STRATEGIE KONKURENCJI

Kryterium struktury organizacyjnej:

o

ze względu na poziom zarządzania na którym strategia jest formułowana

o

ze względu na obszar, którego ona dotyczy

POZIOMY ZARZADZANIA

RODZAJE STRATEGII

Strategia rozwoju firmy (ogólna,

Strategie funkcjonalne

Zarząd całej firmy

zintegrowana)

-marketingowa

Strategie sektorowe

-finansowa

Zarząd oddziału

-konkurencji

-kadrowa

Strategia jednostki biznesu

-wobec dostawców

-w zakresie badań

Przyjęte kryterium pozwala wyodrębnić 3 rodzaje strategii:

o

rozwoju firmy – strategia formułowana na poziomie zarządu całego przedsiębiorstwa, określa kryterium i sposoby rozwoju całej firmy, ma nadrzędny charakter w stosunku do strategii sektorowych i funkcjonalnych (ukierunkowuje je), dlatego powinna być formułowana w pierwszej kolejności. W ramach tej decycji zapadaja decyzje dotyczace misjii i wizjii przedsiębiorstwa. Dokonuje się formułowania cech strategicznych przedsi,ębiorstwa oraz segmentację firmy na strategiczne jednostki biznesu. Kluczowe znaczenie mają decyzje dotyczace konstrukcji portfela działalności o

sektorowe – określa się je mianem branżowych, odzielnie dla każdej strategicznej jednostki biznesu. W ramach tych strategii główną rolę odgrywają strategie konkurencji.

o

funkcjonalne

Strategiczna jednostka biznesu (SJB) –fragment struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wyodrębniany ze względu na przebieg formułowania i realizacji strategii.

o

W strukturach jednozakładowych, za strategiczną jednostkę biznesu można uznać każdą grupę (jednorodną) wyrobów.

o

W strukturach wielozakładowych za strategiczą jednostkę biznesu uznaje się zazwyczaj każdy z zakładów tworzący tę strukturę.

o

W strukturach holdingowych za strategiczną jednostkę biznesu uznaje się każdą ze spółek wchodzacą w skład tej struktury

o

SJB:

Odbiorcy, Konkurencja, Podobieństwo technologiczne procesów, Efekty skali, Ośrodki władzy i odpowiedzialności Portfel działalności gospodarczej odpowiada na pytania:

o

jakie rodzaje działalności gospodarczej przedsiębiorstwo zamierza prowadzić, z jaką intensywnością Pytania, od których zależą powyższe:

o

ile sektorów (domen) firma chce:

• 1 sektor – strategia koncentracji na jednym biznesie (specjalizacji)

• wiele sektorów – strategia dywersyfikacji:

strategia dywersyfikacji pokrewnej

strategia dywersyfikacji niepokrewnej

o

zakres i kierunek integracji pionowej

Produkcja części 20%

Montaż 30%

Hurtownik/detalista 50%

100%

• strategia integracji pionowej wstecz

• strategia integracji pionowej w przód

• połączenie obu strategii

o

kierunek i zakres autsortsingu (jakie funkcje wydzielić i przekazac na zewnątrz):

• fiunkcje pomocnicze (ochrona mienia, czystość, żywienie, transport)

• operacje typowe dla sektor działalności (podstawowe)

• funkcje zarządcze

o

określić tempo rozwoju poszczególnych składników portfela (w jakim tempie składniki portfela mają być realizowane):

• wzrost

• stabilizacja

• redukcja skali działania

o

wybór sposobu rozwoju

• strategia wzrostu wewnętrznego (w oparciu o własne inwestycje zeczowe)

• strategia wzrostu zewnętrznego (w drodze inwestycji kapitałowych-fuzja, akwizycja)

• strategia wzrostu kontraktowego (w oparciu o umowy, alianse strategiczne, sieci firm) o

decyzje dotyczące sposobu kształtowania relacji firmy z interesariuszami

o

decyzje dotyczace kształtu struktury organizacyjnej firmy

Strategie sektorowe:

o

Strategia konkurencji – w ramach tej strategii podejmuje się nastepujące decyzje:

• Ustalić cele sektorowe firmy (wybory dotyczące pozycji konkurencyjnej)

• Dokonać wyboru typu relacji z konkurentami (czy konkurować?, z kim?)

Konfrontacja, współpraca, unik

• Dokonac wyboru źródeł przewagi konkurencyjnej

Niski koszt, jakośc, wyprzedzenie czasowe itd.

• Decyzje wyboru obszaru konkurowania

Cały rynek –strategia konkurencji czołowej

Część rynku – strategia koncentracji, niszy

• Wybór reguł konkurowania

Adaptacja, zmiana

• Wybór instrumentów konkurowania

Pojęcia te są ze sobą logicznie powiązane i tworzą łańcuch przyczynowo-skutkowy konkurencyjności przedsiębiorstwa.

KONKURENCJA – rywalizacja między podmiotami należącymi do tego samego sektora, zainteresowane są osiąganiem tego samego celu.

POZYCJA KONKUTENCYJNA – jakościowa i ilościowa ocena przedsiębiorstwa na tle jego konkurentów.

PRZEWAGA KONKURENCYJNA – lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych koncepcji stanowiących czynnik decydujący o sukcesie w danej działalności (sektorze).

INSTRUMENTY KONKUROWANIA – bezpośrednie narzędzia osiągania przez przedsiębiorstwo przewag konkurencyjnych na określonych rynkach, a w konsekwencji porządanych pozycji konkurencyjnych.

POTENCJAŁ KONKURENCYJNY – system zasobów materialnych i niematerialnych umożliwiających przedsiębiorstwu zastosowanie optymalnych instrumentów skutecznego konkurowania.

STRATEGIE KONKURENCYJNE – sposoby zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej.

ŁAŃCUCH PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY_SYSTEM POJĘĆ LOGICZNIE ZE SOBĄ POWIĄZANYCH:

Punktem wyjścia w tym łańcuchu jest potencjał konkurencyjny, który jest ukształtowany przez zasoby i kompetencje firmy na tle szans rynkowych. Potencjał konkurencyjny określa jaki rodzaj strategii jest w danych uwarunkowaniach dostępny dla firmy.

Konsekwencją przyjętych strategii, celów i założeń są zastosowane instrumenty, które są skonkretyzowanymi sposobami realizacji strategii. Odpowiednie użycie instrumentów sprawia, że firma może zdobyć przewagę konkurencyjną. Posiadanie przewagi konkurencyjnej pozwala na poprawę i zajęcie dobrej pozycji konkurencyjnej.

SEKTOR – zbiór podmiotów, wyodrębnionych ze względu na jakies kryterium. Z punktu widzenia firmy sektorowej ten zbiór podmiotów tworzy jego otoczenie sektorowe.

OTOCZENIE SEKTOROWE –zbiór podmiotów, z którymi łączą firmy relacje konfrontacji i/lub współdziałania.

ZAKREŚLENIE GRANIC DEFINICJI SEKTORA-KRYTERIA:

o

Kryterium podobieństwa produktów – do sektora zaliczamy podmioty produkujące podobne, bądź identyczne produkty (konkurencja bezpośrednia)

o

Kryterium rodzaju potrzeb – do sektora zaliczamy podmioty, które mieszczą się w niedającym się przetrwać łańcuchu substytujących się produktów (konkurencja substytucyjna)

o

Kryterium pasma transformacyjnego – do sektora zaliczamy firmy, które korzystają z tych samych źródeł zaopatrzenia i sprzedają swoje dobra na tym samym rynku

[DOSTAWCY]----- [SEKTOR]--- [ODBIORCY]

o

Kryterium statystyczne – sektor będzie oznaczał numer w EKD (Europejskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej) o

Kryterium przestrzenne

• Wymiar lokalny, Wymiar regionalny, Wymiar narodowy, Wymiar ponadnarodowy, W.globalny POTENCJAŁ KONKURENCYJNY PRZEDSIĘBIORSTWA:

o

kluczowy w łańcuchu przyczynowo skutkowym przedsiębiorstwa, tkwią w nim wszystkie źródło przewagi konkurencyjnej firmy,

o

jest podstawą możliwych do zastosowania instrumentów

o

jest zdeterminowany przez system zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa i ich właściwości, o

określenie potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa wymaga zidentyfikowania jego mocnych i słabych stron MOCNE STRONY – takie cechy zasobów, umiejętności bądź kompetencji, które mogą być traktowane jako akty w konfrontacji z potencjalnymi konkurentami.

SŁABE STRONY – cechy zasobów, umiejętności i kompetencji, które ograniczają możliwości konkurencji. Są to cechy o charakterze zrelatywizowanym, ich ustalenie wymaga przyjęcia jakichś punktów odniesienia. Najczęściej za takie punkty uznaje się porównanie z najbliższym konkurentem, porównanie z liderem sektorowym, bądź porównanie ze stanem uznawanym za idealny.

MOCNE I SŁABE STRONY MOGĄ BYĆ IDENTYFIKOWANE:

o

W przekroju rodzajów zasobów – w podejściu zasobowym przyjmuje się, że o sukcesie firmy decyduje jego potencjał, w postaci odpowiednio dobranych, konkurencyjnych zasobów, w takiej ocenie podmiotem analizy są szczególne rodzaje zasobów:

• Zasoby finansowe, Zasoby rzeczowe, Zasoby rynkowe, Zasoby niewidzialne, Zasoby ludzkie, Zasoby organizacyjne, Zasoby relacyjne

o

W przekroju obszaru głównych funkcji – patrzy się na firmę jak na instytucję pełniącą różnorakie funkcje, tu przyjmuje się, że przewaga konkurencyjna firmy może wynikac z siły poszczególnych funkcji. Ich powiązań i efektów synergicznych powstających na ich stykach. Przedmiotem oceny stają się tu:

• Funkcja marketingowa, Funkcja produkcyjna, Funkcja badawczo-rozwojowa, Funkcja finansowa, Funkcja personalna, Funkcja organizacji i zarządzania

o

W przekroju zasobowo-funkcjonalnym – łączy obie perspektywy badawcze, przedmiotem oceny stają się obszary funkcjonalno-zasobowe. W badaniach tego typu wyodrębnia się nastepujące sfery

• Sfera informacji, Sfera działalności badawczo-rozwojowej, Sfera produkcji, Sfera zarządzania jakością, Sfera logistyki, Sfera dystrybucji, Sfera marketingu, Sfera finansów, Sfera organizacji i zarzadzania, Sfera zatrudnienia, Sfera zasobów niewidzialnych

PRZYKŁAD:

Procedura analizy potencjału konkurencyjnego z wykorzystaniem ocen wazonych dla obszarów funkcjonalnych. Procedura jest nastepująca:

o

Wyodrębnienie obszarów oceny

o

Przyporządkowanie każdemu obszarowi oceny wag ich znaczenia w % (razem 100)

o

Ustalenie listy szczegółowych czynników opisujących każdy obszar

o

Przyporządkowanie wynikom wyodrębnionym w etapie 3 wag ich znaczenia w % (razem 100)

o

Przeprowadzenie ważonych ocen cząstkowych z wykorzystaniem 5-punktowej skali ocen

o

Przeprowadzenie ważonych ocen zbiorczych dla każdego obszaru

OBSZARY OCENY

WAGA OBSZARU

OCENA 1-5

OCENA WAŻONA

Marketing

25

3,92

98,0

Produkcja

25

3,74

75,8

B+R

10

3,6

36,0

Finanse

20

3,35

67,0

ZZL (personal)

12

3,47

41,6

Systemy organizacji i zarządzania

13

4,08

53,0

ŁĄCZNIE

100

371,4

WAGI CZYNNIKÓW

OCENY 1-5

OCENY WAŻONE

CZYNNIKI

Zbiorcze Cząstkowe

Zbio

Cząst

Zbio

Cząst

Produkcja

20

3,74

75,8

Stan techniczny majątku

7

4

28

Wykorzystanie zdolności wytwórczych

8

4

32

Sprawność techniczna przygotowania produkcji

6

3

18

Sprawność zarządzania jakością

7

5

35

Specjalizacja i elastyczność majątku produkcyjnego

8

4

32

Koszty produkcyjne w przekroju głównych grup

10

4

40

wyrobów

Intensywność efektów w skali

8

3

24

Elastyczność na zmiany rynkowe

7

3

21

Możliwości rozbudowy zdolności produkcyjnej

7

2

14

Dobór zakresu integracji pionowej i autsortsingu

6

4

24

Lokalizacja obiektów

6

4

24

Dostęp do źródeł zaopatrzenia

3

5

15

Koszty zakupów

4

5

20

Efekty skali w zakupach

4

4

16

Jakość zabywanych produktów

6

4

24

Trwałość powiązań z dostawcami

3

4

12

RAZEM

100

374

RELACJE POMIĘDZY PRZEDSIEBIORSTWAMI W SEKTORZE

Projektowanie strategii konkurencji należy rozpocząć od podjęcia decyzji dotyczacej

wyrobu relacji pomiędzy jednostkami rywalizacyjnymi w sektorze.

Potencjalne pole wyrobu obejmuje

1. Strategie konkurencji

2. Strategie współpracy

3. Strategie uniku

4. Strategie konfrontacji i współpracy

5. Strategie konfrontacji i uniku

6. Strategie współpracy i uniku

7. Strategie uniku, współpracy i konfrontacji

STRATEGIA KONFRONTACJI – zakłada się w niej, że rozwój przedsiębiorstwa będzie odbywał się kosztem konkurentów. Cel – powstrzymanie ekspancji konkurenta, bądź jego całkowite wyeliminowanie. Może ona polegać na podejmowaniu działań zmierzających do wyredukowania mocnych stron konkurenta. Posiada wielu zwolenników.

STRATEGIA WSPÓŁPRACY – polega na rezygnacji z konfrontacji. Jeśli rywali nie można pokonać jedynym wyjściem jest współpraca. Ta strategia stwarza szansę na poprawę pozycji konkurencyjnej w stosunku do firm trzecich. Jest to strategia typu win-win

STRATEGIA UNIKU – istotą jest swiadome uchylanie się od konfrontacji z konkurencją, nie prowokowanie do rywalizacji.

Zalecana firmom nie dysponującym potencjałem niezbędnym do konfrontacji i czyniącym je doskonałym partnerem do współdziałania.

OD JAKICH CZYNNIKÓW ZALEŻY NATĘŻENIE KONKURENCJI W SEKTORZE:

Analizę w tym zakresie należy rozpocząć od:

o

Zbudować listę firm sektorowych

o

Przeprowadzić analizę poziomu koncentracji sektora, wykorzystując następujące wskaźniki: o

Stopa koncentracji firm Si = gi/Q

Si – udział produkcji tego przedsiębiorstwa w produkcji tego sektora ogółem

gi wielkość produkcji „i” przedsiębiorstwa

Q – wielkośc produkcji ogółem danego sektora

o

Wskaźnik dyskretny koncentracji CRm=∑Si

który mierzy skumulowane udziały w rynku sektorowym „m” największych przedsiębiorstw. Najczęściej obliczany dla m=4,8,15,20

i – kolejność firm w rankingu ułożonym w porządku malejącym

Si – udział w rynku „i” przedsiębiorstwa

CRm< 20% wolna konkurencja

CRm>80% zbliżone do monopolu

MODEL STRATEGII KONKURENCJI M.E.PORTER’A

Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów

o

Każda firma funkcjonuje w środowisku, które jest jednorodne – sektor

o

Najbliższe otoczenie sektorowe wywiera zasadniczy wpływ na wybory strategii przedsiębiorstw o

Wszystkie wystepujące, różnorodne sektory dają się sprowadzić do 5 podstawowych klas i Porter wyróżnia:

• Sektory w fazie narodzin

• Sektory w fazie dojrzałości

• Sektory w fazie schyłkowej

Systematykę tą opartą o fazy cyklu życia sektora uzupełnia o 2 typy sektorów:

• Sektory rozproszone – składają się z niewielkiej liczby przedsiębiorstw, z których żadne nie może wywierać realnego wpływu na zachodzące w sektorze procedury

• Sektory globalne – konkurencja toczy się w wymiarze globalnym

o

Każdy z tych sektorów posiada właściwe mu cechy strukturalne, które wywierają wpływ na wybór strategii.

o

Opracowanie strategii firmy wyczerpuje się na obowiązku opracowania strategii konkurencji o

Opracowanie strategii konkurencji wymaga przeprowadzenia badań 2 typów.

• Analizy struktury sektora – jeżeli sektor jest atrakcyjny, to pojawiają się potencjalni wchodzący. Oznacza obowiązek określenia natężenia każdej z tych sił w sektorze, co zmusza do przeglądu wszystkich czynników, które mogą wpływać na natężenie tych sił.

• Analizy konkurentów – oznacza obowiązek oceny każdego z konkurentów w 4 wymiarach. Do przeprowadzenia badań Porter formułuje listy pytań kontrolnych. Odrębnie dla każdego obszaru badań.

Cele na

Schemat reakcji konkurenta

Obecna strategia?

przyszłość?

W jaki sposób

1. Jakich posunięć lub zmian strategii

Jakie są cele

konkurują

przypuszczalnie dokona konkurent?

konkurencji?

konkurenci?

2. W jakich dziedzinach konkurent jest

mało odporny?

3.

Założenia?

Czy konkurent jest zadowolony ze

Umiejętności

swojej obecnej sytuacji?

Jak konkurent widzi

Jakie sa silne i

4.

siebie i ppostrzega

Co wywoła jego najsilniejsze i

słabe strony

najskuteczniejsze działania odwetowe?

sektor?

konkurentów?

o

Model Portera podaje „wyjście” na następującą systematykę strategii konkurencji:

• Strategie konkurencji wewnątrzsektorowej

W oparciu o kryterium rodzaju przewagi konkurencyjnej:

Strategia przywództwa kosztowego

Strategia przywództwa jakościowego

OD JAKICH CZYNNIKÓW ZALEŻY NATĘŻENIE KONKURENCJI W SEKTORZE:

Analizę w tym zakresie należy rozpocząć od:

o

Zbudować listę firm sektorowych

o

Przeprowadzić analizę poziomu koncentracji sektora, wykorzystując następujące wskaźniki: o

Stopa koncentracji firm Si = gi/Q

Si – udział produkcji tego przedsiębiorstwa w produkcji tego sektora ogółem

gi wielkość produkcji „i” przedsiębiorstwa

Q – wielkośc produkcji ogółem danego sektora

o

Wskaźnik dyskretny koncentracji CRm=∑Si

który mierzy skumulowane udziały w rynku sektorowym „m” największych przedsiębiorstw. Najczęściej obliczany dla m=4,8,15,20

i – kolejność firm w rankingu ułożonym w porządku malejącym

Si – udział w rynku „i” przedsiębiorstwa

CRm< 20% wolna konkurencja

CRm>80% zbliżone do monopolu

NATĘŻENIE KONKURENCJI

CZYNNIKI

CHARAKTERYSTYKA

WYSOKIE

NISKIE

Duża

X

Liczba konkurentów

Mała

X

Symetria

X

Siła konkurentów

Asymetria

X

Wysokie

X

Tempo wzrosytu rynku

Niskie

X

Standardowe

X

Charakter produktów

Zróżnicowane

X

Wysokie

X

Bariery wejścia

Niskie

X

Wysokie

X

Bariery wyjścia

Niskie

X

Wysoki

X

Udział kosztów stałych w strukturze kosztów

Niski

X

Strategiczne

X

Znaczenie sektora dla konkurentów

Niestrategiczne

X

Skokowy

X

Sposób przyrostu zdolności produkcyjnej

Dyskretny

X

Duża

X

Skala korzyści z tytułu wygranej

Mała

X

Występują

x

Zjawiska cykliczności

Niewystepują

X

Niskie

X

Koszty zmiany dostawcy

Wysokie

X

Duże

X

Rozmiary szarej strefy w sektorze

Małe

X

Wysokie

X

Natężenie i zakres regulacji sektorowych

Niskie

X

Duża

X

Skala i zakres współdziałania strategii

Mała

x

Od jakich czynników zalezy natężenie konkurencji w sektorze?

Natężenie konkurencju jest

duże gdy…?

małe gdy…?

Strategia przywództwa kosztowego – celem tej strategii jest osiągnięcie uprzywilejowanej strategii kosztowej w stosunku do konkurentów i przyciaganie klientów niższą ceną. Jest to strategia, która bazuje na idei krzywej doświadczenia. Sięgnięcie po tą strategię wymaga by spełnione były nastepujące warunki:

o

Wystepować musi odpowiednio duży popyt na dobra i usługi, który umożliwia osiąganie dużej skali produkcji, a tym samym efektu doświadczenia.

o

Musimy mieć do czynienia z dużą elastycznością cenową popytu, co umożliwia znaczne zwiększenie sprzedaży w wyniku obnizki ceny.

o

Spełniony musi być warunek braku możliwości różnicowania asortymentu dóbr i usług (braku technologicznej możliwości w tym zakresie), co umożliwia wydłużanie serii produkcji produktów lub usług (produkty i usługi standardowe produkowane na masową skalę)

o

Musza istnieć warunki do efektywnej kontroli kosztów działania firmy

Źródłem przewagi kosztowej przedsiębiorstwa mogą być nastepujące działania:

o

Inwestowanie w potencjał produkcyjny, dystrybucyjny

o

Wprowadzenie nowoczesnych technologii

o

Zastepowanie pracy ludzkiej automatyzacją

o

Korzystanie z różnic w kosztach wykonania w krajach biednych i bogatych

o

Standaryzacja wyrobów

o

Unikanie zbędnych kosztów i różnicowania

o

Ograniczenie asortymentu wyrobów przeznaczonych dla dużych segmentów klientów

o

Eksport na wielką skalę

o

Zawieranie aliansów strategicznych

o

Optymalizacja zakresu integracji pionowej i autsortsingu

o

Porzucanie części kosztów na dostawców i odbiorców

o

Wprowadzenie systemów motywacyjnych stymulujacych wysoka wydajność

o

Nacisk na kontrolę kosztów w przedsiębiorstwie

Zalety:

o

Daje możliwość zdobycia dużego udziału rynkowego

o

Skutecznie broni przedsiębiorstwo przed wszystkimi siłami konkurencji, wyróżnionymi w modelu Porterowskim, bo:

* skutecznie broni przed nowymi wejściami do sektora

* niski koszt podwyższa inwestycyjne bariery wejścia do sektora

* niski koszt daje skuteczne skuteczne narzędzie do konkurencji wewnątrz sektora i pogarsza sytuację konkurentów w sektorze

* niski koszt zwieksza siłę negocjacyjną producenta wobec dostawców, duża skala produkcji = duża skala zakupów zaopatrzeniowych

DSZZ – poprawa pozycji negocjacyjnej firmy wobec dostawców

o

Stważa ona otwarcie możliwości konkurowania cenami, można tu wyodrębnić następujące strategie cenowo-kosztowe

• Strategia przywództwa jakościowego

• Strategie obrony przed nowymi wejściami

• Strategie obrony przed groźbą pojawienia się substytutów

• Strategie konkurencji wobec zagrożeń ze strony dostawców i odbiorców

• Strategiie konkurencji w sektorach w fazie narodzin

• Strategie konkurencji w sektorach dojrzałych

• Strategie konkurencji w sektorach schyłkowych

• Strategie konkurencji w sektorach rozproszonych

• Strategie konkurencji w sektorach globalnych

STRATEGIA DUMPINGU CENOWEGO

Strategia akceptowania początkowych strat w celu narzucenia nowego

produktu. Wprowadzając na rynek nowy produkt i dążąc do zwiększenia

jego sprzedaży przedsiębiorstwo może pójść w 1 okresie na ryzyko

ogromnych strat z nadzieją, że zmniejszajace się koszty spowodują

stopniowe dojście do satysfakcjonującego poziomu opłacalności produkcji.

Jest to szczególnie niszcząca forma konkurencji - zabroniona

STRATEGIA DOMINACJI

Odzwierciedlenie kosztów w cenach. Jest to strategia, którą mogą stosować firmy

dominujące w sektorach. Polega na jednoczesnym obniżeniu ceny w ślad za

spadkiem kosztów produkcji. Firma posługująca się tą strategią, ciagle podwyższa

bariery wejścia do sektora. Eliminuje

konkurentów, ale realizuje marżę na tym

samym poziomie.

STRATEGIA PARASOLA CENOWEGO

Polega na tym, że przedsiębiorstwo zamiast

obniżać cene wraz ze zmniejszającym się kosztem produkcji w 1 okresie utrzymuje

wysoką cene tworząc parasol cenowy. Umożliwia to osiąganie wysokiej marży i

przyspieszy zwrot kapitału. Nie da się jednak strategii tej stosować długo w warunkach wojny cenowej i wzrostu natężenia konkurencji zwabionej wysoką marżą. Z reguły

oznacza to przejście do strategii dominacji.

STRATEGIA PRZECHWYCENIA

Jest to strategia podboju rynku, jaką często wykorzystują firmy znajdujące się w

niekorzystnych pozycjach wyjściowych. Stanowi ona rezultat połączenia. Z

opisanych już strategii dumpingu i dominacji. Polega ona na stosowaniu w 1

okresie/etapie cen dumpingowych, w 2 okresie po osiągnięciu zakładanego

poziomu sprzedaży i ustabilizowania stałej

grupy klientów – podwyższenie cen, a

nastepnie obniżenie w miarę spadku kosztu

jednostkowego. Popularna w praktyce.

STRATEGIA PORZUCENIA

Często posługują się nią firmy, które nie osiagnęły dostatecznej pozycji w sektorze,

zamierzające się wycofać z działalności, a jednocześnie dążą do zwrotu poniesionych

nakładów

SŁABE STRONY STRATEGII PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO

o

Zawsze istnieje ryzyko, że inni mogą zrobić to lepiej, bo pozycja lidera sektora w dziedzinie niskich kosztów może przypaść w udziale tylko 1 przedsiębiorstwu.

o

Ograniczony obszar zastosowań, ponieważ efekt doświadczenia nie wystepuje w niektórych branżach, ma najlepsze wyniki w sektorach

o

Stałe dażenie do minimalizacji kosztów i konkurowanie cenami może prowadzić do obniżenia atrakcyjności o

Ryzyko nagłego wyeliminowania efektu doświadczenia

o

Ryzyko utraty kontroli nad procesami zachodzacymi w otoczeniu

o

Ryzyko zmiany upodobań klientów

o

Ryzyko wzrostu kosztów niezależnych od przedsiębiorstwa

o

Ryzyko konfliktu z przepisami antydabingowymi

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA JAKOŚCIOWEGO

Polega na atrakcyjności danego produktu (usługi, czyli pozostawieniu do dyspozycji klienta oferty, której unikalny charakter w stosunku do konkurencji zostanie zauważony, doceniony i zaakceptowany. Celem tej strategii jest zbudowanie lojalności klientów, wobec markowych produktów, marki firmy i max. Marż. Zróżnicowanie oferty umożliwiające wyróżnianie jej spośród konkurentów oznacza operowanie takimi parametrami produktu jak:

o

Krzywa produktu, Unikalność wzoru i konstrukcji, Trwałość, Niezawodność, Ekskluzywność, Niewielka liczba egzemplarzy, koszty eksploatacji, dostosowanie do najnowszych trendów mody i estetyki, unikalność receptury i technologii, odwołanie się do tradycji, specjalne kanały dyz=strybucji i obsługi

Działania taktyczne:

o

Firma decydująca się na tę strategię musi skoncentrować swoje wysiłki na następujących działaniach:

• Kreowanie marek i dbałość o wizerunek firmy i jej produktów

• Marketing zróżnicowany w zależności od segmentu klientów

• Inwestowanie w technologię w celu wprowadzenia innowacji produktowych

• Inwestowanie w zasoby informacjyjne i ich ochrona

• Utzrymanie wysoko wykwalifikowanych kadr

• Pełny asortyment produktów w każdym segmencie rynku

• Pielegnowanie bliskiego kontaktu z klientem

• Budowanie specjalnych kanałów dystrybucji

Muszą być spełnione warunki:

o

Potrzeby klientów nie mogą być zaspokojone przez produkty standardowe

o

Musi istnieć wiele technicznych możliwościdyferencjacji produktów, które zostaną dostrzeżone, oraz zaakceptowane przez klienta

o

Efekt dyferencjacji nie może być łatwo skopiowany przez konkurencje

o

Koszt dyferencjacji musi być zaakceptowany przez klienta w podwyższonej cenie.

Zalety:

o

Pozycja renomowanego producenta przynosi korzysci w postaci wysokich marż

o

Pozwala firmie na skuteczne bronienie się przed wszystkimi siłami konkurencji

Główne elementy w obronie:

o

Wysoka marża i lojalność klienta

o

Unikalność wyrobu i lojalność klientów podwyższaja bariery wejścia do sektora, zmniejszają atrakcyjnosc substytutów o

Chronią przedsiębirstwo przednaciskami konkurencji stosujących strategie niskich cen

o

Dobre zaspokojenie potrzeb klientów finalnych wzmacnia pozycję postrzeganą firmy wobec odbiorców o

Wysoka marża i prestiż bronią przedsiębiorstwo przed naciskami ze strony dostawców

Wady:

o

Stwarza wysokie wymagania realizującym je firmom

o

Niezbędne sa poważne wydatki inwestycyjne na badania i rozwój, badania rynkowe, kreowanie marek, kreowanie wizerunku

o

Ryzyko ataku ze strony wytwórców produktów niemarkowych (firmy klony)

o

Uniemozliwia zdobycie duzego udziału rynkowego i odbywa się na ogół za cenę gorszej pozycji kosztowej o

Zagrozeniem sa procesy globalizacji i zwiazane z nim zjawiska kalifornizacji potrzeb (upodobnienia się potrzeb w skali globalnej)

STRATEGIA ZINTEGROWANA

Jej istotą jest kreowanie jednocześnie 2 przewag konkurencyjnych: wysokiej jakości i nieskiego kosztu jednostkowego.

PRZYWÓDZTWO

STRATEGIA ZINTEGROWANA

JAKOŚCIOWE

STRATEGIA WYCZEKIWANIA

PRZYWÓDZTWO KOSZTOWE

koncentracja na jakości koncentracja na kosztach

Zalety:

o

Łączy w sobie korzystne zalety strategii bazowych, dobrze chroni firmy przed siłami konkurencji o

Może być atrakcyjna alternatywą dla firm które w swojej dotychczasowej działalności opierały się bez wiekszych sukcesów na strategii przywództwa jakościowego bądź kosztowego

Wady:

o

Wysoki koszt przejścia ze strategii przywództwa kosztowego i jakościowego do zintegrowanej o

Ryzyko zmiany wizerunku firmy, która może być źle postrzegana przez klientów, mogą odebrac zmiane systemu dystrybucji i marketingu jako syndrom słabości dla dotychczasowego lidera kosztowego próba niewielkiego podwyższenia może grozić utratą masowego klienta.