1

Rozwój pracowniczy

Wykład 6

Przygotowanie i prowadzenie

dr inż. Anna Zarębska

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Istota rozwoju pracowniczego

Definicja

Przez rozwój personelu rozumie się proces uzupełniania przez pracowników wiedzy
niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy
oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i
kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej.

Doskonalenie – podnoszenie kwalifikacji (poziomu profesjonalizmu) pracowników w
celu zwiększenia sprawności działania odbywa się przede wszystkim na zajmowanym
obecnie stanowisku pracy.
Rozwój pracowniczy – jest pojęciem szerszym od doskonalenia i odnosi się do
dłuższego przedziału czasu.
Szkolenie – pojęcie pokrewne do doskonalenia, jednak dotyczy ono nabywania nowych
umiejętności i wiedzy oraz uczenia się przez doświadczenie.
Kształcenie – jest formalnym procesem uczenia się, przekazywania wiedzy i
umiejętności w danej dziedzinie, na szerszej bazie teoretycznej, zwykle w ramach
wyspecjalizowanych instytucji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Cele procesu podnoszenia kompetencji

1

. sygnalizuje pracownikom, że firma traktuje ich jak najbardziej poważnie;

2. motywuje pracowników;

3. wzmaga zaangażowanie i oddanie pracowników, gdyż podczas szkoleń jasno przedstawia

się im wartości, do których dąży organizacja, dbając jednocześnie o to, by naprawdę rozumieli
i wcielali je w życie;

4.

wzmaga identyfikację z zakładem, gdyż ludzie lepiej rozumieją cele i zasady jego

działania;

5. poprawia komunikację interpersonalną;

6. przyczynia się do pełniejszej realizacji ludzkich potrzeb i pragnień – wybrać pracownika

do uczestnictwa w kursie to zauważyć jego dobrą pracę i starania;

7. wzbogaca pracę – szkolenia dają możliwość podejmowania się coraz bardziej złożonych

prac;

8. pomaga zrozumieć dlaczego zmiany są konieczne i jakie przyniosą korzyści, ułatwia

ludziom poradzenie sobie z nową sytuacją i z problemami, które zmiana przynosi

9. buduje wizerunek firmy.

2

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Etapy procesu podnoszenia kompetencji

1. Dokonanie analizy potrzeb szkoleniowych (indywidualnych i

organizacyjnych) przy pomocy: okresowej oceny pracowników, opisów
stanowisk

pracy

(wymaganych

kwalifikacji

i

umiejętności),

dokumentacji dotyczącej personelu (fluktuacja, nieobecności, choroby,
wypadki), dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających
organizację (przyczyny decyzji), wywiadów z pracownikami i ich
przełożonymi, wyrywkowych obserwacji pracowników przy pracy
(przy pomocy specjalisty), wyrywkowych lub całościowych testów
umiejętności, wywiadów z klientami;

2. Podjęcie decyzji o formie, metodach, poziomie kształcenia i

podmiotach realizujących szkolenia;

3. Realizacja szkolenia;

4. Ocena efektywności programu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Analiza potrzeb szkoleniowych

[źródło: opracowanie własne na podstawie A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie – organizacja – kierowanie – ekonomika,

Wydawnictwo „Poltext”, Warszawa 2000, s. 255]

Analiza potrzeb

szkoleniowych

- ocena poziomu realizacji
zadań;
- decyzja, które składniki
zachowania pracownik
musi rozwijać;
- badanie opinii pracownika
na temat oczekiwań
odnośnie własnego rozwoju
i stosunku do pracy

- analiza zadań
- analiza wymaganych
kwalifikacji;
- analiza wymaganych
postaw i zachowań

- analiza otoczenia;
- badanie stopnia realizacji
wyznaczonych celów;
- badanie zasobów ludzkich
(bieżące i przyszłe potrzeby
szkoleniowe);
- badania atmosfery pracy

Analiza pracownika

Analiza stanowiska

Analiza organizacji

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Etapy analizy potrzeb szkoleniowych

1.

Definiowanie problemu, definiowanie części organizacji, która

zostanie poddana analizie;

2. Zbieranie informacji dotyczących problemów i analizowanie części

organizacji;

3. Analiza zebranych informacji;

4. Określenie przyczyn problemów, które mogą obejmować potrzeby

szkoleniowe;

5. Określenie hierarchii ważności przyczyn;

6. Formułowanie propozycji rozwiązań i hierarchii ich ważności.

3

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Formy i metody podnoszenia kompetencji

Formy

1. Kształcenie internistyczne (wewnątrz przedsiębiorstwa) – np. przyuczanie do wykonywania

pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel czy organizowane przez
własny instytut kształcenia;

2. Kształcenie eksternistyczne (na zewnątrz przedsiębiorstwa) – np. korzystanie z usług

instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia.

Metody

1. On-the-job training – przyuczanie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało

kosztowne. Pracownik wdraża się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem
pracownika. Metoda ta może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i
menadżerów;

2. Off-the-job training (wykłady i ćwiczenia). Metoda wykładowa może być stosowana w

odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy
wprowadzaniu zmian, np. w strukturze organizacyjnej czy w technologii. Pracownicy powinni
praktycznie sprawdzić zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Poziom i podmioty podnoszące kompetencje

Poziom

Często różnice w poziomie wiedzy i wykształcenia pracowników przewidzianych do
szkolenia, kształcenia i rozwoju sprawia, że decyzja o wyborze poziomu kształcenia może
okazać się trudna. Najczęściej „uśrednia się” poziom, co często jest decyzją trafną, ale może
niekiedy to spowodować, że nikt nie będzie czuł się usatysfakcjonowany takim rozwiązaniem.
Amerykańskie firmy często zawyżają poziom, aby udział w kształceniu, szkoleniu czy
programie rozwojowym był dla pracowników wyzwaniem. Na pewno nie należy poziomu
zaniżać, lepiej zdecydować się na przeznaczenie dodatkowych godzin w celu „podciągnięcia”
najsłabszych kursantów.

Podmioty

•

Przełożony;

•

Dział szkoleń;

•

Wewnętrzny ośrodek szkoleniowy;

•

Własna firma szkoleniowa;

•

Zewnętrzne instytucje szkoleniowe.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Ocena programu podnoszenia kompetencji

Po zakończeniu programu kształcenia i rozwoju program ten zostaje oceniony według
kryteriów wewnętrznych (dotyczących zawartości kursu) oraz zewnętrznych (związanych ze
zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu).

Poziomy oceny programu podnoszenia kompetencji

Poziom reakcji – obejmuje subiektywne sądy szkolonego na temat programu (treści, metod,
organizacji) szkolenia. Metodami są tu: arkusze oceny zajęć, końcowe arkusze oceny kursu,
opinie uczestników, opinie prowadzącego;

Poziom uczenia się – ma na celu ustalenie rzeczywistego przyrostu kwalifikacji i porównanie
go z zaplanowanym. Do najczęściej stosowanych metod można zaliczyć: sprawdziany, opinie
prowadzących szkolenie, dyskusje, obserwację, testy, symulacje, odgrywanie ról;

Poziom zachowań – celem tego etapu oceny jest określenie, w jakim stopniu zmiany zachowań
w pracy są efektem uczestnictwa w programie szkoleń. Najczęstszymi metodami analizy są
tutaj: samoocena uczestników, ocena kierowników, obserwacja, realizacja planów działania,
ankiety i kwestionariusze;

Poziom wyników – stwarza sposobność stwierdzenia, czy szkolenie zaowocowało na poziomie
całego przedsiębiorstwa, tj. czy organizacja jako całość funkcjonuje lepiej. W ocenie tej
wykorzystuje się różnego rodzaju mierniki: wskaźnik płynności kadr, absencji, spóźnień,
zadowolenie pracowników, poziom braków, wypadków, oszczędność materiałów, itp.

4

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Planowanie karier

Definicja poj

ę

cia

Indywidualne planowanie kariery jest procesem, w
trakcie którego dana osoba wytycza sobie cel lub cele
zawodowe oraz określa sposoby i terminy ich osiągnięcia.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Procedura planowania rozwoju pracowniczego

[źródło: A. Suchodolski, Jak stworzyć plan ścieżki kariery zawodowej, materiał instruktażowy [w:] T. Listwan, Zarządzanie

kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 65]

Określenie celów zawodowych

pracownika

Konstruowanie planu ścieżki

kariery zawodowej
na zewnątrz firmy

Konstruowanie planu ścieżki

kariery zawodowej

wewnątrz firmy

Istniejące cele

i możliwości firmy

Badanie predyspozycji

pracownika

Czy pracownik ma

predyspozycje do

osiągnięcia

wyznaczonych celów?

Czy pracownik jest

skłonny zmodyfikować

swoje cele?

Czy cele i możliwości

firmy umożliwiają
osiągnięcie celów

pracownika?

TAK

TAK

TAK

NIE

NIE

NIE

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Podejścia do planowania karier

1. Podejście „niewidzialnej ręki”;

2. Podejście „poszukiwania pereł”;

3. Podejście „planowania karier”.

•

wiąże pracowników z firmą i umacnia kulturę organizacyjną;

•

obniża koszty rekrutacji i selekcji oraz nadmiernej fluktuacji

pracowników;

•

ułatwia rozwój osobisty i zawodowy bez konieczności zmiany

pracodawcy i przyczynia się do ograniczenia konfliktów między
celami osobistymi i zawodowymi pracowników oraz ich zadaniami
organizacyjnymi.

5

Zarządzanie zasobami ludzkimi

dr inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Typy kariery profesjonalnej

umiejętności menedżerskie (kariera menedżerska) – polega na awansowaniu

pracownika w górę hierarchii, rozszerzaniu jego odpowiedzialności, władzy, zespołu.
Celem jest prestiż, pozycja społeczna;

umiejętności funkcjonalne (kariera specjalisty) – polega na umożliwieniu

pracownikowi rozwoju kwalifikacji w określonej dziedzinie, która go najbardziej
interesuje;

kreatywność (kariera oparta na przedsiębiorczości) – przeznaczona jest dla

jednostek bardzo twórczych. Jest to kariera pozioma, pracownik jest awansowany w
bok, uczy się wielu umiejętności i ma dużą swobodę (np. nienormowany czas pracy);

autonomia i niezależność (kariera oparta na autonomii) – przeznaczona jest dla

ludzi o małym poczuciu współpracy (którzy źle się czują jako przełożeni i jako
podwładni). Dla takich pracowników motorem działania jest bowiem wielka
niezależność.

potrzeba bezpieczeństwa (kariera oparta na stabilności) – celem jest dążenie do

stabilizacji zawodowej oraz umocnienie własnej pozycji w organizacji. Głównym
motorem działania jest w tym przypadku emocjonalny związek z firmą, poczucie
lojalności.