Outsourcing

Spis treści:

1. Idea outsourcingu w świetle dekonstrukcji łańcucha wartości.

2. Współczesny Outsourcing.

1. Sprzedaż i Marketing

2. Energetyka

3. Outsourcing - szanse i zagrożenia.

1. Outsourcing działalności „podstawowej”

2. Błędy zwiększające koszty

3. Wybór dostawcy

4. Podpisywanie umowy

4. Outsourcing w liczbach.

1. Dominujące trendy

2. Znaczące transakcje

5. Podsumowanie.

6. Bibliografia.

7. Dodatek o outsorcingu.

1. Idea outsourcingu w świetle dekonstrukcji łańcucha wartości.

Pionowo zintegrowany łańcuch wartości był efektywna i przekonującą machiną konkurencyjną dla gospodarki przemysłowej. Obecnie nią już nie jest. Potężne siły otaczające współcześnie przedsiębiorstwo podkopują fundamenty tradycyjnego łańcucha wartości, jego logikę i praktykę. Siły te powodują także, że działanie praw ekonomii nie ogranicza się już dłużej do całego łańcucha, a zaczyna przeważać w poszczególnych jego ogniwach.

Szybkie zmiany obejmujące, zachodzące we współczesnym kontekście przedsiębiorstwa, sterowane głównie przez gwałtowny rozwój technologii informacyjnej, prowadzą do dekonstrukcji zintegrowanych, hierarchicznie skonstruowanych łańcuchów wartości. Poszukiwania dóbr i przesunięcia interesów stają się znacznie prostsze i tańsze, niż było to w przeszłości. firmy zaś w celu sprostania współczesnym wyzwaniom konkurencyjnym zmuszane są do szukania innych rozwiązań. Najczęściej sprowadza się to do przyjmowania nowych form organizacyjnych biznesu, które charakteryzują się luźnymi powiązaniami między firmami oraz półprzenikalnymi granicami. Rozprzestrzeniająca się przenikalność i płynność przedsiębiorstw sugeruje, że własność przestaje być warunkiem efektywnej koordynacji i kontroli.

Jednym z aspektów, który wywarł znaczny wpływ na przyspieszenie owego „nowego ładu”, można nazwać outsourcing, który rozpowszechnił się w latach 80 XX wieku. U podstaw jego rozwoju leżały następujące przyczyny:

• działania, w niektórych ogniwach łańcucha wartości były kosztowo nieefektywne,

• jak pokazuje doświadczenie oraz badania empiryczne, integracje pionową charakteryzowały niezwykle wysokie koszty transakcyjne, to biurokracja czyniła firm bezwładnymi i nieelastycznymi.

W rezultacie wiele zintegrowanych firm rozpoczęło outsourcing, początkowo głównie w celu zaoszczędzenia na kosztach ogólnych oraz odzyskania pewnej elastyczności w zaopatrzeniu. Aby outsourcing przynosił sukcesy przedsiębiorstwu, jest wymagane by firma:

1. ustawicznie rozwijała kilka wyselekcjonowanych rdzennych kompetencji, pozwalających na bycie wśród najlepszych na danym rynku,

2. dokonywała outsourcingu działań, w których nie ma potrzeby bycia wśród najlepszych.

3. organizacja sama w sobie stanowi największe zagrożenie - należy zatem inwestować w umiejętności, zasoby i procesy, aby zarządzac złożonymi relacjami wynikającymi z wykorzystania outsourcingu

Bezpośrednią konsekwencja outsourcingu był rozwój wzrastającej liczby wyspecjalizowanych biznesów, koncentrujących się na jednym lub kilku ogniwach łańcucha wartości.

Na przestrzeni czasu, pierwotna logika outsourcingu rozszerzyła się przez dalszy rozwój specjalizacji oraz migracje biznesu poprzez półprzenikalne granice tradycyjnych gałęzi. Polepszająca się ekonomika informacji w wyniku szybkiego rozwoju technologii informacyjnej pozwoliła firmom na wprowadzenie outsourcingu w znacznie większej ilości działań, niż było to możliwe uprzednio.

2. Współczesny Outsourcing

Współczesny outsourcing funkcjonuje w nieporównywalnie większym zakresie. Usługi, które kiedyś uważano za wewnętrzną sprawę firmy, teraz rutynowo zleca się zewnętrznym dostawcom, a kadra kierownicza musi sprostać wyzwaniu sformułowanemu przez Toma Petersa (1988): „Udowodnij, że nie da się tego zlecić”. Formalna polityka liczącego się, globalnego przedsiębiorstwa została ujęta przez Wheatleya w następujących słowach (1994): „Wytwarzaj tylko te elementy, i wewnętrznie świadcz tylko te usługi, które bezpośrednio przyczyniają się do naszej przewagi konkurencyjnej lub pomagają w jej utrzymaniu”.

Istnieją trzy główne powody korzystania z outsourcingu.

• ograniczenie kosztów i zwiększenie ich elastyczności oraz efektywności wprowadzania nowych rozwiązań - usługi uzyskiwane dzięki zewnętrznym dostawcom są tańsze, co pozwala na ograniczenie rozmiarów przedsiębiorstwa, łatwiejsze planowanie a przede wszystkim na redukcję kosztów,

• koncentracja wysiłków w ramach kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa - odpowiedni specjaliści nie są odciągani od kluczowych zadań tworzących największą wartość dodaną,

• uzyskanie wiedzy fachowej - okazja do nabycia know-how oraz doświadczenia, którego brakuje w organizacji.

Korzyści płynące z outsourcingu wydają się być duże, jednak wiążą się z nimi również problemy. Badania wykazały, że bardzo duża część przedsiębiorstw, które dokonały wydzielenia określonych sfery funkcjonowania ich organizacji, nie jest zadowolona z własnych osiągnięć. Największe problemy pojawiały się w momencie, gdy dokonano tego w celu redukcji krótkoterminowych kosztów i liczby pracowników. Należy więc, korzystając z owej metody „odchudzania” przedsiębiorstwa, unikać koncentrowania się na problemach, które w danej chwili wydają się najważniejsze, nie biorąc pod uwagę przyszłości. Ponadto, wyraźnie przypadkowa polityka outsourcingu może prowadzić do obniżenia morale pracowników i do wytworzenia atmosfery, „kto następny”, co obniżając efektywność siły roboczej, może zniwelować premię uzyskana przez zastosowanie outsourcingu.

Rozwój outsourcingu wydaje się podążać za maksyma Toma Petersa przytoczona przez mnie powyżej. Zaczynając od wydzielania podstawowych, prostych usług, jak sprzątanie, ochrona mienia, prowadzenie stołówki, outsourcing zwrócił się w kierunku usług informatycznych, doradztwa podatkowego, obsługi prawnej i księgowej, nawet samej produkcji. Każda z odmian outsourcingu zawiera pewne różnice wynikające z charakteru danej usługi jemu podlegającej. Jednakże główne założenia, co do samego zastosowania owego mechanizmu, pozostają w nienaruszonej postaci. Warto więc się zastanowić nad przyszłymi kierunkami rozwoju outsourcingu. Jakie kolejne dziedziny, obecnie nierozerwalnie połączone z procesem funkcjonowania przedsiębiorstwa zostaną wchłonięte?

2.1. Sprzedaż i Marketing

Ostatnio zaczynają się pojawiać agencje, mogące wziąć na własne barki ciężar czynności dotyczących sprzedaży i marketingu, bądź co bądź o znaczeniu strategicznym. Doradzają, jakimi kanałami dystrybucji należy się w konkretnym przypadku posłużyć, oraz opracowują i wdrażają wszystkie procesy związane ze sprzedażą. Chociaż trudno byłoby sobie wyobrazić czy znalazłaby się jakaś korporacja chcąca powierzyć firmie zewnętrznej całość sprzedaży i dystrybucji, taka sytuacja jest już możliwa. Trudno jednak nie zgodzić się z ideą tego podejścia. Wszelkie zadania operacyjne, wykonawcze, zostają wydzielone z korporacji, która pozostaje mózgiem. Tworzy strategię działania, zarządzania, tzw. architekturę marek, modele sprzedaży - czyli pozostawia sobie to, czym przede wszystkim jest firma.

2.2. Energetyka

Outsourcing energetyczny jest stosunkowo młoda konkurencja. Chodzi o wyłączanie zakładowych ciepłowni czy elektrociepłowni ze struktur przedsiębiorstw i przekazywanie ich w zarządzanie specjalistycznym firmom bądź zlecanie im ich prowadzenia i obsługi. Co ciekawe, jako opcja pojawia się budowa małych zakładów energetycznych pod klucz, skonfigurowanych specjalnie pod potrzeby klienta, a finansowanych przez firmy outsourcingowe. Powolny rozwój outsourcingu w tej dziedzine w Polsce, spowodowany jest głównie trudnościami w przewidywaniu przyszłego zapotrzebowania na energię, małą wiedzą i niewielką tradycją korzystania z innych niż konwencjonalne źródeł energii, zmianami w kadrze menedżerskiej firm podczas przymiarek do realizacji projektów.

3. Outsourcing - szanse i zagrożenia

3.1. Outsourcing działalności „podstawowej”

Rynek outsourcingu w Polsce jest rynkiem stosunkowo młodym i słabo rozwiniętym. Większość przedsiębiorców ogranicza się do prostego outsourcingu czyli zlecaniu na zewnątrz czynności pomocniczych. Firmom zewnętrznym zleca się np. transport zewnętrzny, prowadzenie zakładowej stołówki czy remonty maszyn. Efekty tego typu działań widoczne są szybko i „gołym okiem” (bez wnikliwych analiz), stąd też podstawowym kryterium wyboru dostawcy jest cena, a nie jakość czy terminowość świadczonych usług. Dzieje się tak z dwóch powodów:

1.działy pomocnicze są w małym stopniu powiązane z działalnością podstawową,

2. dostawców tych usług jest na rynku bardzo wielu,

wynika z tego, że decyzja o wyborze dostawcy jest obarczona małym ryzykiem i może być podjęta szybko.

Inaczej sprawa wygląda na rynkach gdzie outsourcing stosowany jest już od kilkudziesięciu lat. Tam menedżerowie już dawno odchudzili swoje firmy o działy pomocnicze (włączając w to takie działy jak: księgowość, zarządzanie kadrami, finanse czy zarządzanie systemami informatycznymi) a decyzje o outsourcingu dotykają strategii; firmy te muszą konkurować na polach uważanych za działalność podstawową. W tym miejscu powstaje pytanie jak w dzisiejszych czasach należy definiować działalność podstawową?

Corning - jeden z największych na świecie producentów wyrobów ze szkła sprzedał kilka lat temu zyskowny zakład produktów tradycyjnych, by zostać największym na świecie producentem i dostawcą materiałów zaawansowanych technologicznie.

Nike - zleca całą swoją produkcję na zewnątrz - a zajmuje się marketingiem, R&D, kontrolą jakości.

Adidas - jw.

Bertelsmann - koncern medialny - kilka lat temu zorientował się, że posiada bardzo rzadką umiejętność zarządzania setkami tysięcy zamówień, postanowił więc wyodrębnić swój dział dystrybucji w osobną spółkę-córkę: Bertelsmann Services i zaczął zarabiać na sprzedaży swojego unikatowego know-how (m. in. program lojalnościowy Miles and more grupy Star Alliance - w Polsce LOT)

Powyższe przykłady pokazują jak zmienia się pojęcie działalności podstawowej. W Polsce tego typu działania nie są jeszcze popularne, chociaż niektóre firmy zaczynają już je stosować, często dzięki temu zyskując znaczącą przewagę konkurencyjną.

LPP - właściciel marki Reserved - stosuje podobną strategię jak Nike i Adidas, swoją szansę widzi w marketingu i rozwoju sieci sprzedaży.

Rodan - marka Top Secret - kopia pomysłu LPP.

Wittchen - ta sama strategia, inna branża - galanteria skórzana.

Wszystkie te firmy definiują swoją działalność podstawową jako procesy biznesowe wyróżniające je na tle konkurencji. W zależności od tego, jaki poziom wiedzy ma przedsiębiorstwo w danej dziedzinie i na ile jest ona krytycznym elementem konkurencji w branży, firma albo decyduje się rozwijać ją we własnym zakresie lub zlecić na zewnątrz.

3.2. Błędy zwiększające koszty

Przedsiębiorcy decydując się na outsourcing często zaniedbują pierwszy krok w procesie decyzyjnym, czyli wycena ile naprawdę kosztuje nas dana usługa/produkt. Jeżeli wycena taka zostanie przeprowadzona nieprawidłowo, może okazać się, że outsourcing zamiast zmniejszyć nasze koszty, zwiększy je. Przykład: zlecenie zarządzania nieruchomościami agencji, na podstawie wyceny przeprowadzonej tylko w jednym oddziale/siedzibie firmy.

Innym zagrożeniem towarzyszącym zlecaniu na zewnątrz jest zakup większej niż to konieczne ilości usług. Najczęściej dzieje się tak w przypadku, gdy zleceniodawca kupuje pewną usługę bez upewnienia się, w jaki sposób zostanie ona wykonana.

Kolejnym błędem popełnianym przez przedsiębiorców jest niewłaściwe ustalenie ceny w zależności od wolumenu. Zlecając na zewnątrz część produkcję np. jakiegoś podzespołu firma ustala cenę na podstawie obecnego zapotrzebowania. W momencie, gdy nasze zapotrzebowanie zacznie wzrastać, a cena pozostaje bez zmian, może okazać się, że taniej byłoby produkować dany element wewnątrz firmy.

Innym przypadkiem, w którym koszty outsourcingu mogą zamiast spodziewanego zysku zwiększyć koszty jest brak zaufania do dostawcy. Problem ten jest szczególnie widoczny w Polsce, firma zamiast redukować koszty tworzy np. ”Dział kontroli nad realizacją umów”. Najczęściej dzieje się tak w przypadku, gdy zlecana usługa jest skomplikowana lub, gdy ma duży wpływ na działalność kluczową.

3.3. Wybór dostawcy

Wybór dostawcy często jest kluczowym momentem w outsourcingu, kierowanie się tylko ceną oferty znacząco upraszcza i przyspiesza proces wyboru kontrahenta. Jest to właściwe rozwiązanie tylko w przypadku zlecania prostych usług/dóbr, jednak w przypadkach bardziej skomplikowanych niesie ze sobą istotne niebezpieczeństwa. Nie wzięcie pod uwagę jakości dostarczanych przez partnera wyrobów może nie tylko zwiększyć koszty z tytułu reklamacji, serwisu posprzedażnego, ale istotnie narazić na szwank wizerunek zleceniodawcy. Przykłady to np. Ford zlecający produkcję opon Bridgestone/Firestone, został obarczony całą winą za instalację wadliwych opon w swoich samochodach, z niemal identycznym problemem zetknęła się Toyota montując pasy bezpieczeństwa nikomu nieznanej firmy Takata.

Innym zagrożeniem wiążącym się z niewłaściwym wyborem dostawcy jest możliwość wymuszania podnoszenia stawek, szczególnie w przypadku usług monopolistycznych lub specjalistycznych. Zdarza się, że dostawca świadomy swojej nie konkurencyjności oferuje w przetargu zaniżoną stawkę, a po wygraniu przetargu przez kilka miesięcy ponosi straty. Po upływie pewnego czasu, kiedy odbiorca zainwestował już pewne środki w przestawienie się na nowe rozwiązanie, dostawca chce renegocjacji umowy, a firma, aby nie tracić zgadza się na to.

Jedynym sposobem na uniknięcie tego typu problemów jest uważne przyjrzenie się dostawcy przed podpisaniem umowy i odpowiedzenie sobie na dwa pytania: dlaczego dana firma oferuje takie warunki? Oraz gdzie tkwi jej przewaga konkurencyjna? Nie wystarczy oprzeć się tylko na referencjach dostawcy, należy sprawdzić jak funkcjonuje system dostawcy na podstawie próbki danych wejściowych. Może się bowiem okazać, że dostawca takiego systemu jeszcze nie posiada i zamierza się uczyć za nasze pieniądze. Należy również sprawdzić jaki będzie proces przejmowania danego działu przez naszego kontrahenta: czyli jego plan operacyjny.

Wniosek z tego płynie jeden: gdy zamierzamy zlecać na zewnątrz usługi skomplikowane, warto poświęcić czas i poszukać dostawcy , który byłby nie tyle najtńszy, co omptymalny w dłuższym okresie.

3.4. Podpisywanie umowy.

Umowy o poziomie świadczeniu usług (Service Level Agreement) są łatwe do sformułowania w przypadku usług prostych. Sprawa jest trudniejsza w przypadku usług specyficznych, skomplikowanych czy monopolistycznych. Tu konsekwencje nieuwagi są znacznie większe. Dłużej też trwa precyzowanie zapisów umowy.

Częstym błędem przy podpisywaniu umów jest niewłaściwe określenie czasu ich obowiązywania. Po sprawdzeniu sytuacji dostawcy i poznaniu jego ludzi, zleceniodawca czuje się tak komfortowo ze swoim wyborem, że na dowód zaufania podpisuje kontrakt bezterminowy. Takie rozwiązanie potrafi zdemotywować do dalszych usprawnień nawet największych profesjonalistów. Poza tym najlepszy wybór dziś nie musi być najlepszy jutro, zwłaszcza, że każdego roku polski rynek outsourcingu staje się bogatszy o nowych graczy. Aby nie wytrącić sobie z ręki ważnego instrumentu motywowania dostawcy, firmy powinny podpisywać umowy outsourcingowe na ściśle określony okres, z opcją corocznej oceny współpracy przez zleceniodawcę.

W przypadku usług prostych okres obowiązywania umowy wynosi 2-3 lata. Ale w przypadku usług kapitałochłonnych i specjalistycznych (takich jak produkcja energii cieplnej lub uzdatnianie wody), które wymagają sprowadzenia się dostawcy w pobliże usługobiorcy i nie pozwalają mu zabrać ze sobą aktywów w przypadku zerwania umowy, okres ten może wynieść nawet 10 lat. Umowę na przejęcie przez PEP SA elektrociepłowni Frantschach Świecie zawarto aż na 20 lat.

Kolejną pułapką, którą sam na siebie może zastawić zleceniodawca jest ustalenie złej ceny. Najczęściej popełnianym błędem przy negocjowaniu ceny jest przyjęcie tylko jednego sposobu płatności - stałej ceny za jednostkę produktu lub usługi. Tymczasem powinien on zależeć od struktury kosztów zleceniodawcy. W przypadku, gdy wzrośnie popyt na usługi, firma outsourcingowa z dużymi kosztami stałymi zarobi ogromne pieniądze, a zleceniodawca te pieniądze straci. Kiedy natomiast popyt na usługi spadnie, firmie outsourcingowej może zagrozić bankructwo.

Gdy dostawca zakończy wdrożenie swego rozwiązania, zaczyna zazwyczaj pobierać stałą stawkę za usługi bieżące. Takie rozwiązanie jest dobre dla kupującego, gdy koszty wchodzące w skład ceny są raczej stałe (np. wynagrodzenie pracowników firmy świadczącej usługi księgowe). Zleceniodawca zyskuje bowiem pewność jutra. Inaczej jest w przypadku, gdy koszt usług jest ściśle powiązany z kosztem surowców, na które dostawca nie ma wpływu. Jeśli koszt surowców rośnie (cena ropy w wyniku wojny w Iraku), rośnie ryzyko upadku dostawcy lub pogorszenia jakości usług. W takiej sytuacji warto rozważyć indeksowanie cen dostaw, co pozwala reagować na czynniki, na które dostawca nie ma wpływu. Ale są i takie, na które wpływ ma. Może np. podnosić wydajność, a oszczędnościami dzielić się z usługobiorcą. Aby zdopingować dostawcę do takich działań, można w umowie zobowiązać partnera do stopniowego obniżania cen. Warto też oferować udział procentowy w oszczędnościach, premię za terminowość czy realizację umowy poniżej budżetu.

Podpisując umowę, zleceniodawcy myślą głównie o sytuacjach typowych. Tymczasem prawdziwym testem skuteczności umowy są sytuacje nietypowe - awarie, sezonowe wahania popytu. Gdy czas reakcji na tego rodzaju sytuacje nie jest brany pod uwagę w umowie, w sytuacjach kryzysowych możliwości zleceniodawcy są ograniczone.

Nie wszystko można przewidzieć w umowie. Dlatego szczególnie ważne dla powodzenia współpracy z firmą outsourcingową jest uzgodnienie reguł komunikacji. Już w umowie warto ustalić, kto, kiedy i w jakim czasie może zamawiać usługę oraz jakie informacje powinien dla nas zbierać i przekazywać dostawca. Po co? Weźmy bardzo prosty przykład transportu wewnętrznego. Jeśli szczegółowo określimy zasady gromadzenia informacji i kontroli, będziemy wiedzieć, jakiego typu wózki widłowe były wykorzystywane, które działy je pobrały, na jak długo i po co. Będziemy wiedzieć, jaką częścią faktury obciążyć konkretne miejsce powstawania kosztów.

Warunkiem koniecznym podpisania dobrej umowy outsourcingowej jest zawarcie w niej punktu dotyczącego kar umownych. Nieprzyjemne, ale konieczne. W polskich umowach kary umowne są, ale zazwyczaj nieprecyzyjne i pozbawione warunków wymagalności. Często przyjmują formę odsetek karnych lub kar pieniężnych za poniesione straty lub utracone korzyści. W zagranicznych umowach gama kar jest znacznie szersza i obejmuje, oprócz spotykanego również w Polsce rabatu od wynagrodzenia, wstrzymanie płatności i dodatkowe darmowe usługi.

4. Outsourcing w liczbach

4.1. Dominujące trendy

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Accenture, 86% przedstawicieli zarządów firm z USA i Europy uważa, że outsourcing daje większą swobodę w zarządzaniu ważnymi obszarami działalności firmy oraz ułatwia planowanie.

Zarzadzający przedsiebiorstwami uznali, że najważniejsze korzyści ze stosowania outsourcingu to cięcie kosztów, kierowanie niezawodnością, zwiększenie elastyczności kosztów i efektywności wprowadzania nowych rozwiązań. Ponad 50% ankietowanych przyznała, że przeniesienie określonych zadań do zewnętrznych usługodawców umożliwiło przedsiębiorstwom wprowadzenie zmian i nowych strategii szybciej i skuteczniej.

80% respondentów to zwolennicy stałego korzystania z usług oustourcingowych w co najmniej jednym sektorze działania przedsiębiorstwa. 14% zamierza przy tym korzystać z nich jedynie tymczasowo, aby poprawić działanie określonych elementów firmy.

Większość umów outsourcingowych uczestnicy badania zawierają na 5-10 lat, przy czym pierwsze rezultaty wg 57% widoczne są po pierwszych 8 miesiącach współpracy.

Z wyprowadzenia na zewnątrz części firmowej informatyki korzysta 57% ankietowanych, wielu oddało w ręce zewnętrznych firm całe procesy - 36% łańcuchy dostaw, 31% szkolenia, 25% obsługę kwestii kadrowych, 21% finanse i księgowość, 13% - zarządzanie relacjami z klientami.

4.2. Znaczące transakcje

Według Datamonitor przedsiębiorstwa i instytucje publiczne na świecie w sposób zasadniczy zwiększają swoje inwestycje w outsourcing IT i procesów biznesowych - w 2003 rok liczba kontraktów o wartości powyżej 100 mln USD wzrosła o niemal połowę, a ich wartość o 44%.

Według Licznika Kontraktów na Usługi Informatyczne opracowywanego przez Datamonitor, liczba wielkich kontraktów o wartości powyżej 100 mln USD wzrosła o 49%, do 244. Liczba kontraktów o wartości powyżej 1 mld USD wzrosła o ponad 100%, do 29.

Według Datamonitor, wzrost wynika przede wszystkim z nowych przetargów w sektorze publicznym ogłoszonych przez instytucje takie jak Narodowa Służba Zdrowia Zjednoczonego Królestwa czy amerykański Departament Obrony, które zatrudniły specjalistów z sektora prywatnego do unowocześnienia istniejącej infrastruktury technologicznej. Największy udział w mega-kontraktach roku 2003 miał IBM Global Services - 21%, za to najbardziej wyraźny wzrost udziału odnotowały Computer Sciences oraz Hewlett-Packard.
W ub. roku outsourcing miał nienajlepszą prasę ze względu na fakt, że klienci jak brytyjski czy amerykański Urzędy Skarbowe miały problemy ze swoimi dostawcami usług. Ostatecznie nie odstręczyło to jednak organizacji od zawierania długich i wielkich kontraktów. Po zakończeniu krytykowanej umowy z EDS, brytyjski urząd podpisał w grudniu nowy kontrakt wartości 5,1 mld USD z Cap Gemini Ernst & Young.

Ogółem Datamonitor wyśledził w ub. roku kontrakty outsourcingowe o wartości powyżej 100 mln USD na łączną kwotę 119 mld USD. To 44-proc. wzrost w porównaniu z rokiem 2002.

Największym klientem był sektor administracji publicznej - na centralnym szczeblach rządowych - który zawarł kontrakty na kwotę 18,5 mld USD, a więc ponad dwukrotnie większą niż w roku 2002. Sektor obronny był drugim pod względem wielkości inwestorem z 18,2 mld USD.

Wyraźnym trendem jest masowy wzrost wykorzystania modelu outsourcingu zagranicznego, kiedy to klienci pozyskują pracę developerów aplikacji oraz zdolności kierownicze w krajach o niskich kosztach pracy, jak Indie czy Chiny.
W ub. roku według Datamonitor zagraniczny outsourcing w największych kontraktach miał udział na poziomie 1,66 mld USD (890-proc. wzrost w porównaniu z rokiem poprzednim). Nadal stanowi to jednak tylko około 1,4% kontraktów.

Firmy takie jak HSBC czy BT Group dostały się zresztą ostatnio pod silny ogień krytyki w związku z planami zastąpienia części miejsc pracy zaplecza i działów informatycznych rekrutowanego dotąd z mieszkańców Wysp zagraniczną siłą roboczą. Zdaniem analityków Datamonitor, pomimo tak dużego wzrostu liczby kontraktów, większość z nich nie przyniesie usługodawcom takich zysków jak legendarne długoterminowe kontrakty z lat 90. - obecnie mamy bowiem zdecydowanie do czynienia z rynkiem kupujących.

5. Podsumowanie

Do nie dawna polskie firmy przypominały fachowca złotą rączkę. Miały własną stołówkę, przychodnię, elektrownię, składy kolejowe, działy remontowe, w znacznej części była to spuścizna po systemie gospodarki centralnie sterowanej. Dziś sytuacja ta ulega bardzo dramatycznym zmianom, zastosowanie outsourcingu wymaga jednak odpowiedniej wiedzy i przygotowania. Pokazują to wyraźnie wyniki badań agencji DiamondCluster, przeprowadzonych w III kwartale 2002 r., aż 78% średnich i małych firm z różnych sektorów zakończyło co najmniej jedną umowę outsourcingu IT przed terminem. Porażka nie oznacza, że sama koncepcja outsourcingu jest zła. Ci sami menedżerowie, którzy wypowiadali umowy przed terminem, aż w 71% przypadków podpisywali wkrótce umowy z nowymi dostawcami, a tylko w 29% włączali dział IT z powrotem do struktur macierzystej firmy. Członkowie zarządów firm zaczynają więc postrzegać outsourcing jako receptę na wprowadzanie zmian, a nie tylko antidotum na rosnące koszty.

6. Bibliografia

1. E. Cyrson „Kompendium wiedzy o gospodarce”, Wydawnictwo naukowe PWN Warszawa, Poznań 2000

2. Michael Armstrong `Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna ekonomiczna Kraków 2002

3. „CXM Magazyn kadry zarządzającej” luty 2002, nr 2 [38]

4. „Businessman Magazine” grudzień 2002, nr 12 [141]

---