ZarzÄ…dzanie
1
Funkcje zarzÄ…dzania
oznacza dążenie do
prowadzenia działalności na poziomie
przewyższającym planowane wyniki.
2
Zakresem zarządzania mogą być objęte
(jednostki organizacyjne
 produkcyjne, administracyjne, produkcyjno-
administracyjne).
"
"
3
- prowadzą do powstania wartości
rynkowej produktów; są z
ródłem dochodów i zysku organizacji.
Do ich wejścia i/lub wyjścia można przypisać klienta
zewnętrznego, zazwyczaj tożsame z procesami produkcji
(dostarczania usługi).
- towarzyszÄ… procesom podstawowym,
dostarczają informacji lub regulują przebieg działań - mają
charakter regulacyjny i decyzyjny; same w sobie nie prowadzÄ…
do powstawania wartości dodatkowej. Zazwyczaj procesy
zarzÄ…dzania i procesy pomocnicze, zwiÄ…zane np. z
utrzymaniem ruchu, z pewnymi działaniami kontrolnymi.
to procesy o znaczeniu strategicznym
(zazwyczaj podstawowe).
ZarzÄ…dzanie procesami
Materiały
Procedury Wyroby
Metody
Usługi
Informacja
Informacje
Ludzie
Szkolenie
Dokumentacja
Wiedza
Wyposażenie
4
"
"
"
"
"
" .
Kryterium Trwałość Zasięg Dominująca cecha
Koncepcja
Przestrzeganie Stosowana od lat Stosowana w Formalne i
standardów - osiemdziesiątych XX organizacjach ze zbiurokratyzowane,
wymagań norm w. do dzisiaj wszystkich sfer ale dopuszczające
serii ISO 9000 działalności znaczną swobodę w
człowieka. Nie zna interpretacji i
granic stosowaniu
geograficznych,
politycznych i
kulturowych
Przestrzeganie Stosowana od lat Zasięg ograniczony do Formalne i
standardów - osiemdziesiątych XX organizacji z branży, zbiurokratyzowane;
wymagań norm w. do dzisiaj dla których została mało elastyczne
branżowych opracowana
TQM Znana od lat Znana i wprowadzana Zwraca siÄ™ do
osiemdziesiątych XX (przynajmniej w świadomości, apeluje
w. do dzisiaj warstwie werbalnej) w o powszechne
organizacjach na zaangażowanie i
całym świecie doskonalenie
5
Kryterium Trwałość Zasięg Dominująca cecha
Koncepcja
Kaizen Znana od lat Opracowana przede Podobnie jak TQM
osiemdziesiątych XX w. wszystkim z myślą o
do dzisiaj organizacjach, w
których akceptowana
jest japońska kultura
pracy
Six Sigma Znana od lat Na razie ograniczony; Zwraca siÄ™ do
osiemdziesiątych XX w., przede wszystkim w świadomości, ale opiera
ale dopiero w ostatnim dużych organizacjach się na ścisłym
dziesięcioleciu szerzej planowaniu
upowszechniona przedsięwzięć, których
celem jest pomiar
skuteczności działań
SPC Zaczątki już w latach Przede wszystkim w Opiera się narzędziach i
(Statistical trzydziestych XX w. organizacjach metodach
Process (Shewhart); apogeum prowadzÄ…cych statystycznych
Control, przypadło na lata produkcję masową;
statystyczne siedemdziesiąte i dzisiaj stały element
sterowanie osiemdziesiąte minionego standardów branżowych
procesami) stulecia w przemyśle
motoryzacyjnym
6
(total quality management) 
jest to
system skoncentrowany na kliencie, w celu
poprawy jakości produktów i usług. Jest to
sposób zarządzania organizacją na
wszystkich poziomach, od najwyższego
szczebla kierowniczego do pierwszej linii, w
celu osiągnięcia satysfakcji klienta poprzez
zaangażowanie wszystkich pracowników i
poprzez ciągłe poprawianie procesów pracy
wewnÄ…trz organizacji.
- stworzenie i utrzymanie orientacji
przedsiębiorstwa skierowanej na ciągłe doskonalenie produktów,
planowanie ukierunkowane długofalowo na wzmocnienie pozycji
konkurencyjnej na rynku, a nie na cele doraz
ne.
Przyjęcie nowego sposobu myślenia o jakości -
w zakresie błędów, opóz
nień,
wadliwości, brakoróbstwa, reklamacji itp.
podważenie skuteczności
masowej, stuprocentowej kontroli jakości, stosowanie metod kontroli
statystycznej procesów zakupu, produkcji i sprzedaży.
lecz
również z uwzględnieniem jakości. Dążenie do utrzymania długotrwałej
współpracy z dostawcami, opartej na zaufaniu, lojalności i rejestracji
jakości - myślenie długofalowe.
- wykrywanie i rozwiązywanie problemów
zmierzające do ciągłego doskonalenia wszystkich elementów systemu
wytwarzania, w tym planowania, projektowania, zakupów, szkolenia itp.
7
 S
w miejscu pracy - zarówno dla kierownictwa, jak i
pracowników. Celem szkolenia jest pozyskanie nowych umiejętności, w tym
stosowania statystycznych narzędzi kontroli jakości.
- przełożeni powinni pomagać pracownikom w
wykorzystaniu ich potencjału, zakładając, że pracownicy chcą pracować jak
najlepiej. W działaniach motywacyjnych drugorzędne znaczenie przypisuje się
normatywom wydajnościowym.
(jako czynnika stymulującego podwładnych) oraz
wzajemnego braku zaufania. Brak strachu przyczynia się do większego
zaangażowania pracowników, lepszej wymiany informacji, zmniejszenia
błędów i strat ekonomicznych przedsiębiorstwa.
utrudniających poziomą współpracę
jednostek organizacyjnych. Pracownicy wykonują zadania w zespołach
integrujących wiele jednostek, a więzi poziome są warunkiem ich
skuteczności. Rywalizować należy z innymi organizacjami, a nie w obrębie
własnej.
majÄ…cych
stymulować do lepszej i wydajniejszej pracy. Dążąc do ciągłego doskonalenia
procesów pracy i produktów, menedżerowie zamiast liczb i sloganów powinni
dostarczać metod i usprawniać systemy pracy.
pracy, braków oraz wydajności. Normy
prowadzą do nieefektywności i pogoni za ilością kosztem jakości; często
prowadzÄ… do Å‚amania etyki zawodowej.
Usuwanie barier, które uniemożliwiają wykonywanie swej pracy z dumą.
Należy i porównywania ich z
innymi. Usuwać należy przeszkody niepozwalające wykonywać pracy w
sposób optymalny.
pracowników. Ułatwia to konieczne przekwalifikowania, przeciwdziała
bezrobociu, podnosi jakość personelu i konkurencyjność firmy.
w realizację przyjętych celów i zasad.
8
Zespoły
ludzkie
Procesy
Klienci
Dostawcy
Metody
Systemy
Narzędzia
jakości
Kaizen
Koncepcja polegająca na ciągłym likwidowaniu strat i
braków występujących w procesach produkcyjnych
oraz administracyjnych.
Przejawy stosowania w organizacji podejścia
Kaizen to:
" wykazywanie przez wszystkich pracowników
dążenia do poprawy jakości produktów i pracy,
" rozwinięty system szkoleń,
" praca zespołowa,
" system motywacyjny (szczególnie w zakresie
wprowadzania ciągłych udoskonaleń),
" delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.
9
Praktyki 5 S
S
(ang. sort) - usuwanie ze stanowiska pracy oraz otoczenia
rzeczy nieprzydatnych oraz nieużywanych
S
(ang. systematise) - układanie rzeczy przydatnych w
sposób uporządkowany i systematyczny, z przestrzeganiem zasady
 właściwa rzecz, we właściwym miejscu i we właściwym czasie
S
(ang. sweep) - utrzymywanie w czystości, sprzątanie i
odnawianie stanowiska pracy oraz jego otoczenia
S
(ang. standarize) - wprowadzanie komunikatywnych i
Å‚atwych do zrozumienia procedur i instrukcji
S
(ang. self-discipline) - utrzymywanie samodyscypliny
przez stosowanie się do wszystkich obowiązujących regulaminów,
wytycznych, zarządzeń, instrukcji, procedur oraz dążenie do ich
doskonalenia
których stosowanie obowiązuje z mocy prawa
ustanowionego przez odpowiednie władze państwowe,
których stosowanie obowiązuje z mocy
dobrowolnie zawartej umowy, ugruntowanej tradycji lub przyjętej
powszechnie konwencji.
" poziom realizowanej przez
przedsiębiorstwa, ich związki i pozarządowe stowarzyszenia
normalizacyjne,
" poziom realizowanej przez instytucje
rządowe lub instytucje upoważnione (akredytowane), zgodnie z
ustalonym porzÄ…dkiem prawnym,
" poziom realizowanej przez
organizacje (stowarzyszenia, federacje) międzynarodowe o różnym
zasięgu oddziaływania.
10
" racjonalne ograniczanie możliwości wyboru,
" formalizacja i dokumentacja działań
" przeciwieństwo działania według metody prób i
błędów
" sprzyja przerostom biurokratycznym
" hamuje inwencjÄ™
KOA
O DEMINGA - PDCA
S
S
Realizacja
S
S
ISO 9001
11
Przesłanki przestrzegania w zarządzaniu jakością
uznanych standardów
" uczestniczenie w rynku,
" wyróżnienie się wśród konkurencji,
" uporządkowanie przedsiębiorstwa,
" identyfikacja wszystkich procesów,
" zmniejszenie prawdopodobieństwa
wystąpienia kosztownych nieporozumień,
" wykorzystanie mechanizmu identyfikacji
potrzeb klientów
- nie wiemy, czego nie wiemy,
- nie możemy poprawiać czegoś, o czym nie wiemy,
- nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy,
- nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za ważne,
- nie uznajemy za ważne tego, czego nie mierzymy,
- nie da się zmienić czegoś, co nie zostało zmierzone.
12
Silniej niż TQM podkreśla
Zakłada, że skuteczność ta
, w tym procesów
zarządzania. Jej wyniki muszą być wykorzystywane do
ciągłego wzrostu wydajności oraz poziomu jakości
mierzonego np. wskaz
nikiem DPMO.
13
Poziom DPMO
sigma
3,0Ã 66807
4,0Ã 6210
4,5Ã 1350
5.0Ã 233
5,5Ã 32
6,0Ã 3,4
IstotÄ… koncepcji Lean Management jest uproszczenie organizacji
i zarządzania poprzez budowanie prostych, w miarę płaskich i
zrozumiałych struktur, eliminowanie z procesów czynności, które
nie tworzą wartości dodanej (przekształcanie materiału, poprawa
jakości, skracanie czasu dostawy).
14
- standaryzacjÄ™ pracy,
- stosowanie kontroli wizualnej w postaci etykiet, oznakowań, sygnałów
alarmowych, tablic produkcyjnych, kart kontrolnych,
- redukcję czasu ustawiania maszyn i urządzeń,
- zapewnienie ciągłości przepływów produkcji w toku przez minimalizację
opóz
nień, ograniczanie kolejek, racjonalizację transportu, wariantowanie
liczebności partii,
- przestrzeganie praktyk 5S
Przedmiotem jest zmiana usprawniajÄ…ca procesy
wewnętrzne organizacji.
Polega na fundamentalnym przemyśleniu od nowa i
radykalnym przeprojektowaniu procesów,
prowadzącym do przełomowej poprawy osiąganych
wyników w zakresie jakości, kosztów, efektywności
itp.
Wprowadzenie w życie reengineringu powoduje
znaczne przeobrażenia we wszystkich sferach
działalności, w szczególności organizacyjnej,
motywacyjnej, kierowniczej.
15
Polega na systematycznym identyfikowaniu, analizie i
wdrażaniu rozwiązań stosowanych przez
przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższe
kompetencje w danej dziedzinie. Przedmiotem badań
mogą być procesy, produkty, sposoby rozwiązywania
problemów itp.
jest pobudzenie innowacji
poprzez:
- porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im,
- orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług,
- uczenie się od konkurentów.
może być:
- wewnętrzny - przeprowadzany w ramach własnej
organizacji,
- zorientowany na konkurencjÄ™,
- funkcjonalny - odnoszący się do firm spoza branży.
16
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze
struktury organizacji działań powtarzalnych i
przekazanie ich do wykonania podmiotom
zewnętrznym. Głównym celem jest
skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na
procesach kluczowych, decydujÄ…cych o jego
pozycji i perspektywach rozwoju.
(Just in Time)
IstotÄ… JIT jest takie planowanie i sterowanie ruchem
materiałów oraz części, aby zminimalizować czas
oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce
w  ostatnim momencie".
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań klienta
(wewnętrznego lub zewnętrznego) w momencie, gdy
one powstaną. Możliwie to jest wówczas, gdy w
prowadzÄ…cych do tego procesach nie powstajÄ… odpady,
unika się marnotrawstwa i przestojów.
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie metody
KANBAN, polegającej na sterowaniu ilością i czasem
przepływu materiałów poprzez dwa rodzaje kart: kartę
produkcji (zlecenie produkcji  KAN) i kartÄ™
zapotrzebowania (zlecenie przepływu  BAN).
17
- klient zewnętrzny (z wyboru, mimowolny odbiorca)
- klient wewnętrzny
RYNEK
KLIENT
Identyfikacja Rozpoznanie Spełnianie Badanie
klientów wymagań wymagań satysfakcji
klientów klientów klientów
1. Kto jest naszym klientem?
2. Jak można identyfikować potrzeby i oczekiwania Klientów?
Ćwiczenie wykonujemy w grupach.
Należy dokonać identyfikacji klienta organizacji.
Należy przedstawić zasady identyfikacji potrzeb i oczekiwań
klientów i uzasadnić swój wybór.
18
- kreowanie misji i wizji,
- planowanie celów i zasobów,
- przydzielanie odpowiedzialności (zarządzanie jakością
w układzie hierarchicznym i horyzontalnym),
- kierowanie (style kierownicze),
- nadzorowanie realizacji celów (strategiczna karta
wyników).
- motywacja,
- kultura organizacji,
- komunikowanie siÄ™,
- praca zespołowa
19
Poziom kultury organizacyjnej wg E. Scheina
widoczne i uświadomione
artefakty
częściowo widoczne
normy i wartości
i uświadomione
całkiem niewidoczne
założenia
i nieuświadomione
Identyfikacja procesów
20
- synergia,
- sprzężenie zwrotne (obwody sterowania jakością),
- interfejsy (miejsca stykania się procesów).
21
-
-
-
-
-
-
-
-
-
22