA

Sformułowanie celu

(stan pożądany)

Określanie obecnej sytuacji

(stan obecny)

Określanie odchylenia pomiędzy stanem obecnym a pożądanym

Zbadanie warunków realizacji celu

Zbudowanie planu

Określanie celów etapowych i cząstkowych

Harmonogram realizacji celu

Zapotrzebowanie na środki

- rzeczowe

- finansowe

- informacyjne

Zapotrzebowanie na ludzi

- techniczne

- organizacyjne

- społeczne

- finansowe

- prawne

- polityczne

- itp

PLAN jest dokumentem.

CECHY DOBREGO PLANU

1. celowy

2. realny

3. zgodny wewnętrznie

4. operatywny (przekładalny na decyzje)

5. elastyczny (giętki - wariantowość, możliwość modyfikacji)

6. terminowy

7. kompletny

8. racjonalny (zgodny z zasadami zdrowego rozsądku)

POTRZEBA PLANOWANIA WZRASTA

- coraz większa złożoność działań, organizacji, technologii

- coraz dłuższy horyzont czasowy działań

- coraz większe rysyko finansowe

- coraz więcej zagrożeń fizycznych człowieka

- coraz więcej ludzi uczestniczy w zarządzaniu

POWODY ZANIEDBYWANIA PLANOWANIA

- jest niemożliwe (ciągłe zmiany, niepewność)

- jest zbędne (brak konkurencji, stabilność)

- brak wiary w przyszłość

- nagrody i kary zazwyczaj krótkoterminowe

- niecierpliwość kadry

- pewność siebie

- zbyt częste zmiany na stanowiskach kierowniczych

- planują nie kierownicy a planiści sztabowi (powinni planować kierownicy naczelni)

PODEJŚCIA METODYCZNE W PLANOWANIU

a) podejście centralistyczne („z góry do dołu”)

1. ISTOTA: wytyczne spływają z góry i są konkretyzowane

2. ZALETY: szybkość, prostota, spójność

3. WADY: nierealność (góra nie zna sytuacji, możliwości i warunków), trudność pozyskania ludzi (centralizm)

b) podejście demokratyczne

1. ISTOTA: inicjatywa oddolna, założenia do planu powstają na dole, są potem agregowane i przekazywane wyżej

2. ZALETY: możliwość uwzględnienia warunków i specyfiki sytuacji, demokratyzm

3. WADY: dłuższy czas niż w podejściu centralistycznym, ryzyko niespójności, ukrywanie rezerw (plan tylko na 30 % możliwości)

c) podejście iteracyjne (procedura czółenka)

1. ISTOTA: założenia spływają z góry ale są uzgadniane z dołem w kolejnych krokach (iteracjach)

2. ZALETY: spójność planu, demokratyzm

3. WADY: bardzo długi czas, przepychanki

d) podejście wielopoziomowe

1. ISTOTA: plan powstaje jednocześnie na różnych szczeblach a potem jest uzgadniany w kolejnych krokach

2. ZALETY: pewne skrócenie czasu w stosunku do podejścia iteracyjnego, demokratyzm

3. WADY: długi czas

DECYDOWANIE

DECYZJE: podejmowanie decyzji polega na akcie świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów działania

CECHY DECYDOWANIA:

1. Świadomość

2. Warianty rozpoznane

3. Warianty dostępne

DECYZJE = WYNIK PROCESU DECYZYJNEGO

PROBLEM DECYZYJNY to problem mający szereg rozwiązań. Rozwiązania te należy rozpatrzyć aby wybrać najlepsze

DWA RODZAJE WYBORU:

a) wybór optymalny gdy:

- ograniczona liczba informacji (które mają być uwzględnione)

- ograniczona liczba wariantów rozwiązania problemu

- rozwiązania są wyrażane w liczbach lub w wielkościach porównywalnych

b) wybór zadowalający, gdy powyższe warunki lub jeden z nich nie są spełnione.

Wykład VI : 22 maja 1998 r.

DECYDOWANIE: DOKONYWANIE WYBORU

t p tak E1 E2 E3 E4 E5 tk

nie

Wstępna sytuacja

decyzyjna (t/n ?)

PROBLEM DECYZYJNY: Warianty do wyboru w punkcie tp (czas początkowy)

E1 : zbieranie informacji o problemie decyzyjnym

E2 : opracowanie lsity wariantów rozwiązania problemu

E3 : ocena wariantów rozwiązania problemu decyzyjnego

E4 : wybór

E5 : akceptacja wyboru i realizacja decyzji

TYPOLOGIA DECYZJI

a) ze względu na podmiot:

- decyzje kierownictwa naczelnego

- decyzje średniego szczebla zarządzania

- decyzje kierownictwa liniowego

b) ze względu na przedmiot

- decyzje dotyczące sprzedaży

- decyzje dotyczące zaopatrzenia

- decyzje inwestycyjne

- decyzje finansowe

- decyzje personalne

- i.t.d.

c) ze względu na horyzont czasowy

- decyzje strategiczne

- decyzje taktyczne

- decyzje operacyjne

d) ze względu na stopień pewności sytuacji

- decyzje w warunkach pewności sytuacji: gdy prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji uniemożliwiającej realizację wynosi 0 %

- decyzje w warunkach ryzyka: gdy prawdopodobieństwo szansy powodzenia można określić szacunkowo

- decyzje w warunkach niepewności

POSTĘP W DECYDOWANIU

1) Postęp techniczny - nasycanie procesów decyzyjnych środkami technicznymi

- środki komunikowania: telefon (przewodowy i bezprzewodowy), fax, modem

- środki do gromadzenia informacji, przetwarzania, obliczania, oceny i wyboru rozwiązań - urządzenia komputerowe + oprogramowanie

2) Postęp metodyczny - stosowanie coraz nowszych metod i technik

- zbierania i przetwarzania informacji

- poszukiwania i projektowania rozwiązań

- oceny i wyboru rozwiązań

3) Postęp społeczny - wprowadzanie do procesu decyzyjnego coraz szerszych rzesz ludzi (partycypacja w decydowaniu)

- wnioskowanie

- opiniowanie, konsultowanie

- przygotowanie decyzji i projektowanie rozwiązań

- wybieranie (głosowania)

- akceptowanie

FORMY ORGANIZACYJNE DECYDOWANIA

a) decydowanie jednoosobowe

1. ISTOTA - kierownik sam dokonuje wyboru

2. ZALETY - duża szybkość, jasne kto odpowiada

3. WADY - ryzyko błędu,

ryzyko braku obiektywizmu,

ryzyko trudności z realizacją (brak akceptacji społecznej)

b) decydowania kolegialne

1. ISTOTA - kolegium to organ sformalizowany (Sejm, Senat, Rada Nadzorcza Spółki)

- ma swój regulamin

- członek ma określoną liczbę głosów

- decyzja podejmowana jest określoną liczbą głosów

(większość względna: 51 % obecnych, większość bezwzględna: 51 % uprawnionych)

2. ZALETY - mniejsze ryzyko błędu niż jednoosobowe

- demokratyzm (łatwiejsza realizacja)

- tajność (eliminuje stan obawy)

3. WADY - decydowanie jest powolne (należy się zebrać, dyskusja, głosowanie)

- sztywność, formalizm (zwycięstwo jednym głosem), czas ograniczony

- rozmycie odpowiedzialności (protokół)

c) decydowanie kolektywne

1. ISTOTA - kolektyw to organ niesformalizowany

- działa bez regulaminu

- brak głosowania, decyzja po dyskusji i akceptacji wszystkich (aklamacja)

- obrady są jawne

2. ZALETY - mniejsze ryzyko błędu niż jednoosobowe,

3. WADY - demokracja może być pozorna (możliwość

przeforsowania decyzji przez mniejszość - strach, krzykacze, i. t. p.)

BARIERY RACJONALNOŚCI DECYDOWANIA

- trudności, czynniki ograniczające:

1. racjonalność metodologiczna (gdy decydowanie zgodne jest z regułami sztuki decydowania)

2. racjonalność rzeczowa (gdy decydowanie dostosowane do warunków)

- bariery racjonalności

1. bariera poznawcza (ograniczenie zdolności poznawczej, brak wiedzy i doświadczenia)

2. bariera czasowa (brak czasu)

3. bariera zasobowa (brak środków finansowych, rzeczowych i ludzi)

4. bariera informacyjna (brak lub nadmiar informacji, zła jakość informacji)

- błędność

- niekompletność

- nieracjonalność

5. bariera społeczna (postawy ludzi, konflikty, stosunki międzyludzkie, brak akceptacji)

6. bariera biurokratyczna (przepisy, procedury)

FUNKCJA ORGANIZOWANIA:

najlepiej oprzyrządowana funkcja zarządzania

ORGANIZOWANIE jest to tworzenie i zmienianie struktury organizacyjnej

O RGANIZOWANIE

Tworzenie Zmienianie

struktury organizacyjnej struktury organizacyjnej

(reorganizacja)

PROJEKTOWANIE ORGANIZACYJNE

REALIZACJA PROJEKTU ORGANIZACYJNEGO

STRUKTURA LINIOWA

KN

K 1 K2 K3

w w w w w w w w w

KN : naczelny

K1 - K3 : szczeble pośrednie

W1-W9 : wykonawcy

ZASADA : jedność rozkazodawstwa (każdy podlega tylko jednemu kierownikowi)

ZALETY : prostota, przejrzystość, jasny podział sfer kompetencji,

jasna droga służbowa

WADY : niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej, tendencja do centralizacji władzy

STRUKTURA FUNKCJONALNA : F. Taylor

K N

K 1 K2 K3

w w w w w w w w w

ZASADA : wielość rozkazodawstwa w sprawach merytorycznych

ZALETY : możliwość specjalizacji kierowników, lepsze i skuteczniejsze zarządzanie

WADY : niebezpieczeństwo wydawania sprzecznych poleceń,

przeciążenie podwładnych kontaktami z kadrą

STRUKTURA SZTABOWO - LINIOWA H. Fayoll

S KN S

S K1 K2 K3 S

w w w w w w w w w

ZASADA : jedność rozkazodawstwa

ZALETY : odciążenie kierowników od pracochłonnych czynności związanych z przygotowaniem decyzji, szybsze i trafniejsze decydowanie

WADY : wysokie koszty (zatrudnianie specjalistów)

ROZWINIĘTE MODELE

STUKTURA POZIOMA (KONCERNOWA)

K N

S S S S

K R

P1 P2 P3 P4 P5

Zastosowanie: banki, firmy ubezpieczeniowe.

KR : kierownik terenu

P : przedsiębiorstwa

ZASADA : komórki i stanowiska sztabowe skupione przy KN

ZALETY : możliwość prowadzenia jednolitej polityki i strategii

WADY : ociężałość centrali, skłonność do przerostów, oderwanie centrali od terenu

STRUKTURA PIONOWA (KOMBINATOWA)

S

Petrochemia Płock

KN S

S S S S

K 1 K2 K3

P1

etap I

P2

etap II

P3

etap III

ZASADA : Jednostki organizacyjne (przedsiebiorstwa, zakłady) realizują etapy cyklu produkcyjnego

ZALETY : Możliwość opanowania całego cyklu produkcji i uzyskania zysków z każdego etapu

WADY : ryzyko niepowodzenia jednostki realizującej etap I powoduje krach całej firmy

STRUKTURY ELASTYCZE

STRUKTURA Z ZESPOŁAMI ZADANIOWYMI

KN

ZESPÓŁ 1

ZESPÓŁ 2

K1 K2 K3

w1 w2 w3 w4 w5 w6 w7 w8 w9

ZESPOŁY: DO ZADAŃ DORAŹNYCH

Z ASADA : Nałożenie na strukturę organizacyjną niestałych form organizacyjnych (zespoły zadaniowe, komisje)

ZALETY : uelastycznienie struktury organizacyjnej

WADY : obciążenie członków organizacji dodatkowymi zadaniami

STRUKTURA MACIERZOWA

K N

K 1 K2

w 1 w2 w3 w4 w5 w6

Z ADANIE 1

Z ADANIE 2

Z ADANIE 3

biura projektowe, instytuty naukowo-badawcze, biura rozwoju w przedsiebiorstwach, konsulting, duże kancelarie adwokackie, zakłady pogrzebowe

ZASADA : każdy członek organizacji może uczestniczyć w wielu zadaniach

ZALETY : duża zdolność adaptacyjna do realizowanych zadań

WADY : ograniczone możliwości zastosowania modelu

(do pewnych sytuacji)