h
uman
r
esources
Wyzwania dla komunikacji strategicznej
Zasoby ukryte w pracownikach
komunikacyjnie pracownicy przegrywają z klientami,
bo to tym ostatnim firmy poświęcają znacznie więcej
uwagi i pieniędzy. W firmach często zadania związane
z komunikacją wewnętrzną pozostawia się działowi Human
Resources i menedżerom.
To mniej więcej tak, jakby z chorym ser-
cem chodzić wyłącznie do internisty,
rezygnując z eksperckiej wiedzy kar-
diologa. W efekcie pracownicy mówią
o firmie i jej ofercie zupełnie inaczej, niż
chciałby zarząd, marketing lub sprzedaż.
Na dodatek, zamiast być atutem swoich
firm, pracownicy coraz częściej stają się
źródłem kryzysów.
Niemal połowa Polaków nie lubi swojej
pracy. Ilu z nich nie lubi też swojego pra-
codawcy? Czy pracownicy prywatnie są
rzecznikami firmy czy antyrzecznikami?
Organizacje, w których nikt nie szuka od-
powiedzi na te pytania, tracą relatywnie
najtańszy sposób na rozpowszechnia-
nie o sobie dobrych informacji i opinii.
Problem pojawia się już w momencie
przyjmowania do pracy. Nowi pracowni-
cy pierwszego dnia dowiadują się z kim
będą pracować i jakie są ich obowiązki,
a zrozumienie znaczenia wkładu ich pra-
cy do wytworzenia jakiegoś produktu
lub usługi pozostawia się przypadkowi.
Tymczasem przysłowiowy woźny, który
sprzątał w NASA przed lotem Apollo 11
wiedział już, że sensem jego pracy jest
nie tylko czyste biuro, ale pierwszy w hi-
storii lot człowieka na Księżyc.
Informacyjna izolatka
Taka „blokada komunikacyjna” może
trwać w firmie latami, potwierdza to ba-
danie „Komunikacja wewnętrzna w Pol-
sce 2011” GFMP Management Consul-
tants. Pracownicy nie są szczerzy wobec
swoich pracodawców i zamykają się na
rozmowach ze swoimi zwierzchnikami.
Dzieje się tak w przypadku dwóch na
trzy polskie firmy.
Firmy starają się budować identyfika-
cję pracowników poprzez rynkowe wy-
nagrodzenia i przestrzeganie Kodeksu
Pracy, a zapominają, że zdrowe emocje
w zespole gwarantują jedynie lubiani
menedżerowie. Często trzeba im pomóc
dać się polubić podpowiadając sposoby
prowadzenia rozmów z pracownikami
lub scenariusze spotkań.
Niemal połowa Polaków
nie lubi swojej pracy
Pracownik źle wprowadzony do firmy
i trzymany w informacyjnej izolatce
dostaje na koniec wypowiedzenie, po
którym zostaje jedynie żal i niechęć do
pracodawcy. Na głębsze wyjaśnianie
przyczyn i łagodzenie złych emocji zwy-
kle nie ma czasu. Trudno oczekiwać, że
Fot. Fotolia
Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl
38
taki pracownik będzie później dobrze
mówił o swoim byłym pracodawcy.
PR wewnętrzny
poszukiwany
Dla specjalistów PR komunikacja we-
wnętrzna to ogrom potencjalnej pracy.
Jej potrzebę widać jeszcze bardziej w wa-
runkach spowolnienia gospodarczego,
ciągłych zmian, redukcji i zaostrzają-
cej się konkurencji. Na dodatek kryzys
zwiększa jeszcze wiarygodność pracow-
ników jako źródła informacji o firmie.
Pokazał to Edelman Trust Barometr
2012, który jest corocznym badaniem
poglądów liderów opinii (polityków,
szefów firm) z całego świata na temat
ich zaufania do instytucji, międzynaro-
dowych firm i innych źródeł informacji,
a także sprawdzenie skąd pochodzi to
zaufanie i na jakiej podstawie powstaje
wiarygodność tych instytucji. W ostat-
nim roku wiarygodność CEO spadła o 12
punktów procentowych, a zwykłych pra-
cowników wzrosła o 16. Po prostu coraz
bardziej wierzymy pracownikom, a co-
raz mniej prezesom.
Sami piarowcy nie są jednak w stanie
odmienić komunikacji wewnątrz firm.
Każdy pracodawca najpierw sam musi
odpowiedzieć sobie na pytanie, czy na-
prawdę ma wolę zmiany komunikacji
z pracownikami, a później posłuchać,
co oni sami mówią o zarządzie, ofercie,
satysfakcji klientów czy atmosferze pa-
nującej w firmie. Kiedy dostrzeże sens
usprawnienia komunikacji, wtedy po-
winien dać szansę wewnętrznym działa-
niom PR.
Raport European
Communication Monitor
O roli Public Relations i wyzwaniach
stojących przed tą dziedziną traktuje
m.in. Raport European Communication
Monitor 2012, który powstał na pod-
stawie badań prowadzonych w 42 eu-
ropejskich krajach. W badaniach uczest-
niczyło 29.6% respondentów (n=646)
z Europy Północnej, 30.5% (n=666) z Eu-
ropy Zachodniej, 10.7% (n-234) z Euro-
py Środkowo-Wschodniej oraz 29.2%
(n=639) z Europy Południowej.
Czynniki spowalniające
profesjonalizację
komunikacji
W badaniach przeanalizowano, jakie
czynniki wpływają na spowolnienie pro-
cesu profesjonalizacji zarządzania ko-
munikacją. Jako dwie główne przyczyny
respondenci wymienili: brak doświad-
czenia kadry kierowniczej w komunika-
cji (84 proc.) oraz trudności z wykaza-
niem wpływu działań informacyjnych
na cele organizacji (75 proc.).
Wśród innych odpowiedzi wymienia-
no także: zbyt małą liczbę szkoleń (54
proc.), brak większego uznania społe-
czeństwa dla specjalistów PR (52 proc.),
wyższość praktyki nad wykształceniem
kierunkowym (52 proc.), stan branży PR
(40 proc.).
Sami piarowcy nie są
jednak w stanie odmienić
komunikacji wewnątrz firm
Na spowolnienie procesu profesjonali-
zacji wpływ ma również brak akredyta-
cji, która powinna zapewniać stosowanie
sprawdzonych i efektywnych narzędzi
w procesie profesjonalnej komunikacji
– na co wskazała większość badanych,
podając przykład m.in. Wielkiej Brytanii.
W badaniach osobną część poświęcono
wyliczeniom z zakresu praktyki prowa-
dzenia komunikacji w organizacji. Ob-
liczono, że 37 proc. czasu w tygodniu
przeznacza się na komunikację opera-
cyjną (rozmowy z mediami, pisanie tek-
stów, monitoring, organizacja eventów),
a na działania związane z zarządzaniem
(planowanie, organizowanie, przygo-
towanie do sytuacji kryzysowych) – 29
proc.
Najmniej czasu przeznacza się na dzia-
łania związane z komunikacją między
klientem i organizacją, a także na szko-
European Communication Monitor 2012 - Badania
zostały wykonane i opublikowane przez Europej-
skie Stowarzyszenie Edukacji i Badań Public Re-
lations [the European Public Relations Education
and Research Association (EUPRERA) w Brukseli,
Europejskie Stowarzyszenie Szefów Organizacji
profesjonalnie zajmujących się komunikacją [the
European Association of Communication Direc-
tors (EACD), Bruksela oraz Communication Direc-
tor Magazine.
www.eurologistics.pl / Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71)
39
h
uman
r
esources
lenia i podnoszenie kwalifikacji pra-
cowników.
Moralne dylematy
Europejskim specjalistom od komunika-
cji nie są obce dylematy moralne - 6 na
10 badanych stwierdziło, że przez ostat-
ni rok napotkali taką trudność w swojej
codziennej pracy. Świadomość etycznych
problemów w świecie strategicznej ko-
munikacji ciągle rośnie, a wymagania do-
tyczące transparentności działań w tym
obszarze stają się powszechną regułą.
Stąd konieczność – za którą opowiedziało
się w badaniach 93.2 proc. respondentów
– wdrożenia kodeksów etycznych w tej
działalności.
Wzrost moralnie drażliwych sytuacji
został spowodowany przede wszystkim
przez rozwój mediów społecznościowych
(72 proc.), a także przez międzynarodowy
charakter komunikacji (57 proc.). Z dyle-
matami moralnymi musieli się mierzyć
w szczególności specjaliści pracujący
w takich sektorach, jak: public affairs,
lobbing (66,7 proc.), komunikacja inter-
netowa, social media (66 proc.), rzecznicy
prasowi (57,5 proc.).
Okazuje się także, że kwestia ta w naj-
większym stopniu dotyczy pracowników
agencji i firm consultingowych z Europy
Wschodniej (47,2 proc.), a mniej – z Euro-
py Zachodniej (29,9 proc.).
Ponadto prawie 60 proc. osób zajmują-
cych się komunikacją przyznaje, że ze
względu na rozwój mediów społeczno-
ściowych oraz zasady komunikacji mię-
dzynarodowej mają obecnie do czynienia
z większą liczbą konfliktów etycznych niż
jeszcze pięć lat temu. Przy czym tylko 29
proc. ankietowanych przyznało, że korzy-
sta z kodeksów etycznych, aby rozwiązać
problem moralny (szczególnie w Belgii,
Wielkiej Brytanii oraz Finlandii).
Pomimo krytyki zasad etycznych, aż 93
proc. respondentów widzi potrzebę ich
istnienia.
Wyzwania dla
komunikacji
Z jakimi kwestiami trzeba będzie się
zmierzyć w zarządzaniu komunikacją
w najbliższych trzech latach? Według
46 proc. badanych będzie to umiejętność
radzenia sobie z rewolucją cyfrową oraz
mediami społecznościowymi, 43 proc.
– pogodzenie strategii biznesowej z ko-
munikacyjną, dla 33 proc. wyzwaniem
będzie dotarcie do większej liczby odbior-
ców przy ograniczonych zasobach. Na
końcowym znalazła się kwestia rozwoju
struktury odpowiedzialnej za komunika-
cję między krajami oraz między partne-
rami.
Przy analizowaniu mediów społeczno-
ściowych okazało się, że istnieje duża
dysproporcja między ich rozwojem
a tempem ich wdrażania w europejskich
organizacjach.
W przyszłości za najważniejsze narzę-
dzia w zarządzaniu komunikacją uznano
kolejno: portale społecznościowe, filmy,
aplikacje mobilne oraz blogi. Oceniono,
że największe braki można zaobserwować
w wykorzystaniu aplikacji mobilnych
w zarządzaniu komunikacją. Ponadto
badanie wykazało, że osoby na kierowni-
czych stanowiskach posiadały niewielkie
umiejętności w używaniu technologii
cyfrowych w komunikacji wewnętrznej
i zewnętrznej. Mimo to, tylko co drugi re-
spondent widział konieczność pójścia na
szkolenie w tym zakresie. Aż 8 na 10 spe-
cjalistów od komunikacji uważa, że naj-
lepszym sposobem na poznanie narzędzi
internetowych jest korzystanie z nich nie
tylko w pracy, ale także prywatnie.
Opracował Wiktor Konieczny
na podstawie materiałów Europejskiego
Monitora Komunikacji 2012 – Results –
Chart Version.
Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl
40
0
20
40
60
80
100
agencje rządowe, w sprawach publicznych, w lobbingu
w komunikacji online, w mediach społecznych
w mediach, jako rzecznicy prasowi
w marketingu, w komunikacji z klientami
przy tworzeniu strategii, marki, koordynacji komunikacji
w konsultingu, w doradztwie,szkoleniach
w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej
w komunikacji wewnętrznej
w komunikacji międzynarodowej
Etyczne wyzwania w różnych obszarach profesjonalnej komunikacji
66,7%
33,3%
66,0%
34,0%
57,5%
42,5%
56,8%
43,2%
55,7%
44,3%
54,1%
45,9%
54,0%
46,0%
48,4%
51,6%
43,8%
56,2%
Etyczne wyzwania w % (jedno lub kilka)
Brak etycznych wyzwań w % w ciągu 12 m-cy
Kilka etycznych problemów
Jeden etyczny problem
Brak etycznych problemów
Różnice regionalne w postrzeganiu etycznych problemów w profesjonalnej komunikacji
Europa zachodnia w%
Europa północna w % Europa południowa w % Europa wschodnia w%
47,8%
22,4%
29,9%
47,8%
20,4%
36,4%
43,2%
22,1%
34,7%
30,6%
22,3%
47,2%
Brak zrozumienia roli komunikacji przez szefów organizacji
Trudności w powiązaniu komunikacyjnych działań z celami organizacji
Niedobór szkoleń i edukacji w zakresie komunikacji
Słaba społeczna ocena profesjonalistów od komunikacji i PR
Doświadczenie w komunikacji i PR jest bardziej cenione niż kwalifikacje
Status PR i organizacji zajmujących się komunikacją
Brak formalnego systemu selekcji w komunikacji
Brak kodeksów etycznych
84,20%
75,30%
53,90%
52,40%
51,50%
39,50%
25,80%
17,40%
Bariery profesjonalnego zarządzania komunikacją
