Instytut Nauk Administracyjnych
Uniwersytet Wrocławski
Administracja publiczna, governance i nowe publiczne zarządzanie
W znakomitej syntetycznej pracy Introduction to Public Administration and
Administrative Law H. Izdebski istotę administracji publicznej sprowadza do słuŜby
społeczeństwu przez dostarczanie usług publicznych i charakteryzuje ją jako jeden z
elementów systemu organizacji społecznej liberalnego państwa demokratycznego, którego
pozostałymi elementami są: system polityczny, prawo, gospodarka rynkowa i społeczeństwo
obywatelskie1. Korzystając z przyjętego modelu i analizując najnowszą zachodnią literaturę
przedmiotu, Autor wskazuje, Ŝe termin „administracja publiczna” przestał juŜ być jedynym
terminem opisującym słuŜbę społeczeństwu przez świadczenie usług publicznych. Termin ten
pojawił się i jest właściwy do opisania relacji administracji publicznej z systemem
politycznym i prawem. Jednak wówczas, kiedy odnosimy administrację publiczną do
gospodarki rynkowej i społeczeństwa obywatelskiego, bardziej trafne są inne pojęcia. W
pierwszym przypadku jest to pojęcie zarządzania publicznego z jego sztandarową koncepcją
nowego publicznego zarządzania ( New Public Management – NPM), kładącą nacisk na
obywatela jako konsumenta usług publicznych, outsourcing, instrumenty prawa prywatnego,
wyniki, jakość itd. W drugim przypadku, czyli administracji publicznej postrzeganej z punktu
widzenia społeczeństwa obywatelskiego, coraz częściej stosowanym pojęciem na jej opisanie
jest trudne do przetłumaczenia na język polski, a takŜe do zdefiniowania pojęcie governance
czy – raczej – public governance. W kaŜdym razie public governance to nie struktury
administracyjne czy rządowe ( government), ale proces zarządzania złoŜonym społeczeństwem
z udziałem podmiotów sektora publicznego i prywatnego, często w postaci sieci, w której
miejsce centralne wcale nie musi naleŜeć do organu administracji publicznej. Public
governance widzi obywateli i ich grupy jako podmioty Ŝywotnie zainteresowane decyzjami
władz publicznych i termin „interesariusze” ( nota bene angielski pierwowzór stakeholders
został odnotowany juŜ w roku 1708) stał się jednym z jego znaków rozpoznawczych. H.
Izdebski podkreśla związki idei public governance z zasadami liberalnej demokracji
(administracja publiczna ujmowana jako governance jest elementem demokracji
2
uczestniczącej, czyli demokracji opierającej się w największym moŜliwym stopniu na
uczestnictwie obywateli w systemie decyzyjnym – participatory democracy, interactive
democracy, deliberative democracy, partnership democracy) oraz z zasadą subsydiarności,
której jeden z później sformułowanych aspektów prowadzi do specyficznej deregulacji w
postaci powierzania licznych zadań publicznych instytucjom społeczeństwa obywatelskiego
bez pomniejszania publicznej odpowiedzialności za prawidłową realizację tych zadań.
W pracach poświęconych teorii administracji publicznej obok poglądów wskazujących
na odrębność koncepcji governance i NPM formułowane są takŜe poglądy wskazujące na ich
zbieŜność czy nawet toŜsamość. Nie przesadzając ostatecznie trafności spotykanych w
literaturze stanowisk, warto przedstawić najbardziej reprezentatywne spośród nich w celu
bliŜszego wyjaśnienia kluczowych dla dzisiejszego rozumienia administracji publicznej pojęć
governance i NPM.
MoŜliwość postawienia znaku równości pomiędzy pojęciem governance i pojęciem
NPM dopuszcza w szczególności D.F. Kettl2. Dla Autora wielkie debaty lat
siedemdziesiątych i osiemdziesiątych ubiegłego wieku poświęcone governance 3, czyli – w
jego ujęciu – formalnym i nieformalnym relacjom pomiędzy rządem (władzą wykonawczą) i
społeczeństwem ( core issues of the relationship between government and society),
doprowadziły do wyłonienia się koncepcji NPM. Albo inaczej, zdaniem tego Autora, NPM
ma za swój główny przedmiot governance, jako Ŝe stara się odpowiedzieć na takie pytania
jak: Co stanowi misję i jakie zadania naleŜą do rządu? Jak najlepiej moŜe je zrealizować?
Jakimi moŜliwościami i zasobami powinien w tym celu dysponować? Stwierdza przy tym, Ŝe
good governance (czyli sorting out of mission, role, capacity, and relationships), nie będąc
warunkiem wystarczającym, jest warunkiem koniecznym gospodarczej koniunktury i
społecznej stabilizacji. Dokonując natomiast szeroko zakrojonego przeglądu róŜnych nurtów i
odmian NPM (moŜna je znaleźć nie tylko między państwami, ale i w obrębie danego
państwa), Autor stwierdza, Ŝe NPM ma za przedmiot sześć podstawowych kwestii. Po
pierwsze, efektywność czy wydajność ( productivity): NPM stara się wskazać, jak rząd moŜe
zrobić więcej za mniej ( more with less), czyli jak moŜe utrzymać czy nawet poszerzyć zakres
usług publicznych, inwestując mniej zasobów. Po drugie, urynkowienie ( marketization):
NPM zakłada korzystanie przez rząd z mechanizmów rynkowych w celu zwalczenia patologii
tradycyjnej biurokracji. Po trzecie, orientacja na usługi ( service orientation): do
najwaŜniejszych celów NPM naleŜy lepsze powiązanie rządu i obywateli oraz poprawa
zadowolenia obywateli-klientów z usług publicznych. Po czwarte, decentralizacja
( decentralizatio n): nie chodzi tutaj jedynie o czasami bezrefleksyjną dewolucję uprawnień
3
decyzyjnych na niŜsze szczeble w politycznej czy biurokratycznej hierarchii, ale takŜe o
świadomy wysiłek na rzecz usytuowania podmiotów podejmujących decyzje jak najbliŜej
tych, których te decyzje dotyczą. NPM chce, aby rząd był bliŜej obywateli i aby lepiej
rozumiał ich oczekiwania i preferencje. Po piąte, polityka ( policy): NPM dąŜy do zwiększenia
rządowych moŜliwości kształtowania i realizacji programów społecznych ( public policy).
Wreszcie po szóste, odpowiedzialność ( accountability): NPM chce spowodować, aby rząd
dotrzymywał swoich obietnic.
Warto zauwaŜyć, Ŝe pomimo wielości nurtów i odmian NPM większość z nich moŜna
zaliczyć do jednego z dwóch modeli. Pierwszy z nich to zapoczątkowany w Nowej Zelandii
pod koniec lat siedemdziesiątych XX w. model westminsterski ( the Westminster model)4,
który szybko znalazł naśladowców w innych parlamentarnych demokracjach, w szczególności
w Australii, Kanadzie i – przede wszystkim – Wielkiej Brytanii. Drugi to model nowego
rządzenia ( the reinventing government model), który pojawił się później i jest właściwy
Stanom Zjednoczonym. Obydwa modele wyrastają z jednej podstawowej filozofii (obydwa
odnoszą się do wskazanych powyŜej sześciu kwestii), ale jednocześnie kaŜdy z nich ma
właściwą sobie specyfikę, której źródłem są historyczne, instytucjonalne i polityczne róŜnice
pomiędzy demokracją westminsterską ( Westminster-style democracy) oraz federalnym
systemem Stanów Zjednoczonych. Na przykład Nowa Zelandia i Wielka Brytania mają silny
scentralizowany rząd, który w latach siedemdziesiątych bezpośrednio kontrolował kluczowe
części gospodarki, w tym transport i telekomunikację. Stąd dla modelu westminsterskiego
charakterystyczna jest rozległa prywatyzacja kontrolowanych przez państwo sektorów,
podział rządowej domeny na funkcjonalne jednostki i delegowanie uprawnień decyzyjnych
podmiotom w obrębie tych funkcjonalnych obszarów5. Z kolei w Stanach Zjednoczonych,
które nigdy nie przejawiały entuzjazmu dla nacjonalizacji duŜych sektorów swojej
gospodarki, prywatyzacja siłą rzeczy nie moŜe być znaczna. A poniewaŜ kompetencje w
większości dziedzin politycznych są rozdzielone między władze federalną, stanowe i lokalne,
nota bene o róŜnych politycznych motywacjach, nie ma w Stanach Zjednoczonych jednego
wystarczająco mocnego podmiotu zdolnego do wymuszenia funkcjonalnej reorganizacji na
skalę właściwą modelowi westminsterskiemu6. W następstwie istniejących róŜnic model
westminsterski charakteryzuje bardziej fundamentalne i systematyczne dąŜenie do delimitacji
zadań, za które rząd powinien ponosić odpowiedzialność, i zadań, które juŜ do niego nie
naleŜą, wyzbycia się przez rząd tych dziedzin działalności, którymi lepiej zajmie się sektor
prywatny oraz koncentracji na poszukiwaniu lepszych sposobów wykonywania działań, które
wydają się właściwe dla sektora publicznego. Jednocześnie nie moŜna powiedzieć, Ŝe model
4
nowego rządzenia jest słabszą odmianą modelu westminsterskiego. Pod niektórymi
względami stanowi nawet bardziej radykalną próbę reformy rządu. Tak więc chociaŜ reformy
właściwe modelowi westminsterskiemu zachowały silną rolę administracji w sektorze
publicznym (niektóre organy otrzymały bardzo znaczące uprawnienia władcze), to jednak w
sumie były skierowane bardziej na stworzenie kooperacyjnych rozwiązań, a w szczególności
sieci świadczących usługi publiczne7. Z kolei model nowego rządzenia kładzie większy
nacisk na konkurencję i dąŜy do fundamentalnej zmiany regulacyjnej roli rządu.
Pomimo istniejących róŜnic między modelami, nurtami i odmianami NPM ich
wspólne załoŜenia i istniejące między nimi podstawowe podobieństwa, i oczywiście
przedmiot, którym są relacje pomiędzy rządem i społeczeństwem (które to relacje nota bene
opisuje termin governance), pozwalają – jak przyjął D.F. Kettl – traktować NPM jako spójny
model governance. Niewątpliwą zaletą takiego stanowiska jest to, Ŝe trudne do zdefiniowania
pojęcie governance uzyskuje w miarę wyraźne granice i orientację w postaci stosunkowo
dobrze juŜ znanego modelu publicznego zarządzania8. Jednak inni autorzy, nie kwestionując
„nachodzenia na siebie” koncepcji governance i NPM, podnoszą istnienie pomiędzy nimi
fundamentalnych róŜnic. NaleŜą do nich w szczególności B. Guy Peters i J. Pierre. W
napisanych razem pracach9 wskazują na zmiany w pozycji rządu jako najwaŜniejszego
„gracza” w polityce społecznej, jakie zaszły w ostatnich dwu dekadach, które przyspieszyły
fundamentalne przesunięcie w stosunkach pomiędzy sektorem publicznym i sektorem
prywatnym (oraz rolę tych sektorów w świadczeniu usług publicznych). A właśnie te stosunki
– przypomnijmy – znajdują się w centrum debaty poświęconej governance.
B. Guy Peters i J. Pierre wskazują, Ŝe dyskusja nad governance pozwala wyróŜnić w
tej koncepcji cztery podstawowe cechy charakterystyczne. Po pierwsze, dominację sieci ( the
dominance of networks)10. W governance dominują nie formalne instytucje ( policymaking
institutions), lecz amorficzny zbiór aktorów posiadających wpływ na to, jakie i jak publiczne
dobra i usługi będą świadczone. Po drugie, malejąca zdolność państwa do sprawowania
bezpośredniej kontroli ( the state’s declining capacity for direct control). Rząd nie kontroluje
juŜ polityki społecznej w scentralizowany sposób, chociaŜ nadal dysponuje władzą
pozwalającą mu na nią wpływać. Ale władza ta jest dzisiaj powiązana z rządowymi
umiejętnościami prowadzenia negocjacji i zawierania umów z uczestnikami sieci. Przy czym
uczestnicy ci są w coraz wyŜszym stopniu traktowani jako równoprawni partnerzy
politycznych procesów. Po trzecie, łączenie zasobów publicznych i prywatnych ( the blending
of public and private resources). Współpraca aktorów publicznych i prywatnych pozwala im
uzyskać zasoby, do których indywidualnie nie mają dostępu. Na przykład włączenie
5
prywatnych spółek do realizacji programów społecznych pozwala rządowi ominąć niektóre
drogie czy czasochłonne procedury. Z kolei prywatne spółki mogą nakłonić rząd do
sfinansowania programów promujących interes publiczny, w które raczej nie będzie
inwestował sektor prywatny. Wreszcie po czwarte, korzystanie z róŜnorodnych instrumentów
( use of multiply instruments). Governance charakteryzuje rosnąca gotowość proponowania i
wykorzystywania nowych metod przygotowywania i realizacji polityki społecznej. Dość
często są to instrumenty pośrednie, takie jak wpływanie na decyzje i działania przez
korzystanie z zachęt podatkowych11, a nie władcze nakazy i zakazy.
JeŜeli powyŜsze cechy charakteryzują governance, to moŜna w konsekwencji
zauwaŜyć, co zresztą czynią B. Guy Peters i J. Pierre, Ŝe koncepcje governance i NPM mają
ze sobą niewątpliwie wiele wspólnego. Przede wszystkim, zarówno governance jak i NPM
zalecają przesunięcie władzy z biurokratycznych struktur ( public office or legal mandates) do
sieci z ich przedsiębiorczymi działaniami ( entrepreneurial activity in policy networks). Nota
bene to charakterystyczne dla governance i NPM przesunięcie władzy rodzi wspólny dla obu
koncepcji problem odpowiedzialności12. Mianowicie, jeŜeli rząd (i administracja) dysponuje
mniejszą władzą i mniejszymi moŜliwościami, to czy jest rzeczą słuszną, a nawet moŜliwą,
obciąŜanie go odpowiedzialnością za politykę społeczną? W przypadku odpowiedzi
negatywnej pojawia się pytanie, kto powinien być odpowiedzialny za politykę społeczną?
(NPM wskazuje tutaj na prawo podaŜy i popytu oraz konkurencję między podmiotami
świadczącymi usługi publiczne). Kolejne podobieństwo pomiędzy governance i NPM naleŜy
widzieć w tym, Ŝe obydwie koncepcje wyraŜają niepokój, iŜ rząd jest zbyt odległy od
obywateli i społeczeństwa, a jego organy i pracownicy nieefektywni i nieodpowiednio
zachowujący się. Dla obydwu koncepcji nieefektywność wrodzona jest tradycyjnemu
modelowi biurokratycznemu i obydwie starają się ją zwalczyć przez wprowadzenie
konkurencji i wymuszenie większej odpowiedzialności wobec obywateli od podmiotów
świadczących im usługi publiczne. Dalej, zarówno governance, jak i NPM są zorientowane na
rezultaty: w przeciwieństwie do tradycyjnych modeli administracji publicznej są one –
mówiąc językiem teorii systemów czy teorii komunikacji – zorientowane raczej na kontrolę
wyjść (efektywność i zadowolenie obywateli-klientów) niŜ na wejścia (zasoby w dyspozycji
organów administracyjnych). Wreszcie zarówno governance, jak i NPM akceptują ideę
sterowania ( the concept of steering), zgodnie z którą rząd powinien „raczej sterować niŜ
wiosłować” ( steer rather than row)13, czyli powinien raczej ustalać ogólne cele polityczne niŜ
angaŜować się w bezpośrednie działania słuŜące ich realizacji.
6
Pomimo podobieństw i zbieŜności koncepcji governance i NPM dzielą je
fundamentalne róŜnice, które nakazują – jak uwaŜają B. Guy Peters i J. Pierre – traktować je
jako róŜne i odrębne intelektualne koncepcje. Autorzy wskazują na pięć istotnych róŜnic,
które nie pozwalają stawiać znaku równości pomiędzy governance i NPM.
Po pierwsze, governence, dotycząc relacji pomiędzy rządem i społeczeństwem, jest
koncepcją, która zawsze była nieodłączną częścią polityki demokratycznej. Zachodnie
demokracje na przykład zawsze angaŜowały się w partnerstwo z sektorem prywatnym. NPM
w porównaniu z governance jest bardziej ideologiczne: stanowi szczególny normatywny
pogląd odnośnie do tego, jak powinny zostać ukształtowane relacje pomiędzy rządem i resztą
społeczeństwa. W swej istocie jest próbą zaszczepienia sektorowi publicznemu wartości
korporacyjnych, jako Ŝe NPM nie widzi w sektorze publicznym Ŝadnych uświęconych
wartości kulturowych czy społecznych i odróŜnia go od sektora prywatnego tylko na
podstawie kryterium oferowanych produktów. Z kolei governance widzi fundamentalne
róŜnice pomiędzy sektorami publicznym i prywatnym i uznaje, Ŝe sektor publiczny pełni
wyjątkową rolę w zagwarantowaniu dobru wspólnemu właściwego miejsca w polityce
demokratycznej.
Po drugie, governance i NPM przyjmują róŜne punkty widzenia. Governance
interesują procesy, podczas gdy NPM dotyczy wyników. Governance wyjaśnia proces
kształtowania i realizacji polityki społecznej. Celem jest tutaj zidentyfikowanie
najwaŜniejszych aktorów i ich roli w tym procesie oraz wskazanie, jak ich zachowania i
wzajemne kontakty kształtują świadczenie usług publicznych. NPM jest znacznie mniej
zainteresowane procesami. W koncepcji tej nie chodzi o to, jak polityka jest kształtowana,
tylko, jak duŜo jest polityki. Jej celem jest efektywność i zadowolenie obywateli, to znaczy
dąŜy do wskazania, jak dobra i usługi publiczne, które są cenione przez obywateli, mogą być
świadczone przy minimalnych nakładach. Realizując swoją eksplanacyjną misję, NPM widzi
oczywiście i procesy, ale tylko jako środek do celu, którym jest efektywność.
Po trzecie, governance i NPM mają róŜne naukowe czy nawet filozoficzne podstawy.
NPM jest w istocie teorią organizacji. Korzysta z dorobku teorii instytucjonalnej, zwłaszcza
teorii wyboru publicznego, a jego opisowe i normatywne konkluzje dotyczą w duŜej mierze
struktur organizacyjnych. W teorii wyboru publicznego zwolennicy NPM znajdują dobrze
rozwinięty zestaw intelektualnych narzędzi, będących kompleksową alternatywą do innego,
niŜ proponowanego w modelu Weberowskim, organizowania świadczenia usług publicznych.
Korzystając z tych narzędzi, skonstruowali oni koncepcję, która zorientowana jest na reformę
instytucjonalną i organizacyjną. Governance jest z kolei koncepcją, którą mniej interesują
7
instytucje, a bardziej, jak juŜ wiemy, relacje pomiędzy rządem i społeczeństwem. W takiej
orientacji jest oczywiście miejsce na składnik instytucjonalny, ale governance jest znacznie
mniej wroga wobec modelu Weberowskiego i nie ma nic przeciwko niemu w sytuacjach, w
których uznaje go za właściwy. Governance jest w istocie teorią polityki, a przynajmniej
polityczną teorią in statu nascendi. Jako swój ostateczny cel widzi autorytatywną alokację
wartości ( authoritative allocation of values)14, dąŜąc do wyjaśnienia, dlaczego rząd robi to, co
robi, i ustalenia, jak moŜe robić to lepiej.
Po czwarte, governance, będąc koncepcją, która obejmuje rząd i społeczeństwo,
akceptuje unikalną kulturową i polityczną rolę dóbr publicznych i sektora publicznego. Stąd
przedstawiciele governance są zainteresowani zachowaniem świadczenia usług publicznych
pod kontrolą rządową. I chociaŜ dopuszczają zmianę formy tej kontroli, aby rząd znalazł się
bliŜej społeczeństwa, co moŜe oznaczać przyznanie większej roli w kształtowaniu polityki
społecznej sektorowi prywatnemu, to jednak w ostateczności starają się utrzymać znaczne i
jasne kompetencje rządu w odniesieniu do usług publicznych. NPM z kolei dąŜy do
zasadniczej zmiany sektora publicznego. Mówiąc najkrócej, przedstawiciele NPM interesują
się nowymi modelami publicznego zarządzania nie po to, aby zachować rządowe moŜliwości
kontrolowania zasobów sektora publicznego, ale po to, aby zastąpić nimi Weberowską
organizacyjną ortodoksję tradycyjnej administracji publicznej.
Po piąte wreszcie, governance nie ma ideologicznego bagaŜu NPM. W szczególności
governance nie ma jako swojej podstawy tego ideału czy motywacji, która właściwa jest
NPM, to znaczy nie dąŜy do dokonania kulturalnej rynkowej rewolucji w sektorze
publicznym. Natomiast NPM stanowi próbę jednostronnego narzucenia systemowi
świadczenia usług publicznych korporacyjnych wartości, celów i praktyk. Takich
ideologicznych celów governance nie podziela. Governance stawia waŜne pytania dotyczące
tego, co rząd powinien robić, i jak moŜe to robić lepiej, ale odpowiedzi na nie niekoniecznie
wskazują na konieczność wprowadzenia instytucjonalnej reformy rynkowej. Governance
moŜe nawet bardziej forsować przyznanie większych uprawnień organom administracyjnym i
doprowadzenie do ich bliŜszej współpracy z sektorem prywatnym aniŜeli do pozbawienia ich
uprawnień władczych i utworzenia konkurencyjnego rynku publicznych dóbr i usług.
Argumentacja, jaką przedstawili B. Guy Peters i J. Pierre na rzecz rozdzielenia i
odrębnego traktowania governance i NPM, jest niewątpliwie przekonująca, ale jednocześnie
nie ulega Ŝadnej wątpliwości, Ŝe obydwie koncepcje mają liczne punkty styczne i stąd w
dyskusji o jednej właściwie nie moŜna pominąć drugiej. Nie zajmując dzisiaj stanowczego
stanowiska w odniesieniu do statusu obu koncepcji i ich wzajemnych związków (chociaŜ
8
wyraźnie widać, Ŝe koncepcja governance jest zamierzona szerzej aniŜeli koncepcja NPM i
przez to mniej konkretna), moŜna wyrazić przekonanie, Ŝe dalsze badania nad teorią
administracji publicznej przyniosą w przyszłości, i to raczej bliŜszej niŜ dalszej, wyjaśnienie
związków pomiędzy governance i NPM15. Natomiast przedstawiona porównawcza analiza
obu koncepcji pozwala w końcowym zdaniu zauwaŜyć, Ŝe najnowsze polskie prace
poświęcone administracji publicznej i jej teorii16, w których terminy governance i NPM
pojawiają się raczej okazjonalnie, tylko prima facie incydentalnie odnoszą się do
przedmiotowych koncepcji: we fragmentach wykraczających poza czysto prawniczy punkt
widzenia i czysto administracyjnoprawne rozwaŜania są w szerokim zakresie poświęcone
problematyce właściwej governance i NPM.
1 Zob. H. Izdebski, Introduction to Public Administration and Administrative Law, Liber, Warszawa 2006, s. 14 i
n., a takŜe tenŜe, Fundamenty współczesnych pań stw, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis, Warszawa 2007, s.
57 i n. oraz s. 189 i n.
2 Zob. D.F. Kettl, The Global Public Management Revolution. A Report on the Transformation of Governance,
The Brookings Institution, Washington 2000.
3 Do licznych prac, którymi dyskusje te zaowocowały, moŜna zaliczyć doskonałe i świetnie napisane studium
biurokracji M. Lipsky’ego, Street-Level Bureaucracy. Dilemmas of the Individual in Public Services, Russell
Sage Foundation, New York 1980.
4 Zob. M. Swora, Pań stwo kontraktują ce. Reforma sektora pań stwowego w Nowej Zelandii, „Ruch Prawniczy,
Ekonomiczny i Socjologiczny” 2005, z. 4, s. 149 i n.
5 Zob. J. McEldowney, Są dy i zasady dobrej administracji, (w:) Problemy prawa angielskiego i europejskiego
oraz reformy w Europie Ś rodkowej (Polska, Wę gry), red. K. Nowacki, Wydawnictwo Uniwersytetu
Wrocławskiego 2000, s. 343 i n.
6 Zob. D.H. Rosenbloom, R.S. Kravchuk, Public Administration. Understanding Management, Politics, and Law
in the Public Sector, McGraw-Hill, Boston 2002.
7 Zob. T. Ling, Delivering Joined Up Government in the UK: Dimensions, Issues and Problems, „Administracja
Publiczna. Studia krajowe i międzynarodowe”, Zeszyty Naukowe WyŜszej Szkoły Administracji Publicznej w
Białymstoku 2003, nr 2, s. 203 i n.
8 Więcej na temat nowego publicznego zarządzania w literaturze polskojęzycznej zob. J. Supernat,
Administracja publiczna w ś wietle koncepcji New Public Management, w: Jednostka, pań stwo, administracja –
nowy wymiar. Mię dzynarodowa Konferencja Naukowa Olszanica 23-26 maja 2004 r., red. E. Ura, Rzeszów
2004, s. 469 i n., a takŜe A. Dębicka, Współczesne koncepcje i instrumenty zarzą dzania publicznego a
administracja publiczna, niepublikowana rozprawa doktorska, Warszawa 2007.
9 Zob. B. Guy Peters, J. Pierre, Governance Without Government? Rethinking Public Administration, „Journal of
Public Administration Research and Theory” 1998, nr 8, s. 223 i n. oraz tychŜe, Citizens Versus the New Public
Manager. The Problem of Mutual Empowerment, „Administration and Society” 2000, nr 32, s. 9 i n.
10 Na temat sieci zob. szeroko S. Goldsmith, W.D. Eggers, Governing by Network. The New Shape of the Public
Sector, The Brookings Institution, Washington 2004, a takŜe J. Supernat, Administrowanie przez sieć, (w:)
Administracja publiczna – obywatel, społeczeń stwo, pań stwo, red. A.M. Sosnowski, Wrocław 2006, s. 129 i n.
11 Zob. J. Rotko, Instrumenty administracyjnoprawnej ochrony ś rodowiska w RFN, Wrocław 1998 oraz tenŜe,
„Ekologiczna” reforma podatkowa w Republice Federalnej Niemiec, (w:) Księ ga Jubileuszowa Profesora
Marka Mazurkiewicza. Studia z dziedziny prawa finansowego, prawa konstytucyjnego i ochrony ś rodowiska, pod
redakcją naukową R. Mastalskiego, Oficyna Wydawnicza „Unimex”, Wrocław 2001, s. 413 i n.
12 O problemie odpowiedzialności pisze D.F. Kettl w świetnym studium kontraktującego państwa: Sharing
Power. Public Governance and Private Market, The Brookings Institution, Washington 1993.
9
13 Za Autorów tej słynnej frazy uwaŜa się wielkich zwolenników nowego publicznego zarządzania D. Osborne’a
i T. Gaeblera, zob tychŜe, Reinventing Government. How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public
Sector, Addison-Wesley, Reading 1992. Jak powiedział Autorom ksiąŜki były gubernator stanu Nowy Jork M.
Cuomo: It is not government's obligation to provide services, but to see that they're provided.
14 Jest to znana definicja polityki autorstwa D. Eastona, zob. tegoŜ, The Political System, Knopf, New York
1953.
15 Zob. charakterystykę koncepcji governance w pracach: H.G. Frederickson, K.B. Smith, The Public
Administration Theory Primer, Westview Press, Oxford 2002, s. 221 i n. oraz C. Heinrich, L. Lynn, eds.,
Governance and Performance. New Perspectives, Georgetown University Press, Washington 2000.
16 Zob. A. Błaś, J. Boć, J. JeŜewski, Administracja publiczna, pod red. J. Bocia, Kolonia Limited, Wrocław 2005
oraz E. Knosala, Zarys nauki administracji, Wolters Kluwer, Warszawa 2006.