„Kampania informacyjna na rzecz promocji elastycznych form zatrudnienia”

Projekt współfinansowany przez Uni

ę

Europejsk

ą

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA

Z

Z

a

a

s

s

t

t

o

o

s

s

o

o

w

w

a

a

n

n

i

i

a

a

-

-

d

d

o

o

ś

ś

w

w

i

i

a

a

d

d

c

c

z

z

e

e

n

n

i

i

a

a

Laboratorium elastycznych form zatrudnienia

materiały edukacyjno - szkoleniowe

Warszawa - Łód

ź

, maj 2009r.

ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA
Zastosowania - do

ś

wiadczenia

Laboratorium elastycznych form zatrudnienia
materiały edukacyjno - szkoleniowe

Autorzy:

•

Piotr Kołodziejczyk

•

Zbigniew M

ą

czka

•

Zbigniew Olejniczak

red. Zbigniew Olejniczak

PUBLIKACJA DYSTRYBUOWANA BEZPŁATNIE

SPIS TRE

Ś

CI

Cz

ęść

I

Elastyczne formy zatrudnienia w jednostkach samorz

ą

du tery-

torialnego Jak efektywniej wykonywa

ć

zadania publiczne?

Wst

ę

p

4

Ustrój samorz

ą

du a wykonywane zadania publiczne

5

Podstawy prawne zatrudnienia pracowników w jednost-
kach samorz

ą

du terytorialnego

6

Przegl

ą

d elastycznych form zatrudnienia

6

Do

ś

wiadczenia samorz

ą

du Miasta Poznania w wykorzy-

stywaniu elastycznych form zatrudnienia

6

Warunki i bariery wprowadzania elastycznych form za-
trudnienia w administracji publicznej

12

Rekomendacje zastosowania elastycznych form zatrud-
nienia w instytucjach rynku pracy

14

Cz

ęść

II

Praca tymczasowa jako innowacyjna forma zatrudnienia

15

Praca tymczasowa

17

Aspekty prawne organizowania zast

ę

pstwa na stanowi-

sku pracy

16

Nowe tendencje w rekrutacji pracowników (w tym tym-
czasowych)

21

Korzy

ś

ci dla osób poszukuj

ą

cych prac

ę

22

Rodzaje umów zawieranych z agencj

ą

pracy tymczaso-

wej

23

Kontrakt

26

Zapotrzebowanie na pracowników

29

Cz

ęść

III

Telepraca

31

Porozumienie sprawie warunków stosowania telepracy

32

Umowa o wykorzystanie przy wykonywaniu pracy sta-
nowi

ą

cego własno

ść

telepracownika

33

Wyliczenie proponowanego ekwiwalentu

34

4

Piotr Kołodziejczyk
Pozna

ń

ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA

W JEDNOSTKACH SAMORZ

Ą

DU TERYTORIALNEGO

JAK EFEKTYWNIEJ WYKONYWA

Ć

ZADANIA PUBLICZNE?

WST

Ę

P

Powodem powołania ka

ż

dej organizacji jest konieczno

ść

wykonywania okre

ś

lonych zada

ń

. Ludzie

tworz

ą

przedsi

ę

biorstwa dla osi

ą

gania celów gospodarczych, jednostki wspólnot społecznych tworz

ą

organizacje dla wypełnienia zada

ń

publicznych, których stopie

ń

skomplikowania lub poziom koniecz-

nych do poniesienia nakładów przekracza mo

ż

liwo

ś

ci pojedynczych osób. Wspólnoty te s

ą

czasem

elementem ustroju pa

ń

stw przybieraj

ą

c form

ę

samorz

ą

du gminy, powiatu czy województwa. Czasami

za

ś

s

ą

samoorganizuj

ą

cym si

ę

zbiorem obywateli zebranych wokół potrzeby zrealizowania jakiej

ś

społecznej potrzeby.

By zrealizowa

ć

zadania organizacje zatrudniaj

ą

pracowników. Zatrudnienie to miewa ró

ż

ne formy.

Czasami, tak bywa w przypadku organizacji pozarz

ą

dowych,

ś

wiadczenie pracy nie jest zwi

ą

zane

z formalnym stosunkiem pracy, odbywa si

ę

na zasadzie wolontariatu. Najcz

ęś

ciej jednak dla wykona-

nia zada

ń

zatrudnia si

ę

pracowników.

Dominuj

ą

c

ą

form

ą

zatrudnienia, zarówno w organizacjach gospodarczych (przedsi

ę

biorstwach) jak

i w jednostkach wspólnot samorz

ą

dów ró

ż

nych szczebli jest zatrudnienie na podstawie umowy

o prac

ę

. Forma ta bywa czasem niedogodna dla obu stron stosunku pracy, dla pracodawcy bywa na

przykład zbyt kosztowna. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji wyst

ą

pienia silnej konkurencji na rynku do-

staw usług i towarów, kiedy zaniedbanie redukcji kosztów pracy mo

ż

e oznacza

ć

bankructwo

przedsi

ę

biorstwa. W przypadku organizacji publicznych, problemem mo

ż

e by

ć

brak w bud

ż

ecie wy-

starczaj

ą

cych

ś

rodków na zatrudnienie potrzebnych specjalistów – zwłaszcza je

ś

li specjalista ten ma

unikatow

ą

wiedz

ę

, z której samorz

ą

d korzysta sporadycznie, w nieregularnych odst

ę

pach czasu.

Cz

ę

sto zdarza si

ę

,

ż

e pełnoetatowe zatrudnienie jest tak

ż

e niekorzystne dla pracownika. Nierzadko

bowiem młoda matka (lub ojciec) nie mo

ż

e podj

ąć

pracy w okresie niemowl

ę

ctwa swojego dziecka.

Postawienie młodego rodzica przed konieczno

ś

ci

ą

podj

ę

cia zatrudnienia na pełen etat jest cz

ę

sto

niemo

ż

liwe do realizacji i w praktyce oznacza rozwi

ą

zanie stosunku pracy. W dłu

ż

szej perspektywie

czasowej jest to niekorzystne zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Umo

ż

liwienie elastycznego

ł

ą

czenia opieki nad dzieckiem z jak

ąś

form

ą

kontynuowania kariery zawodowej daje dwojakiego ro-

dzaju korzy

ś

ci. Po pierwsze jest korzystne dla rozwoju dziecka i tworzenia si

ę

wi

ę

zi rodzinnych. Po

drugie, co szczególnie wa

ż

ne w czasie szybko zmieniaj

ą

cych si

ę

wymaga

ń

kwalifikacyjnych pracow-

ników, pozwala na ci

ą

gły rozwój zawodowy i niweluje bariery powrotu na rynek pracy.

Obserwacja poziomu zatrudnienia w elastycznych formach, w krajach o wy

ż

szym ni

ż

Polska stopniu

rozwoju gospodarczego i społecznego, a zwłaszcza analiza dynamiki wzrostu udziału tej formy za-
trudnienia w

ś

ród ogółu pracuj

ą

cych, pozwala przypuszcza

ć

, i

ż

formy takie b

ę

d

ą

coraz cz

ęś

ciej

wybierane zarówno przez pracodawców jak i pracobiorców. Z powy

ż

szych stwierdze

ń

wynika tak

ż

e

jasno,

ż

e elastyczne formy zatrudnienia nie s

ą

celem samym w sobie. S

ą

one narz

ę

dziem lep-

szego wykonywania zada

ń

przez poszczególne organizacje i sposobem pełniejszej realizacji

ludzkich aspiracji, dlatego b

ę

d

ą

stosowane coraz powszechniej. Powinno to znale

źć

odbicie

w prowadzonej przez pa

ń

stwo polityce zatrudnienia. Postulat ten odnosi si

ę

zarówno do sfery regulacji

(na przykład tworzonego prawa) jak i praktyki stosowania tej polityki przez organy pa

ń

stwa. Chodzi tu,

na przykład, o przygotowanie instytucji publicznych, w tym instytucji rynku pracy, do ułatwiania
i promowania tych form zatrudnienia na otwartym rynku pracy.

5

Niniejsze opracowanie ma na celu ułatwi

ć

, poprzez pokazanie konkretnych przypadków zastosowania

elastycznych form zatrudnienia w samorz

ą

dzie terytorialnym, przygotowanie wprowadzenia ich do

praktyki instytucji rynku pracy. Wskazanie warunków, które trzeba stworzy

ć

, by racjonalnie wprowa-

dza

ć

takie formy zatrudnienia, jest tu rzecz

ą

kluczow

ą

.

Wa

ż

ne jest te

ż

poznanie barier wdra

ż

ania tego typu rozwi

ą

za

ń

. Wiedza ta winna pozwala

ć

na przygo-

towanie narz

ę

dzi wprowadzania elastycznych form zatrudnienia: programów szkoleniowych dla

poszukuj

ą

cych pracy i pracodawców lecz tak

ż

e pracowników instytucji rynku pracy. Programów, które

b

ę

d

ą

ułatwia

ć

takie formy zatrudnienia. Jest to szczególnie wa

ż

ne w okresie kryzysu finansowego,

rodz

ą

cego du

ż

e perturbacje na rynku pracy. Dla obu stron stosunku pracy elastyczne formy zatrud-

nienia mog

ą

by

ć

szans

ą

na przetrwanie ci

ęż

kiego czasu.

USTRÓJ SAMORZ

Ą

DU A WYKONYWANE ZADANIA PUBLICZNE

Zadania specyficznego typu samorz

ą

du jakim jest Pozna

ń

- miasto na prawach powiatu - okre

ś

lone s

ą

przez wiele ustaw, z których szczególne znaczenie maj

ą

dwie ustawy ustrojowe. Pierwsza z nich,

Ustawa z dnia 8 marca 1990r. o samorz

ą

dzie gminnym, wymienia w artykule 7 ogóln

ą

, bardzo pojem-

n

ą

formuł

ę

, i

ż

zadaniem własnym gminy jest „zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty”. W dalszej

cz

ęś

ci tego artykułu wymieniony jest, w dwudziestu punktach, katalog zada

ń

szczegółowych obejmu-

j

ą

cy sprawy: ładu przestrzennego, gospodarki nieruchomo

ś

ciami, ochrony

ś

rodowiska i przyrody oraz

gospodarki wodnej, gminnych dróg, ulic, mostów, placów oraz organizacji ruchu drogowego, wodoci

ą

-

gów i zaopatrzenia w wod

ę

, kanalizacji, usuwania i oczyszczania

ś

cieków komunalnych, utrzymania

czysto

ś

ci i porz

ą

dku oraz urz

ą

dze

ń

sanitarnych, wysypisk i unieszkodliwiania odpadów komunalnych,

zaopatrzenia w energi

ę

elektryczn

ą

i ciepln

ą

oraz gaz, lokalnego transportu zbiorowego, ochrony

zdrowia, pomocy społecznej, w tym o

ś

rodków i zakładów opieku

ń

czych, gminnego budownictwa

mieszkaniowego, edukacji publicznej, kultury, w tym bibliotek gminnych i innych instytucji kultury oraz
ochrony zabytków i opieki nad zabytkami, kultury fizycznej i turystyki, w tym terenów rekreacyjnych
i urz

ą

dze

ń

sportowych, targowisk i hal targowych, zieleni gminnej i zadrzewie

ń

, cmentarzy gminnych,

porz

ą

dku publicznego i bezpiecze

ń

stwa obywateli oraz ochrony przeciwpo

ż

arowej i przeciwpowo-

dziowej, w tym wyposa

ż

enia i utrzymania gminnego magazynu przeciwpowodziowego, utrzymania

gminnych obiektów i urz

ą

dze

ń

u

ż

yteczno

ś

ci publicznej oraz obiektów administracyjnych, polityki pro-

rodzinnej, w tym zapewnienia kobietom w ci

ąż

y opieki socjalnej, medycznej i prawnej, wspierania

i upowszechniania idei samorz

ą

dowej, promocji gminy, współpracy z organizacjami pozarz

ą

dowymi,

oraz współpracy ze społeczno

ś

ciami lokalnymi i regionalnymi innych pa

ń

stw.

Bardzo podobna jest konstrukcja Ustawy z dnia 5 czerwca 1998r. o samorz

ą

dzie powiatowym, stano-

wi

ą

ca w art. 4. i

ż

„powiat wykonuje okre

ś

lone ustawami zadania publiczne o charakterze

ponadgminnym w zakresie: edukacji publicznej, promocji i ochrony zdrowia, pomocy społecznej, poli-
tyki prorodzinnej, wspierania osób niepełnosprawnych, transportu zbiorowego i dróg publicznych,
kultury oraz ochrony zabytków i opieki nad zabytkami, kultury fizycznej i turystyki, geodezji, kartografii
i katastru, gospodarki nieruchomo

ś

ciami, administracji architektoniczno-budowlanej, gospodarki wod-

nej, ochrony

ś

rodowiska i przyrody, rolnictwa, le

ś

nictwa i rybactwa

ś

ródl

ą

dowego, porz

ą

dku

publicznego i bezpiecze

ń

stwa obywateli, ochrony przeciwpowodziowej, w tym wyposa

ż

enia

i utrzymania powiatowego magazynu przeciwpowodziowego, przeciwpo

ż

arowej i zapobiegania innym

nadzwyczajnym zagro

ż

eniom

ż

ycia i zdrowia ludzi oraz

ś

rodowiska, przeciwdziałania bezrobociu oraz

aktywizacji lokalnego rynku pracy, ochrony praw konsumenta, utrzymania powiatowych obiektów
i urz

ą

dze

ń

u

ż

yteczno

ś

ci publicznej oraz obiektów administracyjnych, obronno

ś

ci, promocji powiatu,

współpracy z organizacjami pozarz

ą

dowymi”. Lista zada

ń

powiatu składa si

ę

zatem z dwudziestu

dwóch elementów. Uzupełniona jest o zapisy, i

ż

powiat musi wykonywa

ć

okre

ś

lone w innych usta-

wach zadania i kompetencje kierowników powiatowych słu

ż

b, inspekcji i stra

ż

y, a tak

ż

e niektóre

zadania z zakresu administracji rz

ą

dowej wykonywane przez powiat.

6

Zadania jednostek samorz

ą

du terytorialnego s

ą

, jak to cz

ę

sto bywa w praktyce stanowienia prawa

w Polsce, ustalane w sposób bardzo nieostry. Cz

ęś

ciej zadekretowany jest obowi

ą

zek realizowania

pewnego procesu ni

ż

efektu (mierzalnego celu), do którego ów proces ma doprowadzi

ć

. Z przepisu

prawa nieraz nie bardzo wiadomo, co po przyj

ś

ciu do pracy ma robi

ć

pracownik wykonuj

ą

cy na przy-

kład zadanie prowadzenia „polityki prorodzinnej, w tym zapewnienia kobietom w ci

ąż

y opieki

socjalnej”. Dla tak okre

ś

lonego zadania trudno jest wprowadzi

ć

miary efektywno

ś

ci, zatem nie mo

ż

na

stwierdzi

ć

, jaka forma organizacji sposobu wykonywania tego zadania jest lepsza: „tradycyjna”, czy

„elastyczna”. Podobnie nieostre s

ą

zapisy zada

ń

instytucji rynku pracy.

PODSTAWY PRAWNE ZATRUDNIENIA PRACOWNIKÓW W JEDNOSTKACH

SAMORZ

Ą

DU TERYTORIALNEGO

Sposób zatrudnienia pracowników w organach samorz

ą

du reguluje Ustawa z dnia 21 listopada

2008r. o pracownikach samorz

ą

dowych (Dz. U. z dnia 18 grudnia 2008 r.). Zgodnie z tymi przepi-

sami (art. 4.) pracownicy samorz

ą

dowi s

ą

zatrudniani na podstawie wyboru (np. wójt burmistrz,

lub prezydent miasta), powołania (np. zast

ę

pca wójta, burmistrza, prezydenta miasta) lub umowy

o prac

ę

- pozostali pracownicy samorz

ą

dowi. Przepis ustawy wskazuje zatem jasno, i

ż

zasadnicza

cz

ęść

personelu urz

ę

dów administracji samorz

ą

dowej zatrudniona jest na podstawie umowy

o prac

ę

. Na szcz

ęś

cie polski kodeks pracy w niektórych zapisach zacz

ą

ł pozwala

ć

na wykorzy-

stanie elastycznych form zatrudnienia. Barier

ą

wprowadzania niektórych typów elastycznych form

zatrudnienia jest natomiast konieczna do stosowania procedura konkursów na wolne stanowiska.

PRZEGL

Ą

D ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA

W literaturze przedmiotu istniej

ą

ró

ż

ne definicje i ró

ż

ne klasyfikacje typów elastycznych form zatrud-

nienia. W tym miejscu ograniczono si

ę

do podania tych tylko, które s

ą

stosowane w Urz

ę

dzie Miasta

Poznania.

Do

ść

cz

ę

sto w pozna

ń

skim samorz

ą

dzie stosowane s

ą

terminowe umowy o prac

ę

. W

ś

ród form za-

trudnienia zawartych w tej grupie najbardziej powszechne, to: umowa na czas okre

ś

lony, umowa na

czas wykonywania okre

ś

lonej pracy, umowa na czas zast

ę

pstwa i umowa na okres próbny. Stosowa-

nie wszystkich wymienionych typów umów okre

ś

lone jest

ś

ci

ś

le przez kodeks pracy, do którego

cz

ę

sto odwołuj

ą

si

ę

rozwi

ą

zania zapisane w ustawie o pracownikach samorz

ą

dowych.

Stosowane s

ą

tak

ż

e elastyczne systemy czasu pracy takie jak: zatrudnienie w niepełnym wymiarze

czasu pracy, zadaniowy system czasu pracy i system skróconego tygodnia pracy

Wprowadza si

ę

do praktyki samorz

ą

du umowy cywilnoprawne niemaj

ą

ce znamion stosunku pracy.

Tak nale

ż

y rozumie

ć

przypadki, gdy wykonywana praca jest prac

ą

okre

ś

lonego rodzaju, jest wykony-

wana osobi

ś

cie, lecz nie pod kierownictwem pracodawcy, lub w miejscu i czasie wyznaczonym przez

pracodawc

ę

i za wynagrodzeniem. Specyficzn

ą

formuł

ą

tego typu zatrudnienia jest powierzenie wyko-

nania zadania (osobie fizycznej b

ą

d

ź

prawnej), zwane outsourcingiem.

DO

Ś

WIADCZENIA SAMORZ

Ą

DU MIASTA POZNANIA W WYKORZYSTYWANIU

ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA

W samorz

ą

dzie Miasta Poznania sposób doj

ś

cia do zastosowania elastycznych form zatrudnienia

wiódł ró

ż

nymi drogami. Zawsze jednak pocz

ą

tkiem drogi było stawianie sobie rozlicznych pyta

ń

przez

osoby kieruj

ą

ce poszczególnymi obszarami. Stawianie takich pyta

ń

jest bardzo wa

ż

ne, bowiem wpro-

wadzenie elastycznych form cz

ę

sto wymaga odrzucenia tego co łatwe, czyli tego, co było dot

ą

d,

7

cz

ę

sto od lat. Oznacza gotowo

ść

do podj

ę

cia ryzyka zmiany. Z punktu widzenia kieruj

ą

cego jakim

ś

obszarem konieczne s

ą

zawsze dwa pytania. Pierwsze: co jest istot

ą

zadania, które stoi przede mn

ą

?

Drugie: jak lepiej (taniej) wykonywa

ć

powierzone mi zadania publiczne? Dopiero w niektórych odpo-

wiedziach na te pytania pojawia si

ę

teza o potrzebie wprowadzenia elastycznych form zatrudnienia.

Jak lepiej i taniej wykonywa

ć

zadania publiczne samorz

ą

du?

Charakterystycznymi przykładami takiego podej

ś

cia jest reakcja na dwa odmienne problemy zgłasza-

ne kierownictwu gospodarstwa pomocniczego Urz

ę

du Miasta Poznania – POZSERWIS. Pierwszy

z tych problemów dotyczył jako

ś

ci utrzymania porz

ą

dku w siedzibie miejskiej administracji. Klienci

i urz

ę

dnicy wielokrotnie skar

ż

yli si

ę

na jako

ść

sprz

ą

tania magistrackich pomieszcze

ń

. Mimo remontów

budynków poprawiaj

ą

cych jako

ść

powierzchni podłóg (ułatwiaj

ą

cych utrzymanie ich w czysto

ś

ci), mi-

mo inwestycji w coraz lepsze urz

ą

dzenia i

ś

rodki czysto

ś

ci wspomagaj

ą

ce proces sprz

ą

tania, mimo

coraz bardziej wyrafinowanych systemów raportów o jako

ś

ci

ś

wiadczonej pracy, efekty nie były zado-

walaj

ą

ce. Dopiero przekonanie kierownictwa POZSERWIS,

ż

e potrzebne jest odmienne podej

ś

cie,

skupienie si

ę

nie na procesie sprz

ą

tania, a na jego efektach przyniosło dobry skutek. W opracowanej

specyfikacji istotnych warunków zamówienia publicznego zawarto wymogi jako

ś

ciowe, od spełnienia

których zale

ż

ała zapłata za sprz

ą

tanie pomieszcze

ń

Urz

ę

du. Nie ró

ż

niły si

ę

one od tych, których nie

potrafiono wyegzekwowa

ć

od znanych od lat, zatrudnionych w Urz

ę

dzie Miasta sprz

ą

taczek. Co wi

ę

-

cej, wiele z tych sprz

ą

taczek znalazło zatrudnienie w zwyci

ę

skiej firmie. Wtedy te

ż

okazało si

ę

,

ż

e

ustanowione przed laty, dzi

ś

ju

ż

nieobowi

ą

zuj

ą

ce, normy powierzchni sprz

ą

tania dla jednego pracow-

nika mog

ą

by

ć

znacz

ą

co wi

ę

ksze. Wa

ż

ne okazały si

ę

efekty ekonomiczne. Okazało si

ę

,

ż

e za

sprz

ą

tanie o lepszej jako

ś

ci Urz

ą

d Miasta Poznania płaci mniej!

Sukces tego projektu zmiany skłonił do przyjrzenia si

ę

innym obszarom działalno

ś

ci magistratu. Za-

cz

ę

to si

ę

zastanawia

ć

nad funkcjonowaniem kolumny transportowej. Zlecona została analiza kosztów

systemu wewn

ę

trznego transportu mi

ę

dzy ró

ż

nymi lokalizacjami rozproszonego na terenie Urz

ę

du

Miasta Poznania. Pierwsza konstatacja – nikt nie znał rzeczywistych kosztów funkcjonowania tego
systemu. Powodem była … klasyfikacja bud

ż

etowa. W ró

ż

nych pozycjach bud

ż

etu ksi

ę

gowano koszty

wynagrodze

ń

i ich pochodnych (fundusz płac), w innych koszt zakupu pojazdów (

ś

rodki inwestycyjne

– amortyzacji w administracji si

ę

nie liczy!), jeszcze w innych pozycjach, jako wydatki bie

żą

ce: zakup

paliwa, ubezpiecze

ń

, czy niezb

ę

dnych napraw. Odniesienie tych zagregowanych kosztów do liczby

faktycznie przejechanych kilometrów pokazało, o ile dro

ż

sze jest przejechanie kilometra samochodem

z własnej kolumny transportowej od usług zamówionej przez telefon taksówki. Stawki uzyskane
w przetargu publicznym i efekt redukcji zb

ę

dnych w tej formie zorganizowania zadania przewozu osób

i poczty „powrotów do bazy” poprawiły spodziewany wynik finansowy zmiany. Wystarczyła zmiana
sposobu my

ś

lenia o zadaniu postawionym przed gospodarstwem pomocniczym: dostarczenie w za-

danym czasie przesyłek. Wa

ż

ny, rzecz jasna, był tak

ż

e sposób dokonania tej zmiany.

W przedstawionym przypadku ka

ż

dy z pracowników kolumny transportowej dostał przynajmniej trzy

propozycje pracy: w Miejskim Przedsi

ę

biorstwie Komunikacyjnym lub w wybranych korporacjach tak-

sówkowych.

Ciekawym przypadkiem wdro

ż

onym tak

ż

e w gospodarstwie pomocniczym Urz

ę

du Miasta Poznania

POZSERWIS był przypadek odwrotny do dwóch omówionych powy

ż

ej rozwi

ą

za

ń

outsourcingu. Mowa

o zmianie sposobu dor

ę

czania mieszka

ń

com korespondencji urz

ę

dowej za dowodem dor

ę

czenia.

Z uwagi na ogromn

ą

liczb

ę

takich, wymaganych prawem, przesyłek (blisko 700 tysi

ę

cy rocznie)

i wysokie koszty tych przesyłek, pobieranych przez działaj

ą

c

ą

w warunkach monopolu Poczt

ę

Polsk

ą

,

podj

ę

ta została decyzja o stworzeniu własnej słu

ż

by dor

ę

czycieli. Pozna

ń

ski samorz

ą

d zatrudnił po-

nad dwudziestu go

ń

ców, którzy zatrudnieni zostali w formie elastycznej zarówno je

ś

li chodzi o czas

pracy jak i sposób zapłaty. Zatrudnienie ma charakter umowy o prac

ę

. Wymagany czas pracy dotyczy

wył

ą

cznie godzin odbioru korespondencji z Urz

ę

du. W czasie tej wizyty go

ń

cy rozliczaj

ą

si

ę

tak

ż

e

z korespondencji dor

ę

czonej poprzedniego dnia. Pozostały czas pracy i sposób jego wykorzystania

zale

ż

y od indywidualnego planu pracy tworzonego samodzielnie przez go

ń

ca, z uwzgl

ę

dnieniem

zasady,

ż

e przynajmniej jedna z trzech prób dor

ę

czenia ka

ż

dej z przesyłek musi mie

ć

miejsce

8

w godzinach popołudniowych lub wieczornych. Elastyczny system wynagrodze

ń

sprzyja wysokiej

efektywno

ś

ci systemu dostarczania korespondencji. Wynagrodzenie go

ń

ców składa si

ę

z dwóch cz

ę

-

ś

ci: stałej, w wysoko

ś

ci minimalnego wynagrodzenia za prac

ę

, wypłacanego za poprawne wykonanie

wszystkich czynno

ś

ci administracyjnych i dostarczenie okre

ś

lonej liczby przesyłek w miesi

ą

cu. Wyna-

grodzenie uzupełnione jest zryczałtowan

ą

kwota za ka

ż

d

ą

przesyłk

ę

ponad ustalony poziom

minimalny. Tak wi

ę

c mo

ż

na powiedzie

ć

,

ż

e system zatrudnienia go

ń

ców w gospodarstwie pomocni-

czym Urz

ę

du Miasta Poznania POZSERWIS ma cechy zadaniowego czasu pracy lub umowy

prowizyjnej. Nie podejmowano dot

ą

d wysiłków w celu przypisania stworzonemu systemowi zatrudnie-

nia i wynagradzania go

ń

ców odpowiedniej teoretycznej terminologii. Dla kieruj

ą

cych miastem wa

ż

ne

było,

ż

e urz

ę

dowa korespondencja dostarczana jest lepiej i znacznie taniej ni

ż

dostarczał j

ą

monopoli-

sta. Do

ść

podobny, do przedstawionego powy

ż

ej, jest system zatrudnienia i wynagrodzenia poborców

podatkowych pracuj

ą

cych w strukturach Urz

ę

du Miasta.

Innym problemem, cz

ę

sto spotykanym w samorz

ą

dach, zwłaszcza po przyst

ą

pieniu Polski do Unii

Europejskiej, jest konflikt mi

ę

dzy istniej

ą

c

ą

struktur

ą

organizacyjn

ą

, dziel

ą

c

ą

organizacj

ę

wedle zada

ń

rutynowych, a konieczno

ś

ci

ą

zrealizowania jednorazowego projektu, cz

ę

sto wkraczaj

ą

cego

w obszary działania istniej

ą

cych struktur. Rozwi

ą

zanie tego konfliktu mo

ż

liwe jest wył

ą

cznie dzi

ę

ki

elastycznym formom zatrudnienia, pozwalaj

ą

cym na ł

ą

czenie zada

ń

rutynowych (realizowanych

w strukturze organizacyjnej Urz

ę

du Miasta) z zadaniami dodatkowymi wykonywanymi (i opłacanymi)

w ramach struktur projektowych. W praktyce oznacza to, najpro

ś

ciej mówi

ą

c,

ż

e pracownik wykonuje

swoje dotychczasowe obowi

ą

zki w ramach stosunku pracy i wynikaj

ą

cego z tego stosunku wynagro-

dzenia. Zadania dodatkowe, zwi

ą

zane z projektem wykonywane s

ą

w formie zadaniowej, płatnej po

osi

ą

gni

ę

ciu kolejnych kamieni milowych projektu. Tak był na przykład realizowany w Poznaniu projekt

„Strefy rekreacji dzieci

ę

cej”, zrealizowany w ramach Mechanizmu Finansowego EOG i przedstawiany

przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego jako przykład dobrej praktyki

1

.

Przypadkiem najbardziej charakterystycznym dla zilustrowania skali problemu jest realizowany obec-
nie przez Urz

ą

d Miasta Poznania projekt Pozna

ń

skiej Elektronicznej Karty Aglomeracyjnej (PEKA).

Projekt ten narusza wiele ustalonych dot

ą

d kanonów: realizowany jest na terenie siedemnastu auto-

nomicznych gmin, wprowadza nowe funkcjonalno

ś

ci w komunikacji zbiorowej, zastrze

ż

onej dot

ą

d do

kompetencji pojedynczych przewo

ź

ników. Wkracza w systemy rozlicze

ń

za płatno

ś

ci komunikacyjne

b

ę

d

ą

ce domen

ą

słu

ż

b finansowych. Jest wreszcie projektem wymagaj

ą

cym bardzo wysokich kompe-

tencji w dziedzinie systemów kart elektronicznych – specjalistów tego rodzaju Miasto Pozna

ń

dot

ą

d

nie zatrudniało. Projekt PEKA jest uznany przez władze województwa Wielkopolskiego jako kluczowy
– na jego wykonanie przeznaczono ponad 8 milionów euro. Ju

ż

w fazie przygotowywania pilota

ż

u

okazało si

ę

,

ż

e kierownik projektu potrzebuje bardzo specyficznych informacji, których udzieli

ć

mog

ą

wył

ą

cznie pracownicy ró

ż

nych komórek organizacyjnych. Dla tych pracowników realizacja projektu

PEKA nie jest priorytetem – oni maja swoje zadania, z których s

ą

rozliczani. Ponadto dzielenie si

ę

wiedz

ą

, której byli dot

ą

d wył

ą

cznymi gestorami, subiektywnie osłabia ich pozycj

ę

w organizacji. Dlate-

go realizacja takich projektów w zhierarchizowanej strukturze organizacyjnej wymaga elastycznego
podej

ś

cia, tak

ż

e zastosowania elastycznych form zatrudnienia.

Kolejnym przypadkiem, w którym do

ś

wiadczenia samorz

ą

du Miasta Poznania wydaj

ą

si

ę

by

ć

ciekawe,

tak

ż

e z uwagi na sfer

ę

działania, jest zrealizowany projekt integracji w jednej instytucji wszystkich

ś

wiadcze

ń

wypłacanych przez gmin

ę

na podstawie obowi

ą

zuj

ą

cych przepisów prawa. Przepisy cz

ę

sto

narzucaj

ą

sposób wykonania jakiego

ś

zadania. Na przykład wprowadzeniu

ś

wiadcze

ń

pomocy mate-

rialnej uczniom towarzyszył zapis,

ż

e obowi

ą

zku tego nie mo

ż

e wykonywa

ć

o

ś

rodek pomocy

społecznej

2

. Podobny zapis towarzyszył te

ż

przepisom przywracaj

ą

cym Fundusz Alimentacyjny. Ob-

serwowan

ą

w wielu samorz

ą

dach zasad

ą

było przydzielanie zadania do „wła

ś

ciwej” bran

ż

owo

komórki Urz

ę

du (odpowiednio do Wydziału O

ś

wiaty czy Wydziału Spraw Społecznych). Rozwi

ą

zanie

to rodziło mnóstwo problemów. Dlatego samorz

ą

d Miasta Poznania utworzył jednostk

ę

bud

ż

etow

ą

–

Pozna

ń

skie Centrum

Ś

wiadcze

ń

, która odpowiedzialna jest za wypłat

ę

wszystkich

ś

wiadcze

ń

zabez-

1

„Mechanizmy Rozwoju Polski”, Krajowy Punkt Kontaktowy MRR, ISBN: 978-83-7610-016-6.

2

Art. 90m ust.2 Ustawy o systemie o

ś

wiaty.

9

pieczenia socjalnego: dodatków mieszkaniowych, pomocy materialnej uczniom, zaliczek alimentacyj-
nych czy

ś

wiadcze

ń

rodzinnych. Dzi

ę

ki takiemu rozwi

ą

zaniu nast

ą

piła bardzo wygodna dla klientów

integracja usług, pozwalaj

ą

ca w jednym miejscu załatwi

ć

wszystkie sprawy zwi

ą

zane z wypłat

ą

ś

wiad-

cze

ń

, bez konieczno

ś

ci dostarczania do ró

ż

nych komórek organizacyjnych tych samych dokumentów.

Rozwi

ą

zanie to jest tak

ż

e korzystne dla samorz

ą

du, pozwala bowiem na wi

ę

ksz

ą

elastyczno

ść

wyko-

rzystania zasobów pracy. Reguł

ą

bowiem było,

ż

e terminy wydawania decyzji o wypłacie ró

ż

nych

ś

wiadcze

ń

przypadały na „rocznic

ę

” wprowadzenia aktu prawnego. Szczyty nasilenia pracy zwi

ą

za-

nych z ró

ż

nymi

ś

wiadczeniami przypadały wi

ę

c na ró

ż

ne okresy. Nowe rozwi

ą

zanie organizacyjne

daje tak

ż

e korzy

ś

ci pracownikom: wi

ę

ksza jest uniwersalno

ść

pracy – dzi

ę

ki czemu ciekawsza, mniej

monotonna. Dzi

ę

ki integracji procesu gromadzenia danych nast

ą

piła znacz

ą

ca redukcja pracochłon-

no

ś

ci.

Elastyczne formy zatrudnienia – w trosce o pracownika!

Powy

ż

sze przykłady pokazywały podej

ś

cie do wdro

ż

enia elastycznych form zatrudnienia motywowane

korzy

ś

ciami dla pracodawcy. Warto pokaza

ć

,

ż

e przyj

ę

ty sposób podej

ś

cia do zagadnienia poprzez

stawianie sobie pyta

ń

o powody obserwowanych niesprawno

ś

ci organizacji pozwala dostrzec te

ż

ta-

kie, które le

żą

w interesie pracownika. Wa

ż

ne jest, i

ż

w Urz

ę

dzie Miasta Poznania takie obserwacje

prowadzone s

ą

w sposób systemowy. Od roku 2005 miasto szczyci si

ę

wdro

ż

onym, jako pierwszy

urz

ą

d w Polsce, standardem Investors In People. Standard Investors in People (IIP) jest narz

ę

dziem

zarz

ą

dzania, zbiorem zasad pomagaj

ą

cych poprawia

ć

efektywno

ść

organizacji poprzez wyznaczanie

poziomu realizacji dobrych praktyk w zakresie rozwoju kapitału ludzkiego. Opiera si

ę

on na trzech

podstawowych zasadach:

•

planowaniu (ang. plan) – w celu rozwijania strategii poprawy wyników organizacji,

•

działaniu (ang. do) – w celu poprawy wyników organizacji,

•

ocenie (ang. review) – w celu oszacowania wpływu podejmowanych działa

ń

na wyniki orga-

nizacji.

Zasady te opisane s

ą

przez 10 wska

ź

ników. Poszczególnym wska

ź

nikom przyporz

ą

dkowane s

ą

od-

powiednie dowody na ich osi

ą

ganie. Standard ten został opracowany w 1990 roku w Wielkiej Brytanii

przez National Training Task Force (Grup

ę

Zadaniow

ą

ds. Krajowego Systemu Szkolenia) we współ-

pracy z czołowymi brytyjskimi firmami, organizacjami zawodowymi i pracowniczymi takimi, jak:
Brytyjska Konfederacja Przemysłu (Confederation of British Industry), Kongres Zwi

ą

zków Zawodo-

wych (Trade Union Congress) oraz Instytut Kadr i Rozwoju (Chartered Institute for Personnel and
Development).

Obecnie standard IIP spełnia ponad 40 tys. organizacji (30% wszystkich zatrudnionych w Wielkiej
Brytanii). Rz

ą

d brytyjski upatrywał we wdra

ż

aniu standardu

ź

ródła poprawy stanu gospodarki

i funkcjonowania jednostek administracji publicznej, co zostało potwierdzone w praktyce. Do

ś

wiad-

czenia wdro

ż

eniowe czołowych firm ze wszystkich sektorów gospodarki Wielkiej Brytanii były bardzo

pozytywne i standard został upowszechniony w wielu krajach, m.in. w Japonii, Szwajcarii, Meksyku,
Australii, Francji.

W

ś

ród wielu działa

ń

systemowych, podejmowanych w Urz

ę

dzie Miasta Poznania, w ramach standar-

du IIP s

ą

te

ż

takie, które badaj

ą

opinie pracowników na temat postawy pracodawcy. Zbieranie takich

informacji nie tylko poprawia kultur

ę

organizacji. Pozwala tak

ż

e na zidentyfikowanie wielu zagro

ż

e

ń

zwi

ą

zanych z najbardziej warto

ś

ciowym zasobem ka

ż

dego przedsi

ę

biorstwa – kapitałem ludzkim.

Okresowe oceny pracownicze (w tym tak

ż

e te dotycz

ą

ce przeło

ż

onych), czy analiza powodów dobro-

wolnych odej

ść

z pracy, pozwalaj

ą

ograniczy

ć

utrat

ę

warto

ś

ciowych pracowników. Nale

ż

y pami

ę

ta

ć

,

ż

e w prawdziwie efektywnej firmie zadowolone musza by

ć

dwie grupy ludzkie: klienci i pracownicy!

10

Najtrudniejsze s

ą

pytania, na które nie ma łatwych i przyjemnych odpowiedzi: dlaczego od nas odcho-

dz

ą

pracownicy? Czy zawsze poziom wynagrodze

ń

jest jedynym powodem? A mo

ż

e zła jest

atmosfera w pracy? Czy mo

ż

e pracownik ma kłopoty poza miejscem zatrudnienia?

Z do

ś

wiadcze

ń

Urz

ę

du Miasta Poznania wynika,

ż

e cz

ę

sto dla poprawy sytuacji pracownika wystarczy

zmiana godzin pracy. W Regulaminie Pracy Urz

ę

du Miasta poznania wprowadzono zasady dobowego

rozliczania czasu pracy pozostawiaj

ą

c Sekretarzowi Miasta prawo udzielania zgody na odst

ę

pstwa od

godzin rozpoczynania pracy zawartych w regulaminie. W takiej du

ż

ej społeczno

ś

ci, jak

ą

tworzy Urz

ą

d

Miasta (około 1.400 pracowników) okazuje si

ę

, ile jest nietypowych sytuacji zwi

ą

zanych z funkcjono-

waniem komunikacji zbiorowej, zmiennymi godzinami szczytów komunikacyjnych, dost

ę

pno

ś

ci

ą

przedszkoli, problemami zdrowotnymi w rodzinie itp.

W 2008 roku z indywidualnego rozkładu czasu pracy korzystało 51 osób, co stanowi około 3,6% ogółu
pracowników. Zmiana godzin pracy nie stanowi problemu dla wi

ę

kszo

ś

ci komórek organizacyjnych

Urz

ę

du. Pewne kłopoty trzeba przezwyci

ęż

a

ć

tam, gdzie tre

ś

ci

ą

pracy jest bezpo

ś

rednia relacja

z klientami: na przykład w komórkach zajmuj

ą

cych si

ę

ewidencj

ą

ludno

ś

ci, dowodami osobistymi czy

rejestracja pojazdów. Lecz tak

ż

e tam kierownicy liniowi wiedz

ą

,

ż

e te najcz

ęś

ciej przej

ś

ciowe powody

konieczno

ś

ci zastosowania elastycznego czasu pracy min

ą

, za

ś

warto

ś

ciowy i zadowolony pracownik

zostanie. Dlatego dziel

ą

procesy obsługi na front-office wymagaj

ą

ce bezpo

ś

redniego kontaktu z klien-

tem w godzinach pracy Urz

ę

du i na działania wspieraj

ą

ce w back-office, które mog

ą

by

ć

wykonane

nieco pó

ź

niej. Czasem stosowana jest tak

ż

e rotacja pracy: pracownicy cz

ęść

pracy wykonuj

ą

obsługu-

j

ą

c klientów przez cztery godziny, pozostałe cztery pracuj

ą

c na zapleczu. Takie rozwi

ą

zanie pozwala

nie tylko na wdro

ż

enie ruchomego czasu pracy w komórkach liniowych. Pozwala tak

ż

e na urozmaice-

nie tej cz

ę

sto stresuj

ą

cej pracy. Z tak rozumianej rotacji pracy korzysta w Urz

ę

dzie Miasta Poznania

kilkadziesi

ą

t osób, stanowi

ą

cych blisko 5% ogółu zatrudnionych.

Dobre rezultaty dla racjonalnego gospodarowania zasobami pracy urz

ę

dników daj

ą

na przykład udo-

godnienia dzi

ę

ki zastosowaniu nowoczesnych technologii. Przykładowo, uruchomione w 2006 roku

interaktywne wydawanie odpisów aktów stanu cywilnego powoduje,

ż

e wypełniony formularz interne-

towy wniosku opłacony przelewem lub kart

ą

płatnicz

ą

mo

ż

e by

ć

przetworzony na po

żą

dany przez

klienta dokument w dowolnym czasie, na przykład, gdy urz

ą

d jest dla klientów zamkni

ę

ty. O tym jak

znacz

ą

ce s

ą

liczby korzystaj

ą

cych z usług e-administracji

ś

wiadczy fakt,

ż

e od połowy 2003 roku zgło-

szenie działalno

ś

ci gospodarczej (lub jej zmian

ę

) zgłosiło w Urz

ę

dzie Miasta Poznania ponad 43.000

osób. Liczba ta pokazuje, jakie s

ą

mo

ż

liwo

ś

ci elastycznego dostosowania czasu pracowników, przy

zachowaniu wysokiej jako

ś

ci usług dla klientów.

Podobny problem, lecz cz

ę

sto niemo

ż

liwy do załatwienia wył

ą

cznie dzi

ę

ki bardziej elastycznemu po-

dej

ś

ciu do czasu rozpoczynania pracy, stwarza macierzy

ń

stwo. Rocznie, przeci

ę

tnie blisko sto

urz

ę

dniczek przebywa na urlopie macierzy

ń

skim, wychowawczym lub korzysta ze zwi

ą

zanych z ci

ążą

zwolnie

ń

lekarskich. Dla wielu urlopowanych pełen wymiar czasu pracy to zbyt wiele, zwłaszcza

w pierwszym roku po urodzeniu dziecka. Pozostawanie bez zatrudnienia przez cały czas urlopu wy-
chowawczego rodzi problem powrotu do pracy. Powodem jest szybko zmieniaj

ą

ce si

ę

prawo (na

przykład wielokrotne w ka

ż

dym roku nowelizacje prawa zamówie

ń

publicznych) powoduj

ą

ce,

ż

e po

powrocie z urlopu macierzy

ń

skiego pracownica Biura Zamówie

ń

Publicznych nie jest w stanie samo-

dzielnie przygotowa

ć

, zgodnej z aktualnym stanem prawnym, specyfikacji istotnych warunków

zamówienia publicznego. Dlatego wa

ż

ne s

ą

elastyczne formy zatrudnienia w okresie urlopu macie-

rzy

ń

skiego. Do takich form nale

ż

y zadaniowy czas pracy. Wa

ż

ne jest, aby praca została wykonana,

nie za

ś

konkretne godziny wykonywania tej pracy. W przypadku pracownic z Biura Zamówie

ń

Pu-

blicznych oznacza to konieczno

ść

rzetelnego szacowania pracochłonno

ś

ci poszczególnych czynno

ś

ci

zwi

ą

zanych z przygotowaniem zamówienia publicznego. W administracji szacowanie pracochłonno

ś

ci

nie ma długiej tradycji, dlatego wprowadzanie takich rozwi

ą

za

ń

jest trudne. Do

ś

wiadczenia Miasta

Poznania z t

ą

form

ą

elastycznego zatrudniania nie s

ą

jeszcze szczególnie bogate.

Kolejnym do

ś

wiadczeniem z elastycznymi formami zatrudnienia w Urz

ę

dzie Miasta Poznania jest pra-

ca w niepełnym wymiarze czasu pracy. Taka forma zatrudnienia, dotycz

ą

ca ok. 50 pracowników (4%

11

ogółu zatrudnionych), wybierana jest z dwóch powodów. Czasem z inicjatyw

ą

wyst

ę

puje pracownik.

Powodem najcz

ęś

ciej s

ą

problemy zdrowotne lub rodzinne, macierzy

ń

stwo, organizacja czasu pracy

współmał

ż

onka. W zasadzie Urz

ą

d Miasta Poznania nie odrzuca takich propozycji. Do

ś

wiadczony

i wydajny urz

ę

dnik po pewnym czasie wraca na pełen etat. W czasie pracy w niepełnym wymiarze

pracy wa

ż

ne jest, by wprowadza

ć

na zwolnion

ą

cz

ęść

etatu inn

ą

osob

ę

, cz

ę

sto bez do

ś

wiadczenia.

Osoba taka w pierwszym okresie zadowala si

ę

ni

ż

sz

ą

płac

ą

, a tak zaoszcz

ę

dzona cz

ęść

funduszu

płac wystarcza na przygotowanie nowego pracownika, który b

ę

dzie w stanie zast

ą

pi

ć

osob

ę

odcho-

dz

ą

c

ą

na emerytur

ę

, czy wybieraj

ą

c

ą

inne miejsce pracy.

Czasami stron

ą

inicjuj

ą

c

ą

zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy jest Urz

ą

d Miasta. Dzieje

si

ę

tak na przykład w okresach spi

ę

trze

ń

pracy. Dla przykładu, ka

ż

dy kolejny koniec roku przynosił

gigantyczny wzrost liczby osób zamierzaj

ą

cych wymieni

ć

trac

ą

cy wa

ż

no

ść

dowód osobisty. Dla roz-

wi

ą

zania problemu z utrzymaniem standardu obsługi mieszka

ń

ców zatrudniali

ś

my dodatkowych

pracowników – najcz

ęś

ciej w niepełnym wymiarze czasu pracy. Przewa

ż

nie byli to emerytowani pra-

cownicy Urz

ę

du, znaj

ą

cy procedury i oprogramowanie wspieraj

ą

ce prac

ę

wydawania dowodów

osobistych, posiadaj

ą

ce stosowne certyfikaty. Dla osób tych, kilkumiesi

ę

czna praca w niepełnym wy-

miarze pracy była korzystna, gdy

ż

nie niosła za sob

ą

konieczno

ś

ci zawieszania emerytury. Dla

Urz

ę

du Miasta zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu było tak

ż

e bardzo wa

ż

ne, pozwalało bo-

wiem otworzy

ć

biura w soboty, zatrudni

ć

dodatkowe osoby w godzinach dobowych szczytów napływu

klientów, czy wydłu

ż

y

ć

czas pracy urz

ę

du.

Jak usuwa

ć

bariery dost

ę

pu do pracy dla potencjalnych pracowników?

Ciekawym do

ś

wiadczeniem z elastycznymi formami zatrudnienia jest uruchomiony w Urz

ę

dzie Miasta

Poznania, w styczniu 2009 roku call-centre. W komórce tej zatrudniono na stanowiskach brokerów
informacji prawie wył

ą

cznie osoby niepełnosprawne. Osoby te maj

ą

z definicji inny dobowy wymiar

czasu pracy, wi

ę

kszy wymiar urlopu.

Ale nie czas pracy jest wyró

ż

nikiem elastyczno

ś

ci zatrudnienia w tej komórce, mimo

ż

e 1/3 brokerów

informacji z własnego wyboru pracuje na pół etatu. Jest nim w pierwszym rz

ę

dzie proporcja czasu

pracy i szkolenia wewn

ę

trznego. Mo

ż

na przyj

ąć

,

ż

e dwie trzecie wymiaru czasu pracy po

ś

wi

ę

cone jest

na kontakty z klientami, za

ś

pozostały czas na szkolenie: analiza nagra

ń

własnych rozmów, zapozna-

wanie si

ę

z bazami wiedzy nowych, doł

ą

czanych obszarów informacji o urz

ę

dzie, zapoznawanie si

ę

ze zmienionymi wskutek zmian prawa procedurami. W call centre stosowana jest tak

ż

e swoista rota-

cja pracy. Co jaki

ś

czas brokerzy informacji wykonuj

ą

inne zadania: uzupełnianie bazy danych

(adresowych, telefonicznych, dost

ę

pno

ś

ci) o lokalach wyborczych, badania ankietowe – na przykład

poziomu satysfakcji klienta, testy stron internetowych w zakresie ich dost

ę

pno

ś

ci dla osób niepełno-

sprawnych, np. słabo widz

ą

cych.

Wa

ż

nym aspektem takiego podej

ś

cia do tworzenia call-centre było stworzenie kilkunastu miejsc pracy

dla osób niepełnosprawnych, w obszarze zwanym „white collar” Nie jest to cz

ę

sta oferta pracy dla

osób z deficytami zdrowotnymi. Dla porz

ą

dku warto poda

ć

tak

ż

e, cho

ć

nie jest to najbardziej istotne, i

ż

cało

ść

kosztów utworzenia omawianej placówki pokrył pa

ń

stwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepeł-

nosprawnych, za

ś

dokonywane przez Urz

ą

d Miasta Poznania wpłaty na ten fundusz z tytułu osi

ą

gania

ni

ż

szego ni

ż

6% wska

ź

nika zatrudnienia osób niepełnosprawnych zostały znacz

ą

co zmniejszone –

o kwot

ę

porównywaln

ą

z kosztem wynagrodze

ń

pracowników call-centre..

Ciekawym do

ś

wiadczeniem Urz

ę

du Miasta Poznania jest program sta

ż

y studenckich. Podstawowym

celem tej formy zatrudnienia, z której corocznie korzysta około 200 osób, jest umo

ż

liwienie studentom

zdobycie do

ś

wiadcze

ń

zawodowych w obszarach zbli

ż

onych do kierunku studiów. Studenci zatrud-

niani s

ą

w drodze otwartego konkursu w niepełnym wymiarze czasu pracy – najcz

ęś

ciej na pół etatu,

najcz

ęś

ciej na okres trzech miesi

ę

cy. Wielu z nich, po uko

ń

czeniu studiów wraca do pracy w Urz

ę

dzie

Miasta. W ci

ą

gu pi

ę

ciu lat trwania programu z 1.265 studentów uczestnicz

ą

cych w programie zatrud-

nionych zostało 160. Mo

ż

na zatem powiedzie

ć

,

ż

e program sta

ż

y studenckich jest form

ą

elastycznego

12

zatrudniania zbli

ż

on

ą

do metody rekrutacji try & hire lub zatrudnienia na prób

ę

. Takie zatrudnienie na

prób

ę

jest zreszt

ą

powszechn

ą

praktyk

ą

stosowan

ą

w Urz

ę

dzie Miasta Poznania, nie tylko w odnie-

sieniu do absolwentów. Reguł

ą

jest przyjmowanie do pracy na czas okre

ś

lony, przewa

ż

nie na trzy

miesi

ą

ce.

WARUNKI I BARIERY WPROWADZANIA ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA

W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

Warunki wprowadzania elastycznych form zatrudnienia

Za aksjomat mo

ż

na przyj

ąć

stwierdzenie, i

ż

elastyczne formy zatrudnienia maj

ą

szans

ę

pojawienia si

ę

jakie trwałe zjawisko na rynku pracy tylko wtedy, gdy ich zastosowanie da równowag

ę

korzy

ś

ci dla

pracodawcy i pracownika. Z tego zało

ż

enia wypływa konieczno

ść

wprowadzenia okre

ś

lonej formy

oceny opłacalno

ś

ci (rozumianej jako relacj

ę

nakłady-efekty), realizowanych przez administracj

ę

pu-

bliczn

ą

procesów. W polskiej administracji publicznej takich pomiarów, co do zasady si

ę

nie robi.

Warunkiem koniecznym wprowadzania elastycznych form zatrudniania jest zatem stosowanie odpo-
wiednich narz

ę

dzi zarz

ą

dzania (np. zarz

ą

dzanie przez cele) i technik pomiaru efektów i kosztów (np.

ksi

ę

gowo

ść

zarz

ą

dcza). Dotyczy to oceny zwłaszcza procesów outsourcingu. Dla wielu form elastycz-

nego zatrudnienia (np. zatrudnienie w niepełnym wymiarze) stosowanie takich narz

ę

dzi nie jest

konieczne, cho

ć

bywa przydatne.

Raczej trudno wyrazi

ć

przekonania, aby potrzebne było wprowadzenie prawnego obowi

ą

zku dokony-

wania takich pomiarów – w drodze ustawy, czy rozporz

ą

dzenia. Wystarczy jasne wytyczanie celów

organizacji i managerskie liczenie kosztów osi

ą

gania tych celów. W tym celu wystarczy rozpowszech-

nienie dobrych praktyk, których w

ś

wiecie jest sporo. Wzorcami, które pojawiły si

ę

w ostatnich

dwudziestu pi

ę

ciu latach, na pocz

ą

tku w USA, pó

ź

niej tak

ż

e w innych krajach, s

ą

rozwi

ą

zanie nazy-

wane w literaturze „New Public Management” (NPM), czyli model usprawnienia sektora publicznego
dzi

ę

ki przyj

ę

ciu rozwi

ą

za

ń

wypracowanych w sektorze prywatnym. Zało

ż

eniem tego podej

ś

cia do

wykonywania zada

ń

publicznych jest wprowadzenie do sektora publicznego elementów konkurencji

i systemu bod

ź

ców (zach

ę

t), uzale

ż

niaj

ą

cych dochody urz

ę

dników od osi

ą

ganych wyników, a tak

ż

e

stosowanych w biznesie sposobów zarz

ą

dzania. W wielu przypadkach takie metody mo

ż

na stosowa

ć

w Polsce w obecnym porz

ą

dku prawnym.

Warunkiem koniecznym wprowadzania takich form zatrudniania w administracji publicznej jest decen-
tralizacja sposobów zarz

ą

dzania w organizacji. Chodzi na przykład o to, by zostawi

ć

w komórce

organizacyjnej, w której powstaje vacat, oszcz

ę

dno

ś

ci funduszu płac. Trzeba te

ż

pozwoli

ć

kierowni-

kom tych komórek, by mogli samodzielnie zdecydowa

ć

, czy chc

ą

zatrudni

ć

w miejsce osoby

odchodz

ą

cej na urlop macierzy

ń

ski i wychowawczy nowego pracownika – na zast

ę

pstwo, czy rozdzie-

li

ć

zadania i płac

ę

nieobecnego pracownika mi

ę

dzy pozostałych pracowników danej komórki. Do

ść

zaskakuj

ą

co cz

ę

sto w Urz

ę

dzie Miasta wybierane jest zatrudnianie na zast

ę

pstwo (w roku 2008 było

tak zatrudnionych 62 pracowników stanowi

ą

cych 4,4% ogółu zatrudnionych) wobec siedmiu przypad-

ków rozdzielania zada

ń

osoby długotrwale nieobecnej mi

ę

dzy pozostałych pracowników.

Bariery wprowadzania elastycznych form zatrudnienia

Podstawowe bariery stanowi system prawny. Dla przykładu, przepisy art. 129 § 3 Kodeksu pracy
utrudniaj

ą

dostosowanie godzin pracy urz

ę

dów do potrzeb klientów wprowadzaj

ą

c kontrowersyjn

ą

definicj

ę

dobowego czasu pracy. Inny problem rodz

ą

wymogi Ustawy o pracownikach samorz

ą

do-

wych. Wprowadzony tymi przepisami obowi

ą

zek naboru w trybie konkursowym ogranicza zatrudnianie

w wielu dost

ę

pnych dla prywatnych pracodawców formach. Inna rzecz,

ż

e otwarty nabór to nieusu-

walny wymóg słu

ż

by cywilnej w ka

ż

dym z cywilizowanych krajów europejskich.

13

Podobne ograniczenia wprowadza te

ż

ustawa o zamówieniach publicznych. Utrudnia ona korzystanie

z agencji pracy tymczasowych w przypadkach nagłych zdarze

ń

. Trzeba bowiem przeprowadzi

ć

długo-

trwał

ą

procedur

ę

wyboru dostawcy usług, a reagowa

ć

trzeba natychmiast. Dlatego łatwiej jest

przesun

ąć

pracowników wewn

ą

trz własnej struktury, nawet kosztem opó

ź

nienia realizacji niektórych

zada

ń

.

Istniej

ą

tak

ż

e bariery mentalne. Do takich nale

ż

y zatrudnianie na zast

ę

pstwo w otoczeniu wy

ż

szych

rang

ą

urz

ę

dników miejskich, którzy nie godz

ą

si

ę

na zatrudnienie na stanowiskach sekretarek w cza-

sie planowanych letnich urlopów osób z zewn

ą

trz, zarówno w postaci umowy na zast

ę

pstwo, jak i za

po

ś

rednictwem agencji pracy tymczasowej. Sekretarka ma by

ć

„swoja” – czyli rekrutowa

ć

si

ę

spo

ś

ród

pracowników urz

ę

du.

Istotna jest tak

ż

e bariera rynkowa. Niektóre elastyczne formy zatrudnienia wprowadza

ć

mo

ż

na tam,

gdzie otwarty rynek pracy lub usług jest wystarczaj

ą

co gł

ę

boki. Prawdopodobnie zatem do

ś

wiadcze-

nia z Poznania nie b

ę

d

ą

mogły by

ć

w pełni przeniesione do niektórych znacznie mniejszych

miejscowo

ś

ci.

Elastyczne formy zatrudnienia w pozna

ń

skim samorz

ą

dzie - synteza

Polska nie jest obszarem, na którym elastyczne formy zatrudnienia s

ą

szczególnie popularne. Polacy

preferuj

ą

pełnoetatowe zatrudnienie na czas nieokre

ś

lony

3

. Wyj

ą

tkiem jest bardzo du

ż

y zakres stoso-

wania terminowych umów o prac

ę

- około 25-30% zatrudnionych pracuje na takich zasadach. To

jeden z najwy

ż

szych wska

ź

ników w Europie, porównywalny z Hiszpani

ą

4

. Na tym tle samorz

ą

d Miasta

Poznania wygl

ą

da całkiem dobrze. W samym Urz

ę

dzie Miasta ró

ż

nymi elastycznymi formami zatrud-

nienia obj

ę

tych jest blisko czterysta osób, czyli ok. 30% ogółu zatrudnionych. Sporo osób

zatrudnionych w tych formach wykonuje zadania na rzecz gospodarstwa pomocniczego POZSERWIS,
czy Pozna

ń

skiego Centrum

Ś

wiadcze

ń

.

By wprowadzi

ć

takie formy konieczne było przygotowanie pracowników. Prowadzono bardzo wiele

szkole

ń

, zarówno zewn

ę

trznych, uzupełniaj

ą

cych kwalifikacje formalne, jak i szkole

ń

nietypowych,

wewn

ę

trznych jak cho

ć

by Klub Kierownika Projektu – stworzony jako platforma uczenia si

ę

na cu-

dzych bł

ę

dach.

Wa

ż

nym elementem było uzyskanie akceptacji społecznej dla wprowadzania elastycznych rozwi

ą

za

ń

w tak konserwatywnym

ś

rodowisku jakim jest administracja. Ciekawym do

ś

wiadczeniem Urz

ę

du był

proces wdra

ż

ania nowego systemu wynagrodze

ń

, premiuj

ą

cego efektywno

ść

pracy. Do prac nad re-

gulaminem wynagradzania stworzono specjalny zespół o strukturze macierzowej. Składał si

ę

on

z pracowników zajmuj

ą

cych ró

ż

ne pozycje w strukturze hierarchicznej Urz

ę

du Miasta, wywodz

ą

cych

si

ę

z komórek organizacyjnych o ró

ż

nych wymaganiach kompetencyjnych: od prostych umiej

ę

tno

ś

ci

zwi

ą

zanych z wprowadzaniem danych do systemów informatycznych po wysokospecjalistyczne kom-

petencje prawne, czy informatyczne. Kolejne fazy pracy zespołu były poddawane konsultacjom

z pracownikami i zwi

ą

zkami zawodowymi. Rezultatem ko

ń

cowym była akceptacja społeczna tak wy-

pracowanych rozwi

ą

za

ń

, silniej premiuj

ą

cych efekty pracy.

3

Badanie czynników warunkuj

ą

cych wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce, Wy

ż

sza Szko-

ła Zarz

ą

dzania Personelem, Wydawnictwo Adam Marszałek, Warszawa 2008.

4

Employment in Europe 2007, European Commission.

14

REKOMENDACJE ZASTOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA

W INSTYTUCJACH RYNKU PRACY

Powy

ż

ej przedstawiono, w jaki sposób, w praktyce, w pozna

ń

skim samorz

ą

dzie wykorzystuje si

ę

ela-

styczne formy zatrudnienia. Stanowi to punkt wyj

ś

cia do rozwa

ż

a

ń

nad tym, czy i w jaki sposób mo

ż

na

je zastosowa

ć

w instytucjach rynku pracy.

Pierwszym warunkiem takiego wdro

ż

enia jest jasne wytyczenie celów dla instytucji rynku pracy. Dzi

ę

ki

temu mo

ż

na b

ę

dzie porównywa

ć

efekty ró

ż

nych form organizacji sposobów wykonania zada

ń

pu-

blicznych. Mo

ż

na te

ż

, przy niezmienionej jako

ś

ci wykonywania zadania publicznego sprawdzi

ć

, która

z form zorganizowania sposobu wykonania zada

ń

jest bardziej aprobowana przez pracowników.

W sferze aksjologicznej oznacza to wprowadzenie do instytucji rynku pracy zasad New Public Man-
agement. Autor niniejszej broszury wprowadzał ju

ż

w latach dziewi

ęć

dziesi

ą

tych XX wieku elementy

metody zarz

ą

dzania przez cele do systemu urz

ę

dów pracy

5

. Dzi

ś

istnieje bardziej obszerna bibliogra-

fia przedmiotu dost

ę

pna w j

ę

zyku polskim

6

.

Podane wy

ż

ej przykłady wdro

ż

onych rozwi

ą

za

ń

mo

ż

na w wielu przypadkach zastosowa

ć

wprost,

w praktyce ka

ż

dej z instytucji rynku pracy. Dotyczy to na przykład wszystkich prac o charakterze eks-

perckim, dla których istnieje rynek usług konkurencyjnych. Dla przykładu mo

ż

e to by

ć

zlecanie na

zewn

ą

trz lub kontraktowanie zadaniowe opinii prawnych.

Pomóc w lepszym osi

ą

ganiu celów stawianych przez instytucjami rynku pracy mo

ż

e by

ć

powszech-

niejsze zlecanie niektórych zada

ń

. Powszechnie stosowane jest np. zlecanie na zewn

ą

trz szkole

ń

osób bezrobotnych. Nie ma natomiast powszechnej praktyki zlecania zada

ń

zwi

ą

zanych z po

ś

rednic-

twem pracy, doradztwem zawodowym, czy coachingiem. Mo

ż

na te zadania zleci

ć

na zewn

ą

trz, na

przykład korzystaj

ą

c z przepisów Ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 roku o działalno

ś

ci po

ż

ytku publicz-

nego i o wolontariacie. Powierzenie w trybie konkursowym zadania doprowadzenie do
niesubsydiowanego zatrudnienia jakiego

ś

odsetka długotrwale bezrobotnych mo

ż

e by

ć

opłacone

zgodnie z zasad

ą

success fee. Takie rozwi

ą

zanie pozwoli dostarcza

ć

usługi lepszej jako

ś

ci, a zatem

lepiej odnajdywa

ć

si

ę

na rynku pracy wielu osobom bezskutecznie poszukuj

ą

cym pracy. Takie pro-

gramy mog

ą

by

ć

finansowane na przykład ze

ś

rodków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.

O sprawno

ś

ci działania instytucji decyduj

ą

zatrudnieni w niej ludzie. Dlatego warto rozwa

ż

y

ć

wprowa-

dzenie w organach administracji publicznej standardów zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi podobnych do

IIP. Dobra polityka w tym zakresie mo

ż

e by

ć

odpowiedzi

ą

na czas kryzysu, podobnie jak było to

w przypadku Wielkiej Brytanii przed dwoma dekadami.

Elastyczne formy zatrudnienia s

ą

narz

ę

dziem lepszego wykonywania zada

ń

przez poszczególne or-

ganizacje i sposobem pełniejszej realizacji ludzkich aspiracji. Pozwalaj

ą

lepiej i taniej wykonywa

ć

zadania publiczne. Dzi

ę

ki temu stabilniejsza jest te

ż

pozycja

ś

wiadomych swej produktywno

ś

ci pra-

cowników. W europejskiej polityce zatrudnienia stan taki okre

ś

la si

ę

poj

ę

ciem flexicurity.

5

„Analiza efektywno

ś

ci programów rynku pracy” praca zbiorowa pod red. P. Kołodziejczyka, Warszawa 1995.

6

„Rz

ą

dzi

ć

inaczej”, Ted Gaebler, David Osborne, Media Rodzina, Pozna

ń

2005.

15

Zbigniew M

ą

czka

Krosno

PRACA TYMCZASOWA JAKO INNOWACYJNA FORMA ZATRUDNIENIA

Rozwój gospodarczy w tym, rozwój technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych, ekspansja sek-
tora usług, przy jednoczesnym ograniczaniu znaczenia rolnictwa i przemysłu, wpływaj

ą

na

odchodzenie od tradycyjnego modelu pracy, organizacji pracy i zbiorowych stosunków pracy. Dlatego
rozwijaj

ą

si

ę

innowacyjne formy zatrudnienia – elastyczne i szybko dostosowuj

ą

ce si

ę

do potrzeb ryn-

ku. Coraz wi

ę

kszego zatem znaczenia, nabiera elastyczna organizacja pracy i stosowanie

elastycznego czasu pracy, prowadz

ą

ce do wzrostu roli zadaniowych i okresowych kontraktów o prac

ę

i zmniejszania udziału pracy poprzez długookresowe umowy na jej wykonywanie. Elastyczno

ść

form

zatrudnienia charakteryzuje si

ę

przede wszystkim nietypowymi stosunkami pracy, cz

ę

sto niestałej,

wykonywanej poza siedzib

ą

firmy i w niepełnym wymiarze czasu, z ograniczonym lub całkowitym bra-

kiem uprawnie

ń

do

ś

wiadcze

ń

pracowniczych i socjalnych.

Barier

ą

w rozpowszechnianiu elastycznych form zatrudnienia nie jest w Polsce złe prawo, czy te

ż

jego

brak. Wokół tej formy zatrudnienia narosło wiele mitów. Nale

ż

y zastanowi

ć

si

ę

, co zrobi

ć

,

ż

eby pra-

cownicy ch

ę

tniej korzystali z elastycznych form zatrudnienia. Wa

ż

ne jest tak

ż

e, aby zwi

ą

zki

zawodowe przychylniej patrzyły na te formy pracy. Wraz ze zmianami gospodarczymi w ostatnich
kilkunastu latach nie zaszły zmiany w

ś

wiadomo

ś

ci społecznej.

Wi

ę

kszo

ść

Polaków z przywi

ą

zaniem do jednego miejsca pracy i stałego wynagrodzenia jest niedo-

stosowana do konkurencyjnego rynku pracy.

Takie elastyczne formy zatrudnienia s

ą

dla wielu ludzi jedyn

ą

szans

ą

na prac

ę

i zarobek. Działalno

ść

agencji zatrudnienia jest na rynku pracy podmiotem wprowadzaj

ą

cym innowacyjne rozwi

ą

zania na

rynku pracy w tym prac

ę

tymczasow

ą

. Oprócz korzy

ś

ci dla przedsi

ę

biorców, jest ona tak

ż

e instrumen-

tem aktywizacji zawodowej, sposobem na zdobywanie do

ś

wiadczenia zawodowego, na zwi

ę

kszanie

mobilno

ś

ci osób na rynku pracy. Agencje pracy tymczasowej zatrudniaj

ą

coraz wi

ę

cej osób z wy

ż

-

szym wykształceniem, przedstawicieli wolnych zawodów. Dzi

ę

ki pracy czasowej swoje pierwsze

do

ś

wiadczenia zawodowe zdobywa wielu młodych ludzi. Według informacji statystycznych w polskich

agencjach pracy tymczasowej a

ż

80 proc. skierowanych do pracy stanowi

ą

ludzie do 26 roku

ż

ycia.

Cz

ę

sto jest to młodzie

ż

ucz

ą

ca si

ę

, która dzi

ę

ki zdobytemu do

ś

wiadczeniu u ró

ż

nych pracodawców,

ma ułatwione wej

ś

cie na rynek pracy.

Agencjami zatrudnienia nazywane s

ą

agencje

ś

wiadcz

ą

ce usługi w zakresie:

•

po

ś

rednictwa pracy – udzielaj

ą

ce pomocy osobom w uzyskaniu odpowiedniego zatrudnienia

lub innej pracy zarobkowej oraz pracodawcom w pozyskaniu pracowników o poszukiwanych
kwalifikacjach zawodowych, pozyskuj

ą

ce i upowszechniaj

ą

ce oferty pracy, udzielaj

ą

ce

pracodawcom informacji o kandydatach do pracy, w zwi

ą

zku ze zgłoszon

ą

ofert

ą

pracy,

informuj

ą

ce kandydatów do pracy oraz pracodawców o aktualnej sytuacji i przewidywanych

zmianach na lokalnym rynku pracy, inicjuj

ą

ce i organizuj

ą

ce kontakty osób poszukuj

ą

cych

odpowiedniego zatrudnienia lub innej pracy zarobkowej z pracodawcami, kieruj

ą

ce osoby do

pracy za granic

ą

u pracodawców zagranicznych,

•

doradztwa personalnego - prowadz

ą

ce analizy zatrudnienia u pracodawców, okre

ś

laniu

kwalifikacji pracowników i ich predyspozycji oraz innych cech niezb

ę

dnych do wykonywania

okre

ś

lonej pracy, wskazuj

ą

ce

ź

ródła i metody pozyskania kandydatów na okre

ś

lone

stanowiska pracy, weryfikuj

ą

ce kandydatów pod wzgl

ę

dem oczekiwanych kwalifikacji

i predyspozycji,

16

•

poradnictwa zawodowego - udzielaj

ą

ce pomocy w wyborze odpowiedniego zawodu

i miejsca zatrudnienia, udzielaj

ą

ce informacji niezb

ę

dnych do podejmowania decyzji

zawodowych w szczególno

ś

ci o zawodach, rynku pracy oraz mo

ż

liwo

ś

ciach szkolenia

i kształcenia, inicjuj

ą

ce, organizuj

ą

ce i prowadz

ą

ce grupowe porady zawodowe, zaj

ę

cia

aktywizuj

ą

ce w zakresie pomocy w aktywnym poszukiwaniu pracy, udzielaj

ą

ce pracodawcom

pomocy w doborze kandydatów do pracy, w szczególno

ś

ci poprzez udzielanie informacji

i doradztwa w tym zakresie,

•

pracy tymczasowej – zatrudniaj

ą

ce pracowników tymczasowych i kieruj

ą

ce tych

pracowników oraz osoby nieb

ę

d

ą

ce pracownikami do wykonywania pracy tymczasowej na

rzecz i pod kierownictwem pracodawcy u

ż

ytkownika, na zasadach okre

ś

lonych w przepisach

o zatrudnianiu pracowników tymczasowych.

Powy

ż

sza działalno

ść

, jest działalno

ś

ci

ą

gospodarcz

ą

regulowan

ą

w rozumieniu ustawy z dnia 2 lipca

2004r. o swobodzie działalno

ś

ci gospodarczej (Dz. U. z 2007 r. Nr 155, poz. 1095 z pó

ź

n. zm.),

i wymaga wpisu do rejestru podmiotów prowadz

ą

cych agencje zatrudnienia. Certyfikat potwierdzaj

ą

cy

wpis do rejestru podmiotów prowadz

ą

cych agencje zatrudnienia wydaje Marszałek Województwa

wła

ś

ciwy dla siedziby podmiotu.

Aby uzyska

ć

wpis do Krajowego Rejestru Agencji Zatrudnienia nale

ż

y zło

ż

y

ć

nast

ę

puj

ą

ce dokumenty:

•

wniosek, którego formularz stanowi zał. Nr 1 Rozporz

ą

dzenia Ministra Gospodarki i Pracy z dnia

13.10.2005r. w sprawie wpisu do rejestru podmiotów prowadz

ą

cych agencje zatrudnienia oraz

informacji składanych przez agencje zatrudnienia (Dz.U. z 2005r. Nr 212 poz.1770),

•

o

ś

wiadczenie zgodne z art. 18e ust 2 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 roku o promocji

zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz.U. z 2008r. Nr 69 poz. 415),

•

kopi

ę

potwierdzenia dokonania opłaty w wysoko

ś

ci 200 PLN na konto Wojewódzkiego Urz

ę

du

Pracy z dopiskiem: "wpis do rejestru agencji zatrudnienia".

Za wydanie decyzji o wykre

ś

leniu agencji zatrudnienia z rejestru na pisemny wniosek podmiotu

obowi

ą

zuje opłata skarbowa w wysoko

ś

ci 10 zł. Opłat

ę

nale

ż

y dokonywa

ć

na konto bankowe Urz

ę

du

Miasta lub Gminy lub w kasie Urz

ę

du Miasta lub Gminy. Na dowodzie wpłaty nale

ż

y umie

ś

ci

ć

stosown

ą

do okoliczno

ś

ci adnotacj

ę

: „Opłata skarbowa za wydanie decyzji o wykre

ś

leniu z rejestru

agencji zatrudnienia".

Przedsi

ę

biorca zagraniczny (posiadaj

ą

cy uprawnienia i prowadz

ą

cych zgodnie z prawem

działalno

ść

w zakresie po

ś

rednictwa pracy, doradztwa personalnego, poradnictwa zawodowego lub

pracy tymczasowej na terytorium pa

ń

stw członkowskich Unii Europejskiej, pa

ń

stw Europejskiego

Obszaru Gospodarczego nienale

żą

cych do Unii Europejskiej oraz pa

ń

stw nieb

ę

d

ą

cych stronami

umowy o Europejskim Obszarze Gospodarczym, którzy mog

ą

korzysta

ć

ze swobody

ś

wiadczenia

usług na podstawie umów zawartych przez te pa

ń

stwa ze Wspólnot

ą

Europejsk

ą

i jej pa

ń

stwami

członkowskimi i zamierzaj

ą

cych

ś

wiadczy

ć

te same usługi na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej –

korzystaj

ą

cych ze swobody

ś

wiadczenia usług, o której mowa w art. 49 Traktatu ustanawiaj

ą

cego

Wspólnot

ę

Europejsk

ą

.) przed rozpocz

ę

ciem działalno

ś

ci w zakresie po

ś

rednictwa pracy, doradztwa

personalnego, poradnictwa zawodowego lub pracy tymczasowej na terytorium Rzeczypospolitej
Polskiej składa marszałkowi województwa wła

ś

ciwemu dla miejsca

ś

wiadczenia usług zawiadomienie,

zawieraj

ą

ce nast

ę

puj

ą

ce dane:

•

nazw

ę

pa

ń

stwa pochodzenia przedsi

ę

biorcy,

•

oznaczenie przedsi

ę

biorcy oraz jego siedzib

ę

,

•

przybli

ż

one miejsce i termin wykonywania usług oraz rodzaj

ś

wiadczonych usług na terytorium

Rzeczypospolitej Polskiej.

17

Zawiadomienie to mo

ż

e by

ć

zło

ż

one w formie elektronicznej. W przypadku, gdy niemo

ż

liwe jest

okre

ś

lenie podstawowego miejsca wykonywania usługi na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej,

przedsi

ę

biorca zagraniczny składa zawiadomienie do Marszałka Województwa Mazowieckiego.

Informacje dot. rejestru agencji zatrudnienia znajduj

ą

si

ę

na stronie Krajowego Rejestru Agencji

Zatrudnienia

www.kraz.praca.gov.pl .

Akty prawne reguluj

ą

ce działalno

ść

Agencji Zatrudnienia:

1. USTAWA z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (art. 18),

2. USTAWA z dnia 19 grudnia 2008 o zmianie ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku

pracy oraz zmianie niektórych ustaw,

3. Rozporz

ą

dzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 26 stycznia 2009 w sprawie agencji

zatrudnienia.

Do 31 stycznia ka

ż

dego roku, agencja zatrudnienia musi przedstawi

ć

Marszałkowi Województwa

informacj

ę

o działalno

ś

ci za rok poprzedni.

PRACA TYMCZASO WA

Po raz pierwszy zacz

ę

to wykorzystywa

ć

prac

ę

tymczasow

ą

w połowie XX wieku w Stanach Zjed-

noczonych. Pracownicy tymczasowi zast

ę

powali pracowników etatowych/stałych podczas ich

nieobecno

ś

ci spowodowanej na przykład chorob

ą

.

W Europie najwcze

ś

niej praca tymczasowa rozwin

ę

ła si

ę

we Francji, w latach sze

ść

dziesi

ą

tych XX

wieku. W latach siedemdziesi

ą

tych XX wieku nadano pracy tymczasowej ramy prawne. Wówczas

praca tymczasowa zdobyła wi

ę

ksz

ą

popularno

ść

.

W Europie za po

ś

rednictwem agencji pracy tymczasowej zatrudnianych jest około 7 milionów osób.

11% wszystkich nowych miejsc pracy jest oferowanych wła

ś

nie przez agencje pracy tymczasowej.

Znacz

ą

cym jest fakt, i

ż

w przypadku 17% miejsc pracy tworzonych przez agencje pracy tymczasowej,

nie mo

ż

liwe jest ich zast

ą

pienie poprzez zastosowanie typowych form zatrudnienia.

W Polsce prac

ę

tymczasow

ą

zacz

ę

to stosowa

ć

w połowie lat dziewi

ęć

dziesi

ą

tych XX wieku,

a dynamiczny jej rozwój nast

ą

pił od roku 2003 wraz z wej

ś

ciem w

ż

ycie Ustawy o zatrudnianiu pra-

cowników tymczasowych. W UE pracownicy czasowi stanowi

ą

1-2% ogółu zatrudnionych, podczas

gdy w Polsce 0,5% ogółu zatrudnionych. Pierwsze agencje pracy tymczasowej powstały w Polsce w
1994 roku. Obecnie funkcjonuje ponad 1.000 Agencji Pracy Tymczasowej.

Agencja pracy tymczasowej ma obowi

ą

zek podawania numeru wpisu do rejestru w jej dokumentach,

ogłoszeniach i ofertach pracy. Napotykaj

ą

c ogłoszenia i oferty pracy anonsowane przez agencje pracy

tymczasowej nale

ż

y wi

ę

c zwróci

ć

uwag

ę

, czy wraz z ogłoszeniem jest podany numer wpisu do reje-

stru agencji zatrudnienia reklamuj

ą

cej si

ę

agencji. Brak zamieszczenia takiego numeru mo

ż

e

ś

wiadczy

ć

o tym,

ż

e agencja działa nielegalnie. Do ogłoszenia lub oferty agencja musi ponadto doł

ą

-

czy

ć

okre

ś

lenie „agencja pracy tymczasowej”, a ogłaszane oferty pracy musz

ą

by

ć

wyra

ź

nie

oznaczone jako oferty pracy tymczasowej.

Działalno

ść

agencji pracy tymczasowej polega na tym,

ż

e agencja zawiera umow

ę

o prac

ę

z osob

ą

poszukuj

ą

c

ą

pracy, przez co staje si

ę

ona jego pracodawc

ą

, ale praca wykonywana jest nie

w zakładzie pracy agencji, ale na rzecz i pod kierownictwem innego pracodawcy (tzw. pracodawcy
u

ż

ytkownika), do którego osoba ta jest kierowana przez agencj

ę

. Z agencj

ą

pracy tymczasowej

zawiera si

ę

umow

ę

o prac

ę

tylko po to, aby zosta

ć

przez ni

ą

skierowanym do pracy u pracodawcy

u

ż

ytkownika. Pracownik tymczasowy wyra

ż

a niejako z góry zgod

ę

na

ś

wiadczenie pracy na rzecz

innego pracodawcy. Agencja zawiera umow

ę

o prac

ę

z pracownikiem tymczasowym wtedy, gdy

18

wpływa do niej zgłoszenie pracodawcy u

ż

ytkownika zamierzaj

ą

cego zatrudni

ć

pracownika

o okre

ś

lonych kwalifikacjach.

Skierowanie do pracy nast

ę

puje zawsze na okre

ś

lony czas (tłumaczy to przyj

ę

t

ą

nazw

ę

tej formy za-

trudnienia - praca tymczasowa). Po upływie okresu skierowania do pracy do pracodawcy u

ż

ytkownika

umowa o prac

ę

automatycznie rozwi

ą

zuje si

ę

. Do ponownego zatrudnienia b

ę

dzie mogło doj

ść

, je

ż

eli

zostanie zgłoszona nast

ę

pna oferta pracy ze strony tego samego lub innego pracodawcy

u

ż

ytkownika.

Jest to zatem forma zatrudnienia, w której okresy wykonywania pracy i oczekiwania na prac

ę

nast

ę

pu-

j

ą

kolejno po sobie w zale

ż

no

ś

ci od zapotrzebowa

ń

pracodawców u

ż

ytkowników. Praca tymczasowa

jest nietypow

ą

form

ą

zatrudnienia, poniewa

ż

w jej realizacji bior

ą

udział trzy podmioty:

a)

agencja pracy tymczasowej,

b)

pracownik tymczasowy,

c)

pracodawca u

ż

ytkownik.

W tej formie zatrudnienia wyst

ę

puj

ą

trzy podmioty, ale zawierane s

ą

tylko dwie umowy: mi

ę

dzy agen-

cj

ą

pracy tymczasowej i pracodawc

ą

u

ż

ytkownikiem (umowa cywilnoprawna) oraz mi

ę

dzy agencj

ą

i pracownikiem tymczasowym (umowa o prac

ę

lub cywilnoprawna).

ś

adna umowa nie ł

ą

czy natomiast

pracownika tymczasowego i pracodawc

ę

u

ż

ytkownika, chocia

ż

to wła

ś

nie na rzecz i pod kierownic-

twem tego pracodawcy pracownik tymczasowy wykonuje prac

ę

.

Podsumowuj

ą

c:

Zatrudnienie tymczasowe jest form

ą

zatrudnienia, w której pracodawc

ą

dla pracownika tymczasowego

jest agencja, poniewa

ż

to ona zawiera z takim pracownikiem stosown

ą

umow

ę

i pełni rol

ę

pracodaw-

cy. Pracodawca u

ż

ytkownik pozyskuje pracownika, który

ś

wiadczy prac

ę

na jego rzecz i pod jego

kierownictwem, a wi

ę

c tak jak w typowym stosunku pracy, ale w sensie prawnym nie jest jego praco-

dawc

ą

. Pracodawca u

ż

ytkownik wykonuje obowi

ą

zki pracodawcy tylko w takim zakresie, jaki wynika

z przepisów oraz z zawartej z agencj

ą

umowy.

Korzy

ś

ci dla przedsi

ę

biorstwa zlecaj

ą

cego agencji wyszukanie pracownika:

•

szybka i prosta rekrutacja - przedsi

ę

biorstwo zleca agencji wynaj

ę

cie pracownika, jego

znalezienie jest du

ż

o prostsze ni

ż

w przypadku tradycyjnego post

ę

powania, bowiem agencje

dysponuj

ą

bazami danych, dzi

ę

ki którym odnalezienie wła

ś

ciwej osoby nie zajmuje du

ż

o czasu.

Firma, aby znale

źć

np. specjalist

ę

lub pracownika do prostych prac fizycznych, nie musi

organizowa

ć

czasochłonnych rozmów kwalifikacyjnych, otrzymuje go niemal

ż

e z dnia na dzie

ń

,

dzi

ę

ki czemu oszcz

ę

dza du

ż

o czasu.

•

ni

ż

sze koszty zatrudnienia – wszelkie koszty zwi

ą

zane z rekrutacj

ą

i pó

ź

niejszym zatrudnieniem

pracownik (podatki, składki ZUS) ponosi agencja, firma płaci pracownikowi tylko za rzeczywisty
czas pracy,

•

krótki okres wypowiedzenia – przy zatrudnianiu pracownika tymczasowego przedsi

ę

biorstwo

podpisuje umow

ę

z agencj

ą

, a nie bezpo

ś

rednio z pracownikiem i nie obowi

ą

zuj

ą

go w tym

momencie standardowe okresy wypowiedzenia, a konsekwencje zwolnienia pracownika ponosi
agencja,

•

formalno

ś

ci ograniczone do minimum – zarówno formalno

ś

ci zwi

ą

zane z rekrutacj

ą

, jak

i z zatrudnieniem (wypłaty, powiadomienie Urz

ę

du Pracy) załatwiane s

ą

przez agencj

ę

,

•

bardzo elastyczna forma zatrudniania – firma ma mo

ż

liwo

ść

uzale

ż

niania zatrudnienia od

aktualnych potrzeb, pracownicy zatrudniani s

ą

na czas wzmo

ż

onego zapotrzebowania na

pracowników.

19

Zaznaczy

ć

nale

ż

y, i

ż

w krajach, gdzie od dawna obowi

ą

zuje prawo dotycz

ą

ce pracy tymczasowej,

powszechne jest,

ż

e z tej formy zatrudnienia korzysta tak

ż

e wielu ludzi powy

ż

ej 50 roku

ż

ycia. W Pol-

sce, wraz z rozwojem elastycznych form zatrudnienia, coraz wi

ę

cej ludzi starszych b

ę

dzie pracowało

czasowo. Pracownicy tymczasowi nie s

ą

zagro

ż

eniem dla pracowników zatrudnionych na czas nie-

okre

ś

lony. Przedsi

ę

biorcy korzystaj

ą

z pracowników tymczasowych wtedy, gdy terminowe wykonanie

pracy przez stałych pracowników jest niemo

ż

liwe. Praca czasowa nie jest alternatyw

ą

dla pracy stałej,

lecz jej uzupełnieniem.

Do głównych zagro

ż

e

ń

zwi

ą

zanych z elastycznymi formami zatrudnienia mo

ż

na zaliczy

ć

m.in. brak

identyfikacji pracowników tymczasowych z firm

ą

, obni

ż

enie standardów bezpiecze

ń

stwa socjalnego

(w tym np. brak zdolno

ś

ci kredytowej pracowników czasowych) oraz brak ci

ą

gło

ś

ci zatrudnienia.

Do tego jasne i czytelne zasady: koszt usługi skalkulowany jest w oparciu o przyj

ę

t

ą

stawk

ę

(godzino-

w

ą

, tygodniow

ą

, miesi

ę

czn

ą

). Nie ma

ż

adnych opłat wst

ę

pnych ani dodatkowych. Rozliczenie

nast

ę

puje faktur

ą

VAT po wykonaniu usługi.

Techniki rekrutacji pracowników tymczasowych

Agencje pomagaj

ą

zatrudni

ć

odpowiedniego kandydata z korzy

ś

ci

ą

dla firmy na podstawie zło

ż

onego

przez firm

ę

zapotrzebowania na pracowników tymczasowych.

W praktyce agencje posługuj

ą

si

ę

ró

ż

nymi technikami podczas rekrutacji. Nabór pracowników inaczej

wygl

ą

da do kilkuosobowej firmie, a inaczej do du

ż

ych koncernów, pewne kroki s

ą

jednak podobne.

Wybór konkretnych metod zale

ż

y od wielu czynników, przede wszystkim od:

• rodzaju i wielko

ś

ci firmy,

• stopnia sformalizowania firmy,

• kultury organizacyjnej,

• strategii personalnej przedsi

ę

biorstwa,

•

ś

rodków finansowych przeznaczonych na rekrutacj

ę

,

• wymogów stawianych potencjalnemu pracownikowi,

• liczby kandydatów,

• wyboru badanych cech.

1.

Analiza dokumentacji kandydatów

CV i list motywacyjny kandydata staraj

ą

cego si

ę

o etat maj

ą

na współczesnym rynku pracy du

ż

e zna-

czenie, mog

ą

bowiem otworzy

ć

albo zamkn

ąć

drzwi do dalszych etapów procesu rekrutacji i selekcji.

Analiza dokumentów aplikacyjnych (pod wzgl

ę

dem wykształcenia, wiedzy, do

ś

wiadczenia, umiej

ę

tno-

ś

ci, itd.) ma na celu wyłonienie osób, które spełniaj

ą

podstawowe wymagania danego stanowiska

i przygotowanie listy kandydatów, z którymi warto si

ę

spotka

ć

na rozmowie kwalifikacyjnej.

2.

Kwestionariusz osobowy

Coraz cz

ęś

ciej wykorzystywany jest gotowy kwestionariusz osobowy (zw. formularzem aplikacyjnym),

który przedkłada si

ę

kandydatowi do wypełnienia. Niektóre firmy honoruj

ą

go zamiast CV i listu moty-

wacyjnego, inne traktuj

ą

formularz aplikacyjny jako dodatkowe

ź

ródło informacji o kandydacie. Mog

ą

to by

ć

formularze tradycyjne lub wypełniane za pomoc

ą

internetu. Przy wypełnianiu kwestionariusza

warto maksymalnie podporz

ą

dkowa

ć

si

ę

jego formie, na wszystkie pytania odpowiada

ć

konkretnie

i wyczerpuj

ą

co. Pozostawianie pyta

ń

bez odpowiedzi nie jest dobrze widziane. Podobnie doł

ą

czanie

dokumentów, o które pracodawca nie prosi.

20

3.

Rozmowa telefoniczna

Niektóre agencje stosuj

ą

wst

ę

pn

ą

krótk

ą

rozmow

ę

telefoniczn

ą

z kandydatem. Ma ona pomóc osobie

rekrutuj

ą

cej podj

ąć

decyzj

ę

o ewentualnym zaproszeniu kandydata na osobiste spotkanie z praco-

dawc

ą

.

4.

Rozmowa kwalifikacyjna (Interview)

Jest to najistotniejszy fragment procedury rekrutacyjnej. Celem rozmowy jest nawi

ą

zanie bezpo

ś

red-

niego kontaktu, poszerzenie wiedzy o potencjalnym pracowniku, zweryfikowanie informacji zawartych
w dokumentach aplikacyjnych. Pytania na rozmowie dotycz

ą

najcz

ęś

ciej: przebiegu kariery zawodo-

wej, kwalifikacji, osobowo

ś

ci i motywacji. W zale

ż

no

ś

ci od wagi stanowiska oraz rozwi

ą

za

ń

rekrutacyjnych przyj

ę

tych w firmie rozmow

ę

prowadzi jedna, dwie lub wi

ę

cej osób. Interwiev jest nie-

w

ą

tpliwie wa

ż

nym do

ś

wiadczeniem w procesie poszukiwania pracy. Tylko odpowiednie przygotowanie

umo

ż

liwi opanowanie zdenerwowania oraz zaprezentowanie si

ę

w najlepszym

ś

wietle.

5.

Testy rekrutacyjne

Celem testów wykorzystywanych podczas rekrutacji i selekcji jest sprawdzenie zdolno

ś

ci i cech cha-

rakteru kandydata niezb

ę

dnych na danym stanowisku. Do testów warto si

ę

przygotowa

ć

, przypomnie

ć

sobie najwa

ż

niejsze wiadomo

ś

ci, prze

ć

wiczy

ć

słownictwo dotycz

ą

ce prostych czynno

ś

ci zwi

ą

zanych

ze stanowiskiem, o które si

ę

ubiegamy. Z pewno

ś

ci

ą

trudno przygotowa

ć

si

ę

do testów osobowo

ś

cio-

wych, które maj

ą

zobrazowa

ć

stan osobowo

ś

ci kandydata. Testy posiadaj

ą

limity czasowe.

Ograniczenie to jest celowe, albowiem zmusza kandydata nie tylko do rozwi

ą

zywania testu, ale i do

umiej

ę

tnego rozplanowania czasu.

Najcz

ęś

ciej spotykane testy:

a)

testy psychologiczne badaj

ą

ce m.in.:

•

zdolno

ś

ci logicznego my

ś

lenia, analizy i syntezy, kojarzenia, pami

ę

ci, szybko

ś

ci roz-

wi

ą

zywania problemów (testy inteligencji),

•

wymiar osobowo

ś

ci, temperament, zdolno

ś

ci adaptacyjne, odporno

ść

na

•

stres (testy osobowo

ś

ci)

•

motywacj

ę

, zdolno

ś

ci przywódcze, umiej

ę

tno

ś

ci rozwi

ą

zywania konfliktów (testy pre-

dyspozycji psychicznych)

b) testy umiej

ę

tno

ś

ci:

badaj

ą

praktyczne umiej

ę

tno

ś

ci potrzebne do wykonywania pracy na okre

ś

lonym stanowi-

sku. Przedmiotem takiego testu mo

ż

e by

ć

znajomo

ść

czego

ś

uchwytnego i konkretnego, np.

pisania na klawiaturze,

c)

testy merytoryczne:

weryfikuj

ą

wiadomo

ś

ci niezb

ę

dne do wykonywania pracy z okre

ś

lonej bran

ż

y. Najcz

ęś

ciej

opracowywane s

ą

przez osoby b

ę

d

ą

ce ekspertami w danej dziedzinie,

d) testy j

ę

zykowe:

sprawdzaj

ą

ce stopie

ń

znajomo

ś

ci j

ę

zyków obcych : pisemne lub/i ustne.

21

NOWE TENDENCJE W REKRUTACJI PRACOWNIKÓW (W TYM TYMCZASOWYCH)

Po

żą

danych pracowników agencje mog

ą

poszukiwa

ć

tak

ż

e wewn

ą

trz firmy zlecaj

ą

cej (korzystanie

z zasobów kadrowych, np. byłych pracowników) i poza ni

ą

. Niezale

ż

nie od tego, gdzie i jak b

ę

dziemy

poszukiwa

ć

, zmierzymy si

ę

z wyborem

ś

cie

ż

ki: klasycznej albo mniej standardowej. Ogłoszenia pra-

sowe, internetowe portale pracy, tablice z wakatami – to najbardziej popularne

ś

rodki, które

wykorzystuj

ą

agencje, aby zach

ę

ci

ć

kandydatów do udziału w procesie rekrutacji. Metody te uznawa-

ne s

ą

za bardzo tradycyjnie i dobrze sprawdzone. Jednak

ż

e i na polu rekrutacji istniej

ą

innowacyjne

rozwi

ą

zania, a w ich realizacji przoduj

ą

Amerykanie.

Oto przykłady nowoczesnych metod, które mo

ż

na stosowa

ć

w procesie rekrutacji :

Event Recruiting

Pierwsz

ą

z niestandardowych metod, coraz cz

ęś

ciej stosowan

ą

za Oceanem jest Event Recruiting.

Pionierem tej metody była firma Cisco i dzi

ę

ki niej odniosła sukces. Metoda polega na uczestniczeniu

firmy w imprezach jako sponsor lub jej organizator, w czasie której podstawowym zadaniem firmy
rekrutuj

ą

cej jest bycie widocznym, a głównym celem – rekrutacja przyszłych pracowników. Uczestnicy

musz

ą

wiedzie

ć

, kto jest organizatorem, jaka firma i jakiemu celowi ma słu

ż

y

ć

całe przedsi

ę

wzi

ę

cie.

Rekrutuj

ą

cy natomiast stosuj

ą

wszelkie

ś

rodki,

ż

eby zapa

ść

w pami

ęć

uczestników, np. rozdaj

ą

c

upominki, gad

ż

ety, nagrody z logo firmy. Dzi

ę

ki temu przyszli pracownicy skutecznie mog

ą

zapami

ę

-

ta

ć

firm

ę

, tworz

ą

wizerunek firmy, a wi

ę

c tak

ą

, dla jakiej mo

ż

e warto pracowa

ć

, w odró

ż

nieniu od

innych firm o tym samym profilu, ale rekrutuj

ą

cych tradycyjnie. T

ą

metod

ę

agencja mo

ż

e zastosowa

ć

we współpracy z firm

ą

, która poszukuje pracowników stałych lub tymczasowych. Zalet

ą

tej metody jest

mo

ż

liwo

ść

zaobserwowania kandydatów w specyficznych sytuacjach, np. sportowej rywalizacji, co

wzbogaca dane na temat kandydata niezb

ę

dne w kolejnym etapie – selekcji.

Re-Recruiting

Metod

ę

stosuje si

ę

celem pozyskania tych osób, które odeszły z firmy, z ró

ż

nych powodów. Ponown

ą

rekrutacj

ę

pocz

ą

tkuje strategia personalna firmy zwi

ą

zana z etapem „wyj

ś

cia” pracownika i w tym

wypadku powinna by

ć

poł

ą

czona

ś

ci

ś

le z wykreowaniem wizerunku firmy, do której ka

ż

dy były pra-

cownik ma mo

ż

liwo

ść

zawsze powróci

ć

i b

ę

dzie mile widziany. Do

ś

wiadczenia pokazuj

ą

,

ż

e

pracownicy, którzy odeszli i wrócili s

ą

bardziej produktywni, nie potrzebuj

ą

tak wiele czasu na adapta-

cj

ę

, gdy

ż

s

ą

bardziej zaznajomieni ze

ś

rodowiskiem pracy, a ich pobyt w firmie jest kilka razy dłu

ż

szy

ni

ż

pobyt nowo przyj

ę

tych.

Make Every Employee a Recruiter

Wiele firm werbuje osoby rekrutuj

ą

ce spo

ś

ród własnych pracowników. Głównym zadaniem pracowni-

ka – rekrutera jest informowanie ludzi z zewn

ą

trz o zapotrzebowaniu kadrowym firmy, dla której on

sam pracuje. Nie ma przecie

ż

lepiej poinformowanego rekrutera ni

ż

sam pracownik. Jest on zwykle

wyposa

ż

ony w wizytówk

ę

, która zawiera dane na temat firmy i opis wakatu. I tu po raz kolejny imprezy

masowe, pikniki, parki, ale i inne miejsca odwiedzane przez pracownika – rekrutera s

ą

doskonałym

ź

ródłem nowych zasobów ludzkich firmy. Wystarczy wr

ę

czy

ć

wizytówk

ę

!

Rekrutacji pracowników tymczasowych powinni dokonywa

ć

wykwalifikowani pracownicy

agencji pracy tymczasowej pracuj

ą

cy na stanowiskach: doradcy pracy lub po

ś

rednika pracy

tymczasowej.

22

KORZY

Ś

CI DLA OSÓB POSZUKUJ

Ą

CYCH PRAC

Ę

Dla osoby poszukuj

ą

cej pracy zatrudnienie przez agencj

ę

pracy tymczasowej stwarza przede wszyst-

kim mo

ż

liwo

ść

jej podj

ę

cia. Poza tym podstawowym walorem, zatrudnienie tymczasowe pozwala

tak

ż

e naby

ć

potrzebnego ka

ż

demu pracownikowi do

ś

wiadczenia. Ma to szczególnie du

ż

e znaczenie

dla osób młodych, cz

ę

sto absolwentów szkół, rozpoczynaj

ą

cych dopiero swoje

ż

ycie zawodowe. Jest

to tym bardziej istotne,

ż

e sta

ż

pracy i do

ś

wiadczenie zawodowe, staj

ą

si

ę

coraz bardziej cenionymi

atutami na rynku pracy, cz

ę

sto decyduj

ą

cymi o zatrudnieniu b

ą

d

ź

nie zatrudnieniu pracownika. Za-

trudnienie tymczasowe dla osób poszukuj

ą

cych pracy ma jeszcze jedn

ą

istotn

ą

zalet

ę

. Zgłoszenie si

ę

przez osob

ę

poszukuj

ą

c

ą

pracy do agencji pracy tymczasowej, z deklaracj

ą

ch

ę

ci podj

ę

cia pracy,

w charakterze pracownika tymczasowego powoduje,

ż

e wła

ś

ciwy ci

ęż

ar poszukiwania pracy dla takiej

osoby zostaje przerzucony na agencj

ę

. Co prawda oferta zatrudnienia pracownika tymczasowego

wychodzi zawsze od pracodawcy u

ż

ytkownika, ale to ostatecznie agencja zawiadamia osob

ę

poszu-

kuj

ą

c

ą

pracy o mo

ż

liwo

ś

ci podj

ę

cia pracy w nast

ę

pstwie zgłoszenia pracodawcy u

ż

ytkownika i to ona

kieruje tak

ą

osob

ę

do pracy.

Nie ulega przy tym w

ą

tpliwo

ś

ci,

ż

e oferta pracy znacznie łatwiej mo

ż

e dotrze

ć

do osoby poszukuj

ą

cej

pracy przez agencj

ę

pracy tymczasowej b

ę

d

ą

cej profesjonalnym podmiotem działaj

ą

cym na rynku

pracy, ani

ż

eli wtedy, gdyby osoba ta poszukiwała zatrudnienia samodzielnie.

Trzy kroki do podj

ę

cia pracy tymczasowej

Krok pierwszy: znajd

ź

odpowiedni

ą

agencj

ę

Je

ż

eli interesuje ci

ę

praca w okre

ś

lonej firmie lub/i zawodzie pami

ę

taj,

ż

e niektóre agencje pracy tym-

czasowej specjalizuj

ą

si

ę

w zatrudnianiu do pracy w okre

ś

lonych zawodach i firmach. Zwró

ć

si

ę

w tym

przypadku do takich agencji, które pomog

ą

Ci znale

źć

satysfakcjonuj

ą

c

ą

prac

ę

. Przy wyborze agencji

kieruj si

ę

jej renom

ą

. Sprawd

ź

jej stron

ę

internetow

ą

, zapytaj znajomych. Szczególnie dobrym

ź

ródłem

informacji s

ą

pracownicy tymczasowi zatrudniani przez agencj

ę

.

Przed zgłoszeniem si

ę

do agencji pracy tymczasowej przygotuj swoj

ą

ofert

ę

, która powinna składa

ć

si

ę

z dwóch elementów:

•

ż

yciorysu czyli Curriculum Vitae (CV),

•

listu motywacyjnego (aplikacyjnego).

Krok drugi: zarejestruj si

ę

w agencji

W celu rejestracji zgło

ś

si

ę

bezpo

ś

rednio do agencji, gdzie dostarczasz swoje CV. W siedzibie agencji

otrzymujesz równie

ż

wypełnienia kwestionariusz rejestracyjny, a tak

ż

e mo

ż

esz dowiedzie

ć

si

ę

o swo-

ich szansach na zatrudnienie. Swoje CV mo

ż

na wysła

ć

tak

ż

e poczt

ą

. Agencja nie pobiera

ż

adnych

prowizji za dokonanie rejestracji. Pami

ę

taj,

ż

e mo

ż

esz zarejestrowa

ć

si

ę

w kilku agencjach, co cz

ę

sto

zwi

ę

ksza szans

ę

na zatrudnienie.

Krok trzeci: zaczekaj

Na podstawie informacji o kandydacie do pracy agencja konfrontuje jego kwalifikacje i umiej

ę

tno

ś

ci

z wymaganiami pracodawcy. Jest wi

ę

c swoistym po

ś

rednikiem, który bezpo

ś

rednio kieruje do praco-

dawcy.

23

RODZAJE UMÓW ZAWIERANYCH Z AGENCJ

Ą

PRACY TYMCZASOWEJ

Z agencj

ą

pracy tymczasowej mo

ż

e zosta

ć

zawarta dwojakiego rodzaju umowa:

a)

umowa o prac

ę

albo

b)

umowa cywilnoprawna (np. umowa zlecenia, umowa o dzieło).

W zdecydowanej wi

ę

kszo

ś

ci przypadków, wykonywanie przez pracownika tymczasowego pracy na

podstawie umowy o prac

ę

jest dla niego korzystniejsze, ani

ż

eli

ś

wiadczenie pracy w ramach umowy

cywilnoprawnej.

Zawarcie umowy o prac

ę

i nabycie w zwi

ą

zku z tym statusu pracownika wł

ą

cza bowiem tak

ą

osob

ę

w orbit

ę

ochronnych przepisów prawa pracy. Inn

ą

pozycj

ę

prawn

ą

maj

ą

wykonawcy pracy zatrudnieni

w ramach umów cywilnoprawnych, którzy podlegaj

ą

przepisom prawa cywilnego zakładaj

ą

cym za-

sadniczo równo

ść

stron takiego stosunku prawnego.

Dodatkowa ochrona przysługuje jednak osobom zatrudnionym przez agencj

ę

na podstawie umów

cywilnoprawnych, je

ż

eli s

ą

to osoby w wieku 16-18 lat b

ę

d

ą

ce uczniami. Do takich osób stosuje si

ę

bowiem odpowiednio przepisy kodeksu pracy dotycz

ą

ce zatrudniania młodocianych w innym celu ni

ż

przygotowanie zawodowe.

Oznacza to,

ż

e osoby takie mo

ż

na kierowa

ć

wył

ą

cznie do wykonywania prac lekkich, których wykaz

okre

ś

la pracodawca (pracodawca u

ż

ytkownik) po uzyskaniu zgody lekarza wykonuj

ą

cego zadania

słu

ż

by medycyny pracy i zatwierdzeniu przez wła

ś

ciwego inspektora pracy.

Przepisy okre

ś

laj

ą

, jakiego rodzaju umowa o prac

ę

mo

ż

e zosta

ć

zawarta z agencj

ą

. Mo

ż

e to by

ć

umowa o prac

ę

na czas okre

ś

lony lub na czas wykonania okre

ś

lonej pracy. Cz

ę

stsze zastosowanie

ma umowa o prac

ę

na czas okre

ś

lony. Umowa o prac

ę

na czas wykonania okre

ś

lonej pracy jest za-

wierana na czas niezb

ę

dny do wykonania danej pracy. Charakterystyczne dla tego rodzaju umowy

o prac

ę

jest to,

ż

e rozwi

ą

zuje si

ę

ona z chwil

ą

wykonania pracy, której to chwili nie sposób jest wcze-

ś

niej dokładnie przewidzie

ć

.

Poza umow

ą

o prac

ę

na czas okre

ś

lony oraz umow

ą

o prac

ę

na czas wykonania okre

ś

lonej pracy, nie

ma mo

ż

liwo

ś

ci zawarcia w tej formie zatrudnienia innego rodzaju umowy o prac

ę

. Przepisy nie prze-

widuj

ą

mo

ż

liwo

ś

ci zawarcia w tej formie zatrudnienia umowy o prac

ę

na okres próbny, ani umowy

o prac

ę

na czas nieokre

ś

lony.

Okres pracy przez agencj

ę

pracy tymczasowej

Praca tymczasowa ma na celu zaspokajanie okresowych potrzeb pracodawców, w zwi

ą

zku z czym

skierowanie pracownika tymczasowego do pracodawcy u

ż

ytkownika musi nast

ę

powa

ć

zawsze na

okre

ś

lony czas. Przepisy dodatkowo okre

ś

laj

ą

limity czasowe zatrudnienia tymczasowego.

Okres, na jaki wolno zatrudni

ć

pracownika tymczasowego, zale

ż

y od tego, w jakim celu nast

ę

puje

zatrudnienie pracownika tymczasowego. Je

ż

eli skierowanie nast

ę

puje w celu zast

ą

pienia przez tego

pracownika nieobecnego w pracy pracownika pracodawcy u

ż

ytkownika, wówczas okres wykonywania

pracy tymczasowej nie mo

ż

e przekroczy

ć

36 miesi

ę

cy.

W przypadku, gdy skierowanie do pracy u pracodawcy u

ż

ytkownika nast

ę

puje w innym celu, ani

ż

eli

zast

ą

pienie w pracy nieobecnego pracownika tego pracodawcy (tj. w celu wykonywania pracy o cha-

rakterze sezonowym, okresowym lub dora

ź

nym albo pracy, której terminowe wykonanie przez

pracowników zatrudnionych przez pracodawc

ę

u

ż

ytkownika nie byłoby mo

ż

liwe) ł

ą

czny okres wyko-

nywania pracy tymczasowej na rzecz tego jednego pracodawcy u

ż

ytkownika nie mo

ż

e przekroczy

ć

12

miesi

ę

cy w okresie obejmuj

ą

cym 36 kolejnych miesi

ę

cy. Do okresu 12 miesi

ę

cy wlicza si

ę

wszystkie

kolejne okresy zatrudnienia danego pracownika tymczasowego u danego pracodawcy u

ż

ytkownika

w przypadkach, gdy jest on kilkakrotnie kierowany do pracy do tego pracodawcy.

24

Wynagrodzenie za prac

ę

pracownika tymczasowego

Przepisy wymagaj

ą

, aby jeszcze przed skierowaniem pracownika do pracy pracodawca u

ż

ytkownik

poinformował agencj

ę

na pi

ś

mie o wynagrodzeniu za prac

ę

, która ma by

ć

powierzona pracownikowi

tymczasowemu, okre

ś

lonym w przepisach o wynagrodzeniu obowi

ą

zuj

ą

cych u pracodawcy u

ż

ytkow-

nika. Je

ż

eli u danego pracodawcy u

ż

ytkownika nie obowi

ą

zuj

ą

przepisy o wynagrodzeniu (np. nie

został wydany regulamin wynagrodzenia, nie jest te

ż

stosowany

ż

aden układ zbiorowy pracy), albo

pomimo obowi

ą

zywania takich przepisów nie okre

ś

laj

ą

one wynagrodzenia za prac

ę

, która ma by

ć

powierzona pracownikowi tymczasowemu (np. dlatego,

ż

e dotychczas tego rodzaju prace nie były

wykonywane u pracodawcy u

ż

ytkownika), wynagrodzenie pracownika tymczasowego nale

ż

y ustali

ć

zgodnie z ogólnie obowi

ą

zuj

ą

cymi przepisami. Stosowana jest w tym zakresie zasada,

ż

e wynagro-

dzenie za prac

ę

powinno by

ć

tak ustalone, aby odpowiadało w szczególno

ś

ci rodzajowi wykonywanej

pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a tak

ż

e uwzgl

ę

dniało ilo

ść

i jako

ść

ś

wiad-

czonej pracy.

Wynagrodzenie pracownika tymczasowego zatrudnionego w pełnym wymiarze czasu pracy nie mo

ż

e

by

ć

ni

ż

sze od minimalnego wynagrodzenia za prac

ę

obowi

ą

zuj

ą

cego w danym roku. Informacje prze-

kazane agencji pracy tymczasowej przez pracodawc

ę

u

ż

ytkownika w przedmiocie wynagrodzenia za

prac

ę

słu

żą

zatem prawidłowemu okre

ś

leniu wynagrodzenia za prac

ę

pracownika tymczasowego

w zawieranej z nim umowie o prac

ę

. Strony umowy o prac

ę

(agencja i pracownik) nie ustalaj

ą

bowiem

wynagrodzenia za prac

ę

pracownika tymczasowego całkowicie samodzielnie, ale z uwzgl

ę

dnieniem

warunków płacowych obowi

ą

zuj

ą

cych u pracodawcy u

ż

ytkownika. Okre

ś

lenie wynagrodzenia za pra-

c

ę

pracownika tymczasowego poprzez odniesienie do warunków płacowych obowi

ą

zuj

ą

cych

u pracodawcy u

ż

ytkownika jest konieczne ze wzgl

ę

du na obowi

ą

zywanie zasady równego traktowania

pracownika tymczasowego i pracownika pracodawcy u

ż

ytkownika zatrudnionego na takim samym lub

podobnym stanowisku pracy. Pracownik tymczasowy nie mo

ż

e otrzymywa

ć

ni

ż

szego wynagrodzenia

ni

ż

pracownik pracodawcy u

ż

ytkownika wykonuj

ą

cy porównywaln

ą

prac

ę

. Aby wła

ś

ciwie okre

ś

li

ć

wy-

nagrodzenie za prac

ę

pracownika tymczasowego agencja musi zosta

ć

wi

ę

c poinformowana przez

pracodawc

ę

u

ż

ytkownika o obowi

ą

zuj

ą

cych u niego warunkach płacowych.

Pracownik tymczasowy a prawo do urlopu wypoczynkowego

Pracownikowi tymczasowemu przysługuje urlop w wymiarze 2 dni za ka

ż

dy miesi

ą

c pozostawania

w dyspozycji jednego pracodawcy u

ż

ytkownika, lub wi

ę

cej ni

ż

jednego pracodawcy u

ż

ytkownika. Mie-

si

ę

czny termin pozostawania przez pracownika tymczasowego w dyspozycji pracodawcy u

ż

ytkownika

liczy si

ę

za 30 dni. Okresem pozostawania w dyspozycji pracodawcy u

ż

ytkownika jest w cało

ś

ci okres,

na który pracownik tymczasowy został skierowany do wykonywania pracy u pracodawcy u

ż

ytkownika.

Okres ten odpowiada, co do zasady, okresowi obowi

ą

zywania umowy o prac

ę

zawartej z pracowni-

kiem tymczasowym. Do miesi

ę

cznego okresu, od którego zale

ż

y nabycie prawa do urlopu pracownika

tymczasowego, wlicza si

ę

nie tylko okresy faktycznie wykonywanej pracy, ale tak

ż

e okresy pozosta-

wania w dyspozycji pracodawcy u

ż

ytkownika (np. okresy gotowo

ś

ci do wykonywania pracy, której

pracownik tymczasowy nie mógł jednak wykonywa

ć

ze wzgl

ę

du na przeszkody le

żą

ce po stronie pra-

codawcy u

ż

ytkownika). Urlop nie przysługuje jednak za okres, za który pracownik tymczasowy

wykorzystał u poprzedniego pracodawcy przysługuj

ą

cy mu urlop wypoczynkowy (np. w sytuacji, gdy

w tym samym roku kalendarzowym, w którym podj

ą

ł prac

ę

w charakterze pracownika tymczasowego,

był wcze

ś

niej zatrudniony w ramach typowego stosunku pracy i przed rozwi

ą

zaniem tego stosunku

wykorzystał w cało

ś

ci przysługuj

ą

cy mu na ten rok urlop wypoczynkowy). Za czas urlopu wypoczyn-

kowego pracownik tymczasowy zachowuje prawo do wynagrodzenia. Wynagrodzenie za jeden dzie

ń

urlopu (lub ekwiwalent pieni

ęż

ny za jeden dzie

ń

tego urlopu) ustala si

ę

dziel

ą

c wynagrodzenie uzy-

skane przez pracownika tymczasowego w okresie wykonywania pracy tymczasowej przez liczb

ę

dni

pracy, za które to wynagrodzenie przysługiwało. Przez dni pracy rozumie si

ę

przy tym dni, w które

pracownik faktycznie

ś

wiadczył prac

ę

.

25

BHP pracownika tymczasowego

Pracodawca u

ż

ytkownik jest zobowi

ą

zany zapewni

ć

pracownikowi tymczasowemu bezpieczne i higie-

niczne warunki pracy w miejscu wyznaczonym do jej wykonywania. Powinien zatem zadba

ć

, aby

kwestie te zostały odpowiednio uregulowane w umowie z agencj

ą

pracy.

Pracownik tymczasowy to szczególny rodzaj pracownika. Mi

ę

dzy pracownikiem a zakładem pracy nie

dochodzi bowiem do zawarcia umowy o prac

ę

. Pracownik wykonuje co prawda zlecone zadania, ale

na podstawie umowy z agencj

ą

pracy tymczasowej. Ta za

ś

zawiera umow

ę

z pracodawc

ą

u

ż

ytkownikiem.

Zawarcie umowy mi

ę

dzy pracodawc

ą

u

ż

ytkownikiem a agencj

ą

pracy tymczasowej powinno by

ć

dokonane na pi

ś

mie.

W dokumencie tym nale

ż

y okre

ś

li

ć

:

•

rodzaj pracy, która ma by

ć

powierzona pracownikowi tymczasowemu,

•

wymagania kwalifikacyjne konieczne do jej wykonywania,

•

przewidywany okres wykonywania pracy,

•

wymiar czasu pracy oraz

•

miejsce wykonywania pracy tymczasowej.

Umowa mi

ę

dzy agencj

ą

a pracodawc

ą

powinna zawiera

ć

nie tylko elementy

ś

ci

ś

le

prawnopracownicze. Pracodawca powinien zadba

ć

równie

ż

, aby znalazły si

ę

tam zagadnienia

zwi

ą

zane z bhp.

Takie działania rozwi

ążą

problemy i ułatwi

ą

post

ę

powanie w zakresie:

•

prowadzenia dokumentacji zwi

ą

zanej z zatrudnieniem pracowników tymczasowych,

•

obj

ę

cia pracowników tymczasowych profilaktyczn

ą

opiek

ą

zdrowotn

ą

i szkoleniami bhp,

•

wyposa

ż

ania pracowników tymczasowych w

ś

rodki ochrony indywidualnej oraz odzie

ż

i obuwie robocze,

•

kontroli nad pracownikami tymczasowymi wykonuj

ą

cymi czynno

ś

ci na terenie zakładu pracy,

•

zgłaszania do agencji pracy tymczasowej wypadków pracowników tymczasowych i trybu
post

ę

powania powypadkowe.

Pracownikowi tymczasowemu nie wolno poleca

ć

wykonywania pracy szczególnie niebezpiecznej.

Do obowi

ą

zków pracownika tymczasowego nale

ż

y przede wszystkim:

•

poddawanie si

ę

wst

ę

pnym, okresowym i kontrolnym oraz innym zaleconym badaniom

lekarskim i stosowanie si

ę

do wskazówek lekarza,

•

przestrzeganie przepisów oraz zasad bhp i ppo

ż

.,

•

przestrzeganie regulaminów i ustalonego porz

ą

dku w zakładzie pracy,

•

niezwłocznie zawiadomienie o zauwa

ż

onym w firmie wypadku lub zagro

ż

eniu

ż

ycia b

ą

d

ź

zdrowia ludzkiego i ostrze

ż

enie współpracowników, a tak

ż

e innych osób znajduj

ą

cych si

ę

w

rejonie zagro

ż

enia, o gro

żą

cym im niebezpiecze

ń

stwie,

•

dbanie o nale

ż

yty stan maszyn, urz

ą

dze

ń

, narz

ę

dzi i sprz

ę

tu pracodawcy u

ż

ytkownika,

•

stosowanie

ś

rodków ochrony zbiorowej, a tak

ż

e u

ż

ywanie przydzielonych

ś

rodków ochrony

26

indywidualnej oraz odzie

ż

y i obuwia roboczego, zgodnie z ich przeznaczeniem,

•

współdziałanie z pracodawc

ą

u

ż

ytkownikiem i osobami kieruj

ą

cymi w wypełnianiu ich

obowi

ą

zków dotycz

ą

cych bhp.

K O N T R A K T NR ....../…....

zawarty w dniu ..................................200.. r. W ........................

pomi

ę

dzy

.................................................................................................................................................................
zwanym dalej “Agencj

ą

”

a firm

ą

................................................................................................................................................

................................................................................... NIP: ...............................................,

któr

ą

reprezentuje Pani/Pan......................................................................................................................

zwanym dalej Kontrahentem w sprawie wynajmowania do pracy u Kontrahenta pracowników
Agencji.

§ 1

Kontrahent składa Agencji „Zapotrzebowanie na pracowników” które stanowi zał

ą

cznik nr 1 niniejsze-

go kontraktu i jest integraln

ą

jego cz

ęś

ci

ą

. Na tej podstawie Agencja zobowi

ą

zuje si

ę

do wynaj

ę

cia

Kontrahentowi pracowników w zawodach i ilo

ś

ciach okre

ś

lonych w zapotrzebowaniu.

§ 2

Pracownik Agencji

ś

wiadczy

ć

b

ę

dzie usług

ę

w zakładzie pracy Kontrahenta w terminie okre

ś

lonym

w zło

ż

onym „zapotrzebowaniu na pracownika”.

§ 3

Tytułem zapłaty Kontrahent zobowi

ą

zuje si

ę

do zwrotu kosztów za prac

ę

wynaj

ę

tych pracowników wg

zasad okre

ś

lonych w § 4.

§ 4

Zwrot kosztów za pracownika tymczasowego obejmuje :

1) wynagrodzenie brutto obliczone na podstawie regulaminu płac obowi

ą

zuj

ą

cego u kontrahenta;

2) dodatek za przepracowane godziny nocne wg przepisów;

3) wynagrodzenie za urlopy obliczone zgodnie z Ustaw

ą

o pracownikach tymczasowych;

4) wynagrodzenie z tytułu niezdolno

ś

ci do pracy;

5) wynagrodzenie za dni wolne od pracy oraz urlopy okoliczno

ś

ciowe zgodnie z obowi

ą

zuj

ą

cym

Kodeksem Pracy;

6) ekwiwalenty przewidziane w Kodeksie Pracy;

7) składki ZUS płacone przez pracodawc

ę

od sumy składników okre

ś

lonych w punktach 1-6;

8) prowizja w wysoko

ś

ci ...% obliczonej od sumy składników okre

ś

lonych w punktach 1-6 oraz

składki na ubezpieczenie społeczne płacone przez pracodawc

ę

;

9) koszty bada

ń

lekarskich wst

ę

pnych i okresowych.

27

Koszty bada

ń

lekarskich wst

ę

pnych i okresowych oraz koszty szkole

ń

zawodowych (w przypadku

zgłoszonych i zleconych przez kontrahenta) b

ę

d

ą

refakturowane.

§ 5

Podstaw

ą

zapłaty stanowi wystawiona przez Agencj

ę

faktura za okresy miesi

ę

czne zgodne z czasem

pracy wynaj

ę

tych pracowników obejmuj

ą

ca składniki wymienione w § 4 plus 22 % VAT w terminie do

5 dni od dnia otrzymania faktury.

§ 6

Wynaj

ę

cie przez Agencj

ę

wymienionego w §1 pracowników nast

ą

pi po przekazaniu przez

Kontrahenta „Zapotrzebowania na pracowników” okre

ś

laj

ą

cego: ilo

ść

pracowników, wymagania

odno

ś

nie ich kwalifikacji, charakteru wykonywanej usługi i terminu w jakim usługa ma by

ć

ś

wiadczona,

wysoko

ść

wynagrodzenia za wykonan

ą

usług

ę

, ustalenia dodatkowe zgodnie z ustaw

ą

o zatrudnieniu

pracowników tymczasowych przez pracowników Agencji.

§ 7

Kontrahent przejmuje na siebie obowi

ą

zki wynikaj

ą

ce z działu X Kodeksu Pracy.

Kontrahent przejmuje obowi

ą

zki pracodawcy u

ż

ytkownika w zakresie przydziału odzie

ż

y roboczej

i ochronnej, przeprowadzenia szkolenia stanowiskowego z zakresu bhp, ustalenia okoliczno

ś

ci i przy-

czyn wypadku przy pracy, przeprowadzenia oceny ryzyka zawodowego oraz informowania o tym
ryzyku, pracowników tymczasowych przekazanych z Agencji (art. 9.3 pkt 2 ustawy o zatrudnieniu pra-
cowników tymczasowych). Dokumenty potwierdzaj

ą

ce przeprowadzenie szkolenia bhp, informacji

o ryzyku zawodowym kontrahent przeka

ż

e niezwłocznie Agencji.

§ 8

Pracownik przekazany przez Agencj

ę

zobowi

ą

zany jest do codziennego potwierdzania swojej obec-

no

ś

ci

w pracy u Kontrahenta na li

ś

cie obecno

ś

ci w sposób okre

ś

lony w regulaminie pracy kontrahenta.

§ 9

Kontrahent zobowi

ą

zany jest do bezzwłocznego zawiadomienia Agencji o ewentualnych przypadkach

spó

ź

nie

ń

do pracy, nieusprawiedliwionej nieobecno

ś

ci w pracy, nagannego zachowania pracowników

tymczasowych przekazanych do pracy przez Agencj

ę

oraz przekazania wszelkich uwag odno

ś

nie

wykonywanej przez nich pracy.

§ 10

Kontrahent ma prawo zwrócenia si

ę

do Agencji o wymian

ę

pracownika. Agencja jest zobowi

ą

zania do

wymiany pracownika w przypadku zgłoszenia przez kontrahenta o ra

żą

cym naruszeniu przepisów bhp

oraz nagannego zachowania si

ę

pracownika tymczasowego.

§ 11

Agencja zastrzega sobie prawo odst

ą

pienia od umowy (polegaj

ą

ce na wycofaniu z pracy u Kontrahen-

ta swoich pracowników) ze skutkiem natychmiastowym, w sytuacji nieterminowego realizowania
płatno

ś

ci okre

ś

lonej w § 5 kontraktu, nieprzestrzegania przez Kontrahenta przepisów BHP (§ 7 kon-

traktu), zlecania przekazanym pracownikom bez porozumienia z Agencj

ą

wykonywania innych prac

ni

ż

wyszczególnionych w §1 kontraktu.

28

§ 12

W przypadku nie wywi

ą

zywania si

ę

przez Kontrahenta z ustalonych w §5 umowy terminów płatno

ś

ci,

Agencji przysługuj

ą

odsetek ustawowe. Za termin zapłaty uznaje si

ę

dzie

ń

, w którym nast

ą

pił wpływ

na rachunek wskazany w fakturze najpó

ź

niej w dniu wyznaczonym.

§ 13

Agencja zobowi

ą

zuje si

ę

do wykonywania czynno

ś

ci b

ę

d

ą

cych przedmiotem umowy z nale

ż

yt

ą

sta-

ranno

ś

ci

ą

, a tak

ż

e chroni

ć

interesy Kontrahenta w zakresie powierzonych jej obowi

ą

zków.

§ 14

Kontrakt zawiera si

ę

na czas nieokre

ś

lony. Strony zastrzegaj

ą

mo

ż

liwo

ść

wypowiedzenia kontraktu

przez ka

ż

d

ą

ze stron z zachowaniem 1-miesi

ę

cznego terminu wypowiedzenia.

§ 15

Wszelkie zmiany kontraktu wymagaj

ą

formy pisemnej pod rygorem niewa

ż

no

ś

ci.

§ 16

W sprawach nieuregulowanych niniejsz

ą

umow

ą

, maj

ą

zastosowanie przepisy Kodeksu Cywilnego

oraz Ustawa z dnia 9 lipca 2003 r. o zatrudnieniu pracowników tymczasowych (Dz. U. nr 166 poz.
1608).

§ 17

Wszelkie sprawy wynikaj

ą

ce z tre

ś

ci niniejszej umowy strony poddaj

ą

do rozstrzygni

ę

cia wła

ś

ciwym

s

ą

dom powszechnym.

§ 18

Umow

ę

sporz

ą

dzono w dwóch jednobrzmi

ą

cych egzemplarzach, po jednym dla ka

ż

dej ze stron.

.......................................................

..............................................................

Kontrahent

Agencja

29

ZAPOTRZEBOWANIE NA PRACOWNIKÓW

Zał

ą

cznik do kontraktu nr ............/K/200..

ZLECAJ

Ą

CY:

Nazwa firmy: .................................................................................................................

Adres :

...........................................................................................................

Tel. / fax. ................................ NIP: ......................................................

MIEJSCE WYKONYWANIA PRACY:

..........................................................................

TERMIN

Ś

WIADCZENIA USŁUGI: od dnia ...................... 200... do dnia ............................200...

Stanowisko I. :........................................................................................................................................

WYMAGANE KWALIFIKACJE

:

wykształcenie: ..................................................... zawód: ............................................................

uprawnienia: ........................................................................... Ilo

ść

pracowników: .......................

WYMAGANIA DODATKOWE – PREDYSPOZYCJE

:

(np. do

ś

wiadczenie, dyspozycyjno

ść

, własny samochód,

telefon)

..................................................................................................................................................................

WYNAGRODZENIE : miesi

ę

cznie .....................zł. stawka godzinowa : ............ zł/godz.

Czynniki szkodliwo

ś

ci dla zdrowia : fizyczne (hałas, wibracja ogólna i miejscowa, pole elektromagnetyczne,

mikroklimat,

•

promieniowanie optyczne, jonizuj

ą

ce, laserowe, pyły przemysłowe), chemiczne (substancje toksyczne,

rakotwórcze ),

•

biologiczne (mikroorganizmy – makroorganizmy ro

ś

linne i zwierz

ę

ce), psychofizyczne (obci

ąż

enia:

psychofizyczne,

•

psychonerwowe) – wykre

ś

li

ć

które nie wyst

ę

puj

ą

.

Badania i pomiary czynników szkodliwych (jakie ):
...................................................................................................................................................................................

O

ś

wiadczenie pracodawcy U

ż

ytkownika:

Firma .................................................................................................................................................. nie
wypowiedziała w ostatnich 6 miesi

ą

cach pracownikom stosunki pracy lub rozwi

ą

zała te stosunki na

mocy porozumienia stron z przyczyn nie dotycz

ą

cych pracowników, których liczba zwolnionych z tych

przyczyn pracowników odpowiada liczbie okre

ś

lonej w art. 1 ustawy z dnia 13 marca 2003 r. o szcze-

gólnych zasadach rozwi

ą

zywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn nie dotycz

ą

cych

pracowników (Dz. U. Nr 90, poz. 844).

30

Ustalenia dodatkowe zgodnie z ustaw

ą

o zatrudnienie pracowników tymczasowych:

1. Pracownik tymczasowy wykorzysta urlop wypoczynkowy, w cało

ś

ci lub w cz

ęś

ci, w okresie wykonywania

pracy tymczasowej na rzecz tego pracodawcy u

ż

ytkownika lub zostanie mu wypłacony ekwiwalent po

ustaniu zatrudnienia.

2. Pracodawca u

ż

ytkownik dostarczy pracownikowi tymczasowemu odzie

ż

i obuwia robocze oraz

ś

rodki

ochrony indywidualnej, przeprowadzi szkolenia w zakresie bezpiecze

ń

stwa i higieny pracy, ustali

okoliczno

ś

ci i przyczyn wypadku przy pracy, przeprowadzi ocen

ę

ryzyka zawodowego oraz poinformuje

o tym ryzyku;

........................................

................................................................

(data)

(podpis zleceniodawcy)

31

Zbigniew Olejniczak

Warszawa

TELEPRACA

[Poni

ż

szy materiał został wypracowany w zwi

ą

zku z decyzj

ą

o wprowadzeniu telepracy w instytucji

typu: administracja rz

ą

dowa – jednostka realizuj

ą

ca projekty w ramach PO KL]

Cel wprowadzenia telepracy: poprawa produktywno

ś

ci i redukcja kosztów (dojazdy, powierzchnia

biurowa).

Rozdział IIb atr. 67

5

– art. 67

17

Kodeksu pracy (Kp), stanowi o zatrudnianiu pracowników w formie

telepracy. Odpowiednio, warunki telepracy s

ą

nast

ę

puj

ą

ce:

•

praca jest wykonywana poza zakładem pracy, np. w domu pracownika,

•

praca poza zakładem pracy jest reguł

ą

(nie jest to okazjonalne lub wyj

ą

tkowe wykonanie

obowi

ą

zków np. w domu),

•

pracownik wykorzystuje

ś

rodki telekomunikacji i komunikacji elektronicznej do utrzymywania

kontaktu z pracodawc

ą

(lub innym wskazanym pracownikiem np. dyrektorem, kierownikiem)

oraz do przekazywania mu wyników swojej pracy,

•

pracownik i pracodawca przekazuj

ą

sobie informacje niezb

ę

dne do wzajemnego porozumie-

wania si

ę

za pomoc

ą

ś

rodków komunikacji elektronicznej, albo podobnych

ś

rodków

indywidualnego porozumiewania si

ę

na odległo

ść

.

Kodeks pracy art. 67

11

§1

reguluje zobowi

ą

zania pracodawcy wobec wprowadzenia telepracy, jednak-

ż

e ju

ż

§ 2 stanowi,

ż

e mo

ż

na okre

ś

li

ć

równie

ż

zakres ubezpieczenia i zasady wykorzystania przez

telepracownika sprz

ę

tu niezb

ę

dnego do wykonywania pracy w formie telepracy, stanowi

ą

cego wła-

sno

ść

telepracownika […]

Z uwagi na specyfik

ę

telepracy, szczególnie wykonywanej w domu telepracownika ograniczone zosta-

ły niektóre wymagania dotycz

ą

ce zapewnienia przez pracodawc

ę

bezpiecznych i higienicznych

warunków pracy. Przepisy Kodeksu w dziedzinie bhp nie maj

ą

zastosowania w przypadku obowi

ą

zku

osoby kieruj

ą

cej pracownikami dbało

ś

ci o bezpieczny i higieniczny stan pomieszcze

ń

(art.212 pkt.4

Kp), w zakresie wymaga

ń

dotycz

ą

cych obiektów budowlanych i pomieszcze

ń

pracy (rozdział III działu

X Kp) oraz obowi

ą

zków zapewnieni pomieszcze

ń

higieniczno-sanitarnych (art.233 Kp). Natomiast

wszystkie inne wymagania, w tym dotycz

ą

ce organizacji stanowisk pracy wyposa

ż

onych w monitory

ekranowe powinny by

ć

stosowane równie

ż

w przypadku wykonywania telepracy. Przepisy dopuszcza-

j

ą

równie

ż

zatrudnienie w formie telepracy osoby niepełnosprawnej, o znacznym lub umiarkowanym

stopniu niepełnosprawno

ś

ci na rzecz pracodawcy niezapewniaj

ą

cego warunków pracy chronionej.

Jest to rozwi

ą

zanie korzystne dla osób niepełnosprawnych. Pracodawcy nie chc

ą

zatrudnia

ć

osób

niepełnosprawnych z uwagi na wymagania, jakie musz

ą

spełni

ć

, w szczególno

ś

ci dotycz

ą

ce miejsca

pracy. Mo

ż

liwo

ść

zatrudnienia osób niepełnosprawnych, bez konieczno

ś

ci spełniania tych warunków,

powinno zwi

ę

kszy

ć

ich mo

ż

liwo

ś

ci zawodowe i ułatwi

ć

znalezienie pracy. Zatrudniaj

ą

c osob

ę

niepeł-

nosprawn

ą

jednocze

ś

nie zmniejszaj

ą

si

ę

koszty pracodawcy ponoszone w zwi

ą

zku z konieczno

ś

ci

ą

składek PFRON.

Zalety telepracy to przede wszystkim:

•

redukcja kosztów wynajmu pomieszcze

ń

biurowych (jedno miejsce mo

ż

e by

ć

wykorzystywa-

ne przez kilka osób w razie potrzeby), dojazdów do pracy a tak

ż

e kosztów zatrudnienia,

32

•

mniej nieobecno

ś

ci – telepracownik dostosuje swoj

ą

prac

ę

tak, aby móc załatwi

ć

bie

żą

ce

potrzeby bez wpływu na wykonywane zadania,

•

wzrost wydajno

ś

ci pracy, kontrola nad zarz

ą

dzaniem,

•

elastyczno

ść

miejsca i czasu pracy dla pracownika, równowaga pomi

ę

dzy

ż

yciem zawodo-

wym i prywatnym,

•

mo

ż

liwo

ść

zatrudniania osób niepełnosprawnych i korzystaj

ą

cych z urlopu wychowawczego,

•

zmniejsza konflikty w pracy,

•

mo

ż

liwo

ś

ci zatrudnienia pracowników z ró

ż

nych regionów Polski,

•

ni

ż

sze wska

ź

niki fluktuacji i zatrudnienia,

•

mo

ż

liwo

ść

osobistej kontroli warunków miejsca pracy oraz lepsze dostosowanie stanowiska

pracy do potrzeb pracownika,

•

mo

ż

liwo

ść

powi

ę

kszenia liczby personelu bez zmiany w organizacji biura,

•

ograniczenie wymaga

ń

dotycz

ą

cych zapewnienia przez pracodawc

ę

bezpiecznych i higie-

nicznych warunków pracy.

Wady telepracy:

•

dłu

ż

szy dzie

ń

w pracy,

•

uzale

ż

nia od techniki,

•

osłabia osobiste kontakty mi

ę

dzy pracownikami,

•

brak umiej

ę

tno

ś

ci i do

ś

wiadcze

ń

w zarz

ą

dzaniu telepracownikami,

•

trudno

ś

ci w jednoznacznym okre

ś

leniu skali oszcz

ę

dno

ś

ci,

•

izolacja oraz poczucie samotno

ś

ci,

•

obawa przed samo zatrudnieniem,

•

stagnacja, brak poczucia przynale

ż

no

ś

ci do firmy,

Wszystkie powy

ż

sze wady mo

ż

na jednak zredukowa

ć

wprowadzaj

ą

c ró

ż

ne pisemne i organizacyjne

rozwi

ą

zania jak równie

ż

poprzez sprawne i skuteczne zarz

ą

dzanie personelem.

POROZUMIENIE SPRAWIE WARUNKÓW STOSOWANIA TELEPRACY

zawarte na podstawie art. 67

7

§ 1 Kodeksu Pracy,

dnia …………………………. pomi

ę

dzy:

_________________, reprezentowanym przez __________________, zwanym dalej „pracodawc

ą

”

a

Komisj

ą

Zakładow

ą

____________________, reprezentowan

ą

przez ……………………………………

Porozumienie niniejsze reguluje warunki stosowania telepracy w _____________________________.

§ 1

Praca wykonywana w warunkach telepracy mo

ż

e nast

ą

pi

ć

:

1) przy zawieraniu umowy o prac

ę

albo

2) w trakcie zatrudnienia.

33

§ 2

1. W trakcie zatrudnienia przej

ś

cie na teleprac

ę

mo

ż

e nast

ą

pi

ć

na mocy porozumienia stron, z inicja-

tywy pracownika lub pracodawcy.

2. Porozumienie stron w tym zakresie zawiera si

ę

na pi

ś

mie.

3. Pracodawca nie ma obowi

ą

zku uwzgl

ę

dnienia wniosku pracownika w sprawie przej

ś

cia na tele-

prac

ę

, ale akceptuje go w miar

ę

mo

ż

liwo

ś

ci.

4. Brak zgody pracownika na zmian

ę

warunków wykonywania pracy nie mo

ż

e stanowi

ć

przyczyny

uzasadniaj

ą

cej wypowiedzenie przez pracodawc

ę

umowy o prac

ę

.

§ 3

1. W terminie 3 miesi

ę

cy od dnia podj

ę

cia pracy w formie telepracy w wyniku porozumienia zmienia-

j

ą

cego, zarówno pracownik, jak i pracodawca mo

ż

e wyst

ą

pi

ć

z wi

ążą

cym wnioskiem

o zaprzestanie wykonywania pracy w formie telepracy i przywrócenie poprzednich warunków wy-
konywania pracy.

2. Je

ż

eli pracownik spó

ź

ni si

ę

z wnioskiem, o którym mowa w pkt 1 i zło

ż

y go po upływie 3 miesi

ę

cy,

wówczas pracodawca powinien uwzgl

ę

dnia wniosek w miar

ę

mo

ż

liwo

ś

ci (art. 678 § 2 KP).

3. Je

ż

eli pracodawca spó

ź

ni si

ę

z wnioskiem, o którym mowa w pkt 1, wówczas przywrócenie po-

przednich warunków wykonywania pracy mo

ż

e nast

ą

pi

ć

w trybie art. 42 § 1-3 albo porozumienia

zmieniaj

ą

cego.

4. Zaprzestanie wykonywania pracy w formie telepracy na zasadach okre

ś

lonych w pkt 1-3 nie mo

ż

e

stanowi

ć

przyczyny uzasadniaj

ą

cej wypowiedzenie przez pracodawc

ę

umowy o prac

ę

.

§ 4

Pracodawca zobowi

ą

zuje si

ę

przestrzega

ć

zakazu dyskryminacji telepracowników.

§ 5

Pracodawca zobowi

ą

zuje si

ę

przeprowadza

ć

na własny koszt w czasie pracy szkolenia w zakresie

niezb

ę

dnym do wykonywania telepracy.

§ 6

Postanowienia dotycz

ą

ce sprz

ę

tu i oprogramowania niezb

ę

dnego do wykonywania telepracy, praco-

dawca ustala z telepracownikiem.

§ 7

Pracodawca o

ś

wiadcza,

ż

e zatrudnienie tradycyjne pozostanie dominuj

ą

c

ą

form

ą

zatrudnienia.

§ 8

Niniejsze porozumienie wchodzi w

ż

ycie z dniem ………………….……

UMOWA O WYKORZYSTANIE PRZY WYKONYWANIU PRACY SPRZ

Ę

TU STANOWI

Ą

CEGO

WŁASNO

ŚĆ

TELEPRACOWNIKA

zawarta w dniu __-__-____ w ____________ pomi

ę

dzy:

_____________, zwanym dalej Pracodawc

ą

, a

34

_____________, zwanym dalej Pracownikiem

§ 1

Pracownik o

ś

wiadcza,

ż

e jest wła

ś

cicielem komputera typ ___, nr seryjny __________ oraz telefonu

komórkowego, model _________, nr seryjny ___________

§ 2

Pracownik zobowi

ą

zuje si

ę

u

ż

ywa

ć

przy wykonywaniu pracy sprz

ę

tu okre

ś

lonego w § 1.

§ 3

1. Pracodawca o

ś

wiadcza, i

ż

znany jest mu stan techniczny sprz

ę

tu okre

ś

lonego w § 1.

2. Strony zgodnie o

ś

wiadczaj

ą

,

ż

e sprz

ę

t okre

ś

lony w § 1 spełnia wymagania okre

ś

lone w rozdziale

IV działu dziesi

ą

tego Kodeksu pracy.

§ 4

1. Z tytułu u

ż

ywania sprz

ę

tu okre

ś

lonego w § 1, przy wykonywaniu pracy, Pracownikowi przysługuje

ekwiwalent pieni

ęż

ny, w wysoko

ś

ci ____ zł płatny co miesi

ą

c, do dnia __ miesi

ą

ca.

[wysoko

ść

ekwiwalentu zale

ż

e

ć

powinna od norm zu

ż

ycia sprz

ę

tu, jego ceny rynkowej, wysoko

ś

ci

opłat zwi

ą

zanych z u

ż

ywaniem sprz

ę

tu]

2. Pracownik ma prawo

żą

da

ć

zmiany wysoko

ś

ci ekwiwalentu, o którym mowa w pkt. 1, w razie

___________________. Zmiana wysoko

ś

ci ekwiwalentu wymaga aneksu do niniejszej umowy.

§ 5

Pracodawca zobowi

ą

zuje si

ę

do ubezpieczenia sprz

ę

tu, o którym mowa w § 1. W ramach ubezpie-

czenia sprz

ę

t zostanie obj

ę

ty ochron

ą

ubezpieczeniow

ą

od zniszczenia lub uszkodzenia, wskutek

zdarze

ń

losowych, o charakterze nagłym i niespodziewanym.

§ 6

1. Pracownik ma obowi

ą

zek uprzedzi

ć

Pracodawc

ę

o planowanej zmianie lub zbyciu sprz

ę

tu,

o którym mowa w § 1.

2. Pracownik ma obowi

ą

zek niezwłocznie zawiadomi

ć

Pracodawc

ę

o wszelkich awariach

i nieprawidłowo

ś

ciach w funkcjonowaniu sprz

ę

tu, o którym mowa w § 1.

§ 7

Pracodawca ma prawo

żą

da

ć

wgl

ą

du do bilingów i rachunków z tytułu opłat zwi

ą

zanych z u

ż

ywaniem

sprz

ę

tu, o którym mowa w § 1.

§ 8

Umowa obowi

ą

zuje od dnia jej zawarcia do dnia ustania stosunku pracy. Ka

ż

da ze stron ma prawo

wypowiedzie

ć

niniejsz

ą

umow

ę

, z zachowaniem miesi

ę

cznego terminu wypowiedzenia, ze skutkiem

na ostatni dzie

ń

miesi

ą

ca nast

ę

puj

ą

cego po miesi

ą

cu, którym umowa została wypowiedziana.

WYLICZENIE PROPONOWANEGO EKWIWALENTU

pieni

ęż

nego za u

ż

ywane przez pracowników przy wykonywaniu telepracy narz

ę

dzia, materiały lub

sprz

ę

t stanowi

ą

cy ich.

Przyj

ę

te do wyliczenia dane uwzgl

ę

dniaj

ą

koszty ponoszone przez Centrum RZL oraz stawki rynkowe.

Zało

ż

enia ogólne:

35

1. Przyj

ę

to form

ę

telepracy przez 3 dni w tygodniu.

2. Przyj

ę

to zało

ż

enie 4 tygodniowego miesi

ą

ca pracy.

3. Przyj

ę

to przeci

ę

tnie 30 dni w miesi

ą

cu.

4. Pracownik przepracowuje w domu ł

ą

cznie 12 dni roboczych/m-c.

Powierzchnia biurowa + wyposa

ż

enie stanowiska

Do wyliczenia kwoty przyj

ę

to:

1. Potrzebna powierzchnia do pracy 4 m

2

.

2. Koszt wynajmu powierzchni biurowej 20 euro/m

2

.

3.

Ś

redni kurs euro 3,90 zł.

4. W koszty powierzchni wliczono stanowisko pracy (biurko, krzesło, lampa).

5. Kwota zryczałtowana ekwiwalentu obejmuje koszty pracownika ponoszone w zwi

ą

zku z opła-

tami za media.

[4 m2*(20€*3,90zł)/30dni]*12dni= 124,8 zł

Sprz

ę

t telekomunikacyjny i komputerowy

Do wyliczenia przyj

ę

to:

Stawka amortyzacji sprz

ę

tu zgodna z polityk

ą

firmy w wysoko

ś

ci przeci

ę

tnej równej 33,33% rocznie,

czyli 0.093% dziennie.

rodzaj urz

ą

-

dzenia

warto

ść

przeci

ę

tna

urz

ą

dzenia

[zł]

stopa dzien-

nej

amortyzacji

kwota dzien-

nej

amortyzacji

[zł]

miesi

ę

czna

kwota amor-

tyzacji

sprz

ę

tu [zł]

drukarka

150

0,0930%

0,1395

1,674

skaner

150

0,0930%

0,1395

1,674

kopiarka

150

0,0930%

0,1395

1,674

komputer

3000

0,0930%

2,79

33,48

SUMA

38,50

Zaopatrzenie w media telekomunikacyjne

Do wyliczenia przyj

ę

to:

1. Zało

ż

ono

ś

redni koszt zakupu stałego. szerokopasmowego ł

ą

cza internetowego u operatorów

telewizji kablowej 90 zł/m-c.

2. Przyj

ę

to koszty u

ż

ywania telefonu prywatnego do celów słu

ż

bowych w wysoko

ś

ci ni

ż

szej ni

ż

szacunkowy koszt przyj

ę

ty podczas formułowania bud

ż

etu CRZL na rok 2009, tj. 120/m-c zł.

3. Podczas szacowania kosztów telefonu zało

ż

ono 20 dni roboczych w miesi

ą

cu.

36

Internet: [90zł/(30dni*24h)]*12dni*8h=

12 zł

Telefon: (120zł/20dni)*12dni=

72 zł

Ł

ą

czny koszt zwi

ą

zany z ekwiwalentem:

247, 30 zł/m-c

Wyposa

ż

enie stanowiska pracy w materiały biurowe.

Materiały biurowe b

ę

d

ą

dostarczane na koszt pracodawcy:

a) toner/y – 1 szt. na 60 dni do ka

ż

dego urz

ą

dzenia wykorzystywanego do pracy,

b) papier w ilo

ś

ci niezb

ę

dnej pracownikowi, jednak

ż

e zgodnie z zasadami obecnie obowi

ą

zuj

ą

-

cymi w Centrum RZL,

c) inne materiały biurowe wg. zapotrzebowania indywidualnego, jednak

ż

e zgodnie z zasadami

obecnie obowi

ą

zuj

ą

cymi w Centrum RZL.

Pracownik zobowi

ą

zuje si

ę

osobi

ś

cie odbiera

ć

materiały biurowe w siedzibie pracodawcy oraz zawia-

damia

ć

o ich potrzebie odpowiednio wcze

ś

nie.

Wszystkie powy

ż

sze koszty s

ą

kosztami zwykle ponoszonymi przez pracodawc

ę

, nie wzrasta wi

ę

c

suma kosztów zawi

ą

zana z prowadzeniem biura. Ekwiwalent pieni

ęż

ny za u

ż

ywane przez pracowni-

ków przy wykonywaniu pracy narz

ę

dzia, materiały lub sprz

ę

t stanowi

ą

cy ich własno

ść

jest zwolniony

od podatku na podstawie art. 21 ust. 1 pkt 13 ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych.