1

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pojęcia podstawowe

- Kapitał ludzki
- Geneza ZZL Koncepcje
- Definicje Zakres Funkcje
- Systematyki ZZL

doc. dr Danuta Fjałkowska

dr Danuta Fjałkowska

Page 2

Kapitał ludzki - wybrane definicje

2.

Kapitał ludzki

, nazywany też

potencjałem ludzkim

to: połączona wiedza, umiejętności i zdolność

poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa do

sprawnego wykonywania zadań. Zawiera również

wartości przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną i

filozofię. Kapitał ludzki nie może być własnością

przedsiębiorstwa

[Edvinsson, Malone 2001,s. 17].

1.

Kapitał ludzki to zasób wiedzy,

umiejętności, zdrowia i energii witalnej,

zawarty w każdym człowieku i w

społeczeństwie jako całości, określający

zdolności do pracy, do adaptacji do

zmian w otoczeniu oraz możliwości

kreacji nowych rozwiązań

(PWN).

dr Danuta Fjałkowska

Page 3

Podstawowe cechy kapitału ludzkiego

Jest ucieleśniony w ludziach.

Jego wykorzystanie prowadzi

do tworzenia wartości dodanej.

Jest źródłem przyszłej satysfakcji, przyszłych dochodów

lub obu tych efektów łącznie.

Zawiera wartości przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną

i filozofię.

Decyduje zasadniczo o zdolnościach przedsiębiorczych

oraz rozwojowych organizacji.

Właściwie wykorzystany daje organizacji przewagę

konkurencyjną.

Kapitał ludzki nie może i nie jest własnością

żadnej organizacji !

dr Danuta Fjałkowska

Page 4

Wiedza - podstawowy zasób kapitału ludzkiego

Wiedza jest

zasobem pierwotnym

– a to

oznacza, że umożliwia powstawanie i
pozyskiwanie wszelkich innych zasobów.

Pracownicy posiadają tzw.

wiedzę gorącą.

Wyjątkowość

wiedzy gorącej

wynika z następujących

przesłanek:

jest przywiązana do posiadających ją osób,

zasadniczo nie da się jej łatwo przekazać,

im bardziej jest wykorzystywana, tym więcej jej

przybywa i tym bardziej zyskuje na wartości,

niewykorzystana zanika

(!!!!)

dr Danuta Fjałkowska

Page 5

Zasoby ludzkie

jako kapitał

Wartość organizacji zależy od wartości i potencjału

kapitału ludzkiego, który trudniejszy w pozyskaniu i
wymagający dłuższego okresu

„inwestowania”, stanowi

siłę napędową i potencjał strategiczny !!

Budowa kapitału ludzkiego oraz rozwój potencjału

pracowników wymagają profesjonalizacji decyzji
personalnych m.in. w zakresie:

-

odpowiedniego budowania i kształtowania zatrudnienia w organizacji,

-

wysokiej jakości zarządzana zasobami ludzkimi,

-

stworzenia adekwatnego do sytuacji i wyznań - systemu kadrowego.

dr Danuta Fjałkowska

Page 6

Główny element strategiczny

organizacji.

Źródło wszelkich wartości i sukcesów

organizacji.

Najważniejsza część zasobów

niematerialnych organizacji, dająca
przewagę konkurencyjną.

Jedyny zasób, który się zasadniczo „moralnie” nie

zużywa, a w określonych okolicznościach i w miarę upływu

czasu - jest coraz cenniejszy

!

Wyjątkowy ze względu na swą elastyczność i mobilność

!

Człowiek wraz z reprezentowanym potencjałem:

2

dr Danuta Fjałkowska

Page 7

Zużycie moralne kapitału ludzkiego

Nośnikiem i siłą sprawczą

„moralnego” zużywania się
funkcjonującego kapitału
ludzkiego (obok ewolucji treści
pracy) są także wkraczające
corocznie do działalności
zawodowej

nowe roczniki młodej,

dobrze wykształconej i
dynamicznej populacji „nosicieli”

kapitału ludzkiego.

dr Danuta Fjałkowska

Page 8

I etap – przełom XIX i XXw. (do lat 20-tych)

okres dominacji szkoły naukowego zarządzania,

zwany erą efektywnego wykorzystania pracowników

ukierunkowany na „dopasowanie” zatrudnionych pracowników

Zasadnicze zagadnienia interesujące właścicieli to

(1)

odpowiedni do

wydajności podział pracy,

(2)

fizyczne warunki pracowników i

środowiska pracy,

(3)

dyscyplina pracy oraz

(4)

głównie finansowe

wynagrodzenie.

Pracowników traktuje się jak przedmioty („żywe maszyny”), które w
określonym czasie powinny wykonać pracę, będąc motywowanymi
jedynie przez wynagrodzenie. Pracownicy byli wydajni, ale praca była
dla nich przymusem.

Różnicowanie stawek akordowych przyczyniało się do walki między
pracownikami, którzy chcieli uzyskać jak najlepsze efekty, a sytuacja
rodziła wyzysk i sprawiała, że umacniała się wzajemna
podejrzliwość i brak zaufania wszystkich wobec wszystkich.

Najwięksi przedstawiciele:

F.W. Taylor

, L.F. Gilbreths, H.L. Gantt oraz

K. Adamiecki

Strategiczne etapy ZZL - etap I (1/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 9

F. W. Taylor

bazował na stwierdzeniach, że robotnik, najczęściej o

słabej wydolności intelektualnej, nie jest w stanie zrozumieć
skomplikowanych procesów technologicznych i trzeba „za niego”
kierować jego aktywnością. Należy zatem:

1.

Określić najlepszy sposób wykonania danej pracy (najlepszą
metodę, wykonywanie każdego zadania),

2.

Naukowo wybrać najlepszego (najczęściej najlepiej
„dopasowanego” wg cech fizycznych) człowieka

do wykonania określonego zadania.

3.

Podać zrozumiałą dla pracownika instrukcję i

przeszkolić go by dobrze wykonywał pracę
(tzn. zgodnie z instrukcją dla zadanej wydajności).

4.

Zapewnić odpowiednie warunki dla osiągnięcia ustalonej
wydajności wykonania danej

pracy(!),

w tym także przyjazną

atmosferę między kierownikiem a robotnikami

☺

☺

☺

☺

5.

Zapewnić odpowiednią zapłatę (system akordowy).

Strategiczne etapy ZZL - etap I (2/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 10

II etap – będący swoistym uzupełnieniem kierunku naukowego

zarządzania - był kierunek administracyjny (lata 1920-1950 XXw.)

W centrum ich uwagi były problemy wzrostu efektywności działania

organizacji jako całości.

Przedmiotem zainteresowania była sfera zarządzania, a w zakresie

funkcji personalnej takie zagadnienia, jak: podział pracy (funkcji),

współdziałanie, autorytet, dyscyplina pracy i odpowiedzial-

ność oraz stabilizacja personelu i wynagrodzenie.

Główni przedstawiciele: H. Fayol, L. Urwick, M. Weber, Ch. Barnard.

H. Fayol

, który uważał zarządzanie jako najbardziej zaniedbaną funkcje

przedsiębiorstwa. Wyróżnił 5 funkcji kierowniczych:

(1)

planowanie,

(2)

organizowanie,

(3)

rozkazywanie,

(4)

kontrolowanie i

(5)

koordy-

nowanie.

Twierdził, że „kierownikiem nie trzeba się urodzić, ale można nauczyć

się zarządzania poznając zasady leżące u jego podstaw”.

Był zwolennikiem podziału ról i bezwzględnego rozdziału pracy fizycznej

od umysłowej.

Strategiczne etapy ZZL - etap II (1/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 11

M. Weber

w swojej teorii biurokratycznej zwracał uwagę na

kompetencje techniczne, a za podstawę oceny uważał efektywność.
Ażeby ją osiągnąć trzeba zwrócić uwagę na to, jaka jest sytuacja
pracowników. Ważne jest też, aby w organizacji jako jednostce
zwrócono uwagę na relacje miedzy ludźmi.

Weber wprowadził pojęcie biurokracji, którą definiował jako typ

porządku społecznego instytucji zorganizowanej w „system biura”,
nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność
funkcjonowania.

Zasady rządzące taką instytucją:

-

Zorganizowany, dobrze opisany, hierarchiczny system stanowisk.

-

Urzędnicy ściśle podporządkowani przepisom i zwierzchnikom.

-

Pracownik miał ściścle przypisaną rolę organizacyjną, którą musiał
wyłącznie odgrywać (odtwarzać).

Człowiek - dobrze funkcjonujący i dobrze traktowany

(„naoliwiony”) trybik w machinie organizacji!

Strategiczne etapy ZZL - etap II (2/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 12

III etap – lata 1950-80 XXw. - szkoła stosunków międzyludzkich

(Humans Relations) oraz szkoła behawioralna

W latach 1930 – 1950 dominował nurt stosunków międzyludzkich

(

human

relations

).

Główni przedstawiciele , E. Mayo oraz F. Roethlisberger – zwracali

uwagę na konieczność uwzględniania w procesie pracy stosunków
pomiędzy kierownikami i pracownikami oraz samymi pracownikami.

Na początku lat ’50 tuż po okresie stosunków międzyludzkich

powstaje nurt behawiorystyczny.

Przedstawiciele, D. McGregor, A. Maslow, P. Drucker – wskazywali na

potrzebę harmonizowania celów organizacji z indywidualnymi celami
pracowników.

W literaturze przedmiotu cały okres ten nazywamy jest erą zasobów

ludzkich (

human

resources

) lub erą potencjału ludzkiego oparte o

społeczną wizję człowieka

.

Strategiczne etapy ZZL - etap III (1/2)

3

dr Danuta Fjałkowska

Page 13

Era społecznej wizji człowieka to era, w której zaczęto dostrzegać

sferę duchowych potrzeb pracowników oraz ich potrzeb
społecznych. Zauważono, że jest to ważne źródło satysfakcji,
prowadzące do efektywniejszej pracy.

Generalny kierunek tego etapu – humanizowanie stosunków

pracy i samej organizacji drogą do lepszych wyników.

Zasadnicze zagadnienia to m.in.:

-

sprawne komunikowanie się,

-

likwidacja barier w relacji przełożony-pracownik,

-

demokratyczny styl kierowania,

-

zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli,

-

tworzenie elastycznych struktur organizacyjnych,

-

pozamaterialne bodźce motywacyjne,

-

znaczenie grup nieformalnych.

Rozwinęły się dyscypliny: socjologia, psychologia, fizjologia pracy.

Strategiczne etapy ZZL - etap III (2/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 14

Teoria E. Mayo - człowiek jako istota społeczna

W latach 1924-1933 E.

Mayo

przeprowadził badania w

Western Electric Company, w Hawthorne (Chicago) - wyniki
tego eksperymentu nazwano Efektem Hawthorne. W ich
wyniku zauważono, że :

1.

Postawy ludzkie, motywacje i zaangażowanie okazały się

bardziej złożone niż sądzono w poprzednich teoriach i
wymagają bardziej różnorodnych bodźców.

2.

Samo zainteresowanie pracownikami i branie pod uwagę ich

opinii i zdania wpływa na zwiększenie efektywności.

3.

Największy wpływ na wydajność pracy mają stosunki

międzyludzkie, zespołowość pracy oraz atmosfera
serdeczności.

4.

Poczucie przynależności do zespołu pracowniczego

uczestnictwo w jego działalności oraz w uzyskiwanych
rezultatach, interakcje między pracownikami oraz nacisk
grupy, są silniejszym czynnikiem motywacyjnym niż korzyści
ekonomiczne i materialne!

dr Danuta Fjałkowska

Page 15

Teoria X - człowieka motywują bodźce ekonomiczne

-

Ludzie są leniwi z natury i w związku z tym muszą być

motywowani przez bodźce zewnętrzne.

-

Ludzie muszą być kontrolowani w czasie pracy, gdyż ich

naturalne cele rozmijają się z celami organizacji.

-

Ludzie ze względu na swoje emocje nie są zdolni do

samodyscypliny i samokontroli.

Teoria Y – człowieka motywują czynniki społeczne

-

Motywy człowieka mają hierarchię.

-

Pracownik pragnie samodzielności i autonomii.

-

Ludzie są z natury odpowiedzialni.

-

Jeżeli stworzy się odpowiednie warunki to pracownik
zintegruje swoje cele z celami organizacji.

Teoria X i Y McGregora

dr Danuta Fjałkowska

Page 16

http://www.youtube.com/watch?v=xTaVXWU2jpY

Teoria potrzeb (piramida) A. Maslowa

dr Danuta Fjałkowska

Page 17

W latach 1980–1990 rozwijano przede wszystkim modele

teoretyczne dotyczące sposobów formułowania i implementacji
strategii organizacyjnej z uwzględnieniem szczególnej roli zasobów
oraz potencjału ludzkiego.

Koncepcje te opierały się na dorobku innych nauk.

Zasadnicze zagadnienia: partycypacja pracowników, wpływanie na

wyniki firmy, sprawiedliwe traktowanie pracowników.

Określono wtedy szczególną rolę kontekstu wewnętrznego i

zewnętrznego ZZL.

Dowiedziono (na podstawie badań empirycznych), występowania

dodatniego związku pomiędzy implementacją systemów HR,
rozumianych jako zestaw komplementarnych rozwiązań z zakresu
ZZL, a wynikami przedsiębiorstwa.

Funkcję personalną zaczęto określać jako

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI!

Strategiczne etapy ZZL - etap IV (1/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 18

W drugiej połowie lat 90. ubiegłego stulecia dokonała się swoista

krystalizacja dziedziny ZZL:

Zanotowano postęp w zakresie teorii oraz opublikowano

kolejne wyniki badań empirycznych.

Dominującym podejściem w tym czasie było stosowanie do

ZZL koncepcji firmy jako dysponenta zasobów (tzw.

Resource-

Based View

), znanej z obszaru zarządzania strategicznego.

Dostrzeżono rolę wiedzy jako kluczowego zasobu dla

budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw.

Pojawia się

marketing personalny,

którego złożeniem jest to,

że pracownicy są klientami wewnętrznymi organizacji.

W latach 2000–2005 opublikowano kolejne wyniki
badań dowodzących związku pomiędzy praktykami
ZZL a wynikami przedsiębiorstw.

Strategiczne etapy ZZL - etap IV (2/2)

4

dr Danuta Fjałkowska

Page 19

Zarządzać kapitałem - zarządzać ludźmi

Wykazano, że kapitał ludzki jest podstawowym elementem

budowania orientacji strategicznej firmy, która wykorzystuje

wiedzę i kapitał intelektualny pracowników jako swój kapitał

bazowy, dlatego też

ludziom, jako nośnikowi tych wartości

należy przypisać szczególną rolę i wagę.

Zdaniem wielu praktyków i teoretyków, tylko ludzki element

organizacji, który jest w stanie

uczyć się, zmieniać,

wprowadzać innowacje, działać kreatywnie

, i który

odpowiednio zmotywowany zapewni długotrwałe istnienie

organizacji.

Na tle takiego rozumienia kapitału

ludzkiego pojawia się konieczność

ZARZĄDZANIA LUDŹMI

jako

podstawowym zasobem dającym

możliwość rozwoju i istnienia

każdej organizacji.

dr Danuta Fjałkowska

Page 20

ZZL- przegląd definicji (1/2)

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) to

strategiczne, zintegrowane i spójne podejście do
zatrudniania, rozwoju i dobrostanu ludzi
zatrudnionych w organizacji

(M. Armstrong 2011).

Zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy decyzji i

działań kadry kierowniczej mających wpływ na
charakter relacji pomiędzy organizacją a
zatrudnionymi w niej pracownikami – zasobami
ludzkimi tej organizacji

(M. Beer 1984).

ZZL to zbiór zasad polityki organizacji mających na

celu podniesienie poziomu jej integracji
zaangażowania pracowników, ich elastyczności i
jakości

(D.E. Guest 1987).

dr Danuta Fjałkowska

Page 21

ZZL dotyczy sposobu, w jaki

organizacje zarządzają swoimi

pracownikami

(D. Grimshaw 2007).

Strategicznie ZZL odnosi się

do tych działań z zakresu ZZL,

które zwykle wspierają strategię

dotyczącą konkurencyjności firmy

(Wright i Snell 1989).

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania

pracownikami na wszystkich poziomach firmy i

zmierzające do stworzenia i utrzymania przewagi

konkurencyjnej

(Miller 1989).

ZZL- przegląd definicji (2/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 22

Strategiczna pomoc organizacji w utrzymaniu równowagi

gospodarczej i możliwości przystosowania się do potrzeb
rozmaitych grup interesariuszy.

Zapewnienie personalnych możliwości stałej gotowości do

elastycznego działania w realizacji celów organizacji, w
oparciu o umiejętności ciągłej organizacyjnej adaptacji.

Przyjęcie etycznych zasad zarządzania aktualnymi i

potencjalnymi pracownikami oraz stworzenie klimatu
umożliwiającego utrzymywanie harmonijnych relacji między
kadrą kierowniczą a pracownikami.

Pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych,

zaangażowanych i dobrze umotywowanych

pracowników; odpowiedzialne usuniecie
pracowników „zbytecznych”.

Cele współczesnego ZZL to m.in.: (1/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 23

Ustawiczne podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości

ludzi; utrzymanie i polepszanie umysłowej i fizycznej
kondycji pracowników.

Stworzenie warunków, pozwalającym pracownikom
rozwijać innowacyjność i kreatywność,
umiejętności pracy w grupie oraz podnoszenie
jakości pracy.

Opracowanie adekwatnych do sytuacji organizacji

akceptowalnych systemów oceny i wynagradzania.

Stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej.

Stosowanie elastycznych, organicznych struktur organizacji

Uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i

grup pracowników, w stylu pracy i aspiracji; zapewnienie
wszystkim równych szans.

Cele współczesnego ZZL to m.in.: (2/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 24

Wybrane systematyki ZZL - Wymiary (1/3)

Instytucjonalny

– układ podmiotów, decydujących o sposobie

organizowania i funkcjonowania funkcji personalnej.

Funkcjonalny

– ogół procesów i czynności realizowanych w tej

dziedzinie zarządzania organizacją.

Instrumentalny

- ogół metod, technik i narzędzi, które mogą

być wykorzystywane w praktyce HR.

5

dr Danuta Fjałkowska

Page 25

1.

Strategiczny

- zespół i kierunek działań, w którym pragnie podążać

organizacja, chcąc osiągnąć swoje długofalowe cele zwiększające

jej innowacyjność oraz elastyczność za pośrednictwem i dzięki

ludziom.

2.

Systemowy

- traktowanie zbioru działań w ramach HR jako

systemu otwartego, czyli zbioru elementów powiązanych ze sobą w

taki sposób, że tworzą one pewną logiczną, odpowiednią dla danej

organizacji całość powiązanej z całością organizacji - systemem ze

sprężeniami

!

3.

Zasobowy

- traktowanie zasobu ludzkiego jako swoistego,

specyficznego dla organizacji potencjału, o określonych

parametrach (wiek, płeć wykształcenie..) określonej wiedzy,

umiejętnościach, zdolnościach, potencjale rozwojowym oraz

mobilności.

4.

Procesowy

- procesy, metody (standardowe i

zindywidualizowane), za pomocą których organizacje mobilizują i

egzekwują od ludzi określone działania i wykonywanie określonych

prac, stanowiąc akceptowane sposoby wcielania w życie zasad

kultury pracy danej organizacji.

5.

Kulturowy

- unikatowe artefakty, symbole, wzory wartości, wzory

myślenia i zachowań, normy, przekonania, postawy oraz założenia

które kształtują zachowanie ludzi zatrudnionych w organizacji.

Wybrane systematyki ZZL - Aspekty (2/3)

dr Danuta Fjałkowska

Page 26

1.

Uniwersalne

- pracownicy posiadają kompetencje niezbędne do

realizowania

strategicznych

celów

organizacji

zatem

rozwijanie efektywnych praktyk ZZL umożliwia zbudowanie

kapitału ludzkiego o wyższych kompetencjach niż posiadają
rywale.

2.

Sytuacyjne

- praktyki ZZL przyczyniają się do podnoszenia

efektywności działań firmy pod warunkiem, że są zgodne z jej

strategią, więc model ZZL musi się zmieniać, stosownie do
zmian realizowanej przez firmę strategii.

3.

Wąskie

- praktyka ZZL odnosi się jedynie do funkcji i

bieżących działań działu kadr.

4.

Szerokie

- podejście ZZL reprezentujące

zaangażowane kadry menedżerskiej
wszystkich szczebli zarządzania w

działania związane z kierowaniem ludźmi.

Wybrane systematyki ZZL - Podejścia (3/3)

dr Danuta Fjałkowska

Page 27

MIĘKKI (pogląd pluralistyczny)

, koncentrujący się na takich

aspektach zarządzania jak:

()

komunikacja

()

motywacja

()

zaangażowanie

()

przywództwo

W tym modelu pracownik traktowany jest podmiotowo, jako partner w

biznesie, osoba, która czuje, że poprzez swoje zaangażowanie i
identyfikację z firmą, wpłynie na uzyskanie jej przewagi
konkurencyjnej.

Ideą takiego zarządzania jest uznanie, że ludzie są zasobem

szczególnym; charakteryzują się kreatywnością, zaangażowaniem i
umiejętnościami mogącymi realnie kreować przewagę konkurencyjną
organizacji.

W strategii personalnej nacisk położony na integrowanie pracowników,

partycypację, tworzenie zespołów ludzkich budujących organizację.

Aby było to możliwe pracodawca powinien poznać pracowników, ludzi,

którzy dla niego realizują zadania zawodowe. Powinien dotrzeć do
ich systemu wartości, poznać oczekiwania i potrzeby, a następnie
dostosować sposoby zarządzania do indywidualnych przypadków
(oczywiście w miarę możliwości) by ostatecznie uzyskać zbieżność
celów danej jednostki z celami organizacji.

Modele ZZL (1/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 28

TWARDY (pogląd unitarystyczny)

, uwzględniający aspekt

()

kalkulacyjny

()

ilościowy

()

ekonomiczny

Zarządzanie twarde koncentruje się na czystym biznesie i sprowadza

zarządzanie ludźmi do racjonalnego dążenia do osiągnięcia przewagi

konkurencyjnej, poprzez maksymalne wykorzystanie kluczowego

zasoby, jakim są ludzie.

W tym modelu ludzie traktowani są jako:

jeden z wielu czynników ekonomicznych, jak kapitał, z którego, dzięki

odpowiedniej inwestycji i pokierowaniu można osiągnąć zyski,

nakład w procesie produkcyjnym, podobny do innych czynników

wytwórczych, który powinien być pozyskiwany jak najtaniej i

wykorzystywany jak najbardziej efektywnie.

Strategia personalna pełni rolę pomocniczą (służebną) wobec strategii

rozwoju.

W pewnym stopniu podejście twarde jest ono niezbędne, aby

organizacja mogła osiągać zamierzone wyniki. Niestety

wielu menedżerów wykorzystujących ten styl zarządzania

przekracza granice etyki zawodowej, traktując swoich

pracowników przedmiotowo.

Modele ZZL (2/2)

dr Danuta Fjałkowska

Page 29

Większość problemów, z którymi firma musi się

borykać, tworzą ludzie. Podobnie większość

rozwiązań w firmie tworzą i wdrażają jej

pracownicy. Dlatego w ostatecznym rozrachunku

to pracownicy organizacji decydują o jej sukcesie,

klęsce lub – co najbardziej powszechne – o jej

przeciętności.

Koniec tej części.