Szkoła klasyczna - nurt administracyjny

Przedstawiciele:

Henri Fayol,

Max Weber.

Henri Fayol

Funkcje przedsi

ę

biorstwa:

Techniczne ( produkcja).

Handlowe ( kupno, sprzeda

ż

,

wymiana).

Finansowe (poszukiwanie kapitałów
i obrót nimi).

Ubezpieczeniowe (ochrona maj

ą

tku

i osób).

Rachunkowo

ś

ci (inwentaryzacja,

bilans, ustalenie cen).

Administracyjne.

Funkcje administracyjne
– zarz

ą

dzania:

przewidywanie,

organizowanie,

rozkazodawstwo,

koordynowanie,

kontrolowanie.

Henri Fayol - cd.

Zasady zarz

ą

dzania:

podział pracy,

autorytet,

dyscyplina,

jedno

ść

rozkazodawstwa,

jednolito

ść

kierownictwa,

podporz

ą

dkowanie interesów

osobistych interesowi ogółu,

wynagradzanie personelu,

centralizacja,

hierarchia,

ład,

odpowiednie traktowanie pracowników,

stabilizacja personelu,

inicjatywa,

zgranie personelu.

Max Weber

Teoria biurokracji obejmuj

ą

ca nast

ę

puj

ą

ce zasady:

ci

ą

gło

ś

ci organizacyjnej funkcji,

ś

cisłe rozgraniczenia sfer kompetencji,

hierarchii organizacyjnej,

regulacji systemu zarz

ą

dzania w formie przepisów,

rozgraniczenie władzy i własno

ś

ci organizacji.

Szkoła behawioralna

Przedstawiciele:

Elton Mayo

,

Mary Parker Follett

Hugo Münsterberg

.

Elton Mayo

Elton Mayo zakładał,

ż

e:

praca ludzka jest działalno

ś

ci

ą

zespołow

ą

,

ludzie wi

ę

ksz

ą

wag

ę

przywi

ą

zuj

ą

do stosunków mi

ę

dzyludzkich ni

ż

do rodzaju wykonywanej pracy,

dobre stosunki z innymi lud

ź

mi powoduj

ą

psychiczne stany

zadowolenia,

kierownictwo musi si

ę

troszczy

ć

o pracowników,

przynale

ż

no

ść

do grup nieformalnych jest bardzo wa

ż

na,

nale

ż

y stosowa

ć

ró

ż

ne instrumenty motywacyjne.

Mary Parker Follett

Modele rozwi

ą

zywania konfliktów przez:

dominacj

ę

,

kompromis,

integracj

ę

pogl

ą

dów zainteresowanych stron.

Hugo Münsterberg

Koncepcja zwi

ę

kszania wydajno

ść

pracy przez:

dobór odpowiedniego pracownika – testy psychologiczne,

stworzenie idealnych warunków psychologicznych,

przez wywieranie wpływu psychologicznego na motywacj

ę

pracowników.

Nurt human realtions

Abraham Maslow – teoria potrzeb

Douglas McGregor – teoria XY

Szkoła ilo

ś

ciowa

Wprowadziła modele matematyczne i techniki komputerowe do
nauki o zarz

ą

dzaniu.

Badania operacyjne,

Ilo

ś

ciowe narz

ę

dzia słu

żą

ce pomoc

ą

w podejmowaniu decyzji – analiza

PERT, programowanie liniowe itp..,

Zastosowanie modeli matematycznych (ilo

ś

ciowych) zwi

ę

kszyło

ś

wiadomo

ść

i zrozumienie zło

ż

onych procesów i sytuacji

organizacyjnych. Podej

ś

cie ilo

ś

ciowe znalazło szerokie

zastosowanie w procesie planowania i kontrolowania oraz
analizy i podejmowania decyzji, programowania inwestycji,
remontów i serwisu itp.

Istota bada

ń

operacyjnych

Podej

ś

cie systemowe

W

podej

ś

ciu

systemowym

zamiast

zajmowania

si

ę

poszczególnymi elementami organizacji z osobna traktuje si

ę

j

ą

jako społeczno-techniczny, zorientowany celowo system,

zło

ż

ony z wzajemnie powi

ą

zanych cz

ęś

ci, które współpracuj

ą

ze sob

ą

dla powodzenia cało

ś

ci.

Teoria systemów zwraca szczególn

ą

uwag

ę

na dynamiczny

i wzajemnie powi

ą

zany charakter działa

ń

organizacji i jej

otoczenia.

Podej

ś

cie systemowe

– koncepcja sprz

ęż

enia zwrotnego organizacji z otoczeniem

Podej

ś

cie systemowe

wg W. Kie

ż

una

Daje on mo

ż

no

ść

zrozumienia realnej dynamiki przedsi

ę

biorstwa i konkurencji, umo

ż

liwiaj

ą

c

pogł

ę

bion

ą

analiz

ę

działania strategicznego.

Stwarza mo

ż

liwo

ść

rozwijania analizy jednostkowej bez obawy o zagubienie wizji cało

ś

ci.

Umo

ż

liwia zrozumienie istoty zarz

ą

dzania przez kategoryzacj

ę

elementów pełnego zbioru

zmiennych interweniuj

ą

cych i analiz

ę

relacji dynamicznych.

Pełna identyfikacja zbioru zmiennych interweniuj

ą

cych stwarza łatw

ą

mo

ż

liwo

ść

ich

koncepcyjnego ł

ą

czenia i okre

ś

lania charakteru ich interakcji. Analiza wielostronnych

powi

ą

za

ń

umo

ż

liwia dobre zrozumienie dynamiki procesu zarz

ą

dzania.

Staje si

ę

on niezwykle przydatny równie

ż

dla młodych adeptów sztuki zarz

ą

dzania. Dzi

ę

ki

nabytemu do

ś

wiadczeniu i indywidualnej refleksji młody kierownik mo

ż

e odpowiednio

zmodyfikowa

ć

zło

ż

ony schemat i rozwin

ąć

swoj

ą

oryginaln

ą

wizj

ę

działa

ń

, dostosowanych

do specyfiki konkretnego przemysłu i organizacji gospodarczej. Ta kreatywna refleksja
mo

ż

e by

ć

równie

ż

przedmiotem

ć

wicze

ń

dla studentów.

Ułatwia on równie

ż

procesy badawcze poprzez swoj

ą

struktur

ę

dekompozycji i cało

ś

ciowej

interakcyjnej kompozycji w uj

ę

ciu dynamicznym.

Podej

ś

cie sytuacyjne

Istot

ą

podej

ś

cia sytuacyjnego jest ustalenie, jaka metoda w danej

sytuacji, w okre

ś

lonych warunkach i w danym czasie najlepiej

posłu

ż

y do osi

ą

gni

ę

cia przyj

ę

tych przez organizacj

ę

celów.

Podej

ś

cie sytuacyjne koncentruje si

ę

na istocie zwi

ą

zków mi

ę

dzy

cz

ęś

ciami organizacji. Zgodnie z tym podej

ś

ciem, skuteczno

ść

metod w zarz

ą

dzaniu zale

ż

y od konkretnej sytuacji. Głównym

zadaniem mened

ż

era jest ocena sytuacji i odpowied

ź

na pytanie:

która metoda b

ę

dzie w tym przypadku skuteczna?

Podej

ś

cie sytuacyjne

Odpowiednio

ść

Wykonalno

ść

Akceptowalno

ść

Ewolucja teorii zarz

ą

dzania

wg J. Penca