S O C J O L O G I A
O R G A N I Z A C J I
Marketing i Zarządzanie
Studia wieczorowe
II semestr
Porządek organizacyjny a układy nieformalne
Maria Hirszowicz
Struktury formalne i nieformalne
Współczesne organizacje cechuje daleko idąca formalizacja organizacyjnego porządku.
Oznacza to, iż zachowania uczestników i ich wzajemne stosunki są z góry niejako
wyznaczone przez organizację, zaprogramowane w sposób jednoznaczny, co eliminuje
spontaniczność i improwizację, a daje możliwość przewidywania zachowania poszczególnych
uczestników w danych sytuacjach.
Analizując zachowania i stosunki istniejące w organizacji można je podzielić na
programowane i nie programowane przez organizację. Te ostatnie zaś mogą mieć charakter
sporadyczny i przypadkowy i mogą też mieć względnie trwałe oparcie we wzorach i normach
przez organizacje ani nie zamierzonych, ani nie wspieranych. System interakcji
odbywających się w sposób nie przewidziany w organizacyjnych schematach, a mimo to
względnie trwały, mający oparcie w normach i wzorach pewnych środowisk i grup
organizacyjnych, określany jest często mianem struktury nieformalnej.
Pojęcie układów nieformalnych służy więc z reguły do przeciwstawiania sobie dwu aspektów
w organizacji, a mianowicie zachowań i stosunków opartych na przepisach oraz zachowań i
stosunków kształtujących się niejako spontanicznie w toku codziennych kontaktów między
ludz
mi, utrwalonych drogą zwyczaju i naśladownictwa, mających oparcie w więziach
osobistych, grupowych reakcjach i nie zinstytucjonalizowanych autorytetach.
Według L. Brooma i Ph. Selznicka, struktura nieformalna składa się z wzorów postępowania
powstających wówczas, gdy ludzie stają wobec uporczywych problemów, nie przewidzianych
w ramach systemu formalnego. Wzory te są rezultatem spontanicznego wzajemnego
oddziaływania poszczególnych osób i grup występujących w danej instytucji.
Dubin pisze  ludzie nie są maszynami, mają własne dążenia i motywacje. Reagują na swe
otoczenie, a w nim szczególnie na siebie nawzajem. Mogą obracać swe wysiłki na rzecz
swojej organizacji lub z tą samą gorliwością rozwijać działalność zagrażającą celom
organizacji. Nie istnieje jakiś specjalny zespół nakazów, który można by narzucić, wpajać
ludzkim motywom czy działaniom w taki sposób, w jaki programujemy maszynę, aby
wykonała jedną czynność i to tak długo, jak tego chcemy...
Selznick w artykule  Approach to a Theory of Bureaucracy formułuje tezy odnośnie do roli
struktury nieformalnej w ramach organizacji biurokratycznej:
1. Każda organizacja stwarza nieformalna strukturę.
2. W każdej organizacji cele organizacji są modyfikowane (bywają zaniechane lub ulegają
przetworzeniu) wskutek procesów w niej zachodzących.
3. Na proces modyfikacji oddziaływa nieformalna struktura.
Wszystkie organizacje formalne są kształtowane przez siły racjonalnie podporządkowane ich
strukturom i ustalonym celom. Każda organizacja formalna, takie jak związek zawodowy,
partia polityczna, armia, korporacja, usiłują mobilizować ludzkie i materialne zasoby jako
środki dla osiągnięcia swych celów. Uczestnicy zaś usiłują przeciwstawić się, nie chcą być
2
traktowani jako środek. Wchodzą w interakcje jako całości i działają, mając na względzie
własne specjalne problemy i zmierzenia. W obrębie organizacji wykształca się nieformalna
struktura, która jest wyrazem spontanicznych poczynań jednostek i podgrup, chcących
kontrolować warunki swojego istnienia. Rozwijają się także nieformalne linie komunikacji i
kontroli do i od innych organizacji w otoczeniu. Struktura nieformalna jest niezbędna i
zarazem logicznie wynika z formalnego systemu delegacji władzy. W praktyce oznacza to, ze
struktura nieformalna może być użyteczna dla kierownictwa, a także może służyć jako
skuteczny środek komunikacji i perswazji, ale kosztem jakiegoś podziału władzy czy
przystosowań polityki organizacji.
Struktury społeczne winny być analizowane w kategoriach strukturalno  funkcjonalnych.
Oznacza to, że aktualne i z istoty swej zmienne zachowanie odnoszone jest do stałego w
założeniu systemu potrzeb i mechanizmów. Każda taka struktura bowiem ma zespół
podstawowych potrzeb i rozwija systematyczne środki samoobrony. Dające się
zaobserwować organizacyjne zachowanie uważa się za funkcjonalnie wyjaśnione w obrębie
danego układu odniesienia, kiedy mogą być zastosowane jako odpowiedz
na wyszczególnione
potrzeby.
Taka adaptacja jest dynamiczna w tym sensie, że uruchomienie mechanizmów samoobrony
powoduje przeobrażenie strukturalne samej organizacji. Potrzeby, o które chodzi, są
potrzebami organizacyjnymi, nie zaś indywidualnymi i obejmują: zabezpieczenie organizacji
jako całości przeciw siłom społecznym w jej otoczeniu; stabilność władzy i komunikacji,
stabilność nieformalnych stosunków w obrębie organizacji: ciągłość polityki i stałość z
ródeł
jej określania; homogeniczność poglądów co do znaczenia i roli organizacji  oto konkluzja
wywodów Selznicka.
W toku dalszych badań zakwestionowano zasobność tak daleko idących generalizacji,
jednak w odniesieniu do wielu organizacji stwierdzenia powyższe zdają się uzasadnione.
Wyłania się w związku z tym pytanie, co wpływa na powstawanie i rozwój układów
nieformalnych i jak je oceniać z punktu widzenia potrzeb i celów organizacji.
Pojęcie układów nieformalnych obciążone jest jednak zbyt wieloma niejasnościami. Wielu
autorów wręcz kwestionuje możliwość rozróżnienia formalnych i nieformalnych aspektów
organizacji, inni wskazują na potrzebę rozróżnienia obok struktury formalnej  nieformalnej
jako przeciwstawnej i modyfikującej te pierwszą, oraz aformalnej, to znaczy takiej, która nie
ma żadnej styczności ze światem organizacyjnych przepisów i reguł.
Tak np. R. Dubin wyróżnia następujące typy zachowań pracowników w przedsiębiorstwie:
1. System zachowań technologicznych polegający na wykonaniu zadań roboczych, zgodnie
z ich technicznym charakterem.
2. System zachowań formalnych, tj. zachowań zgodnych z obowiązującymi regułami oraz
zarządzeniami przełożonych.
3. System zachowań pozaformalnych w dziedzinie bezpośrednich, intymnych stosunków
międzyosobowych.
4. System zachowań nieformalnych, tj. rzeczywisty sposób wykonywania zadań służbowych
mimo przeszkód natury formalnej.
E. W. Bakke wręcz kwestionuje zasadność rozróżnienia zachowań formalnych i
nieformalnych i wyodrębnia różne aspekty zachowań wedle tego, czyim oczekiwaniom mogą
odpowiadać. Wyróżnia on:
3
1. Zadania organizacyjne (typ a) odpowiadające oczekiwaniom kierowników organizacji
wobec podwładnych, wedle ustalonych i ogłoszonych reguł i przepisów.
2. Zadania organizacyjne (typ b) odpowiadające oczekiwaniom bezpośredniego
zwierzchnika wobec podwładnego.
3. Zadania polegające na współpracy, odpowiadające oczekiwaniom uczestników
organizacji, z którymi osobę działającą łączą bezpośrednie zadania wykonywane dla
organizacji.
4. Zadania grupowe odpowiadające oczekiwaniom grupy uczestników organizacji, z którymi
osoba działająca sama się identyfikuje.
5. Zadania osobiste odpowiadające oczekiwaniom osoby działającej wobec siebie samej.
Istota tych rozbieżności sprowadza się do pytania, czy i na jakiej zasadzie wyodrębniać
możemy układy formalne i nieformalne. Dlatego wprowadza się kilka dodatkowych
rozróżnień mając na uwadze te strefę stosunków między ludz
mi, która jest względnie
autonomiczna wobec zadań i dążeń organizacji. Wyodrębnia się:
1. Stosunki osobiste  uznawane za nieformalne, powstają w obrębie organizacji w każdym
przypadku względnie trwałych kontaktów między ludz
mi, w efekcie których niezależnie
od służbowych reguł i przypisów wytwarza się system psychologicznych reakcji,
oczekiwań i powiązań.
Osobiste stosunki określa się często mianem spontanicznych, by podkreślić, że są to zjawiska,
na które organizacja nie ma bezpośredniego wpływu, powstające w sposób jakby samorodny.
Te nie programowane, spontaniczne stosunki są tylko w części stosunkami przypadkowymi,
podlegają bowiem określonym prawidłowościom, jako produkt organizacyjnych kontaktów i
interakcji między uczestnikami.
Interakcje prowadzą do uzupełnienia stosunków rzeczowych przez stosunki osobiste, w
których ludzie reagują na siebie w sposób związany z cechami ich charakteru, ambicjami,
wyznawanymi wartościami i potrzebami. Na tym gruncie powstają sympatie i antypatie,
stosunki koleżeńskie, konflikty, rywalizacje, więzy przyjaz
ni. Jest rzeczą jasną, że stosunki
osobiste, jeśli powstają, rzutują na zachowania organizacyjne, stają się dodatkowym, często
ważnym czynnikiem kształtującym te zachowania. Organizacje mogą tworzenie się takich
stosunków popierać, mogą im przeciwdziałać, mogą być wreszcie wobec nich całkowicie
obojętne.
2. Organizacyjne subkultury   nieformalne normy i instytucje, mówimy wówczas, gdy
kształtujące się między uczestnikami osobiste stosunki i więzi społeczne wyznaczają
uznane przez uczestników, a nie uwzględnione w organizacyjnych przepisach, reguły i
wzory zachowań.
W toku interakcji między uczestnikami organizacji mogą kształtować się określone wartości,
normy, wzory zachowań nie przewidziane w organizacyjnych schematach. Mogą one
dotyczyć zarówno zachowań i stosunków organizacyjnych, jak i wkraczać w dziedzinę
stosunków osobistych. Tak więc uczestników danego zespołu mogą obowiązywać zasady
solidarności i dyskrecji w stosunku do kierownictwa, mogą istnieć niepisane prawa dotyczące
ukrywania pewnych niedociągnięć, pomagania kolegom, rozdziału płac lepiej płatnych itp.
Normy i wzory zachowań mogą dotyczyć również sfery stosunków osobistych, np. wspólne
obchodzenie imienin, uczestnictwo w spotkaniach koleżeńskich w dniu wypłaty.
4
Charakterystyczne jest, że idzie tu o zasady i wzory nie objęte organizacyjnymi przepisami.
Charakter mogą mieć różnoraki. Mogą to być normy i wzory moralne. Mogą to być normy i
wzory zwyczajowe, jak np. etykieta i moda. Na straży jednych i drugich stoją sankcje nie
organizacyjne, lecz sankcje, jakimi dysponuje środowisko. Wśród negatywnych wymienić
można drwinę, plotkę, ostracyzm, złośliwość i oszczerstwa, przymus fizyczny. Wśród zachęt
pozytywnych wskazać można szacunek, objawy życzliwości, pochwały.
Nietrudno zauważyć, że normy i instytucje środowiskowe oraz towarzyszące im zbiorowe
naciski stanowią ważny czynnik motywacyjny, oddziaływujący na zachowania uczestników.
3. Małe grupy społeczne  określane jako  nieformalne w łonie organizacji, mamy do
czynienia z nimi wówczas, kiedy na gruncie stosunków osobistych kształtują się między
członkami danej zbiorowości  pozasłużbowe więzi, kiedy poczucie przynależności staje
się trwałym elementem świadomości wyodrębnionego zespołu, a kiedy organizacja
wprawia w ruch mechanizmy kontroli skłaniającej jednostki do zachowań zgodnych z
grupowymi oczekiwaniami.
Organizacje opierające się na podziale pracy, obejmują różne podzespoły zadaniowe, złożone
z powiązanych ze sobą przez proces pracy jednostek. Podzespoły te stają się grupami, w
socjologicznym rozumieniu tego słowa, dzięki powstawaniu więzi osobistych norm
solidarności grupowej i poczucia własnej odrębności w stosunku do środowiska (grupy  my i
grupy  oni). Powstają więc grupy oparte na więzi psychicznej. Więz
taka może być
uzupełnieniem więzi organizacyjnych, ale może być nadbudową stosunków innego typu (np.
zespół specjalistów o zbliżonych zainteresowaniach i orientacjach), w pewnych przypadkach
więz
taka może też stanowić czynnik autonomiczny, kształtujący się niezależnie od
zawodowych powiązań (np. grupy  dobrych kolegów , dobierające się na zasadzie wieku i
wspólnych prywatnych zamiłowań ).
Przynależność do grupy stwarza sytuację odmienną od tej, z jaką mamy do czynienia przy
akceptacji norm środowiskowych. Dodatkową autonomiczną wartością staje się sukces grupy,
jej cele i dążenia, co oddziałuje odpowiednio na zachowania uczestników grupy, determinuje
ich wybory.
4. Organizacje nieformalne sensu stricto  mówimy o nich w każdym przypadku, kiedy w
obrębie organizacji krystalizują się cele autonomiczne, nie zawarte w jej założeniach i
kiedy cele te, akceptowane przez część uczestników bezpośrednio (interioryzacja) lub
pośrednio (poprzez działanie grupowych sankcji), prowadzą do ukształtowania
funkcjonalnie powiązanego zespołu nie uwzględnianego w strukturze organizacji i
działającego w sposób racjonalny zgodnie z własnymi potrzebami i wedle
autonomicznego, a wyłamującego się z oficjalnych ram porządku.
W wielu wypadkach obok stosunków osobistych, środowiskowych norm i wzorów oraz
małych grup, spotykamy w łonie organizacji układy, które skłonni bylibyśmy nazwać
nieformalnymi organizacjami nie zaprogramowanymi i nie przewidzianymi przez oficjalne
schematy.
Cechą takich układów jest pewien system władzy, pewien typ wyodrębnionych celów, pewien
poziomy i pionowy podział pracy zmuszający do realizacji tych celów.
5
Władza i zwierzchnictwo w organizacji
Maria Hirszowicz
Mechanizmy władzy organizacyjnej
Wprowadzając pojęcie władzy musimy sobie zdawać sprawę z wielości znaczeń terminu.
Władza, wpływ, dominacja, przymus, przemoc, manipulacja, autorytet  wszystko to są
pojęcia czasem używane zamiennie, czasem używane jako wzajemnie się wyjaśniające,
definiowane w literaturze przedmiotu w bardzo różny sposób, a każda próba uporządkowania
języka w tym zakresie prowadzi do nowych propozycji i mniej czy bardziej arbitralnych
ustaleń.
Przyjmując wstępnie, iż przez władze organizacji nad uczestnikami rozumieć będziemy
system zależności uczestników od organizacji, musimy wyodrębnić dwa ujęcia owych
zależności:
1. Ujęcie normatywne  dokonywane są wybory pewnych strategii działania, a eliminowane
strategie inne. Zakłada to dominację określonych wartości i celów oraz koncentracje
decyzji, którym uczestnicy organizacji muszą się w pewnej przynajmniej mierze
podporządkować. Bez takiego podporządkowania nie do pomyślenia jest
wielopodmiotowe kolektywne działanie. Stan, w którym uczestnik organizacji mógłby
uzależnić wykonanie polecenia od tego, jak ocenia jego merytoryczną zasadność, czy tym
bardziej od własnych potrzeb. Stan w którym uczestnik  wykonawca mógłby w
dowolnym momencie zakwestionować każdą normę, jest zaprzeczeniem zorganizowanej
działalności.
Akty konstytucyjne, statuty, regulaminy, schematy organizacyjne w nowoczesnych
organizacjach określają w sposób bardzo precyzyjny:
a) kto ma prawo podejmowania decyzji wiążących inne ogniwa organizacji,
b) jaki jest zakres praw, w obrębie których wydawane mogą być te decyzje,
c) jaki krąg uczestników jest zobowiązany podporządkowywać się tym decyzjom,
Decyzje organizacyjne odnosić się mogą zarówno do instytucji, jak i do osób fizycznych.
Dotyczą one tak programów i ogólnych zasad działania, jak i konkretnych czynności oraz
zachowań, oczekiwań od grup i jednostek. W nowoczesnych organizacjach ustalone zakresy
obowiązków, regulaminy, ogólne wytyczne dotyczące poszczególnych czynności w
większym stopniu niż każdorazowo wydawane rozkazy kierują zachowaniami jednostek.
W ten sposób w każdej organizacji istnieje pewien normatywny system zależności: jeżeli
stwierdzamy, że x ma władzę nad y, znaczy to wówczas tyle, że w obrębie normatywnego
porządku x ma prawo wydawać polecenie y, a y jest zobowiązany je wykonywać.
2. Ujęcie socjologiczne  twierdzenie, że A podlega władzy B, znaczy wówczas coś więcej
niż to, że A jest zobowiązany zgodnie z prawomocnym w danej organizacji porządkiem
do wykonywania poleceń B. Mówiąc o władzy w sensie faktycznym, stwierdzamy, iż
istnieje duże prawdopodobieństwo, że w obrębie danego stosunku społecznego A
przeforsuje swoja wolę wobec B nawet wbrew oporom B, niezależnie od tego, na czym to
prawdopodobieństwo się opiera.
6
Oczywiście, każda organizacja musi osiągnąć pewien stopień zgodności między stosunkami
powinności a zależności faktycznymi, bez tego nie jest bowiem możliwe ani organizacyjne
planowanie, ani przewidywanie skutków organizacyjnych poczynań.
W każdej organizacji można praktycznie rzecz biorąc, z góry oczekiwać pewnego minimum
zgody uczestników wobec organizacyjnych norm i poleceń. Minimum to może się zmieniać w
różnych sytuacjach, może też być różne u różnych osób, w każdym jednak przypadku
spodziewać się można, iż w granicach tego minimum można oczekiwać posłuszeństwa wobec
organizacyjnych nakazów. Uczestnicy z góry niejako są nastawieni, iż wyborami ich będą
rządziły decyzje cudze, że nie będą się w pewnej sferze zachowań kierować kryterium
wartości własnych, lecz kryterium formalnym  prawomocności przekazywanego im
polecenia.
Jednak organizacje nie są maszynami, składają się z żywych ludzi  uczestników, a w
związku z tym stale aktualne pozostaje pytanie, w jakim stopniu można liczyć na ich
współdziałanie i uległość. Jest to tym bardziej istotne, że w większości organizacji występują
nadto cele i zadania, które wychodzą poza granice akceptacji uczestników i które wymagają
stałej integracji w sferę ich motywacji. Dlatego też szczególnie istotny jest aspekt stosunków
władzy, który dotyczy mechanizmów organizacyjnych zależności, mechanizmów, dzięki
którym jednostki są posłuszne organizacyjnym rozkazom i dzięki którym organizacje mogą
rozszerzać sferę akceptacji odpowiednio do swoich potrzeb i przezwyciężać ewentualne
opory.
Uległość uczestników wobec organizacji nie jest bynajmniej sprawą oczywistą we wszystkich
organizacjach i na wszystkich poziomach hierarchii. Toteż kierując organizacją wciąż na
nowo poszukiwać trzeba odpowiedzi na pytania:
a) jaki jest zakres  organizacyjnej gotowości ,
b) jak ją wzmacniać, gdy jest niedostateczna z punktu widzenia potrzeb organizacji,
Podporządkowanie się uczestnika organizacyjnym decyzjom wynikać może z różnych
przyczyn. Najogólniej rzecz biorąc, z
ródłem uległości może być fakt, że są to decyzje
wychodzące od określonych osób czy też sytuacje, w których uczestnik bierze pod uwagę
konsekwencje związane z naruszeniem organizacyjnej dyscypliny. W pierwszym przypadku
zwykło się mówić o legalności opartej na wewnętrznej akceptacji organizacyjnej porządku, w
drugim o oddziaływaniu dostępnych organizacji środków.
Zapewnienie uległości organizacyjnej ma szczególne znaczenie w praktyce nowoczesnych
organizacji, które tylko w wyjątkowych wypadkach traktują gotowość uczestnika jako
czynnik  dany , w większości zaś dążą do tego, by ową gotowość w większym czy
mniejszym zakresie kształtować i wzmacniać w zależności od organizacyjnych potrzeb.
W istocie rzeczy znaczna część wysiłków nowoczesnych organizacji zużywana jest dla tych
właśnie celów. Stanowi to niejako  koszt własny organizacji, nieproduktywny z punktu
widzenia ostatecznych efektów jej działalności, koszt często bardzo poważny, którego jednak
wielu organizacjom trudno uniknąć.
7
Procesy informacyjno  decyzyjne w organizacjach
Robert Dubin
Strategia podejmowania decyzji dotyczących problemów organizacyjnych
Decyzje podejmowane są po to, aby wytyczyć kierunki działania ludzkiego. Ogólny wynik
decyzji może być dwojaki:
1. Wybór nowego kierunku lub trybu działania, odmiennego od dotychczasowego.
2. Wybór dotychczasowego kierunku lub trybu działania, jako najlepszej możliwej
alternatywy, czyli kontynuowania bez zmiany działalności dotychczasowej.
Oba te rozwiązania przyjmują za podstawę działanie obecne. Gdy decyzja sprzyja zmianie,
jest to zmiana obecnego działania; gdy decyzja odrzuca zmianę, równa się to podtrzymanie
obecnego działania.
Badanie procesu podejmowania decyzji musi się więc opierać na modelu organizacji
pojmowanym jako trwały układ systemów. Głównym problemem, który musi rozstrzygnąć
osoba podejmująca decyzję, jest wybór pomiędzy utrzymaniem systemów działania, tak jaj
jest obecnie, a dokonaniem zmiany w pożądanym i wykonalnym zakresie. Podejmowanie
decyzji można również analizować jako proces. Z tego punktu widzenia przedmiotem badań
staje się ilość i układ informacji, przesłanki służące do sformułowania rozwiązań
alternatywnych, stosunki międzyosobowe pomiędzy członkami grupy podejmującej decyzje,
techniczne umiejętności poszczególnych osób podejmujących decyzje oraz ich role w
organizacji.
Obsada kadr i ruchliwość indywidualna
Normalne wykruszanie się personelu w organizacjach uczula kierownictwo na zagadnienie
zastępstwa. Najbardziej typowym załatwieniem tego problemu jest określenie szczebli kariery
oraz programów szkolenia, które ma na celu przygotowanie kandydatów do awansu na ich
przyszłe stanowiska. Jeśli chodzi o robotników produkcyjnych, którzy mają być przesunięci,
to ich szkolenie odbywa się po zmianie stanowiska, jako wstęp do nowej pracy. W przypadku
personelu kierowniczego najbardziej typowym sposobem postępowania jest jednak choćby
częściowe przeszkolenie kandydatów zanim jeszcze obejmą nowe stanowiska.
Strategia w problemie szkolenia personelu kierowniczego polega na porównaniu kosztów
szkolenia w czasie pracy z kosztami szkolenia z oderwaniem od pracy. W pierwszym
przypadku są to koszty związane z zagrożeniem trwałości grup roboczych i ich
przewidywalna reakcją obronną. Natomiast bezpośrednie gotówkowe koszty takiego
szkolenia mogą być dość niskie. Szkolenie z oderwaniem od pracy jest bardziej kosztowne,
licząc nakłady pieniężne, ale nie rozrywa tak bardzo grup roboczych. Wybór pomiędzy tymi
alternatywnymi programami szkolenia zależy od zastosowania takich lub innych kryteriów.
8
Kluczowe jednostki organizacyjne
W każdym systemie organizacyjnym niektóre jednostki spełniają funkcje decydujące.
Kluczowy charakter tych funkcji polega na tym, że stanowią one punkt połączenia pomiędzy
innymi jednostkami organizacyjnymi.
Jednostka organizacyjna jako całość jest kluczowa, gdy kontroluje, koordynuje inne
jednostki, kieruje nimi lub wprowadza w nich zmiany. Jednym z zagadnień planu
organizacyjnego jest wówczas wybór najbardziej skutecznego systemu powiązań pomiędzy
jednostką kluczową a innymi jednostkami organizacyjnymi. Problemy związane z wyborem
mogą być różne, zależnie od funkcji wykonywanej przez jednostkę kluczową.
Gdy jedna jednostka kieruje innymi, połączenie między nimi musi być bezpośrednie i
niedwuznaczne. To wyklucza zastosowanie kolistego systemu powiązań, który jest
wieloznaczny właśnie dlatego, że żadna jednostka w nim nie dominuje. Pozostaje więc wybór
pomiędzy systemem szeregowym i promienistym. Pionowy system szeregowy, z jednostką
decydującą na szczycie, będzie na ogół najlepszy wówczas, gdy organizacja całości
kierowanej przez jednostkę decydującą opiera się na specjalizacji przedmiotowej. Promienisty
system powiązań można wybrać wtedy, gdy jednostki podległe odpowiadają stadiom procesu
specjalizacyjnego. Jednostką ogniskową staje się jednostka kierująca układem poziomo 
szeregowym, złożonym z jednostek biorących udział w procesie produkcyjnym.
Gdy zagadnienie polega na koordynacji jednostek podległych, wybór powinien być dokonany
pomiędzy systemem promienistym a kolistym. Na ogół potrzeba koordynowania kilku
pionów specjalizacji przedmiotowej doprowadza do wyboru kolistego systemu powiązań
pomiędzy nimi. W przypadku koordynowania jednostek wyspecjalizowanych technologicznie
najlepszym może się okazać promienisty system powiązań.
Kontrola jednostek organizacyjnych opiera się na założeniu, że podlegające kontroli
zachowanie organizacyjne jest wynikiem specjalizacji przedmiotowej. Jednostka kontrolująca
stara się mieć jak najwięcej powiązań z całą organizacją, działalność jej łączy się bowiem z
pracą każdej jednostki, której zachowanie podlega kontroli. Jednostka kontrolująca dominuje
przy tym nad wszystkimi innymi jednostkami kontrolowanymi. Z tych względów wykluczone
jest system kolisty, jak i system szeregowy. Jednostka kontrolująca jest jednostką ogniskową
w promienistym systemie powiązań.
Znaczenie dyspozycji
Znaczenie dyspozycji w organizacji jest bezpośrednio związane z  nasyceniem bodz
cami .
Sygnały jednocześnie przychodzące do jednostki organizacyjnej poprzez różne jej połączenia
mogą stać się liczne, ich wyraz
ny odbiór ulega zakłóceniu, warunki, w jakich działa
jednostka, uniemożliwiają skuteczne reagowanie na wszystkie bodz
ce.
Jednym ze sposobów rozwiązywania problemu nasycenia bodz
cami jest istnienie jednostki
organizacyjnej działającej jako dyspozytor sygnałów otrzymywanych z zewnątrz danego
pionu specjalizacji przedmiotowej lub technologicznej. Wszystkie żądania dotyczące
wykonania jakieś czynności przechodzą przez jednostkę dysponującą zanim zostaną
przekazane do właściwych jednostek wykonawczych. Jednostka dysponująca ponosi
odpowiedzialność za uporządkowanie żądań według pewnych kryteriów priorytetu przed
przekazaniem ich do wykonania. Jednostka dysponująca może być również tym punktem
9
organizacji, przez który przechodzą odpowiedzi innych jednostek na żądanie podjęcia przez
nie działania.
Ukierunkowanie działania
Kierunek inicjatywy działania w dużym stopniu wpływa na ilość wykorzystywanych połączeń
nawet wtedy, gdy system powiązań jest identyczny. Gdy wydział kontroli wykonuje swe
czynności, to uruchamia jednocześnie wszystkie swoje połączenia z jednostkami. Działa
wtedy jednocześnie cała siatka promienistych połączeń, a ilość jednoczesnych sygnałów w
całym systemie równa się ilość połączeń wybiegających z wydziału kontroli. Natomiast, gdy
czynności swe wykonuje wydział usługowy, to reaguje na ograniczoną ilość sygnałów
jednocześnie uruchamianych przez niektóre tylko spośród ogólnej ilości jednostek
organizacyjnych, którymi jest połączony. Ilość jednoczesnych zapotrzebowań na usługi jest
zawsze znacznie mniejsza od ilości istniejących połączeń wybiegających z wydziału
usługowego. Tak więc, dwa jednakowe systemy powiązań mogą znacznie się różnić ilością
czynnych połączeń, zależnie od kierunku inicjatywy.
Niejasne ustalenia zakresu władzy i pozycji
W niektórych sytuacjach niemożliwe jest wyraz
ne określenie zakresu władzy i pozycji
jednostek organizacyjnych. Może to być wynikiem szybkich zmian zachodzących w
organizacji albo też różnice mogą być tak niewielkie, że ich obiektywne zróżnicowanie jest
trudne. W tych warunkach promienisty lub szeregowy system powiązań pomiędzy tymi
jednostkami organizacyjnymi może wydawać się ich członkom dowolnym, nierealnym lub
nawet fałszywym ustaleniem zakresu władzy czy stanowiska.
Najbardziej skutecznym rozwiązaniem takiego problemu jest czasowe połączenie jednostek w
system kolisty. Ogranicza to do minimum możliwość uzyskania początkowej przewagi przez
którąkolwiek jednostkę, a co więcej, stwarza teren, na którym mogą powstawać koalicje
jednostek, może kształtować się przywództwo lub przewaga niektórych z nich, wreszcie może
nastąpić samookreślenie zakresu władzy i pozycji. Ogólnym rezultatem jest umożliwienie
samym jednostkom organizacyjnym stworzenie struktury organizacyjnej, która przynajmniej
w minimalnym stopniu zadowoli wszystkich. Taka procedura jest, oczywiście, typowa wtedy,
gdy naczelna dyrekcja wciąga jednostki organizacyjne do udziału w podejmowaniu decyzji
dzięki udziałowi ich przedstawicieli w komitecie doradczym.
10