Psychologia Pracy  Dr Wojciech Ożarowski
22.01.2011
22
12.02.2011  egzamin godz. 1900
Związana ze zmianami euforia i nadzieja na lepsze jutro podnoszą nasze oczekiwania.
Depresja pojawia się najczęściej w momencie, kiedy wychodzimy ze świata wyobrażeń
i zaczynamy zdawać sobie sprawę, że ten lepszy moment nastąpi dopiero za jakiś czas. Do
tego czasu czeka nas spotkanie z twardą rzeczywistością.
Nawet najlepiej przeprowadzona zmiana wiąże się z dodatkowym wysiłkiem oraz obawami
przed skutkami działań. W końcu, gdy uda nam się porzucić poprzednią wygodną
rzeczywistość i wejść w proces zmian, zaczynamy akceptować rzeczywistość. Zaczynamy
eksperymentować.
Wśród nowych możliwości i stylów zachowań szukamy tych najbardziej efektywnych
i przystających do naszej osobowości. W momencie, gdy próby i eksperymenty zaczynają
przynosić oczekiwane efekty, staramy się jeszcze lepiej je zrozumieć.
W ostatniej fazie dochodzi do okrzepnięcia nowych sposobów zachowań i tzw. ich
INTERNALIZACJI.
Internalizacja  to włączenie nowego repertuaru zachowań własnego JA  przyjęcie ich
za swoje.
Teraz ta nowa sytuacja staje się naszą rzeczywistością. Warto pamiętać, ze nasz nowa
rzeczywistość w którymś momencie także zostanie porzucona i rozpocznie się kolejna
zmiana&
Wskazówki dla menedżera
�� Najlepszą taktyką przezwyciężenia oporu wobec zmian jest przełożenie negatywów
na pozytywy.
�� Każda zmiana wiąże się z niepewnością jutra.
�� Pracownicy mają tendencję do negatywnego patrzenia na nowo proponowane
rozwiązania i zmiany.
Kluczowe dla przełożenia negatywów na pozytywy są umiejętności kadry kierowniczej,
pozwalającej przewidzieć opór, który może się pojawić, a także analiza powodów tego oporu
ze strony jednostek i zespołów.
Jeżeli dokładnie przeanalizować z
ródła obaw i oporu dużo łatwiej jest określić potrzebne do
ich przezwyciężenia działania. Dzięki drobiazgowej analizie jesteśmy w stanie przedstawić
zmianę w taki sposób, aby pracownicy odebrali ją bardziej jako szansę, a nie zagrożenie.
1
Psychologia Pracy  Dr Wojciech Ożarowski
22.01.2011
22
Są różne powody, dla których pracownicy zaczynają odczuwać dyskomfort związany
z wprowadzaną zmianą  w zależności od firmy i sytuacji. Jednak uwagi zbierane od
kierowników różnych organizacji wskazują, że jest 7 głównych grup powodów niechęci do
zmian.
Główne czynniki wywołujące opór:
1. Utrata kontroli.
2. Dlaczego to robicie?
3. Nagłe niespodzianki.
4. Nie stracić twarzy.
5. Czy sobie poradzę?
6. Niepewność i niejednoznaczność.
7. Więcej pracy.
1. UTRATA KONTROLI
Pracownicy boją się, że zmiana przeprowadzana jest poza nimi (a czasem nawet
przeciwko nim), a nie z nimi. Jedną z elementarnych potrzeb każdego człowieka jest
poczucie kontroli nad własnym losem. Różnimy się postrzeganiem świata. Części z nas
wydaje się, że ma mniejszy wpływ na swoje losy, a części że większy wpływ od
faktycznego. Niezależnie od tego, do której grupy należymy  faktem pozostaje, że
nie chcemy aby o naszym losie decydowały czynniki zewnętrzne. Każda utrata
kontroli nad biegiem wydarzeń powoduje duży dyskomfort. W im większym stopniu
zmiana będzie narzucana z zewnątrz, tym większy będzie opór pracowników. Im
mniejszy będzie wpływ pracowników na zmianę, tym bardziej będą ją postrzegać jako
zagrożenie, a nie jako coś ekscytującego.
Ludzie pozbawieni władzy nad swoim losem stają się przerażeni, apatyczni,
podenerwowani oraz wrogo nastawieni. Jeśli nie są w stanie panować nad swoim
przeznaczeniem  będą się opierać. Najlepszym podejściem ze strony menedżera jest
tzw. DELEGOWANIE UPRAWNIEC
.
WA

CZMY PRACOWNIKÓW W ZMIANY!
ZAANGAŻUJMY ICH W NIE!
NIECH STAN
SI
CZ
ŚCIA  MOTORU NAP
DOWEGO ZMIAN!
2
Psychologia Pracy  Dr Wojciech Ożarowski
22.01.2011
22
NIE RÓBMY CAA
EJ ZMIANY SAMI  NIECH PRACOWNICY NAM POMOG
!
Konsultacje nie mogą stać się tylko fasadą. Sytuacja, w której kierownik już dawno
zdecydował się na  jedyne i słuszne rozwiązanie , a idzie na konsultacje
z pracownikami  bo tak powinno się wprowadzać zmiany jest PATOLOGICZNA.
Prowadzi to tylko do podważenia zaufania do osoby kierownika. Natomiast frustracja
związana z bezcelowością rozmów z kierownikiem dodatkowo obniża przychylność
pracowników do zmian.
2. DLACZGO TO ROBICIE?
Dużo łatwiej jest iść do przodu, jeśli wiemy gdzie jest przód. Jeśli chcemy rozwijać
firmę i efektywnie wprowadzać zmiany, musimy wskazać pracownikom, gdzie jest ta
lepsza przyszłość do której dążymy. Menedżerowie często popełniają błąd polegający
na przyjęciu założenia, że wszyscy pracownicy doskonale czują i wiedzą o co chodzi
w projektowanej bądz
wprowadzanej zmianie. Nic bardziej błędnego. Przesłanki,
którymi kierują się naczelni menedżerowie są tym bardziej rozmyte i niejasne, im
niżej schodzimy w dół drabiny stanowisk w firmie bądz
organizacji. Najczęściej
potrzeba zmian wcale nie jest oczywista, a większość kadry nawet nie wie, które
problemy ma rozwiązać proponowana zmiana.  Będąc na samej górze żyjemy
zmianą i właściwie wszystkie jej aspekty są nam co najmniej dobrze znane. Niestety
pracownicy żyją najczęściej swoimi obowiązkami, a czasem też plotkami krążącymi po
firmie. Potrzeba i prawdziwe przyczyny zmiany nie docierają do szeroko rozumianej
kadry przedsiębiorstwa. Jeśli już docierają to w mocno zniekształconej formie plotki.
Proces zarządzania zmianami wymaga jasnego i odczuwalnego wskazania powodów
wprowadzania zmian. Menedżerowie powinni być najczęściej pierwszą grupą, która
zrobi krok do przodu i przekaże swoją wiarę i determinację pozostałym członkom
załogi.
Motorem zmian jest wizja, która podziela cały zespół kierowniczy. Warto po prostu
zaangażować ludzi w proces samodzielnego odkrywania potrzeby zmian.
3. NAGA
E NIESPODZIANKI
Naturalną i intuicyjną reakcją na to co nowe i nieoczekiwane dla większości z nas jest
OPÓR. Menedżerowie nierzadko popełniają błąd polegający na zaskakiwaniu
pracowników, którzy niczego nie oczekują. W połączeniu z podejrzliwością, która jest
nieodłącznym elementem wielu wprowadzanych zmian, nagłe niespodzianki
stanowią jeden z najgorszych elementów z
le wprowadzanej zmiany. Złym
podejściem jest próba jak najdłuższego ukrywania planowanych zmian. Kierownik,
który znienacka  wyskakuje z informacją o przygotowywanej reorganizacji może
liczyć na duży opór ze strony zespołu.
3
Psychologia Pracy  Dr Wojciech Ożarowski
22.01.2011
22
4. NIE STRACIĆ TWARZY
Niezależnie od kraju, czy kultury organizacyjnej  zdecydowana większość
pracowników zawsze bardzo dba o swój wizerunek i honor. Mało który człowiek nie
przejmuje się sytuacją, w której może  stracić twarz , albo bardziej formalnie mówiąc
 pozytywną opinię. Nierzadko wprowadzane zmiany oznaczają, że poprzedni sposób
postępowania był niedoskonały lub wręcz zły. W takim przypadku bez wątpienia
może pojawić się ryzyko, że krytyka tego postępowania będzie odbierana przez kadrę
bardzo osobiście. Nieumiejętna krytyka poprzednich rozwiązań może doprowadzić do
powstania hamulców przed wprowadzeniem nowych metod postępowania.
Jednym z najlepszych scenariuszy na porażkę jest sytuacja, w której menedżer
odpowiedzialny za wprowadzenie zmiany otwarcie i bezkompromisowo krytykuje
osoby zaangażowane w poprzedni system. Wszystkie badania dotyczące
efektywnego udzielania informacji zwrotnych wskazują, że konstruktywna krytyka
powinna dotyczyć zachowań a nie samej osoby. Naturalnym jest, że wprowadzanie
zmian niesie ze sobą ukryta informację, iż poprzednie rozwiązania były złe. Musimy
być bardzo wrażliwi, żeby ta ukryta informacja nie nastawiła nas antagonistycznie do
osób, które wyrosły bądz
bardzo dobrze czuły się i funkcjonowały w poprzednim
systemie. Takie osoby będą broniły się przed wyjściem na głupców. Pamiętajmy też,
ze osoby dobrze funkcjonujące w poprzednim systemie zazwyczaj dochodziły do
wysokich poziomów w strukturze firmy. Może to stanowić bardzo duże utrudnienie
na drodze wprowadzanych zmian. Nie powinniśmy pozwolić pracownikom na
 wybudowanie kapliczki poświęconej przeszłości. Zmiana musi być pokazana we
właściwej perspektywie. Kadra robiła to, co w poprzednim okresie wydawało się
słuszne, jednak świat idzie do przodu i otoczenie zmienia się.
5. CZY SOBIE PORADZ
?
Opór wynikający ze strachu przed nieznanym i trudnym jest w pełni zrozumiały.
To menedżerowie powinni umieć to zrozumieć i odpowiednio do tego zachowywać
się w stosunku do pracowników w okresie zmiany. Nawet jeśli sami jesteśmy
inicjatorami zmian i bardzo cieszymy się z ich wprowadzania, to nowa sytuacja
zawsze naraża nas na pewne ryzyko. Strach przed porażką oraz zagrożenie dla
poczucia własnej wartości to elementy, które będą stanowiły hamulec dla każdej
zmiany. W trakcie dużych zmian większość z nas charakteryzuje też niepewność
przyszłych kompetencji oraz obawa o to, czy ktoś oceni nasze zachowania jako
niekompetentne bądz
nawet głupie. Dołóżmy do tego fakt, że zaraz po
wprowadzeniu nowych rozwiązań efektywność wykonywanych działań zazwyczaj
spada. W trakcie wprowadzania zmian ludzie potrzebują pomocy, zaufania i
wsparcia ze strony osób odpowiedzialnych za zmianę. Wiąże się to z wytworzeniem
atmosfery wspólnego zaufania w tym trudnym okresie. Warto też szkolić te
umiejętności pracowników, które mogą okazać się przydatne w nowych zakresach
ich obowiązków. Psycholog Carl Rogers stworzył teorię samoaktualizacji, która
4
Psychologia Pracy  Dr Wojciech Ożarowski
22.01.2011
22
wyraz
nie mówi o tym, jak ważne jest postrzeganie samego siebie. Dla sukcesu
wprowadzanej zmiany bardzo istotne jest to, co nazwał bezwarunkowym
pozytywnym stosunkiem do pracowników. W trudnym okresie powinniśmy (nie
przekraczając oczywiście granic zdrowego rozsądku) zapewnić podwładnym
pozytywne wzmocnienie, które przekona ich, że są  w porządku . W tym
szczególnym okresie warto szczodrze przydzielać wysokie oceny kadrze. Może to
działać mobilizująco na pracowników i niwelować efekt  Czy sobie poradzę? .
6. NIEPEWNOŚĆ I NIEJEDNOZNACZNOŚĆ
Sama definicja procesu zmiany zawiera przejście od tego, co znamy i czujemy, do
tego, co nieznane. Właściwie nikt nie jest w stanie dokładnie przewidzieć
ostatecznych efektów wprowadzanych zmian. Większość z nas słabo toleruje
niepewność, nie przepadamy też za sytuacjami niejednoznacznymi. Jedną z funkcji
struktury i kultury organizacji jest właśnie zapewnienie bezpieczeństwa i
jednoznaczności ludziom w niej zatrudnionym. Jak wobec tego przekonać
pracowników do podjęcia ryzyka i wysiłku, które za dobrze nie wyglądają? Najlepszym
sposobem jest pewnego rodzaju przeładowanie porozumieniami, informacjami i
komunikacją. Przesadnie mówiąc, warto osiągnąć stan, w którym pracownicy
stwierdzą:  Tak, wprowadzajcie zmiany, tylko nie ustalajcie już z nami większej liczby
szczegółów .Stan, który może nam wydać się stanem przeładowania komunikacją
i informacjami, dla pracowników może być właśnie tym optymalnym poziomem
otrzymywania informacji, na którym przestają obawiać się niejednoznaczności i
niepewności. Informacja jest niezbędna dla zbudowania zaangażowania w proces
zmian. Ważnym czynnikiem jest też rodzaj ludzi, których będziemy w pierwszej
kolejności starali się przeciągnąć na naszą stronę. Jeśli tempo wprowadzanych zmian
przyspiesza, najcenniejszymi pracownikami po naszej stronie będą osoby
charakteryzujące się wysoką odpornością na niepewność buntownicy lub wolni
strzelcy. Niestety, w czasie selekcji i promowania pracowników bardzo rzadko
docenia się  prawdziwych buntowników , którzy w okresie zmian mogą okazać
nieocenioną pomoc.
7. WI
CEJ PRACY
Wypełnianie bieżących obowiązków wiąże się czasem z dużym przeładowaniem
pracą. Zmiana oznacza dodatkowy wysiłek, dodatkowo poświęcony czas i dodatkowo
wydatkowaną energię. Sam fakt nałożenia nowych obciążeń wywołuje opór.
Ponownie warto przypomnieć o krzywej uczenia się (krzywej wydajności w okresie
zmian) i o tym, że ludzie w początkowej fazie zmian będą mniej efektywni niż przed
zmianą. Może to wywołać stres. Balast zmiany może być zbyt duży do udz
wignięcia
dla niektórych pracowników. Wszystkie te elementy wymagają od kierownika
specjalnej wrażliwości, która podpowie mu, kiedy nie należy wprowadzać wszystkich
zmian w tym samym czasie, albo które stare procedury warto zachować. Chociażby
5
Psychologia Pracy  Dr Wojciech Ożarowski
22.01.2011
22
część starego środowisko warto utrzymywać jako  wyspę stabilizacji i chwilę
wytchnienia w nowym świecie . Warto też zauważać, doceniać
i wynagradzać dodatkowy wysiłek pracowników włożony w okresie zmiany.
Dostrzegajmy zwłaszcza osoby, które jako pierwsze stosują nowe wzorce zachowań.
Można wręcz żartobliwie powiedzieć  Przyłap kogoś na zrobieniu czegoś nowego
dobrze . Zmiany niosą z sobą także taką reorganizację miejsc i zakresów pracy, które
wielu pracownikom kojarzą się ze zwiększonym zakresem obowiązków. Bardzo często
skojarzenie to okazuje się trafne. Warto wtedy odpowiednio skonsultować
wprowadzane rozwiązania z kadrą i wytłumaczyć ich zasadność. Bardzo często
zwiększony zakres obowiązków niekoniecznie musi oznaczać dużo większy nakład
pracy (czasem stare obowiązki stają się mniej czaso- i pracochłonne). Im lepiej
wszyscy zrozumieją sens i charakter zmian, tym łatwiej będzie przyjąć właściwą
postawę. Pracownicy to nie przeszkoda, lecz partner we wprowadzanych zmianach.
Jako menedżer powinieneś spytać ich o zdanie nie tylko dlatego, że jest to wymagana
sztuką zarządzania formalność, ale głównie dlatego, że mogą mieć świetne pomysły.
Poza tym dzięki temu zbliżysz ich do projektowanej zmiany i zaangażujesz w działania.
Dzięki odpowiedniej postawie zmiana stanie się nie tylko twoim dziełem, ale dziełem
całego twojego zespołu. Jeśli wykształcisz zrozumienie całego procesu zmiany, będzie
to świetny punkt wyjścia do budowania wrażliwości na wszelkie sprawy związane ze
zmianą. Pamiętaj też, że zmiana zazwyczaj  boli  niech zmotywuje cię to do
przyjęcia odpowiedniej postawy wobec pracowników i zapewnienia im możliwie
największego i najlepiej dopasowanego wsparcia. Choć proces zmian nie jest do
końca przewidywalny, to jednak pewne jego etapy są powtarzalne dla większości
zmian, jako dobry menedżer powinieneś więc umieć je przewidzieć i tak pokierować
swoimi działaniami, żeby je uwzględnić.
LIDERZY ZMIAN
Wprowadzając zmianę, warto znalez
ć kogoś, kto będzie odpowiadał za jej możliwie
najefektywniejsze przeprowadzenie. Osobę taką nazywamy liderem zmian. Rola lidera zmian
jest bardzo istotna dla prawidłowego i możliwie najmniej kosztownego przeprowadzenia
organizacji przez ten okres. Każda zmiana wymaga swojego adwokata
i osoby, która jest w stanie ją wprowadzić. Lider pełni rolę animatora zmiany.
Przeprowadzenie organizacji bądz
firmy od obecnego stanu do zmienionej przyszłości jest
zadaniem niełatwym. Rola ta wymaga kompetencji i umiejętności, których brakuje typowym
menedżerom. Wielu kierowników jest nierzadko bardzo zaangażowana w bieżącą działalność
i codzienne zarządzanie. Trudno jest im nabrać odpowiedniego dystansu do aktualnej
sytuacji i spojrzeć na nadchodzącą zmianę z pewnej perspektywy. Z tych powodów uważa
się, że pożądane jest korzystanie z usług lidera zmiany.
6
Psychologia Pracy  Dr Wojciech Ożarowski
22.01.2011
22
Może to być osoba spoza organizacji, ale nie musi. Bardzo dobrze funkcję tę może
wypełniać pracownik innego działu. W niektórych wielkich organizacjach istnieją specjalne
działy pełniące rolę liderów zmian i konsultujące wdrażane rozwiązania. Lider zmian na
podstawie konsultacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami powinien opracować plan
działania i wprowadzania zmiany. Przy okazji wiąże się to z pozyskiwaniem poparcia dla
zmian.
David Buchanan i David Boddy w swojej książce poświęconej liderom zmian (The Expertise
of the Change Agent: Public Performance and Backstage Activity) podają listę piętnastu
kluczowych kompetencji charakteryzujących skutecznego lidera zmian. Kompetencje te
podzielili na 5 głównych grup. Oto one (za: Chmiel, 2003):
Grupa 1. Kompetencje związane z celami
1. Wrażliwość na zmiany dotyczące kluczowego personelu, przekonań kierownictwa
oraz warunków rynkowych, a także na wpływ tych zmian na cele realizowanego
projektu.
2. Precyzja w określaniu celów, w wyznaczaniu tego, co osiągalne.
3. Elastyczność w reagowaniu na zmiany, które zachodzą poza kontrolą menedżera
projektu
i mogą wymagać poważnych modyfikacji celów projektu czy stylu zarządzania, jak
również podejmowania ryzyka.
Grupa 2. Kompetencje związane z rolami
4. Umiejętność budowania zespołu, godzenia głównych zainteresowanych i tworzenia
stabilnych grup roboczych, a także umiejętność definiowania zakresu obowiązków
i przydzielania tych obowiązków poszczególnym osobom.
5. Umiejętność tworzenia nieformalnych sieci- budowania i podtrzymywania
odpowiednich kontaktów wewnątrz organizacji oraz poza nią.
6. Tolerowanie niepewności - zdolność do swobodnego, spokojnego i skutecznego
działania w niepewnym środowisku.
Grupa 3. Kompetencje związane z komunikacją
7. Umiejętność skutecznego przekazywania kolegom i podwładnym informacji o
potrzebie wprowadzania zmian dotyczących celów projektu oraz indywidualnych
zadań i obowiązków.
8. Szeroko pojęte umiejętności interpersonalne, łącznie z umiejętnością dokonywania
selekcji, słuchania, zbierania odpowiednich informacji, rozpoznawania cudzych obaw
oraz prowadzenia spotkań.
9. Umiejętność entuzjastycznego przedstawiania planów i pomysłów.
10. Umiejętność stymulowania motywacji i zaangażowania innych osób.
7
Psychologia Pracy  Dr Wojciech Ożarowski
22.01.2011
22
Grupa 4. Kompetencje związane z negocjowaniem
11. A
atwość  sprzedawania innym pomysłów i projektów przez kreowanie pożądanej
i prowokującej do działania wizji przyszłości.
12. Umiejętność skutecznego negocjowania z tymi, od których zależy podział zasobów
czy zmiany w procedurach, a także rozwiązywanie konfliktów.
Grupa 5. Kompetencje związane z radzeniem sobie z problemami
13. Instynkt dyplomaty umożliwiający identyfikowanie potencjalnych sprzymierzeńców,
a także godzenie sprzecznych interesów i punktów widzenia.
14. Umiejętność wywierania wpływu na innych i uzyskiwania poparcia potencjalnych
sceptyków i przeciwników dla planów i pomysłów.
15. Spojrzenie  z lotu ptaka - zdolność do wyjścia poza aktualnie realizowany projekt
i dostrzeżenie z szerszej perspektywy tego, co jest najważniejsze.
James McCalman i Robert A. Paton (por. Chmiel, 2003, s.406) uważają, że skuteczny lider
zmiany to osoba, która pełni następujące funkcje:
Pomaga firmie bądz
organizacji określić problem, pytając o jego definicję, dokonać analizy
przyczyn problemu i ustalić możliwe do zastosowania sposoby pokonania trudności,
mobilizuje pracowników i kierownictwo do opracowywania możliwych rozwiązań, nadaje
kierunek i siłę wdrażanym rozwiązaniom, stara się zapoczątkować proces uczenia się, tak aby
organizacja lub osoby, które biorą udział w zmianie w przyszłości samodzielnie i na bieżąco
były w stanie poradzić sobie ze zmianą.
Jeszcze inne podejście prezentuje John P. Kotter . Badacz ten rezygnuje z pojęcia lidera
zmiany, w zamian proponując koncepcję  kierowniczej koalicji (guiding coalition).
Wymienia cztery cechy, które stanowią o skuteczności takiej koalicji:
�� prestiż stanowiska,
�� wiedzę specjalistyczną,
�� wiarygodność,
�� zdolności przywódcze.
Wszystkie trzy koncepcje wyraz
nie jednak dają do zrozumienia, że zmiany nie da się
skutecznie wprowadzić w pojedynkę ani nawet za pomocą  kierowniczej koalicji . Zadaniem
jakkolwiek zdefiniowanego lidera zmian jest tak naprawdę bycie adwokatem i animatorem
zmian, a nie ich głównym i jedynym wykonawcą. Lider zmian zajmuje się wszystkimi
istotnymi etapami wprowadzania zmiany, czyli :
�� diagnozowaniem aktualnej sytuacji,
�� kreowaniem wizji przyszłości,
�� uzyskiwaniem poparcia dla zmiany,
�� opracowywaniem planu działania,
8
Psychologia Pracy  Dr Wojciech Ożarowski
22.01.2011
22
�� wdrażaniem zmiany oraz
�� ocenianiem i utrwalaniem zmiany.
Zagadnienia na egzamin:
1. Scharakteryzuj typy pracowników w procesie zmiany
2. Jakie są postawy pracowników wobec zmian
3. Reakcje pracowników na zmiany  w oparciu o model K. Lewina
4. Wyjaśnij co ukazuje krzywa wydajności w okresie zmian a co krzywa
okresu przejściowego
5. Jakim zmianom emocjonalnym podlegają pracownicy w procesie zmiany
6. Scharakteryzuj na czym polega przezwyciężania oporu wobec zmian i
jakie są główne powody niechęci pracowników do zmian
7. Na czym polega bycie liderem zmian (wyjaśnij w oparciu o grupy
kompetencji liderów)
9