PSYCHOLOGIA PRACY  WYKA
ADY 2010/2011
I 6.10.2010 ZARZ
DZANIE ORGANIZACJ

" Z= f(S, O)
s sytuacja
o osobowość
z zachowanie
" Z= f(K x M)
k kompetencja
m motywacja
" Ważne nie tylko kwalifikacje ale i kompetencje.
" Atrakcyjność= dysponowany kapitał kariery.
" Cechy sprzyjające: przedsiębiorczość, proaktywność, antycypacja.
produkt
usługi
Muszą być wysokiej jakości by takie były ludzie muszą być dopasowani do pracy, dobrze
wyselekcjonowani.
" Największym zasobem organizacji są LUDZIE!
" Benchmarking obserwacja co lepszego jest u innych.
" Warunki turbulentne.
" Organizacje macierzowe zespoły tworzone ze specjalistów z różnych działów. Rozliczani za
efekty nie za funkcjonowanie.
" 25% pracowników wykonuje 75% pracy > kierownik powinien poświęcić im 75% uwagi, a
reszcie 25%.
" Organizacjami nazywamy wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i
powiązane ze sobą zbiory elementów. Sposób uporządkowania i powiązania elementów
organizacji przesądza o jej strukturze. Dzięki uporządkowaniu org. działa jako całość.
" Gr. organon narzędzie; łac. narząd
" Organizacje budują, kształtują i rozwijają ludzie, dla realizacji założonych przez siebie celów,
zadań i funkcji.
" Ludzie są tworzywem organizacji bowiem powiązane ze sobą jednostki i grupy, realizujące
wspólnie określone cele i zadania stanowią podsystem społeczny organizacji. Zajmujący
różne pozycje w organizacji uczestnicy posługują się różnorodnymi urządzeniami
technicznymi oraz mediami i technikami, czyli procedurami i tech. Działaniami tworzącymi
podsystem tech. organizacji.
" Każda organizacja jest systemem otwartym, co oznacza, że jest ściśle powiązana z
otoczeniem, z którego czerpie zasoby tj. ludzie, surowce, pieniądze, urządzenia itd. Dzięki
temu może się rozwijać , a sama dostarcza swoje produkty i usługi niezbędne innym org. Lub
jednostkom.
" Organizacja jest systemem sztucznym, który jest realizowany do spełnienia określonych
celów, gdzie uczestnicy dążą do ich realizacji. Wszelkie zmiany w otoczeniu są dla organizacji
szansami lub zagrożeniami. Mają ułatwiać jej rozwój albo zagrozić jej trwaniu.
" Organizacje musza być systemami adaptującymi , czyli dostosowywać się do zachodzących
zmian.
" 4 elementy wg Leavitta(diament Leavitta)
CELE,
LUDZIE
ZADANIA
STRUKTU TECHNIK
RA A
" Organizacja jako system dąży do entropii!
" Zasada potrójnego przynaglenia wg. Whiteheada
Żyj
Wszystko rób, żeby żyć dobrze.
Wszystko rób tak, żeby żyć jeszcze lepiej.
" Wszystkie elementy składowe organizacji wchodzą w relację ze sobą zgodnie z ustalonymi
przez twórców danej org. Zasadami i regułami.
" Istotą organizacji jest świadomość zasad i reguł oraz świadomość misji, wizji oraz celów.
" Istotnym elementem jest SYNERGIA czyli dopasowanie i współdziałanie wszystkich czynników
i działań prowadzących do wyniku, który jest większy niż suma pojedynczych działań.
" MISJA organizacji > powód jej istnienia, wyróżniający ją od innych. Można ją opisać w
kategoriach wyrobów i rynków. Kształtuje zadania, które musi wykonać organizacja, by
zrealizować cel. Zdefiniowanie misji jest podstawowym krokiem przy formułowaniu celu.
" WIZJA org. > ogólny lub szczegółowy obraz przyszłości org. Uwzględniający 5 elementów:
1. Podstawowy obszar działalności.
2. Standardy sukcesu, czyli kryteria i mierniki długookresowego powodzenia.
3. Podstawowe zasady systemu kadrowego i hierarchii.
4. Kluczowe kompetencje(umiejętności i technologie służące sukcesowi).
5. Odpowiedzialność org. W postaci wartości realizowanych na rzecz podstawowych
odbiorców produktów tworzonych w danej organizacji oraz wszelkich innych
interesariuszy danej organizacji.
" CELE org. > wyznaczają kierunek jej działania, z uwzględnieniem jej roli w społeczeństwie,
działalności, którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu. Pojęcie celu
związane jest z pojęciem strategii. Czasami organizacja ustanawia cele przed ustaleniem
strategii, a czasami cele ustalane są ze względu na istniejącą już strategię.
Otoczenie również wpływa na strategię, a ta z kolei wpływa na cele(przejawiają się w
skonkretyzowanych działaniach).
" 2 rodzaje celów:
a) OFICJALNE > wyrażane w statusach organizacji oraz oficjalnych dokumentach
zarządu, w najogólniejszy sposób, ponieważ muszą one stanowić wspólne centrum
uwagi, dla wszystkich jednostek organizacyjnych oraz mają informować i zachęcać
strony zainteresowane do przywiązania i nadania statusu społecznego.
b) OPERACYJNE > dąży się do nich za pośrednictwem rzeczywistych programów działań
i procedur. Określają kierunek działań wymaganych od poszczególnych jednostek
organizacyjnych i osób. Mogą one służyć także jako kryteria oceny wydajności i służą
także do określenia celów operacyjnych więc wpływają na działanie organizacji.
c)
II 13.10.2010
" Znajomość misji ma duży wpływ na związanie się człowieka z organizacją (to co innego niż
związanie się z pracą)
" Jakie funkcje pełni MISJA? [Misja  zasadniczy powód istnienia organizacji]
" Funkcja ukierunkowująca
Wyraża się w tym, że precyzyjnie skonstruowana misja umożliwia póz
niej formułowanie
poszczególnych celów strategicznych
Pozwala także uprościć procesy decyzyjne dotyczące wyborów optymalnych rodzajów
działalności (czyli najbardziej ekonomicznych  > skutecznych, a zarazem tanich) oraz
pomaga w skoncentrowaniu uwagi na tych aspektach i przejawach działalności
organizacji, które mają dla nich priorytetowe znaczenie.
" Funkcja stabilizująca
Określa ona poziom pewności pracowników przedsiębiorstwa odnośnie do trwałych
zasad funkcjonowania całych organizacji
Praktycznie oznacza to, że nawet kiedy stawia się wymagania dotyczące ogólnej
mobilności i nierzadko bardzo dynamicznych zmian charakteru pracy, ostatecznie
kierownictwo powinno utrzymywać stabilność deklarowanych wartości i kryteriów
stanowiących priorytet działalności firmy.
W organizacji: obiektywne ( na pewno sobie poradzi ) / subiektywne oczekiwania (np. pracownik ma
jakieś zdanie na swój temat, jak przychodzi do pracy   nie dam sobie rady )
" Funkcja uwiarygodniająca
 Czynne rozpropagowanie treści samej misji i równoczesne potwierdzanie jej
wiarygodności konsekwentną realizacją wyznaczonych zadań i dążeniem do
sformułowanych celów prowadzić może w długim horyzoncie czasowym do
ukształtowania pozytywnego wizerunku firmy.
" Funkcja integrująca
Skupia poszczególne grupy pracownicze wokół realizowania sformułowanej misji strategii
funkcjonowania firmy
Prowadzi do wytworzenia przekonania u pracowników, że ich indywidualna praca
stanowi konieczny i niezbędny wkład do całej działalności prowadzonej przez firmy.
Enrichment Job  mówienie pracownikom o powadze, istotności elementów pracy
wykonywanych przez nich (funkcja motywująca)
Enlargement Job  poszerzanie pracy, obowiązków  pracownik czuje sens swojej pracy
" Funkcja inspirująca
Oznacza, że należy oczekiwać od niej (misji) również otwarcia na ciągłe poszukiwania
innowacji, nowinek.
W tej funkcji misji powinno inspirować do stałego doskonalenia firmy we wszystkich
obszarach jej działania, co oznacza, że znajomość misji ułatwiać powinna identyfikację
niezbędnych zmian i sprzyjać ich realizacji.
Pracownik  jednostka świadoma, traktowana podmiotowo
Teorie dotyczące zarządzania organizacjami
" W historii badań nad organizacjami wyróżnia się 4 nurty:
Klasyczne
Behawioralne
Środowiskowe (model mechanistyczny i organistyczny)
Sytuacyjny
Nurt klasyczny
" I podejście klasyczne, które miało w swoich założeniach taki zbiór zasad tworzenia struktury
organizacji, który byłby odpowiedni w każdej sytuacji.
" Wg Webera takim idealnym schematem jest BIUROKRACJA.
" W jego ujęciu biurokrację przez biurokrację należy rozumieć hierarchiczną organizację, gdzie
funkcjonuje racjonalne podejście do wyznaczania celów i działań.
" Struktura organizacyjna w ujęciu klasycznym charakteryzuje się cechami:
Specjalizacja zadań
Ustalone zasady podejmowania decyzji
Jasne linie podporządkowania (zakres odpowiedzialności i władzy wyraz
nie określone)
np. w organizacjach militarnych
Powoływanie ludzi na stanowiska na podstawie kwalifikacji, zdolności i doświadczenia
Stworzenie możliwości kariery członków organizacji
Rutynizacja działań
Racjonalny bezosobowy klimat organizacyjny
Nurt behawioralny
" W wyniku postępu technicznego, innowacji, wzrostu zapotrzebowania na pracowników o
wysokich kwalifikacjach
" Rensis Likert wyróżnił 8 procesów na podstawie których można wyróżnić w organizacji:
Przywództwo
Motywacja
Komunikacja
 Interakcja
Podejmowanie decyzji
Ustalanie celu
Kontrola
Końcowe wyniki
" 6 systemów behawioralnego..?
1. System O  dozwalający typ organizacji; charakteryzujący się dużym chaosem i jednocześnie
dużym zakresem kontroli; typowy dla początkowej fazy tworzenia organizacji
2. System 1  autorytarny typ organizacji; eksploatujący, brak w nim troski o satysfakcję
pracowników; motywowanie odbywa się w oparciu o kary; autorytarny styl podejmowania
decyzji
3. System 2  życzliwy; typ autorytarny, nagrody jako narzędzie motywacji; decyzje
konsultowane z pracownikami, lecz proces podejmowania decyzji należy do managerów;
pracownicy posiadają pewien zakres swobody
4. System 3  konsultacyjny, podwładni mają większy wpływ na proces decyzyjny, ale główne
decyzje pod kontrolą zarządu; większe zaufanie do pracowników, dbałość o satysfakcję,
motywowanie.
5. System 4  uczestniczący i sposób podejmowania decyzji; dobrze rozwinięty system
komunikacji; szeroki wpływ podwładnych i managerów na cele i metody działania, rozwinięty
proces motywowania
6. System 4T  totalna partycypacja, maksymalizujący tryb uczestnictwa pracowników w
procesach zarządzania;
" Likert za wzór obiera system 4. Idealna organizacja wg niego:
Wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych
Jej procesy są otwarte i szerokie
Managerowie kładą nacisk na relacje, wsparcie, ustalają ambitne cele oraz preferują
grupowe podejmowanie decyzji
Nurt środowiskowy
" Burns i Stalker uwzględnia wpływ środowiska na organizację. Wyodrębnili 2 skrajne formy
otoczenia:
Otoczenie stabilne (względnie stałe)  > organizacja mechanistyczna
Otoczenie niestabilne (podlegające niepewności i zmianom)  > organizacja organistyczna
" Otoczenie warunkuje organizację
" Mechanistyczny model organizacji posiada cechy:
Działania organizacji są podzielone na odrębne, wyspecjalizowane aktywności (dział HR,
marketingu, sprzedaży, etc.)
System zasad i procedur
Władza jest scentralizowana
Hierarchiczna struktura kontroli i władzy komunikacji
Kierownicy precyzyjnie określają cele każdego pracownika
Występuje presja na lojalność w organizacji i posłuch wobec przełożonych
" Organistyczny model:
Stosunkowo niski poziom specjalizacji pracy
Nacisk na uzgadnianie między członkami organizacji jej celów i zadań
Stosunkowo niewielki stopień stosowania zasad i procedur
Szeroki zakres komunikacji
 Zdecentralizowana władza
Zaangażowanie w realizację celów jest bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo
" W tym co różni te 2 modele, to kryterium efektywności
" W modelu mechanistycznym jest nim dążenie do maksymalizacji efektywności i
produktywności.
" Model organistyczny stawia na maksymalizację satysfakcji pracowników, ich rozwój,
elastyczność.
Nurt sytuacyjny
" Obecnie w projektowaniu organizacji przyjmuje się, że proces ten jest używany przez
uwzględnianie istotnych czynników sytuacyjnych.
" Nie ma tutaj określenia idealnych cech organizacji, gdyż w zależności od sytuacji.
" Podejście to wymaga od menedżerów uwzględniania szerokiego spektrum czynników
dotyczących w dużej mierze technologii, strategii i otoczenia.
Postawy organizacji wobec zmian
" Organizacje mogą odnosić się do zmian traktując je jako zagrożenie, sprzymierzeńca lub jako
nieuniknioną konieczność
" Sposób percepcji zmian świadczy o stopniu przystosowania organizacji do współczesnych
warunków działania i w dużym stopniu warunkuje powodzenie na rynku.
" Ackoff wyróżnił 4 rodzaje organizacji:
Reaktywne
Bierne
Proaktywne
interaktywne
kryterium  > orientacja temporalna  koncentracja na przeszłości, teraz
niejszości i
przyszłości
(Obuchowski jako I z psychologów badał z perspektywy temporalnej)
" Koncentracja na konkretnym aspekcie czasu pociąga za sobą inne różnice tj.:
Struktury organizacji
Założeń
Postrzeganie roli technologii
" Wg Ackoff a to jakie podejście reprezentuje dana organizacja w danym stopniu pozwala
przewidywać jej przyszłość.
" Organizacje reaktywne
Przejawiają niechętny stosunek do zmian, co wyraża się przeciwstawianiem się im lub
unikaniem; opór ten wynika z traktowania zmian jako szczególnego zagrożenia dla
dotychczasowego działania.
Zmiany mogą rodzić problemy, które nie są ujmowane systemowo, co prowadzi do
pomijania istotnej części obrazu;
Charakterystyczne myślenie w kategoriach przyczynowo skutkowych
Myślą, że każdy problem ma prostą i oczywistą przyczynę, więc jeśli się ją znajdzie
problem sam zniknie.
Szukając sposobu na rozwiązanie problemu w organizacji przyjmuje się, że skuteczne
metody radzenia sobie z nimi można znalez
ć w historii, przeszłych wydarzeniach i je
wykorzystać.
Tego typu organizacje funkcjonują w oparciu o hierarchiczne modele.
 Cele i plany są tworzone na najwyższych szczeblach, stamtąd też wychodzą dyrektywy
Na niższych poziomach wolność jest ograniczona, pozwala się jedynie na wybór metod,
narzędzi.
Ponieważ zmiany są niepożądane, nowe technologie wykorzystywane są rzadko, wszelkie
innowacje tłumione, a procesy ich wprowadzania utrudniane.
Reaktywne sprzeciwiają się zmianom
" Współczesne organizacje muszą się adaptować.
" Organizacje bierne
Koncentrują się na teraz
niejszości
Podtrzymują obecny stan rzeczy
Unikanie zmian
Cel  przetrwanie, stabilność
Bo obecna sytuacja jest wystarczająco dobra
Zmiany mają charakter chwilowy i iluzoryczny
Jeżeli nie będzie się podejmować nowych działań, warunki nie zmienią się lub
przynajmniej w niewielkim stopniu
Reguła  utrzymywanie reakcji na zmiany czy problemy wewn., aż do powstania kryzysu
niosącego zagrożenie stabilności
W takiej sytuacji często dokonuje się zaledwie marginalnych ulepszeń, próbując powrócić
do stanu równowagi
Każdy problem traktuje się osobno, oddzielnie, a nie systemowo
Chęć zachowania status quo rodzi niechętny stosunek wobec wprowadzania nowych
technologii
[dubrin  dezaktualizacja kierownicza]
Omijanie zmian  czasochłonne i koszty energii, wysiłku; sytuacji takiej sprzyja
rozrośnięta biurokracja, spowalniająca wszelkie działania
Lojalność i konformizm ceni się wyżej niż twórcze myślenie, nowe pomysły
nieszablonowe
Pracownicy w swym postępowaniu kierują się sztywnymi regułami, konwenansami,
zwyczajami i zasadami
" Organizacje proaktywne
Traktują zmiany nie tylko jako nieuniknione ale i pożądane
U podstaw takiego podejścia leży takie przekonanie, że przyszłość jest lepsza od
przeszłości i teraz
niejszości
Dąży się do antycypowania procesu przemian, aby móc wykorzystać możliwości, jakie
one za sobą niosą
Sposobem na odgadnięcie kierunku przemian jest zdobywanie informacji na temat
możliwych przemian w przyszłości od ekspertów, przygotować się do nich
Cenią nowe technologie, cele są dobrze zdefiniowane, a pracownikom pozostawia się
swobodę wyboru środków i meto działania
Zdecentralizowane, struktura zapewnia przepływ informacji i pozwala na optymalne
wykorzystywanie potencjału twórczego i zdolności wszystkich pracowników
Znacznie wyżej ceni się inwencję niż konformizm
" Organizacje interaktywne
Pragną kierować zmianami, a proaktywne poddają się zmianom powodowanym przez siły
zewnętrzne
 Koncentruje się na opracowywaniu i projektowaniu pożądanej przyszłości, tworzeniu
sposobu jej urzeczywistnienia, interakcji z innymi w otoczeniu, przy czym towarzyszy im
świadomość, że problemy są nieuniknione (!)
Podczas ich rozwiązywania najważniejsze jest zdefiniowanie problemu, zarówno
odwołując się do własnych doświadczeń, jak i równoczesne gromadzenie aktualnej
wiedzy
" Podział Ackoff a ma na celu wskazanie tych cech organizacji, które umożliwiają im
przetrwanie w ówczesnych warunkach. Jak zauważa autor organizacje reaktywne i bierne nie
mają szans na sprostanie konkurencji w czasach nieustannego rozwoju technologicznego. Ich
produkty są nieuchronnie wypierane z rynku i takie organizacje mogą istnieć dla samego
samo istnienia, a nie osiągania zysków.
" Globalna konkurencja i dynamiczny rozwój wiedzy i technologii sprawiają, że przyszłość
należy do przedsiębiorstw reprezentujących typ organizacji proaktywnych i interaktywnych,
ponieważ tylko one są zdolne do współzawodnictwa, ponieważ posiadają umiejętności
szybkiego reagowania na sygnały klientów, opanowywanie nowych sposób działania oraz
wprowadzania nowych produktów i usług.
" W obliczu zmian zewnętrznych organizacje muszą również zmieniać się i dostosowywać, tym
samym ewoluują w kierunku organizacji dynamicznych działających sprawnie i szybko.
III ZARZ
DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI 20.10.2010
" W każdej organizacji można wyróżnić szereg podstawowych funkcji, które są niezbędne do
realizacji celu.
" Jedną z nich jest funkcja personalna dotycząca efektywnego pozyskiwania zasobów ludzkich i
wykorzystywania ich.
" Funkcja jest określona jako ZZL, jest spełniana zarówno przez specjalistyczne służby, jak i
menedżerów linowych, którzy coraz częściej korzystają z doradców personalnych.
" Konkretne rozwiązania organizacyjne zależą od strategii, wielkości, specyfiki firmy, jak też do
jej kultury
" Powstanie funkcji personalnej miało miejsce na przełomie XIX i XX wieku
" Szkoła behawioralna  zarówno na takie czynniki jak komunikacja, nacisk grupy, skuteczność
nadzoru
" W latach 50 ubiegłego wieku badania zajmujące się analiza napięć na styku tradycyjnych
struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników, wynikiem tych napięć jest
m.in. marnotrawstwo zasobów
" Starano się konstruować modele takich rozwiązań strukturalnych, które by harmonizowały
cele indywidualne pracowników i cele organizacji
" Dalszy rozwój zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił po II wojnie światowej
" Obok tradycyjnych problemów  problemu nagradzania pracowników, organizowania pracy,
prawne aspekty, wydajności pojawiły się nowe:
Ochrony pracy
Problem partycypacji pracowników
Humanizacja pracy
Rozwój kwalifikacji
Organizacja pracy
" Obserwuje się ogólny kierunek zmian, polegający na przechodzeniu od przypadkowych zadań
poprzez rutynowe administrowanie do konsolidacji i umacniania funkcji ZZL jako
pełnowartościowej dziedziny zarządzania realizowanej nie tylko na poziomie operacyjnym,
ale coraz częściej na poziomie strategicznym
" W Polsce funkcja personalna zmieniła się po 1980 r. w kierunku uwzględniania misji i strategii
firmy, w kierunku traktowania podmiotowego człowieka.
ZZL  Human Resources Managment
" Początek w USA
" W Europie od lat 80, 90
" Nazwa ZZL dla podkreślenia różnicy w nowym sposobie sprawowania funkcji określanej
mianem personal management, który był odpowiedzią na wyzwania z otoczenia organizacji
" W nowych firmach chodzi o elastyczne reagowanie na potrzeby klientów (wewn. i zewn.)  >
 Lean production Just In time In management Lean
" Prowadzą nieuchronnie do zmian produkcji w związku z tym nowe zachowania pracownicze,
co oczywiście wymaga rewizji poglądów na temat roli i funkcji personalnej.
" Zwrócono uwagę na znaczenie potencjału ludzkiego jako strategicznego zasobu i czynnika
rozwoju firmy.
" Koncepcje ZZL
Model Michigan
Model Harvardzki
Model Michigan
" Uniwersytet Michigan
" Koncepcja strategii zarządzania ludz
mi, zarządzania pracownikami integrując ze strategią
przedsiębiorstwa i strukturą organizacyjną
" Nadrzędną rolą  strategii przedsiębiorstwa traktując strukturę organizacji i ZZL jako
elementy wynikające ze strategii
" Wyróżniono w modelu składowe:
Dobór pracowników
Ocenianie efektów pracy
Nagradzanie pracowników i ich rozwój
" Schemat:
Dobór  > efekty  > ocena  > nagradzanie / rozwój
(dobór rozwój, efekty rozwój)
" Wyżej wymienione funkcje są wzajemnie połączone, tworząc proces albo cykl i one są
traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj.
Taktyka
Strategia
Poziom operacyjny
" ZZL traktowano NIBY priorytetowo, ponieważ jego rolę ograniczono do instrumentu
implementacji strategii (czyli środek wdrażania strategii)
Model Harvardzki
" 1981  do programu studiów MBA Harvard Business School wprowadzono przedmiot Human
Resources Managment
" 4 główne obszary zarządzania ludz
mi:
Partycypacja pracowników
Ruchliwość pracowników (zwalnianie, przyjmowanie, przemieszczanie)
 Systemy nagradzania (płace, samochód służbowy)
Organizacja pracy (strukturyzacja pracy)
" Wyżej wymienione obszary ZZL stanowią przedmiot zainteresowania uczestników
stakeholders (akcjonariusze, management, pracownicy, związki zawodowe, organy
państwowe, samorządowe) oraz znajdują się pod wpływem zewnętrznych czynników:
Struktura zatrudnienia
Strategia przedsiębiorstwa
Filozofia
Sytuacja na rynku pracy
Technologia
Prawo
Systemy wartości
" Ponadto zwrócono uwagę, że decyzje w sferze ZZL pociągają za sobą skutki bezpośrednie
(produktywność, zaangażowanie współpracy) jak i pośrednie: zadowolenie, efektywność
organizacji, dobrobyt; powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników
organizacji jak i czynników sytuacyjnych (np. wolontariat biznesowy) w wyniku czego
powstaje układ wzajemnych zależności.
IV ZARZ
DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI II 27.01.2010
Model Harvardzki (ciąg dalszy)
" ZZL:
Partycypacja, ruchliwość, system nagradzania, organizacja pracy
1 5
3 4
6
2
1. Uczestnicy organizacji
" Koncepcja Mancho i Simona  > 2 decyzje: o wstąpieniu i efektywności (produktywności)
Człowiek jako mechanizm podejmujący decyzje, ale nie jest do końca racjonalny w tych
decyzjach, kieruje się emocjami
" Koncepcja Katz i Kahn
Społeczna psychologia organizacji
Zwracają uwagę na dynamikę zachowań człowieka w organizacji
Realizacja zadań i polecenia
Dynamika, uczestniczenie
2. Czynniki sytuacyjne (w jakich to organizacja działa)
3. Obszary ZZL
" Partycypacja
" Ruchliwość
" Systemy nagradzania
" Organizacja pracy
4. Efekty
5. Skutki bezpośrednie
" Produktywność
" Zaangażowanie
" Współpraca
6. Skutki pośrednie
" Zadowolenie
" Efektywność
" dobrobyt
" Cel zgodnie z modelem  ZZL to koordynacja wymienionych 4 obszarów oraz ich integracja ze
strategią firmy, która w tym modelu strategia jest jednym z czynników sytuacyjnych,
wpływających na zarządzanie ludz
mi, a jednocześnie jest efektem wszystkich przedsięwzięć.
" 3 możliwe warianty w modelu realizacji ZZL:
Biurokracja
Rynek
Klan
" Biurokracja
Pracownik traktowany jako podwładny, b. ważna hierarchia, wysoki stopień podziału
pracy
" Rynek
Pracownik jako podwładny, wszystko regulują umowy, podstawą wynagrodzenia są
efekty
" Klan
Pracownik jako członek organizacji, partycypacja, znaczenia nabierają grupy, zespoły,
koła jakości, narady; realizowana polityka długotrwałego i stabilnego zatrudnienia;
przemieszczanie pracowników zamiast zwolnień; (często u kobiet); Wynagrodzenie zależy
od stażu i kompetencji, możliwość udziału w zyskach; Ważne jest scalenie pracy oraz
samosterujące grupy;
" Po 90 roku obserwuje się rozkwit badań nad ZZL; uwzględnia się obecną sytuację
gospodarczą oraz tradycję i doświadczenia w zakresie zarządzania, uwzględnia się funkcję
personalną oraz uwarunkowania kulturowe w danym kraju.
Cechy zarządzania wyróżniające koncepcję ZZL spośród innych wcześniejszych ujęć funkcji
personalnej:
" Traktowanie ludzi jako cennego zasobu organizacji, który trzeba rozwijać
" Strategiczna orientacja wyrażająca się w integracji celów polityki w strefie ZZL z misją i
strategią organizacji
" Kształtowanie kultury organizacji będącej podłożem rozwiązywania spraw personalnych
" Rozwijanie partycypacji pracowników w funkcjonowaniu organizacji (współdziałanie)
" Decentralizacja decyzji personalnych przez przekazywanie większych uprawnień kierownikom
liniowym
" Indywidualizacja stosunków pracy (kompetencje indywidualne pracownika)
Definicja ZZL
" Proces składający się z logicznie powiązanych ze sobą czynności ukierunkowanych na
zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o
odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne
zachowania zatrudnionego personelu zgodny z nadrzędnym celem organizacji
" ZZL posiada 3 wymiary:
Funkcjonalny
Instytucjonalny
Instrumentalny
" Funkcjonalny
Obejmuje ciąg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie
zarządzania
" Instytucjonalny
Odnosi się do podmiotu uprawniającego do podejmowania decyzji personalnych oraz
wzajemnych powiązań (przydział kompetencji dla każdego kierownika)
" Instrumentalny
Dotyczy narzędzi i technik wykorzystywanych w realizacji wyodrębnionych funkcji w
sferze ZZL
" Obserwuje się coraz częściej tendencję do zmian w podejściu do sprawowania funkcji
personalnej, której istotą jest przechodzenie od administrowania personelem w kierunku
traktowania tej funkcji jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania. Ważne jest również nie
tylko to, że jest organizowana na poziomie operacyjnym jak i strategicznym.
" Operacyjny wymiar
Sprowadza się do efektywnego prowadzenia bieżących działań związanych z
planowaniem zatrudnienia, rekrutacją, derekrutacją personelu, kierowanie pracą
zespołową, ocenianiem, wynagradzaniem, szkoleniem pracowników, a także
sterowaniem produktywnością i kosztami pracy oraz monitorowanie istniejącego
systemu personalnego i jego usprawnianie.
" Strategiczny poziom ZZL polega na:
Antycypowaniu przyszłego wizerunku ZZL i tworzeniu programów służących osiąganiu
tego wizerunku zgodnie z misją i strategią tej firmy.
" ZZL proces jest realizowany za pośrednictwem funkcji wynikających z głównych i
szczegółowych celów organizacji. Te funkcje:
Analiza zasobów ludzkich
Planowanie zasobów ludzkich
Rekrutacja i derekrutacja
Kierowanie pracą
Wynagradzanie
Rozwój personelu
Kształtowanie warunków i stosunków pracy i kontroli personalnej
" Analiza zasobów ludzkich
Dostarcza informacji kierownictwu firmy i menedżerom personalnym i liniowym, na
podstawie których podejmują decyzje personalne
 Postępowanie badawcze obejmuje swym zakresem wszystkich zatrudnionych. Obejmuje
4 obszary:
1. Badanie potencjału pracy pracowników i kandydatów
2. Badanie zachowań pracowników
3. Badanie efektów i kosztów pracy
4. Badanie rynku pracy
" Planowanie zasobów ludzkich
Ma na celu ustalanie niezbędnych potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym i
ilościowym.
Efektem są plany strategiczne (wynik z misji i wizji) ustalając kto powinien pracować i
jakie działania powinny być realizowane w ramach zasobów ludzkich.
" Rekrutacja i de
ich celem jest optymalizowanie struktury zatrudnienia poprzez efektywne sterowanie
procesami ruchliwości pracowniczej na zewnątrz i wewnątrz rynku pracy (wchodzenie
ludzi do organizacji, ich przemieszczanie i ich wychodzenie z organizacji)
" Kierowanie pracą
Dotyczy każdego menedżera niezależnie od jego miejsca w hierarchii: sterowanie
rozwojem zespołu, sprawowanie władzy, motywowanie pracowników, komunikowanie
się, ustalanie zadań, nadzór na ich realizacją i ocena poziomu ich wykonania.
" Wynagradzanie
Ma na celu takie ukształtowanie takich poszczególnych składników systemu, by
stymulował on pożądane działania, podnosił konkurencyjność od strony kosztów firmy
oraz gwarantował pracownikom godziwy dochód. Wymaga to właściwej wyceny pracy,
jaką wnoszą do organizacji oraz oceny osiąganych przez nich wyników i pracy.
Zasady wynagradzania, jego wysokość i struktura, jak również zróżnicowanie mają
kluczową rolę w systemie motywowania do pracy.
" Rozwój personelu
Ukierunkowany jest permanentnie na uaktualnianie wiedzy fachowej, nabywanie i
doskonalenie umiejętności praktycznych oraz rozwijanie posiadanych zdolności i
kształtowania pożądanych postaw pracowników.
W skład tego rozwoju wchodzą działania:
1. Określanie potrzeb szkoleniowych w poszczególnych komórkach organizacyjnych
2. Przeprowadzanie ocen pracowników pod kątem ich udziału w przedsięwzięciach
szkoleń
3. Planowanie i realizowanie programów szkół oraz monitorowanie ich efektów
4. W ramach rozwoju pracowników są realizowane programy realizowania ścieżek
kariery
" Kształtowanie warunków i stosunków pracy
Ustalanie treści na poszczególnych stanowiskach oraz tworzenie warunków w sensie
materialnym i społecznym dla efektywnego wykonywania pracy.
Negocjowanie układów zbiorowych i indywidualnych umów o pracę, postępowanie w
sytuacjach trudnych, ustalanie formalnych relacji wzajemnych między różnymi grupami.
" Kontroling personalny  wczesne ostrzeganie poprzez identyfikacje wczesnych zagrożeń
wewnątrz organizacji jak i w jej otoczeniu umożliwiając podjęcie niezbędnych decyzji
personalnych we właściwym czasie.
" Dla realizacji wyżej wymienionych funkcji wykorzystuje się wiele narzędzi o różnym stopniu
złożoności, nie tylko specyficznych dla psychologii, ale wywodzących się z różnych dziedzin.
V 03.11.2010
Narzędzia ZZL
" Analiza pracy
" Techniki planowania zatrudnienia
" Rekrutacja i selekcja
" Techniki badania uzdolnień pracowników
" Systemy oceniania pracowników
" Systemy motywacyjne
" Komunikowanie się
" Style kierowania
" Wartościowanie pracy
" Systemy wynagradzania
" Koszt pracy
" Analiza czynników wydajności pracy
" Techniki szkolenia
" Formy organizacji czasu pracy
" Assessment Centre
" Audyt personalny
" Socjometria
" Analiza przypadku
" Regulaminy pracy
" Formy partycypacji pracowników w pracy
" Systemy ubezpieczeń społecznych
" Zaplecze socjalne
" Programy emerytalno rentowe
" Organizacja ZZL polega na ustrukturyzowani zadań personalnych, następnie ich przydzielenie
odpowiednim komórkom organizacji oraz ustalenie między nimi zależności hierarchicznych i
funkcjonalnych.
Za realizację ZZL odpowiedzialni są:
" Menedżer personalny
" Menedżer liniowy
" Pracownik
" Coraz częściej doradca personalny, ewentualnie związki zawodowe
Zadania menedżera personalnego:
" Działania mające na celu integrowanie praktyki zarządzania zasobami ludzkimi z nadrzędną
strategią i celami organizacji; opracowywanie propozycji rozwiązań pojawiających się
problemów personalnych, udzielanie wsparcia merytorycznego menedżerom liniowym i
poszczególnym pracownikom.
Zadania menedżera liniowego:
" Jego zadania muszą być zgodne z zasadą etyki pracowników
" Współpraca z dyrektorem personalnym w zakresie tworzenia i wdrażania konkretnych
rozwiązań oraz dzielenie odpowiedzialności
Pracownik:
" Oczekuje się od niego gotowości i odpowiedzialności za własne zadania i karierę zawodową
oraz oczekuje się, że będzie współpracował z menedżerem liniowym i resztą.
Kształt i cechy rozw. organizacji w ramach ZZL obejmują:
" Przejrzystość  każdy kierownik i pracownik powinien wiedzieć jakie ma zadania i za co jest
odpowiedzialny
" Spłaszczenie struktur  struktury odpowiedzialne za przygotowanie i realizację decyzji
personalnych powinny umożliwiać szybki przepływ informacji
" Decentralizacja  menedżer liniowy powinien być odpowiedzialny za podejmowanie decyzji
personalnych (zadaniem zarządu powinno być natomiast kierowanie strategii ZZL)
" Orientacja na klienta  (klient wewnętrzny  wsparcie merytoryczne pozostałym komórkom
w organizacji)
" Koncentracja na problemach  opracowanie konkretnych rozwiązań przez specjalistów ZZL
" Integracja pomiędzy komórkami od ZZL i liniowymi
Uwarunkowania działania ZZL
" Ogół warunków składających się na kontekst, można podzielić na te, które występują
wewnątrz firmy, które tworzą otoczenie wewnętrznych systemów ZZL oraz znajdujące się na
zewnątrz, tworząc jej otoczenie, makrotoczenie i podmiotowe
" Otoczenie wewnętrzne funkcji personalnej tworzą pozostałe funkcje realizowane w danym
przedsiębiorstwie; należą do nich:
Funkcja produkcyjna
Finansowa
Logistyczna
Marketingowa
Informacyjna
Które są wyznaczane przez 3 główne wyznaczniki:
Strategia organizacji
Kultura
Struktura
" Oznacza to, że wszelkie działania odnoszące się do funkcjonalnych, instytucjonalnych
aspektów ZZL powinny uwzględnić strategię firmy, jej rozwiązania strukturalne oraz
specyficzną dla niej kulturę organizacyjną.
" Zewnętrzne czynniki (bliższe podmiotowe)
Instytucje tworzące bliższe otoczenie firmy, w szczególności te, których działalność
dotyczy spraw związanych z zatrudnieniem oraz funkcjonowaniem rynku pracy. Do
najważniejszych należą:
 firmy konkurencyjne
 związki zawodowe
 organizacje pracodawców
 urzędy pracy
 doradztwo personalne
 szkoły, uczelnie wyższe
" Makrootoczenie, dalsze
Uwarunkowania techniczne, ekonomiczne, prawne, społeczno kulturowe, ekologiczne
Uwarunkowania techniczne  wyraża się w postępujących procesach mechanizacji,
automatyzacji produkcji, doskonaleniu istniejących, rozwijaniu nowych technologii
produkcji
Uwarunkowania ekonomiczne  istniejący w danym kraju system gospodarczy, sytuacja
ekonomiczna, koniunktura, konkurencja na rynku, sytuacja finansowa i wielkość firmy,
poziom wydajności pracy, konkurencyjność
Uwarunkowania prawne  ogół regulacji prawnych, nieobojętnych dla ZZL w
przedsiębiorstwie oraz sposób ich egzekwowania przez upoważnione podmioty. Przepisy
prawa pracy, ustawy o związkach zawodowych, o samorządzie, ustawy o zatrudnieniu,
regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia, kompetencje
prawne funkcji w przedsiębiorstwie, które określają ich zakres w podejmowaniu decyzji.
 Dla Polski szczególne znaczenie miała nowelizacja pracy z 1996 r. (2.II) i miała na celu
dostosowanie prawa pracy do nowej rzeczywistości gospodarki po 1988.
 Wprowadzenie do kodeksu artykułów antydyskryminacyjnych
 Potwierdzenie prawa pracowników i pracodawców do zrzeszania się
 Konieczność opracowania regulaminu pracy, jeżeli liczba zatrudnionych przekracza 5
osób
 29.08.1997 r. ustawa o ochronie danych osobowych, która określa zasady
postępowania przy przetwarzaniu danych osobowych
 Kodeks pracy oraz inne regulacje , to jest uchwały, rozporządzenia, układy zbiorowe,
statuty, regulaminy tworzą warunki organizujące formułowanie celów i wyboru metod.
Uwarunkowania społeczno kulturowe  dominującą w danym społeczeństwie filozofię
życia (miejsce pracy w danej filozofii, ponieważ ono rzutuje na postawy i zachowania w
pracy), system wartości
Uwarunkowania ekologiczne  ogół czynników fizycznego środowiska pracy oraz
warunków życia ludzi; zalicza się do nich:
 stan powietrza, wody, ziemi
 warunki klimatyczne
 urządzenia infrastruktury w zakresie ochrony środowiska naturalnego i pracy
 przepisy prawne dotyczące zasobów ochrony środowiska
Ze względów ekologicznych może dojść do redukcji zatrudnienia
Inny rodzaj modeli ZZL:
" SITA
" Kapitału ludzkiego
" SITA
Opiera się na założeniu, że zasadniczym instrumentem kształtowania w firmie jest
szeroko rozumiana selekcja
Firma zwykle stara się pozyskać jak największą liczbę kandydatów, których kompetencje i
kwalifikacje są analizowane za pomocą wyrafinowanych metod
Przyjmuje się tylko tych, którzy spełniają określone wymagania i zwycięża rywalizację o
stanowisko z innymi kandydatami, dzięki temu zatrudniani są najlepsi
 Procedury selekcyjne stosowane są nie tylko w odniesieniu do kandydatów, ale w
stosunku też do osób zatrudnionych  okresowe oceny i przeglądy kadr służą odsiewaniu
najsłabszych i motywowaniu do lepszej pracy
Kierownictwo firmy prezentuje pogląd, że osobisty awans i kariera są prywatną sprawą
każdego człowieka
Firma daje możliwość awansu, a pracownik go może uzyskać w rywalizacji z innymi
Zakładana jest minimalizacja wydatków na szkolenia
Firma stara się zatrudnić tylko w pełni przygotowanych pracowników
Zalety modelu SITA:
 minimalizacja wyników związanych z ZZL  dzięki temu firma może lepiej opłacać ludzi i
pozyskiwać z rynku tych najlepszych
 zatrudnianie ludzi kompetentnych umożliwia osiąganie wysokiej wydajności pracy
Wady modelu SITA:
 nie sprzyja dobrej atmosferze pracy
 model ten wyzwala mechanizmy najostrzejszej rywalizacji (wyścig szczurów) 
pracowników zmusza się do walki
 stosują układy, donosicielstwo  szybko stają się normą i czynnikiem warunkującym
sukces zawodowy
 model SITA prowadzi do ukształtowania złych stosunków ludzkich  konflikty, ludzie
zamiast koncentrować się na pracy, to myślą jak się chronić
 warunki pracy są silnie stresogenne, atmosfera ciągłej rywalizacji może prowadzić do
zaburzeń emocjonalnych i wypalenia zawodowego.
VI 10.11.2010
" Model Kapitału Ludzkiego
Na innych zasadach opiera się model Kapitału Ludzkiego. Zakłada on, że głównym
instrumentem zarządzania w firmie jest rozwój pracowników.
Dobór właściwych kandydatów do pracy jest ważny, ale z góry się zakłada, że większość
kandydatów to ludzie nieposiadający pełnych kwalifikacji i kompetencji zawodowych.
Przy doborze ludzi do pracy testuje się nie tylko wiedzę i umiejętności zawodowe, ale
również osobowość, motywy i uzdolnienia kandydata.
W modelu Kapitału Ludzkiego kładzie się nacisk na budowę zespołu
Firma wychodzi z założenia, że dopuszczalne jest przyjęcie kandydata nie w pełni
ukształtowanego zawodowo, jednak niezbędnym warunkiem przyjęcia są: niekonfliktowa
osobowość oraz umiejętność pracy w zespole.
Tak więc dla polityki personalnej najistotniejszymi wartościami są współpraca zespołowa,
zrozumienie, integracja, bezkonfliktowość.
Firma intensywnie szkoli kandydatów, aby w krótkim czasie mogli uzyskać wymagany
poziom kwalifikacji.
Dba się o rozwój pracownika, określając wraz z nim plan jego kariery poprzez szkolenia,
staże i oceny okresowe
Stosowanie modelu Kapitału Ludzkiego zapewnia dobrą atmosferę pracy, która sprawia,
że poziom wyników uzyskiwanych przez pracowników jest wysoki i stabilny w długich
przedziałach czasu.
Ludzie mają zagwarantowaną pracę i rozwój oparty na doskonaleniu kompetencji, mogą
więc koncentrować się na rezultatach pracy
Wadą modelu jest: wysoki koszt pracy związany ze znacznymi wydatkami ponoszonymi
na inwestowanie w rozwój ludzi. Pewnym niebezpieczeństwem jest też skostnienie firmy,
która w miarę upływu czasu będzie coraz bardziej odcięta od napływu nowych
pracowników.
Wymienione modele są skrajnymi przypadkami; w praktyce  w większości firm modele
mieszane
W ramach jednej firmy wobec różnych stanowisk pracy stosowane są odmienne modele
polityki personalnej
W wielu przedsiębiorstwach w odniesieniu do wykonawczych, operacyjnych stanowisk
pracy aplikuje się zasady MODELU SITA, natomiast w odniesieniu do specjalistów i kadry
kierowniczej  MODEL KAPITAA
U LUDZKIEGO.
" Psychologia pracy jest bardzo uzależniona od kontekstu
" KAPITAA
LUDZKI  elementy niematerialne tzn. zdolności, wiedza oraz nabyte umiejętności
poszczególnych pracowników
" Wg Szu(coś tam)ia :D   ucieleśniona w człowieku wiedza stanowi w znaczniej mierze o
rozwoju społeczno ekonomicznym
" Kapitał ludzki  ludzie i ich umiejętności lub wiedza , umiejętności i możliwości jednostek,
mające wartość ekonomiczną dla organizacji.
" Istnieją dwa sposoby prezentowania kapitału ludzkiego:
1. Wielu autorów przyporządkowuje kapitał ludzki do kapitału trwałego przedsiębiorstwa
2. Akcentuje te niematerialne właściwości
" DANE  surowe fakty zapisane w postaci liczb lub tekstu
" INFORMACJE  dane przetworzone
" WIEDZA  informacje wykorzystane w określonym kontekście i z określonym
doświadczeniem
" ZARZ
DZANIE WIEDZ
 połączenie doświadczenia, ocen, wartości i informacji oraz
analitycznego, eksperckiego wglądu w rozwiązywanie zagadnienia, które zapewnia ramy dla
oceny i włączania nowych doświadczeń i informacji
" ZARZ
DZANIE WIEDZ
 tworzy warunki do tworzenia lub pozyskiwania wiedzy, dzielenia się
nią i wykorzystywania jej
" Pozwala zachować wiedzę w organizacji w dłuższym okresie czasu, nawet wtedy gdy ekspert
odejdzie z organizacji
" ZARZ
DZANIE WIEDZ
jest jednym z elementów zarządzania kapitałem intelektualnym.
Sprawny przepływ informacji i wiedzy pomiędzy wszystkimi częściami organizacji < ROLA
" KAPITAA
SPOA
ECZNY  w najszerszym rozumieniu
Strukturalne: sieci społeczne, grupy, instytucje społeczne czy inne struktury np.
znajomości
Normatywne: realizowane normy społeczne, te które odnoszą się do współdziałania z
innymi (wartości, zaufanie, solidarność, zwyczaje i obyczaje)
Behawioralne: konkretne przejawy działań  współpraca (pomoc innym, wolontariat,
działania zbiorowe, wymiana informacji) wolontariat  zacieśnianie więzi w organizacjach
" Kapitał społeczny to nie tylko sieci, normy, ale ważne jest też obywatelskie zaangażowanie
przejawiające się w poczuciu podmiotowości i gotowości do podejmowania działań w realnej
aktywności obywatelskiej i aktywności w sektorze non profit i aktywności w społecznościach
lokalnych
" Kapitał ludzki to jednostka: jej kompetencje, kwalifikacje, zdrowie, zainteresowanie, energia
witalna, biegłość w zawodzie, kreatywność
" Kapitał społeczny to relacje między jednostkami, poziomem zaufania, to członkowstwo w
stowarzyszeniach i zaangażowanie obywatelskie
" AUDYT PERSONALNY  narzędzie ZZL, proces niezależnego, metodycznego badania i oceny
zatrudnionych pracowników w firmie oraz systemu zarządzania tymi pracownikami, który ma
na celu sprawdzić, czy ich stan jest zgodny z wymaganymi standardami.
" w zakres audytu wchodzi:
audyt personelu obejmujący badanie stanu i struktury zatrudnienia, kompetencji, ich
motywacji oraz kosztów i efektywności pracy, jak również badania systemu ZZL,
obejmujący jego komponenty funkcjonalne, instytucjonalne i instrumentalne (kto? co
robi? Jak to realizuje? ) oraz relacji ze strategią firmy
" audyt personalny jest ukierunkowany na pozyskiwanie i ocenę informacji umożliwiających
określenie mocnych i słabych stron firmy w dziedzinie zasobów ludzkich i stanowi podstawy
do podejmowania działań korygujących i usprawniających
" Czym się charakteryzuje?
1. Główną przesłanką jest założenie ustawicznego doskonalenia wszelkich działań
2. Wcześniej przyjęte standardy będące punktem odniesienia
3. Niezależność audytora w prowadzeniu badań i formułowaniu ocen
4. Współpraca audytora z kierownikami i pracownikami
5. Usystematyzowanie tj. zgodny z procedurą sposób postępowania
6. Stosowanie odpowiednich metod zbierania informacji oraz analizowanie
stwierdzonych faktów
7. Potwierdzenie zaobserwowanych faktów odpowiednimi dowodami
8. Przedstawienie wyników badania w postaci raportu, który podstawę do opracowania
planu działań korygujący i/lub usprawniających w sferze działania ZL.
FUNKCJE ZZL
" Planowanie ZL musi być zintegrowane z innymi obszarami funkcjonowania organizacji. w
węższym znaczeniu oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby
pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, przewidywanie zmian w stanie i strukturze
zatrudnienia oraz wzajemnego podporządkowania zatrudnionych pracowników do
poszczególnych komórek organizacji i stanowisk pracy.
" W zakres planowania zasobów ludzkich wchodzi:
1. Planowanie potrzeb personalnych  odbywa się w wymiarze ilościowym, a także
jakościowym (ustalenie kwalifikacji i wzorców zachowań, którymi powinien się
wykazywać personel, aby móc wykonywać czynności)
Instrumentem realizacji tej funkcji jest analiza stanowiska pracy
Czy sytuacja jest stabilna czy nie?
Planowanie krótko /długookresowe
Analiza stanowiska pracy  > czynności, zadania, miejsce w hierarchicznej strukturze
organizacji, wymogi kwalifikacyjne, wzorce zachowań < profile wymagań (jakie
kompetencje potrzebne, szacowanie ilościowe  należy uwzględniać warunki otoczenia
firmy, rynek pracy
2. Wyposażenie personalne  (aktualnie zatrudnienie) polega ono na przewidywaniu
przyszłych zmian w stanie i strukturze zatrudnienia, które można określić jako
wyposażenie personalne firmy (aspekt ilościowy, jakościowy)
 Wykształcenie, wiek, kompetencje, płeć
REKRUTACJA
" Dwa rodzaje doboru pracowników:
Dobór zewnętrzny
Dobór wewnętrzny
" DOBÓR WEWN
TRZNY  zatrudnia się pracowników już zatrudnionych w firmie. Ma to swoje
zalety i niższe koszty, lepsza znajomość kandydatów, mniejsze ryzyko błędu, możliwość
rozwoju pracowników; Wady  zawężenie pola wyboru, niedostateczna elastyczność
pracowników, zakłócanie stosunków interpersonalnych
" DOBÓR ZEWN
TRZNY  rozszerzanie pola doboru kandydatów, zwiększanie elastyczności
zatrudnienia (nowe, kreatywne osoby); wady  większe prawdopodobieństwo popełnienia
błędu, podejmowania działań by zaadaptować nowego pracownika
" W praktyce zarówno dobór zewn. Jak i wewn!
VII 17.11.2010
"  Organizacja jest jak orkiestra
Dyrektor generalny  dyrygentem
Pierwszym skrzypkiem  dyrektor, menedżer personalny
" Monika Kostera  3 okresy rozwoju funkcji personalnej:
1900  1945  faza operacyjna  do zadań ludzi zajmujących się ZZL  administracja płac
1945  80  faza menedżerska  zarządzanie kadrami sprowadzone do funkcji sztabowej,
doradczej i scentralizowanej
1980  obecnie  faza strategiczna  charakteryzuje się decentralizacją funkcji
personalnej i wzrostem jej znaczenia na skutek powiązania ze strategią organizacji
(strategia  dokąd firma zmierza)
Ciąg dalszy wykładu VI:
Zatrudnianie pracowników
" Wstępny etap tworzenia zespołu pracowniczego zdolnego do realizacji tak aktualnych, jak i
przyszłych zadań. Rodzi to konieczność przemyślanego planowania zasobów ludzkich
" Wg Nkomo planowanie ZZL polega na określaniu celów w tej dziedzinie, strategii ich
osiągania, a wreszcie polityki w zakresie pozyskiwania, wykorzystywania rozwoju i
zarządzania kadrami
" Okres planowania obejmuje 3 5 lat i koncentruje się na odpowiedzi na 2 pytania:
Jacy ludzie są potrzebni do zarządzania organizacją w przyszłości, aby osiągnąć cele
strategiczne?
Jak konstruować programy dotyczące zasobów ludzkich, aby dzięki nim stawić czoła
burzliwemu otoczeniu?
" Planując zatrudnienie niezbędne jest poza tym udzielenie odpowiedzi na następne pytania:
1. Ilu pracowników należy zatrudnić
2. Jakie umiejętności, kwalifikacje, doświadczenie powinni posiadać
3. Kiedy i w jaki sposób powinny być zwalniani i zatrudniani
4. Jak dobierać odpowiednich pracowników
" Planowanie zasobów ludzkich  2 etapy:
Prognostyczny
Programowo realizacyjny
" Prognostyczny
Analiza celów przedsiębiorstwa, aktualnie zatrudnionych oraz charakterystyka organizacji
Mocne i słabe strony kadr
Opracowywanie prognozy co do konieczności zatrudnienia nowych o odpowiednich
kwalifikacjach
Sformułowanie potrzeb na pracowników
Podstawowe techniki w tej sferze będące do dyspozycji
[ niewidzialna ręka w zarządzaniu  nic nie robią  poławiacze pereł ]
Analiza i badanie pracy prowadzące do określenia wymagań
Analiza struktury organizacji i księgi służb
Analiza wydajności i jakości pracy
Analiza warunków pracy
Analiza płynności i fluktuacji pracowników
Prognoza zapotrzebowania na pracowników konstruowana jest pod kątem potrzeb związanych z
osiąganiem celów strategicznych.
" Programowo realizacyjny
Sformułowanie programów w zakresie doboru i selekcji pracowników, obsady stanowisk,
szkolenia i rozwoju pracowników, ścieżek kariery, planów sukcesji (kto przejmie to) na
stanowiskach pracy
Programy te są następnie uszczegółowiane jako plany i działania operacyjne służące
realizacji założonych celów
" Przebiegając cyklicznie proces planowania zasobów ludzkich oraz jego wdrażania podlega
bieżącej oraz okresowej analizie. Analiza odnosi się:
Porównanie aktualnego zapotrzebowania na pracowników z planowaniem
Poziom osiąganej wydajności pracy w relacji do zakładanej
Płynność kadr  fluktuację, absencję, sprawność polityki awansowania
Kompleksowość wdrażanych programów, określenie programów, które nie zostały
wdrożone
Relacja kosztów poniesionych do zakładanych na realizację programów
Efektywność wdrożonych programów (stosunek wyników do kosztów)
" y
ródła doboru pracowników:
Dobór i selekcja  proces doboru i selekcji rozpoczyna się już w chwili dokonania analizy
pracy i określania pracy
" Techniki  werbunku ludzi
Ogłoszenie do prasy (krótkie info o firmie, atuty firmy, charakterystyka stanowiska,
określenie wymagań, warunków pracy i organizacji, określenie dokumentów do aplikacji,
sposób odpowiedzi na ofertę)
Bank danych o kandydatach
Internet
Poszukiwania bezpośrednie  > networking
" Etap działań selekcyjnych
 Zanim przystąpimy do etapu  diagnoza potrzeb personalnych, opis stanowiska,
sporządzenie profilu kandydata
Wybór strategii i kryteriów selekcyjnych
Wybór metody selekcyjnej (1 lub kilku)  analiza cv, świadectwo pracy, badanie
lekarskie, referencje; wywiad telefoniczny, rozmowa bezpośrednia; testy psychologiczne
 osobowości (np. Wielka Piątka), assessment centre
 wywiad obejmuje:
1. wiedza o kandydacie
2. wykształcenie, doświadczenie
3. cele zawodowe
Proces adaptacji  po przyjęciu do pracy, wprowadzenie na stanowisko pracy; ma 2
wymiary:
1. Przystosowanie do pracy  (jej treści i warunków) poprzez opanowanie zakresu pracy
i obowiązków, przyzwyczajenie się do materialnego stanowiska pracy, czasu pracy
2. Społeczny  konieczność przystosowania się do norm panujących w społeczności
firmy
" Czynniki wpływające na przystosowanie
Predyspozycje psychologiczne
Przygotowanie do zawodu
Dotychczasowe doświadczenia życiowe, istniejące warunki i stosunki w pracy
Organizacja procesu wprowadzania do pracy
" Van Harrison  dopasowanie do pracy
Pracownik < > współpracownicy
Pracownik < > pracodawca
" Z książki Chmiela:
Podejście do selekcji:
Podejście predykcyjne i podejście konstruktywistyczne
" Podejście predykcyjne
Obejmuje analizę pracy w celu ustalenia składających się na nie zadań i działań
Specyfika osobowa  tj. przekształcenie analizy pracy, wykaz umiejętności, wiadomości,
zdolności i innych właściwości, w które jednostka powinna być wyposażona, aby mogła
pracować
Dobór kryteriów selekcji  ustalenie na podstawie analizy pracy i specyfikacji pracy
jasnych kryteriów, które mogą służyć do odsiewu kandydatów
Rekrutacja  ogłoszenie naboru i wstępny odsiew (ograniczenie liczby kandydatów)
Selekcja  przy pomocy takich metod oceniania  próbki pracy, testy, centra oceny,
wywiady
Dopasowanie osoby do pracy, do stanowiska
Dziś: bardziej do zespołu (podejście dynamiczne)
VIII 24.11.2010
 person team fit
Przyszłość zarządzania projektowego
Organizacje elastyczne
Ciąg dalszy VII wykładu:
" Podejście konstruktywistyczne
Dopasowanie do pracy, zespołu
Podejście angielskie do selekcji  co na to pracownik, ważne jego zdanie, jego pogląd,
szansa zadawania pytań
Kontrakt psychologiczny  niepisana umowa między pracownikiem a organizacją
(niespisane zobowiązania, zasady); złamanie kontraktu  > wykradanie, niezaangażowanie
Wysokie morale  wysoka identyfikacja z organizacją
Selekcja konstruktywistyczna  poczucie sprawiedliwości:
1. Dystrybucyjna (chodzi o podział)  przepisanie odpowiedniej płacy
2. Proceduralna  uczciwość przy podejmowaniu decyzji, szczerość; łatwość w
nawiązywaniu kontaktu podczas selekcji
3 reakcje pracownika na etyczne zachowania podczas selekcji:
1. Pozytywny wpływ na reakcje i decyzje kandydatów (poleca firmę)
2. Większa gotowość do pracy, pozytywny stosunek do pracy
3. Większe poczucie wartości
" ZZL  > rekrutacja i selekcja pracowników/ nabór pracownika (jego etapy)
" Organizacja i człowiek  > tu już jest przyjęty  > planowanie ścieżek kariery, określanie
możliwości, zaplanować kierunek rozwoju, program rozwoju
" Derekrutacja  zmniejszanie zatrudnienia, proces komplementarny do zatrudnienia, a jego
wynikiem są zmiany w strukturze zatrudnienia. Celem jest optymalizacja zatrudnienia z
punktu widzenia firmy.
" Przyczyny derekrutacji:
Nieosiąganie przez pracowników zamierzonych efektów (nieprzydatność)
Nadwyżka personelu
Pracownicy dążą do znalezienia pracy bardziej odpowiadającej ich oczekiwaniom ze
względu na warunki pracy i możliwość rozwoju
" Reakcje u zwalnianej jednostki:
Przeżycie odrzucenia
Gniew
Potrzeba rozmowy, negocjacji
Reakcja depresyjna
Akceptacja
" Outplacement  humanitarne zwalnianie, pomoc po zwolnieniu, odprawa, doradztwo
psychologiczne, pomoc w szukaniu nowej pracy, pomoc w przygotowaniu do rozmowy
kwalifikacyjnej
"  parszywa dwunastka czyli: negatywne cechy wymuszonego ograniczenia zatrudnienia:
1. Centralizacja  podział władzy ulega ograniczeniu
2. Kryzysowa mentalność  koncentrowanie się na bieżących sprawach kosztem
długoterminowego planowania
3. Utrata innowacyjności  żadnego ryzyka, niepowodzeń; opór wobec zmian, konserwatyzm
4. Obniżone morale, wzajemna niechęć
5. Upolitycznienie  powstanie grup interesów  upolitycznienie klimatu społecznego
6. Zanik priorytetów
7. Utrata zaufania
8. Narastanie konfliktów
9. Nasila się walka o podział mniejszego  tortu
10. Ograniczona komunikacja   do góry idą tylko dobre informacje;
11. Deficyty w pracy zespołowej  indywidualizm; wymiana informacji ograniczona przez brak
zaufania
12. Deficyty w przywództwie  kozioł ofiarny/ oblężona twierdza  nie ma czasu dla pracowników
ze strony zarządzających etc.
Drugą funkcją ZZL jest ocenianie pracowników, szkolenia
" Ocenianie pracowników
Jest jednym z najbardziej newralgicznych i kontrowersyjnych elementów zarządzania
kadrami
Wywołuje wiele emocji u pracowników i menedżerów
Często bywa traktowana przez przełożonych jako przykry obowiązek, a podwładnych
stresuje, ponieważ nikt nie lubi być oceniany
Niestety nie ma innego rozwiązania, które mogłoby rzetelnie, efektywnie dostarczać
informacji, które umożliwiłoby podejmowanie decyzji w sprawach przyjmowania do
pracy, szkolenia, planowania ich ścieżek kariery, zatrudniania czy też zwalniania.
Ocenianie pracowników w formie ustnej lub pisemnej, pogląd wartościujący ich cechy
osobowe, efekty pracy.
Obiektem oceniania nie powinien być człowiek, lecz jego cechy, właściwości, działania,
które są istotne z punktu wykonywanej pracy.
Istota oceniania polega na określaniu celu i wzorca oceny
Porównywanie elementów ocenianych do wzorcowych; dostarczanie informacji zwrotnej
ocenianemu
" Koncepcja Giovanniego Odiorno
Gwiazdy 5 % (warto ich trzymać
Sportowcy 20 % Bo mają dobre pomysły)
Konie pociągowe 50%  najlepsi
Pniaki 5% uczniacy 20%  krótki staż pracy
(niechętni, niezmotywowani  zwolnić!)
" Koncepcja Neff a
Niedojrzali społecznie
IX 1.12.2010
" System oceny pracowników jest formalną metodą okresowej ewaluacji jakości uczestnictwa
pracowników (czy dana osoba pasuje na dane stanowisko, a może ją awansować albo
zdegradować?)
" Ta ocena obejmuje ilościowe i jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania
poszczególnych osób i odpowiada na pytanie czy i w jakim stopniu pracownik  pasuje do
konkretnego stanowiska pracy
" W jakim celu wykorzystywane są oceny?
1. Ustalanie płacy i premii
2. Porady dotyczące pracy skierowane do poszczególnych pracowników (np. pracownikowi
na danym stanowisku potrzebna jest znajomość j.angielskiego, więc wysyłamy go na
szkolenie do Anglii)
3. Awanse
4. Zwolnienie
5. Identyfikacja (rozpoznanie) potencjału pracowników
6. Planowanie dziedziczenia stanowisk w celu obsadzania wakatów
7. Planowanie indywidualnych karier (wspólnie z pracownikiem ustala się ścieżki karier)
8. Przesunięcia pracowników na inne stanowiska
9. Rozdział dodatkowych nagród
10. Opracowywanie i ocena programu kształcenia (szkolenia) pracowników
11. Komunikacja wewnętrzna (czy pracownicy znają misję, czy są informowani itd.)
12. Opracowywanie kryteriów selekcji
13. Kontrola kosztów i wydatków na poszczególnych stanowiskach
" Ocena powinna (może) być przeprowadzona przez bezpośredniego przełożonego,
podwładnych, współpracowników i samego pracownika (dokonuje samooceny)
" Ocena jest procesem. Etapy procesu oceniania:
1. Określenie celów (czyli tego co chcemy ocenić i po co?)
2. Analiza pracy w celu ustalenia kryteriów oceny  stopień trudności wykonywanych zadań,
wymagane kwalifikacje, warunki wykonywania pracy
3. Tworzenie procedur i narzędzi oceny (głównie kwestionariusze, próbki pracy)
4. Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy (tym zajmuje się nie
psycholog, a finansista, który analizuje koszty i wyniki finansowe, ustala w jakim stopniu
konkretny pracownik na konkretnym stanowisku się do nich przyczynił)
5. Przeprowadzenie oceny pracownika zgodnie z ustaleniami  > najważniejszy etap!
6. Omówienie wyników oceny z każdym pracownikiem
7. Formułowanie planów rozwoju personelu
8. Podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń
" Jakie wymagania powinien spełniać system ocen pracowniczych?
1. Kryteria oceny są pochodną strategii personalnej i strategii przedsiębiorstwa
2. Oczekiwania i wymagania dotyczące uczestnictwa pracy i zachowań organizacyjnych
są wszystkim znane, jasne i zrozumiałe, podobnie jak racje, dla których zostały
przyjęte. Oceny są standardowe i porównywalne, powinny być postrzegane przez
pracowników jako sprawiedliwe.
3. Oceniający są przygotowani do wykonywania tego zadania. Są odpowiednio
przeszkoleni, świadomi odpowiedzialności, która na nich spoczywa, a ich wybór nie
może budzić sprzeciwu pracowników
4. Istnieje dobra współpraca oceniających z ocenianymi, bo wtedy uzyskana informacja
może pełnić funkcję motywacyjną
5. Dostęp ocenianego do wyników oceny wpływa korzystnie na pracownika. utajenie
oceny może szkodzić (informacje podajemy indywidualnie, a nie do publicznej
wiadomości!)
6. Powinna istnieć możliwość odwołania się od wyników oceny oraz sposobu jej
dokonania.
" System ocen może służyć 3 celom:
1. Korekcyjnym
2. Stabilizującym ( np. docenia się pracownika)
3. Rozwojowym (wskazanie niedoboru w zasobach, nad czym można popracować)
" Nie można ograniczać się tylko do oceny! (trzeba dokładnie obserwować, porozmawiać ze
współpracownikami, itd. Np. gdy chce się kogoś awansować)
" Ocena może przybierać 2 formy:
1. Bieżącą (niesformalizowaną)  czyli na bieżąco dostaje zwroty od kierownika (tak jest
najlepiej)
2. Okresową (sformalizowaną)  zwykle raz na pół roku, rok (najlepiej) albo 2 lata.
Dokonuje się jej wg ustalonych procedur z wykorzystaniem specjalnie przygotowanych
narzędzi w ściśle określonych odstępach czasowych.
" 2 typologie celów dokonywania ocen  McGregor i Cumnings
" McGregor:
Cel administracyjny (czyli po co?)  polega na wykorzystywaniu wyników oceniania do
kształtowania polityki personalnej
Cele informacyjne  dostarczenie menedżerom danych o wynikach pracy ich
podwładnych, a pracownikom informacji o ich mocnych i słabych stronach
Cele motywacyjne  dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich
motywować do rozwoju osobistego oraz do podnoszenia ich wydajności pracy.
" Cumnings (nazywa to funkcjami)
Funkcja ewaluacyjna (retrospektywna)  polega na ocenie bieżącego poziomu pracy, jej
jakości i stopnia wywiązywania się z powierzonych obowiązków
Funkcja rozwojowa (prospektywna)  polega na ocenie potencjalnych możliwości i
umiejętności pracownika (by przydzielić mu określone szkolenie)
" Koncepcje oceny
Koncepcja oceny wg cech, gdzie przedmiotem oceny są cechy i właściwości pracownika
związane z wykonywaną pracą
Koncepcja oceny wg czynności, gdzie przedmiotem oceny jest sposób wykonywania
czynności i zachowania pracowników
Koncepcja oceny wg wyników, gdzie przedmiotem oceny jest rezultat wykonywanych
przez pracownika czynności
" Kryteria oceniania wg Pocztowskiego:
Kryteria kompetencyjne
Efektywnościowe
Behawioralne
" Kryteria kompetencyjne:
Obejmują kryteria kwalifikacyjne oraz osobowościowe
Zalicza się do nich tradycyjne elementy kwalifikacji, takie jak: wykształcenie, wiedza
fachowa, umiejętności praktyczne, znajomość j. obcych oraz specjalistyczne takie jak
umiejętność pracy w zespole, umiejętność rozwiązywania problemów, przywództwo.
Wśród cech osobowościowych ważne są te, które są istotne z punktu widzenia
skutecznego wykonywania pracy  > np. u menedżera ważna jest jego energia,
odpowiedzialność, kreatywność, odporność na stres. Nie ma zawodu menedżera  to
stanowisko.
Kryteria kompetencyjne mają szczególne znaczenie w procesie rekrutacji, rozwoju,
szkolenia oraz przy awansowaniu pracowników
 (kwalifikacje i kompetencje to nie są pojęcia tożsame! Kompetencje to np. wiedza, zapał,
energia, zdrowie)
" Kryteria efektywnościowe
Pozwalają oceniać wyniki pracy w ujęciu rzeczowym (np. ile wyprodukowano
telewizorów) i wartościowym (za ile się je sprzeda)
Ten rodzaj oceny jest szczególnie wykorzystywany przy zarządzaniu przez efekty (oprócz
tego jest jeszcze zarządzanie przez cele)
Najczęściej stosowane kryteria efektywnościowe:
1. Ilość wykonanej pracy
2. Jakość i terminowość wykonywanej czynności
3. Koszty realizacji powierzonych zadań (np. czy stara się oszczędnie produkować i nie
marnuje materiału)
4. Poziom uzyskanych oszczędności
5. Wartość sprzedaży i pozyskanie nowych klientów ( w przypadku przedstawicieli
handlowych)
6. Liczba wprowadzonych zmian lub innowacji
Najważniejszą rzeczą jest ustalenie kryterium pomiaru
Nie dla wszystkich stanowisk możliwe jest określenie miary kryteriów pomiaru
Jest to proste w przypadku robotnika przy taśmie czy przedstawiciela handlowego
Gdy mierzenie efektów pracy jest trudne lub niemożliwe, stosuje się tzw. kryteria
behawioralne.
" Kryteria behawioralne
Służą do oceniania zachowań pracowników w procesie pracy.
Należy wówczas precyzyjnie określić pożądane wzorce zachowań dla poszczególnych
stanowisk pracy, które będą sprzyjać efektywności pracy
Przykładowe kryteria:
1. Wytrwałość i systematyczność w działaniu
2. Dyspozycyjność
3. Staranność w wykonywaniu powierzonych zadań
4. Profesjonalizm w działaniu
5. Gotowość do doskonalenia zawodowego
6. Zaangażowanie się w realizację zadań
7. Lojalność i uczciwość
8. Przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej
9. Stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników
" Wszędzie gdzie tylko można, stosuje się kryteria efektywnościowe, a jak się nie da to
behawioralne
" Metody a techniki  > rozróżnienie!
" Metodą oceniania jest teoretyczno metodologiczne podejście do wartościowania cech,
zachowań i efektów pracy.
" Technika oceniania jest pojęciem węższym i oznacza sposób zbierania, rejestrowania oraz
analizowania informacji będących podstawą oceny.
" Najczęstszy podział to techniki absolutne i relatywne
" Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracy ocenionego pracownika z
określonymi standardami
" Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników
" Istnieje bardzo duża liczba technik oceny! Dlatego trzeba wiedzieć po co się ocenia
" Najczęściej stosowane techniki relatywne:
Ranking
Technika porównywania parami (gdy grupa jest mała)
Technika wymuszonego wyboru (inaczej metoda rozkładu normalnego) polega na
ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi.
Każdego pracownika przyporządkowuje się do określonego przedziału rozkładu
normalnego i tak, w wyniku takiego przyporządkowania 10% ocenianych pracowników
znajduje się w przedziale osób cenionych najwyżej (osły), 10% najniżej ocenianych
(lenicki), 20% poniżej średniej (powolniaki, słabiaki), 20% powyżej średniej (dobrzycki,
pracownicka), grupa średnia (szarak, ledwiewicz, średnicki).
Ta klasyfikacja koresponduje z dokonaną przez Odiorno, która wyróżnia 6 podstawowych
grup pracowniczych: pniaki (5%), uczniaki (10%  duży potencjał, ale świeżo zatrudnieni,
więc trzeba ich uczyć), gwiazdorzy (5%, ambitni, ale kapryśni), sportowcy (10%, do
działań typu akcyjnego nadają się), przeciętniacy (25%, wykonują zadania znacznie
poniżej możliwości, są kłopotliwi, bo trzeba się nimi bardzo zajmować, gdyż szybko
obniżają loty), konie pociągowe (45%, solidni sumienni). Ta klasyfikacja nie motywuje, bo
kategoryzuje.
" Metafora firmy jako orkiestry  dyrygentem jest dyrektor, ale pierwsze skrzypce gra
kierownik do spraw personalnych
"  sportowe zachowania czyli wytrwałość, zachowania obywatelskie
X 8.12.2010
(ciąg dalszy ocen)
" Techniki absolutne oceniania
Opisowa ocena
Punktowa skala ocen
Skale ważone
Skale behawioralne
Metoda zdarzeń krytycznych
Zarządzanie przez cele
AC
Metoda 360 stopni
" Ocena opisowa
Pisemna charakterystyka sposobu podejścia pracownika do pracy
Przypomina ankietę z pytaniami otwartymi, na które oceniający udziela odpowiedzi
Pytania dotyczą mocnych i słabych stron pracownika, jego sukcesów i porażek oraz tego
czy konieczne jest podniesienie kwalifikacji
 Prosta, jednakże wymaga od oceniającego umiejętności wyrażania swojej opinii, pozwala
zebrać dużo informacji o pracowniku, które byłoby trudno zdobyć
Wada  czasochłonność oraz zwykle mała szczegółowość opisów
" Skale ocen
Najbardziej rozpowszechnione w praktyce, umożliwiają one identyfikację ..?, na
podstawie kilkustopniowych skal
Podstawą stosowania tej metody jest wyodrębnienie odpowiednich kryteriów oceny oraz
ustalanie liczby punktów na skali.
Najczęściej stosowane  punktowa, ważona, behawioralna
Oceniając w skali punktowej przy każdym kryterium należy postawić punkt określający
stopień, w jakim pracownik spełnia kryterium. Wyniki uzyskuje się dodając wszystkie
punkty za poszczególne kryteria, dzieląc przez liczbę tych kryteriów. Zaleta  prostota,
możliwość porównywania ocen. Wada  nie jest nastawiona na rozwój pracownika
Skala ważona różni się od punktowych tym, że każdemu kryterium podporządkowana
jest waga, która odzwierciedla jego znaczenie dla głównej oceny; posiadają wszystkie
zalety skali punktowej, a jednocześnie eliminują jej główną wadę, ponieważ uwzględniają
ważność kryteriów.
Skala behawioralna  względnie obiektywna, podstawą jest analiza zadań mające
szczególne znaczenie na stanowisku, opis zachowań przy ich wykonywaniu, określa się
przejawy zachowań pożądanych i niepożądanych; opracowanie jest czasochłonne; przez
osoby, które mają bardzo duże doświadczenie. Zalety  koncentrują się tylko na
zachowaniach pracownika; procedura skoncentrowana na rozwój; stosowanie jej w
znacznym stopniu eliminuje podstawowe błędy np. tendencję do uśredniania. Rozmowa
oceniająca dotycząca zachowań jest najbardziej rzeczowa.
Przykłady skal: (wg Schultz&Schultz)
 behawioralnie zakotwiczona  skale ocen typu BARS
 skale oczekiwań behawioralnych BES
 skala obserwacji zachowań BOS
BARS  technika, w której ocenia się zachowania decydujące o jakości wykonywanej
pracy. Zbiera się wszystkie zachowania pracowników (pożądane i niepożądane) i
wykorzystuje je jako standardy do oceny. Wynik na BARS jest oznaczony jako stopień
natężenia danego zachowania u pracownika.
BES  ocenia się podstawowe zachowanie pracownika w kategoriach oczekiwań  co
powinien robić, a czego nie. Stanowi to pewną modyfikację BARS.
BOS  ocenia się częstość zachowań z tzw. Incydentów krytycznych. Podobna do BARS, tu
jednak ocenia się ze względu na częstość występujących zachowań w okresie
podlegającym ocenie. 5 punktowa skala. Końcowa ocena  suma punktów z każdego
wybranego zachowania.
" Metoda zdarzeń krytycznych
Systematyczne notowanie przez przełożonych tych wydarzeń, czyli porażek i sukcesó
pracownika; na tej podstawie dokonuje się oceny
" Metoda zarządzania przez cele
Uważana za najbardziej dojrzałą metodę
Stawia jednak wysokie wymagania, zarówno merytoryczne, jak i osobowościowe
Polega na tym, że przełożony i podwładny wspólnie ustalają cele do realizacji na
najbliższy okres, a po upływie tego czasu wspólnie oceniają stopień realizacji założonych
celów
 Zarządzanie przez cele koncentruje się na wynikach, osiąganiu konkretnych celów, a nie
na zdolnościach pracowników
odbywa się w 3 fazach:
1. ustalenie wspólnych celów
2. pracownik samodzielnie opracowuje sposoby realizacji ustalonych wcześniej zadań
3. kontrola osiągniętych rezultatów
stosowanie tej metody wymaga 7 zasad:
1. jednoznaczne określanie celów zgodnie z warunkami  SMART  Specific
Measureable Agreed Realistic Timerelation (Strykowska mówiła, że SMART może
pojawić się na egzamie, więc& uczyć się:P)
2. podział celów na poszczególne zespoły lub pracowników
3. aktywne uczestnictwo kierowników wszystkich szczebli w określaniu zadań
4. elastyczne planowanie
5. dokonywanie oceny pracy na podstawie stopnia uczestnictwa zarówno w ustalaniu
celów, jak i ich realizacji
6. stosowanie zasady PARETO, zgodnie z którą 20% podejmowanych czynności przynosi
80% rezultatów
7. kontrola wyników  nie może być za dużo tych celów
" Assessment Centre
Najbardziej kompleksowa metoda oceniania
Polega na obserwacji zachowań pracowników podczas wykonywania przez nic h zadań,
testów w warunkach zbliżonych do miejsca pracy.
Często w rekrutacji i selekcji, w trakcie wykonywania pracy podczas kształtowania ścieżek
kariery
Istotą AC jest dokonywanie oceny grupy osób przez zespół ekspertów w celu
rozpoznawania ich zdolności, cech osobowości, postaw i zachowań
Najczęściej: zdecydowanie, wiara w siebie, kreatywność, inicjatywa, wytrwałość,
drażliwość na innych
Etapy:
1. Wybór kandydatów oraz ekspertów, ustalanie wymogów i cech zachowań,
przygotowanie całej sesji
2. Trening oceniający informacje dla ocenianych, przygotowanie zestawu
3. Przeprowadzanie sesji oceniającej w czasie której uczestnicy wykonują ćwiczenia
4. Analiza wyników dokonywana przez zespół ekspertów
5. Omówienie wyników z uczestnikami
6. Rozmowa poświęcona dalszej karierze i podjęcie odpowiednich decyzji personalnych
 In the basket  papiery, dokumenty etc.
Pisemna analiza przypadku  na podstawie analizy uczestnik musi sformułować własne
wnioski
Wystąpienie  formalna prezentacja na jakiś temat
Odgrywanie ról  uczestnik przeprowadza rozmowę, np. osoba grająca rolę klienta,
współpracownika
Grupowa dyskusja  uczestnicy są poproszeni o rozwiązanie jakiegoś zadania
Zalety: duża rzetelność, trafność
Wady: kosztowna
" Ocena 360 stopni  wszyscy oceniają
" Błędy w procesie oceniania:
Techniczne
Psychologiczne
" Techniczne:
Nieprawidłowości związane z opracowaniem zasad oceniania
Nieprzestrzeganie procedur
Niewłaściwie opracowane kryteria ocen
" Psychologiczne:
Brak obiektywizmu (bo ludzie mają skłonność do ocen przez pryzmat doświadczeń, etc.)
Szufladkowanie  przypisywanie pojedynczym zachowaniom stałych cech (pozytywnych
lub negatywnych)
Błąd atrybucji
Błąd Pigmaliona  samospełniająca się przepowiednia polega na fałszywym, złym
kreowaniu rzeczywistości pod wpływem naszych zachowań
Efekt pierwszego wrażenia  przecenianie pierwszej informacji, reguła 4x20  > obraz
osoby budujemy na podstawie pierwszych jej 20 kroków, 20 cm twarzy, 20 słów i 20
sekund
Transfer & ?  osoby przystojne, eleganckie oceniane lepiej
Nastrój oceniających
Błąd tendencji centralnej  unikanie kategorii skrajnych (niskich i wysokich)
Błąd kontrastu  przypisywanie osobom ocenianym takich cech, zdolności, które są
przeciwieństwem cech posiadanych przez samych oceniających
efekt halo  przenoszenie pozytywnej cechy pracownika na inne cechy
efekt Horna  przeciwieństwo efektu halo; przenoszenie negatywnej cechy na pozostałe
efekt kontaktu  występuje, gdy prywatna znajomość przełożonego z podwładnym
wpływa na efekt oceny
" wg Stewart ludzie mogą stwarzać problemy z przyczyn:
inteligencji (nadmiar lub za mało)
stabilność emocji/pobudliwość  niepokój, depresja, psychozy, nerwice
motywacja np. za niska
konflikty
sytuacja rodzinna  troski materialne, rozłąki
cechy fizyczne  choroby, kondycja
zespół zbyt konformistyczny/zgodny/sprzeczny
organizacja  małe wsparcie ze strony kierownictwa
wyposażenie
niewłaściwa komunikacja
duża odpowiedzialność przy podejmowaniu decyzji
czynniki zewn.: nieodpowiednie prawo pracy, związki zawodowe
XI 15.12.2010  SZKOLENIA
" Po ustaleniu przyczyn  kłopotliwego zachowania pracowników
" Można tak pokierować pracownikami, aby ich efektywność wzrosła  np. za pomocą:
poradnictwa, szkolenia, doskonalenia (też przeprojektowanie, przekwalifikowanie pracy 
poszerzenie, zwiększenie wpływu, zakresu obowiązków, w ostateczności zwolnienie)
" Aktualnie dostrzega się coraz bardziej potrzebę ciągłego zwiększania kompetencji, a także
motywowania pracowników do rozwoju i budowania kapitału personalnego firmy
" Kiedyś szkolenia dotyczyły konkretnych, nieraz technicznych umiejętności.
" W tradycyjnym ujęciu uważano, że to wystarczy  rzeczy związane z wykonywaniem zadań,
sprawnym posługiwaniem się rzeczami
" Dziś w związku z rozwojem usług konieczny jest rozwój tzw. kompetencji miękkich, zwanych
społecznymi  współpraca, komunikowanie się, kierowanie swoim zachowaniem i motywacją
do działania.
" Wykorzystuje się teorie społeczno poznawcze, które ujmują osobę w kontekście sytuacji, a
ponadto to podejście oferuje dynamiczne wyjaśnianie wzajemnej relacji między osobą,
środowiskiem i zachowaniem.
" Fred Luthan i Cardine Youssef  4 potencjalne z
ródła zasobów, które mogą budować
konkurencyjność firmy:
1. Finansowe zasoby  np. dostęp do kredytu; strukturalne zasoby  zasoby fizyczne
(systemy, procedury),
2. technologiczne (informatyczne)
3. Zasoby ludzkie  tu tzw. wiedza jawna (explicit) i ukryta (tacit); wiedza jawna może być
łatwo przejęta przez konkurencję, zaś niejawna to zasób, którego nie można podkraść,
imitować
4. Kapitał społeczny  relacje między ludz
mi, panujące normy i wartości, zaufanie społeczne
" Autorska propozycja Luthan i Youssef oparta na pozytywnej i poznawczej roli pozytywnego
kapitału psychologicznego, który stanowią:
Przekonania pracowników, które dają im siłę do radzenia sobie z przeciwnościami i
motywację do działania  np. przeświadczenie o własnej skuteczności w danym obszarze
działania
Nadzieja  na osiągnięcie sukcesu i znalezienie dróg do celu, którą daje energia do
działania
Optymizm  jako sposób wyjaśniania przyczyn własnych sukcesów
Prężność osobowości (resilience)  zdolność podnoszenia się, a nawet wzrostu po
doświadczeniu porażki
" Co wpływa na efektywność szkolenia?  dobry: plan, przygotowanie, realizacja
" Systematyczny model szkoleniowy:
1. Analiza potrzeb szkoleniowych  określenie luk kompetencyjnych
2. Planowanie szkolenia  wyznaczanie celów, treści, metod i ram czasowych szkolenia
3. Przeprowadzenie szkolenia  realizacja programów, materiały, też prelegenci
4. Ewaluacja  określenie efektów i zadowolenia uczestników. Do tego najczęściej stosuje
się model Kirkpatricka. Też ma 4 etapy. Na 1 i 2 ocenia się wpływ szkolenia na osobę
uczestnika przez pomiar jej reakcji: zadowolenie oraz zmian wiedzy, umiejętności i
postaw. 3 i 4 poziom oceny dotyczy efektów szkolenia dla firmy  na podstawie
zastosowania nowych kompetencji w praktyce po powrocie na stanowisko oraz jakie to
daje efekty dla organizacji jako całość  np. wzrost produktywności, jakości czy
bezpieczeństwa pracy.
METODY UCZENIA SI

" Popularną formą (poza wieloma tradycyjnymi  wykłady, e learning) jest uczenie się na
stanowisku pracy , które polega nie tylko na wykonywaniu pracy, ale wykorzystaniu
codziennych zadań do uczenia się, często przy wsparciu innych. 4 rodzaje:
1. Przez relację z drugą osobą (mentoring i coaching)
2. Podczas wykonywania zadań specjalnych
3. Przy wsparciu grupy  action learning, ale spotykanie się co pewien czas i wymiana
doświadczeń, wspólne rozwiązywanie problemów poszczególnych osób
4. Samodzielne dokształcanie się
" Model D.A. Kolba  uczenie jest w nim traktowane jako proces ciągłej modyfikacji
uprzedniego doświadczenia przez doświadczenia następujące po nim. Ma 4 fazy. Np. osoba
nieśmiała bierze udział w dyskusji, potem osoba analizuje, to co się stało (często z pomocą
innej osoby, która mówi, co było dobre, a co z
le). Potem kolejne doświadczenia takie jak to
pierwsze, ale już poprawione. Zatem:
1. Konkretne doświadczenie
2. Analiza doświadczenia z pkt. 1  często z pomocą trenera i innych uczestników szkolenia,
ujmowanie go z różnych perspektyw
3. Kontynuuje analizę danych i zaczyna wyciągać wnioski , tworzy uogólnienia, własne
teorie, które integrują to wszystko w spójną całość.
4. Uczący się zmienia zachowanie i sprawdza je w praktyce. Staje się to punktem pierwszym
znowu, zapoczątkowując nowy cykl uczenia się.
" Model Bandury  proponuje: kierowane nabywanie mistrzostwa. Opiera się ta strategia na
założeniu, że dobrą drogą prowadzącą do budowania mocnego przekonania o własnej
skuteczności jest doświadczanie sukcesów w działaniu. Uczenie się tu przebiega stopniowo
od nabywania prostych sprawności i reguł przez łączenie w bardziej złożone działania aż po
ich wykorzystanie w kontekście funkcjonowania realnej organizacji. krok po kroku 
wytworzenie przekonania, że potrafi się to zrobić.
XII 5.01.2011  SZKOLENIA CI
G DALSZY
" Kiedyś szkolenia traktowano jako stratę pieniędzy, kiedyś wykorzystywano teorie
behawioralne
" Dziś  szkolenia to inwestycja, zwiększa konkurencyjność firmy
" Szkolenie zamknięte  w firmach, właśni pracownicy (przeszkoleni) szkolą innych
" Plusy szkoleń zamkniętych  integracja pracowników ( Member to be Network )
" Dziś stosowane podejście poznawcze  np. Bandura; dlaczego powinniśmy się uczyć?
" Najlepsze są interakcyjne szkolenia
" Coach  trenuje, usprawnia
" Mentor  ktoś starszy, kieruje rozwojem
" Zasoby strukturalne, finanse; zasoby ludzkie >kapitał społ. >normy, więzi, zachowania
" Pozytywne zasoby psychologiczne (Luthans)  taki potencjał posiadają ludzie o:
 poczucie samo skuteczności
 nadzieja
 optymizm
 prężność osobowości
" Model Kolba  nowe doświadczenie może modyfikować nasze dotychczasowe doświadczenia
" Model Bandury   krok po kroku do celu (mistrzostwo)
" Przy każdym szkoleniu korzysta się z modelu ISD amerykańskiego
" Etapy organizacji szkolenia:
1. Analiza potrzeb szkoleniowych
2. Projektowanie szkolenia
3. Opracowywanie programu
4. Przeprowadzenie szkolenia
5. Ocena szkolenia
" 1  Analiza potrzeb szkoleniowych
Typy analizy:
1. B. formalna analiza  rozpoznanie celów organizacji oraz kwestii prawnych, które
mogą zakłócać proces opracowywania, analiza zasobów, wybór pracowników
odpowiedzialnych za proces oceny potrzeb, ustalenie punktów kontaktowych
wewnątrz organizacji, zaprojektowanie etapów
2. Nieformalny charakter analiza zadań składających się na daną pracę oraz
umiejętności niezbędnych do ich wykonywania, uwzględniając indywidualne
potrzeby uczestników (albo odwrotnie powinno być  w punkcie 1 nieformalny
charakter, a w 2 b.formalna analiza  tak miałam zapisane, ale nie pasuje mi
to..albo ja z
le zapisałam, albo inaczej podyktowała, albo to jest dobrze  jeśli ktoś
zna dobrą odpowiedz
, to niech mi napisze!)
3. Szkolenie grupowe  połączenie wielu technik analitycznych, rozpoznanie
problemów, które stoją przed taką grupą
W wyniku analizy określa się CELE  czyli wyznaczenie treści szkolenia (czy pracownik
musi coś umieć czy rozumieć?)
Stosujemy 3 czasowniki przy celach  pamiętać, stosować, odkrywać
" Projektowanie szkolenia
Uczestnik szkolenia
Treść Program szkolenia Metody
Treść szkolenia wynika z analizy potrzeb
Uczestnik musi uwzględnić dotychczasową wiedzę, jego zdolności, wiek, jego motywację i
postawę.
Strategie uczenia: czy obrazowo, czy werbalne, czy ćwiczenia, czy wykład itd. Itd.
 fun an enployment
" Program szkolenia
Wstępny
Ćwiczenia, porady
Właściwe szkolenie
Douczanie
" Motywowanie pracowników wg Jarmuża
Analiza potrzeb
Powiązać szkolenie ze ścieżką kariery
Stosowanie strategii zwiększających motywację do nauki; 4 strategie:
1. Podtrzymywanie zainteresowania  możliwe dzięki wzbudzaniu zaciekawienia przez
nieoczekiwane wydarzenia
2. Odwoływanie się do cenionych przez uczestnika wartości
3. Wzmacnianie oczekiwania osobistego sukcesu
4. Zapewnienie uczestnikowi pożądanych efektów, np. nagrody za dobre wykonanie
zadania (pozytywne wzmocnienie)
Projektowanie szkolenia ciąg dalszy
Skuteczna forma szkolenia polega na wykonywaniu ćwiczeń, którym towarzyszy
odpowiednie wsparcie ze strony trenera; 2 etapy:
1. Kiedy uczestnicy przyswajają sobie wiedzę deklaratywną na temat jakiegoś zadania,
to jest faza poznawcza, faza procesu nabywania umiejętności, pracownik stara się
zrozumieć wymagania dotyczące natury zadania.
2. Wraz z praktyką uczestnik gromadzi wiedzę na temat sposobu wykonywania zadań
oraz formuje reguły, które porządkują tę wiedzę; w miarę wykonywania kolejnych
ćwiczeń owe reguły stają się coraz bardziej skuteczne i organizują się w hierarchiczną
strukturę. Te reguły można traktować jako  jednostki działania i stopniowo dzięki
praktyce reguły z niższych poziomów zaczynają oddziaływać automatycznie, a
uczestnik szkolenia nie musi im poświęcać zbyt wiele uwagi, w ten sposób osoba
która osiągnęła biegłość szkolonej umiejętności, zyskuje wolne zasoby i może je
przeznaczyć bądz
na analizę bardziej wyrafinowanych aspektów, wykonywanie
danego zachowania, bądz
na równoczesne wykonywanie innego zadania.
[1 etap  wiedza deklaratywna, 2 etap  wiedza proceduralna]
" Przygotowując szkolenia wg Jarmuża należy odpowiedzieć na 4 pytania:
1. Jakie informacje należy przekazać uczestnikom przed rozpoczęciem praktycznej części
2. Jakie wsparcie dydaktyczne powinno towarzyszyć ćwiczeniom (stopniowe wycofywanie
się z udzielania wsparcia przez nauczycieli  TECHNIKA ZANIKAJ
CYCH WSKAZÓWEK)
3. Czy dokonywać przerw
4. Co należy ćwiczyć? Czy zadanie konkretne na stanowisku pracy czy lepiej symulacje
" Ocena szkolenia
Podejście jest tradycyjne  stopniowo pracownicy opanowują umiejętności, dzięki czemu
lepiej wykonują swoją pracę
Oceniamy przekonania, wiedzę, postawy, umiejętności; z punktu widzenia organizacji 
trwałość, efektywność
ZARZ
DZANIE ZMIAN
W ORGANIZACJI
" Zarządzanie zmianą  siły działające na rzecz zmiany; 6 czynników działających na rzecz
zmian(wg Robbins a)
1. Charakter zasobów pracy  większa różnorodność kulturowa, wzrost liczby specjalistów,
dynamiczna aktywizacja zawodowa kobiet
2. Technologie  większa komputeryzacja, automatyzacja, przystosowanie nowych
koncepcji zarządzania, reengineering firmy
3. Konkurencja  globalizacja, fuzje, koncentracja kapitału
4. Trendy społeczne  wzrost liczby studentów, póz
niejsze zawieranie małżeństw, singlizm,
wzrost liczby rozwodów
5. Polityka światowa, terroryzm
6. Czynniki ekonomiczne
XIII 12.01.2011  ZARZ
DZANIE ZMIAN
W ORGANIZACJI
" Organizacja  system otwarty
" Whitehead  zasada  potrójnego przynaglenia (w wykładzie nr 1)
"  Jedyna pewna rzecz to zmiana
" Griffin  zmiana jest każdą, istotną modyfikacją jakiejś części organizacji
" Klasyfikacja wg Griffin a:
1. Zmiana planowana  przygotowana, wprowadzona w uporządkowany i terminowy
sposób, wyprzedzająca antycypowane wydarzenia
2. Zmiana dostosowawcza  będąca reakcją na pojawiającą się w danym momencie
okoliczność, przebiegająca raczej stopniowo
" Klasyfikacja wg Weck, Quinn
1. Epizodyczne  mają miejsce w organizacji, którą cechują rzadkie, ale radykalne zmiany,
burzą one dotychczasową równowagę wywoływane przez warunki zewn. Np. gdy
organizacja nie może sprostać wymaganiom rynku, by odzyskać już nową równowagę,
wprowadzone są zmiany organizacyjne, które opisywane są jako liniowe, ukierunkowane
na cel procesu
2. Ciągłe  bazują na koncepcji organizacji rozumianych jako samodzielnie organizujących
się systemów; zmiany tu są stałymi ewolucyjnymi procesami, niekończącymi się
modyfikacjami; w ramach systemu zmiany społeczne są rozumiane jako ciągłe nowe
ukierunkowania organizacji, które znajdują się stale w ruchu; zmiany te są cykliczne,
procesualne, bez zaznaczonego terminu ich końca
" Zmiany I klasy i II klasy (Levy, Merry)
1. I klasy  dotyczy wyłącznie zmian w sposobie pracy bez większych przekształceń w
warunkach organizacyjnych czy sposobie rozwiązywania problemów
2. II klasy  obejmuje zarówno zmiany w sposobie pracy, jak i warunkach
" Machaczka  uwzględnia 2 kryteria:
1. Możliwość przewidywania przyszłych zmian warunków, w jakich funkcjonuje
przedsiębiorstwo; pozwoliło to kryterium na podział zmian na reaktywne (wprowadzone
jedynie w odpowiedzi na zaobserwowane zmiany warunków) i proaktywne  wdrażane
na podstawie opracowanego planu; zmiany te są antycypowane, a organizacja jest
przygotowana
2. Zakres zmian (zmiany cząstkowe odnoszące się tylko do poszczególnych części
przedsiębiorstwa i całościowe  obejmujące całą organizację
Nałożenie na siebie 2 kryteriów zmian powodowało 4 rodzaje zmian:
1. Zmiany przez dostosowanie  niewielkie, reaktywne modyfikacje wprowadzane w
celu & ? Określonego poziomu funkcji firmy obniżonego na skutki zewn.
2. Doskonalenie  stosuje się cząstkowe innowacje zmierzające do zwiększenia
efektywności i ograniczenia negatywnych skutków, antycypowanych zmian
warunków
3. Projektowanie przed  całościowe transformacje wprowadzane często pod presją
czasu w reakcji na zewn. Naciski zmuszające do zmiany sposobu pracy
4. Przeobrażenie  całościowe zmiany skutkujące zupełnie nową formą organizacji,
przewidujące przyszłe warunki
" Zmiana jako stan / proces
" Model Kurta Lewina (lata 50 60  > gdy można było przewidywać przyszłość, bowiem warunki
zewnętrzne organizacji niewiele zmieniały się)  model trochę zdezaktualizowany dziś
Model procesu wprowadzania zmian, zwany teorią pola sił, w której autor wyróżnił 2
rodzaje sił wpływających na zmianę  siły napędowe i hamujące.
 Siły napędowe  mają spowodować przejście do stanu przeszłego
Siły hamujące  są związane z oporami ludzi wobec zmian i negatywnym nastawieniem
3 fazy, etapy modelu:
1. Polega na odejściu od istniejącej równowagi przez tzw.  rozmrożenie , które można
osiągnąć za pomocą 1 z 3 sposobów  zwiększenie sił napędowych, które prowadzą
do odejścia od dotychczasowego stanu, przez zmniejszenie sił hamujących, które
przeszkadzają w odejściu od istniejącej równowagi i przez kombinację tych 2 óch; ten
etap ma na celu wywołanie potrzeby zmiany
2. Zmiana sama w sobie (sensu stricte), wprowadza się nowe wzorce zachowań,
wartości oraz wspiera osoby, grupy, które je realizują. Podejmowane działania mają
na celu uruchomienie i ..? procesu identyfikacji i internalizacji.
3. Zamrożenie  jego istotą jest utrwalenie nowych wzorców zachowań, postaw i
wartości.
" Dziś zmienne warunki, stan równowagi jest czymś rzadkim
" Model Kottera  8 kroków:
1. Określenie pilnej potrzeby zmiany i pomoc innym w dostrzeżeniu tego
2. Utworzenie silnej koalicji osób, które będą innych mobilizować do podtrzymywania
zmiany, zachęcania grup do działania razem (jako zespół)
3. Stworzenie wizji  by wspomóc kierowanie zmianą, rozwijanie strategii, które pomogą
zrealizować tę wizję
4. Informowanie o wizji licznymi kanałami
5. Delegowanie uprawnień do innych, by mogli działać zgodnie z misją przy zmienianiu
struktur, systemów, procedur zgodnie z wizją
6. Planowanie i tworzenie celów krótkoterminowych oraz zwiększenie tempa ciągłych
zmian
7. Konsolidacja ulepszeń i wprowadzanie dalszych zmian; zmienianie tych struktur
systemów i procedur, które nie są zgodne z wizją
8. Usytuowanie zmian w organizacji  zmiany powinny stać się częścią kultury
organizacyjnej
" Daniecki  etapy wdrażania zmian
1. Oczekiwanie na zmianę
2. Analiza sytuacji i określenie potrzeby zmiany
3. Formułowanie wizji
4. Budowanie koalicji i podejmowanie decyzji o kierunku zmiany
5. Formułowanie celów, strategii zmiany
6. Przygotowywanie rozwiązań merytorycznych i planów przeprowadzania zmiany
7. Rozpoczęcie procesu zmiany, wdrażanie, czyli wieloaspektowa realizacja planu
8. Kończenie wdrażania, przekazywanie zmian użytkownikom oraz wbudowywanie zmiany
w działające przedsiębiorstwo
Reakcja ludzi na zmiany
" Procesy facylitujące (pomagające wdrażaniu zmian)
Partycypacja pracowników
Dobrze działający system komunikacji
Szkolenie pracowników
Wytworzenie świadomości, że podstawowym warunkiem zmian jest osobista zmiana
" Kellman  3 mechanizmy zmieniania się ludzi:
1. Podporządkowywanie się
2. Identyfikacja z nią
3. Internalizacja  akceptacja zmiany jako  części swego obrazu
" Nastawienia:
Wrogość  ludzie przejawiają silnie negatywny stosunek do zmian
Neutralność  nie przejawiają żadnych silniejszych emocji w stosunku do zmian
Entuzjazm  ludzie akceptują zmiany
" Zachowania:
Opór  podwładni robią wszystko, aby zmiana nie zaistniała
Obojętność  pracownicy nie przeszkadzają we wprowadzaniu zmian, ale też w niej nie
uczestniczą
Współpraca  podwładni uczestniczą w zmianie i wnoszą swój wkład
" Czerska wymienia 4 czynniki powodujące te reakcje:
1. Czynniki osobowościowe  wiek, osobowość, samoocena, generalne nastawienie do
zmian
2. Czynniki tkwiące w danej zmianie (obejmują wszystko to, co dotyczy zmiany, jej
głębokości, charakteru i przewidywanego przyszłego obrazu organizacji)
3. Czynniki grupowe  kultura, klimat organizacji, zwierzchnik, stosunki z kolegami
4. Czynniki organizacyjne  wszystko to, co wpływa na aktualny wizerunek organizacji;
" opór pracowników zwiększa koszty
" opór wobec zmian jest wysiłkiem pracowników skierowanym na utrzymanie swojego
poprzedniego stanu, Pracownicy pragną zachować to, co było dotychczas, obawiając się tego,
co nastąpi w przyszłości;
" opór bierny  atak, niechęć, powstrzymywanie się od działań, które mogłyby przyczynić się
do zmian
" opór czynny  zachowania, które mają na celu utrudnić, uniemożliwić przeprowadzenie
zmian; może powodować regresję, niewielką wydajność pracy, niskie tempo pracy,
emocjonalne wyczerpanie, spożywanie alkoholu itd.
" Opór racjonalny  najmniej groz
ny, ponieważ można z nim walczyć przedstawiając logiczne
argumenty
" Opór emocjonalny  niezbędne jest indywidualne podejście pracownika; opór wynika ze
strachu przed nową sytuacją i jest połączony z subiektywnym postrzeganiem zagrożeń, które
towarzyszą zmianom, dlatego też aby go przezwyciężyć należy ciągle i stopniowo tłumaczyć
pracownikom, pokonywać ich obawy
" Opór polityczny  wynika z faktu, że pracownicy boją się utracić wpływy, rzadko otwarty, co
powoduje, że powstają problemy w jego przezwyciężaniu; jeżeli nie da się pokonać, może
skończyć się zwolnieniem
" Radzenie sobie z oporem wobec zmian  syndromy:
Absencja
Fluktuacja pracowników
Pełna niepokoju atmosfera
Kłótnie
Problemy w komunikacji
Intrygi
 Plotki
Sabotowanie produktów, usług
" Ważne diagnozowanie przyczyn oporu dla podjęcia działań zmierzających do
przezwyciężenia. Najbardziej pożądane zidentyfikowanie z
ródła oporu w momencie
planowania zmiany
" Należy wielopłaszczyznowe działania podjąć:
Budowanie elastyczności firmy
Współuczestnictwo w zmianach
Kształcenie
Komunikowanie się
Wsparcie
Negocjacje
Kooptacje
Manipulacja
Przymus
Zwalnianie
" Pożądaną formą jest tworzenie kultury zmian, przejawiających się w stylu zarządzania,
budowania wspólnej wizji, przestrzeganie polityki personalnej, zwiększenie poczucia
bezpieczeństwa, klimatu lojalności i zaufania, uświadomienie że zmiany są nieuchronne
XIV ZARZ
DZANIE ZMIAN
W ORGANIZACJI CI
G DALSZY
19.01.2011
" Koncepcja Bridgesa  zajmuje się jednostką
" Jakie czynniki/wyznaczniki sukcesu wdrażania zmian?
1. Kierownictwo  wysoki stopień zaangażowania
2. Egzystencjonalna potrzeba zmian  konieczność oraz wystarczające środki finansowe,
personalne
3. Klarowna definicja zmiany, wiedza o zarządzaniu projektem
4. Pracownicy  efektywna komunikacja, partycypacja, otwartość na zmiany, sprzyjająca
5. Kultura organizacyjna i efektywne radzenie sobie z oporem
" Zmiana planowana  przygotowana/zmiana nieplanowana
" Bridges  2 kluczowe pojęcia  zmiana i transformacja
" Zmiana ma charakter sytuacyjny, charakter zewn. (np. zmiana w procedurach), coś co zmieni
się w organizacji
" Transformacja  charakter wewnętrzny; 3fazowy proces psych., przez który ludzie
przechodzą podczas przyswajania zmian i adaptowania się do spowodowanej przez nie
sytuacji
" Pojęcie procesu i stanu przy zmianie  tym zajmuje się koncepcja
" Punktem wyjścia przy zarządzaniu transformacją nie jest ten sam rezultat, lecz zakończenie,
którego należy dokonać, by wydostać się ze starej sytuacji. Sytuacyjna zmiana nawiązuje do
tego co nowe. Natomiast psych. Transformacja wymaga porzucenia starej rzeczywistości i
tożsamości, którą ludzie posiadali, zanim nastąpiła zmiana. Wg Bridgesa & ( i tu nie zapisałam,
bo Maria jak zwykle pośpieszyła się i nie powtórzyła ;])
Pożegnanie
(zakończenie)
Strefa neutralna
Początek
" Faza I  zakończenie dotychczasowej sytuacji  ending, letting go
" Faza II strefa neutralna  w której ludzie starają się odpowiedzieć na pytania, czy nowa
rzeczywistość będzie dobra;  etap ziemi niczyjej między starą a nową rzeczywistością, gdzie
dotychczasowe metody pracy przestają być użyteczne, pojawiają się nowe
" Faza III początek nowego  rozwój nowej tożsamości organizacyjnej, odkrywanie sensu
przedsięwzięcia oraz nowej energii, co prowadzi do sukcesów w wprowadzaniu zmian
" W transformacji kładzie się nacisk na zakończenie dotychczasowej sytuacji
" Bazuje ono (zakończenie) na pożegnaniu starej rzeczywistości i tożsamości, która generuje u
pracowników poczucie straty  tym co wywołuje lęk w procesie zmian, jest utratą sensu
istnienia organizacji oraz poczucie straty
" Poczucie straty może dotyczyć utraty dotychczasowej pozycji, zmianę perspektyw
zawodowych, zmianę klimatu pracy jak i utratę poczucia wpływu
" Pułapką może się okazać fakt, że kierownicy zatroskani o przyszłość, planowanie i
implementację (wdrożenie) zmiany mogą zapomnieć, że przede wszystkim muszą pozwolić
wyzwolić się pracownikom z dotychczasowej sytuacji
" jakie emocje odczuwają  strach, smutek, zagubienie
" ułatwia przeżycie tych stanów stałe informowanie pracowników, co się w organizacji dzieje i
w jakim kierunku zmierza
" transformacja wymaga czasu (w końcu to proces)
" następujący po pożegnaniu dotychczasowego porządku etap neutralny wprowadza ludzi w
stan zdezorientowania  nie jest dla nich jasne, co ich czeka, ta faza zawiera zarówno
zagrożenia, ale też szanse na pogodzenie zmiany
" etap neutralny  wg Bridgesa to jest kluczowy etap w procesie transformacji
" jeżeli zmiana organizacji jest głęboka, to okres między tym co stare a co nowe może rozciągać
się na miesiące, a nawet lata.
" W fazie neutralnej są zagrożenia i szanse:
Obniżenie motywacji do pracy (bo zdezorientowanie, niepewność)
Zwiększenie absencji w pracy
Dotychczasowe słabe punkty organizacji dają w tej fazie szczególnie znać
Pracownicy są przytłoczeni i ta niepewność może powodować rezygnację z pracy
Polaryzacja pracowników  jedni chcą zmian, a inni są bronią
Organizacja szczególnie podatna wówczas na ataki konkurencji
[szczególna rola w tej fazie kierownika]
" Ta faza sprzyja również kreatywności (niepewność zmusza do działania)
" III faza początek nowego jest czymś innym niż start, start bowiem oznacza początek nowych
sytuacji wg planowanego rozkładu (np. z dniem 1 maja organizacja rozpoczyna pracę w
oparciu o nową strukturę), jednak aby pracownicy odnalez
li się w nowej sytuacji, potrzebny
jest czas. Dopiero gdy się odnajdą w nowym środowisku wobec nowych zadań, zaczną myśleć
w nowych kategoriach i można mówić o rozpoczęciu nowej ery. Jest to zjawisko
psychologiczne obejmujące nowe wartości, a przede wszystkim nową tożsamość i w
przeciwieństwie do startu jest niezależne od jakichkolwiek terminów, gdyż jest wyznaczana
przez przekonania, zaangażowanie pracownika
" Metoda przyspieszania transformacji wg Bridgesa  Zasada 4P
1. Cel  purpose
2. Obraz  Picture
3. Plan
4. Udział  part to play
" Cel  jasny i zrozumiały dla wszystkich, adekwatny do sytuacji
" Obraz  pracownikom powinien przedstawić obraz po zmianie, jak ich praca będzie
wyglądała; jest w stanie wyzwolić energię u pracowników i wydostać ich z etapu neutralnego,
nadając poczucie sensowności wysiłków
" Plan  przedstawienie szczegółowego planu, opisującego krok po kroku w jaki sposób będzie
dana zmiana osiągnięta, gdyż ludzie potrzebują jasności o sposobie dotarcia do celu, nie jest
to plan zmiany, lecz plan transformacji  jest b.szczegółowy, ukierunkowany na jednostkę,
niezorientowany na wynik, lecz przede wszystkim na proces, określa, jakie środki zostaną
zastosowane
" Udział  należy zapewnić pracownikom udział w zarówno planowaniu, jak i wprowadzaniu;
potrzebują konkretnie wyznaczonej drogi, by móc partycypować i wnieść swój wkład, w tym
celu powinna być przydzielona pracownikom rola w procesie wdrażania zmiany, gdyż
poczucie wpływu na to co się dzieje, zwiększa ich zaangażowanie, proces wprowadzania
zmiany zmniejsza opór
" Czynnikami, które sprzyjają sukcesowi w procesie wdrażania zmian w organizacji:
Spójność strategii i działań, procedur, priorytetów
Zapewnienie szybkich awansów
Symbolizacja nowej tożsamości
Celebrowanie sukcesu (takie wzmocnienie nagradza)
" Proces wdrażania zmian może trwać długo
ZARZ
DZANIE PROJEKTAMI
" Proiectus (łac)  wychodzenie naprzód
" Projekt  jednoznacznie określone jednorazowe działania, nieodzowne do realizacji szerszego
programu
" Projekty inwestycyjne, organizacyjne, rozwojowe, biznesowe
" Zarządzanie projektami  4 etapy (cykl)
1. Inicjalizacja  podjęcie projektu
2. Planowanie
3. Realizacja
4. Zamknięcie
" Inicjalizacja
Określenie celu organizacji (musi być zrozumiałe; czy cele są dobrze rozumiane, czy
istnieje ich zgodność z wartościami pracowników czy w trakcie ich realizacji możliwe jest
napotkanie barier)
Budowa zespołu projektowego (najpierw PROJECT MANAGER  posiadający wiedzę
ekspercką, potrafi podejmować ryzyko; jego zadania to:
 opracowanie szczegółowego planu realizacji i kosztorysu
 organizacja procesu
 koordynacja
 nadzorowanie i kontrola
 monitoring odchyleń
 analiza realizacji budżetu
 raportowanie o realizacji projektu
Żeby zespół był efektywny i pracował harmonijnie:
 znajdz
cel
 być zaangażowanym do osiągnięcia celu
 poznać siebie wzajemnie
 mieć do siebie zaufanie
 być lojalnym
 współpracować, wspierać się
 być kreatywnym
" Planowanie
Określenie celu głównego
Rozdział zadań pomiędzy wykonawców
Zapotrzebowanie na zasoby
Harmonogram prac
Preliminarz (określenie niezbędnych środków pieniężnych)
Zasady kontroli, rozliczenia
Określenie procedur odbioru
" Realizacje
Zespół wykonuje zaplanowane działania, a kierownik koordynuje przebieg postępu prac i
wykorzystanie zasobów, motywuje, eliminuje skutki zakłóceń, odchyleń pomiędzy
zaplanowanym efektem projektu oraz przygotowywanie sprawozdania
Ważna rola  informacja, przekazywanie oceny, planowanie czasu
" Zamknięcie
Przygotowywanie raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu
Zebranie recenzji i opinii na temat przebiegu projektu
Przekazanie wyników zleceniodawcom, następnie uporządkowanie dokumentacji
przebiegu, zarchiwizowanie dokumentacji
Rozwiązanie zespołu projektowego, złożenie podziękowania za wspólną współpracę i
owocną pracę
XV 27.01.2011  ZARZ
DZANIE RÓŻNORODNOŚCI

" Różnorodność kulturowa istniej w grupie lub organizacji, której członkowie różnią się od
siebie w jednym lub w wielu wymiarach (płeć, wiek, narodowość, rasa, orientacja seksualna)
" Przyczyny różnorodności:
Zmiany demograficzne wśród pracowników
Zdecydowany wzrost aktywizacji kobiet
Rosnąca świadomość faktu, że różnorodność podnosi jakość siły roboczej
Ustawodawstwo (zmiany)
 Globalizacja (przepływ siły roboczej, filie firm za granicami  inne obyczaje, postawy i
normy)
Starzenie się siły roboczej
Płeć  umiejętne połączenie roli zawodowej i rodzicielskiej, większe przyzwolenie
" Zalety:
Różnorodność jako element przewagi konkurencyjnej:
1. Mniejsze koszty
2. Pozyskanie zasobów, zatrudnianie ludzi
3. Argument marketingowy  takie firmy są lepiej przygotowane do rozumienia różnych
segmentów rynku i dotarcia do nich
4. Twórczość  zróżnicowani pracownicy są bardziej pomysłowi i innowacyjni
5. Rozwiązywanie problemów  szersze spektrum informacji  szersze spektrum
pomysłów rozwiązywania problemów
6. Elastyczność firmy bardziej adekwatne, przystają do zmieniających się warunków
" Zagrożenia:
Konflikty  niezrozumienie, inna percepcja różnorodnych pracowników
" Jak kierować różnorodnością?
Indywidualne strategie rozwiązywania problemów różnorodności:
1. Zrozumienie  menedżerowie muszą zrozumieć, że czynniki kulturowe sprawiają, że
ludzie zachowują się różnie i z tymi różnicami trzeba się pogodzić, trzeba starać się
zrozumieć punkt widzenia innych
2. Tolerancja  akceptacja odmiennych zachowań i poglądów
3. Komunikacja  dwustronna, żeby docierała do wszystkich
" Organizacyjne podejście do kierowania różnorodnością
1. Przez odpowiednią politykę i rozmaite wymagania, członkowie organizacji zaczynają
rozumieć jakie zachowania są właściwe, a jakie nie; równe szanse, trzeba szkolić
kadrę zarządzającą
" Organizacja wielokulturowa  organizacja, która osiągnęła wysoki poziom różnorodności i
jest zdolna do pełnego spożytkowania płynących z niej korzyści.
Cechy:
1. Pluralizm  każda z grup reprezentowanych w organizacji działa na rzecz lepszego
zrozumienia pozostałych grup
2. Osiągnięcie pełnej integracji strukturalnej  różnorodność w organizacji jest pełnym i
dokładnym odzwierciedleniem zewnętrznego rynku pracy, np. 50% na rynku pracy
zdolnych do pracy kobiet, to w firmie też powinno być 50% kobiet zatrudnionych
3. Pełna integracja sieci nieformalnych  nie ma barier dla wejścia i uczestnictwa w
jakiejkolwiek działalności organizacyjnej
4. Brak uprzedzeń i dyskryminacji
5. Nie istnieje luka w identyfikacji oparta na grupowej tożsamości kulturowej, np.
kobieta podwładny, mężczyzna przełożony  każdy ma takie same prawa!
6. Niski poziom konfliktu międzygrupowego  powstałe konflikty związane z samą
pracą, a niezwiązane są z wymiarami różnorodności
" Etnocentryzm  ignorowanie różnic i faworyzowanie własnej kultury narodowej. Może się
łączyć z nacjonalizmem lub nawet z szowinizmem.
" Policentryzm  na pierwszy plan wysuwa się różnice kulturowe i przypisuje im się kolosalne
znaczenie. Organizacja traci własną tożsamość, a jej jednostki działające w różnych krajach
przystosowują się biernie do otoczenia. Każda jednostka działa całkowicie samodzielnie, nie
tworząc całości. Ciężko jest jednostce centralnej wywierać wpływ na jednostki lokalne,
ponieważ istnieje tendencja by wszystkie problemy przypisywać specyfice kraju, o której
ludzie w zarządzie nie mają pojęcia.
" Etnocentryzm i policentryzm  tego menedżerowie powinni się wystrzegać
" Koncepcje osobowości człowieka
Założenia Ch. Argyris  natura człowieka:
1. Człowiek rozwija się od stanu bierności w okresie niemowlęcym do aktywności
cechującej wiek dojrzały
2. Rozwija się od stanu zależności od innych do stanu względnej niezależności w wieku
dojrzałym
3. Rozszerza umiejętności zachowania od form bardziej prostych do bardzo złożonych i
różnorodnych.
4. Pogłębia swoje zainteresowania sprawami otaczającego świata, przy czym
zainteresowania te stają się autonomicznymi modelami zachowań
5. Rozszerza swoją perspektywę czasową, bowiem perspektywa człowieka dorosłego
jest znacznie szersza niż perspektywa dziecka
6. W miarę dojrzewania stara się przejść od pozycji zależnych od innych do pozycji
współrzędności lub nawet dominacji
7. Zastępuje brak świadomości dziecka, świadomością i samokontrolą człowieka
dorosłego
" Typy osobowości pracownika:
Człowieka ekonomicznego, społecznego, humanistycznego
Racjonalność Autonomia Altruizm
Natura Kultura
Egoizm heteronomia emocjonalność
" Człowiek ekonomiczny
Racjonalna, utylitarna, hedonistyczna wizja człowieka
Zakłada, że człowiek kieruje się zasadą min. wysiłku, max. zysku
Człowiek odseparowany od kultury
Decyzje w normatywny sposób podejmowania
Ceni dobra materialne i symboliczne
Jego charakter utrudnia zespołowe uczenie się
Istota z natury niezmienna
Sposób postępowania  racjonalna
 Krytyka:
1. Człowiek nie jest bytem czysto autonomicznym
2. Nie podejmuje decyzji w czysto racjonalny sposób
3. Nie zawsze dąży do max. jednostkowych korzyści
" Człowiek społeczny
Kulturowa, normatywna, heteronomiczna
Przekonanie, że człowiek nie jest w pełni jednostką autonomiczną, jest związany i
warunkowany społecznymi normami i wartościami
Kultura kształtuje jego społeczne myślenie i odczuwanie, to z niej czerpie swoje wartości,
na ich podstawie ustala i precyzuje cele i normy, aby określać środki działania, symbole,
aby wyposażyć je w znaczenie, kody, aby zapewnić im ciągłość i następstwo
Nie można mówić o czystym egoizmie
Człowiek społeczny jest częścią swojej organizacji i na jej cześć poświęca swoje
emocjonalne i poznawcze zasoby
Krytyka:
1. Niski stopień podkreślania autonomii i niezależności jednostki
" Człowiek niedoskonały
Biologiczna, emocjonalna i egoistyczna wizja pracownika
Wg Kozieleckiego  mierny aktor , który jest popychany do działania wewn.,
nieświadomymi popędami
Istotą jest psychiczny determinizm, gdyż wszystko co człowiek robi, myśli, czuje,
motywowane jest przez wewnętrzne siły, których nie jest świadomy (redukcje lęku i
osiągnięcie przyjemności)
Gdy pojawiają się przeszkody  pojawia się lęk i wtedy pojawiają się mechanizmy
obronne
Krytyka:
1. Niewystarczające zdefiniowanie pojęć i problemy weryfikacji podstawowych tez, np.
mechanizmy obronne, dominacja popędu
2. Redukcjonistyczna koncepcja natury z dominującą siłą popędów
" Człowiek humanistyczny
Autonomiczna, kulturowa, samo aktualizująca się wizja pracownika
Od Maslowa, Rogersa, Junga, Seligmana
Natura predysponuje go do tworzenia klimatu zawodowego sprzyjającego adaptacji
różnorodności, podmiotowości i godności innych osób
Zarazem zgoda na odrębność jest zgodą na społeczny dyskurs, wybór innych metod i
środków postępowania i realizowania wspólnie ustalonych celów, dzięki temu człowiek
skłonny jest respektować partycypację innych pracowników w podejmowaniu decyzji i
wykonywaniu zadań
Zarządzanie  twórczy, pozytywny klimat, zaangażowanie pracowników, wzmacnianie
kapitału społecznego
 Poszukiwanie spójności organizacji opiera się głównie na wartościach (most między
pracownikiem a firmą)
Krytyka:
1. Koncepcja wyidealizowana i zbyt normatywna
POTRZEBY INDYWIDUALIZM KOLEKTYWIZM
Człowiek samorealizujący się  Partycypacja  p. wpływu
ROZWÓJ
potrzeba osiągnięć
Estymacja  p. uznania Człowiek organizacji  p.
SPOA
ECZNE
przynależności
Człowiek ekonomiczny  p. Paternalizm  p. opieki
BEZPIECZEC
STWA
zabezpieczenia materialnego